Perencanaan Strategi 2 Meiza86 | Dua makna hidup " Bersyukur dan Berusaha"
Pengembangan Rencana strategis
Dan Implikasi rencana IS/IT
Tinjauan
-
Peran IS/IT berubah dari dukungan menjadi enabler
Konteks strategis sistem informasi
Menjelajahi permintaan IS/TI
Rencana IS/IT dalam konteks Indonesia,
di mana kita?
Tujuan
-
Memahami bagaimana merumuskan rencana strategis
Memahami bagaimana merumuskan strategi bisnis
Memahami bagaimana merumuskan tujuan bisnis
Memahami implikasi dari rencana strategis untuk IS / IT
rencana
Agenda
•
•
•
•
•
•
Perencanaan Strategis
Krangka Strategis
Mengembangkan strategi bisnis
Implementasi strategi bisnis
Implikasi strategi bisnis ke strategi IS/IT
Pandangan strategi berbasis sumber daya
Apa perencanaan strategis ?
- Proses untuk menetapkan prioritas pada apa yang
anda akan capai di masa depan
- Memaksa Anda untuk membuat pilihan tentang
apa yang akan Anda lakukan dan apa yang Anda
tidak akan melakukan
- Menarik seluruh organisasi bersama-sama sekitar
permainan tunggal rencana eksekusi
- Garis besar di mana sumber daya akan dapat
teralokasi
Pertanyaan Dasar untuk ditanyakan
- Dimana kita sekarang? (Penilaian)
- Dimana kita perlu? (Gap/perbedaan)
- Bagaimana kita akan menutup kesenjangan
(Rencana Strategis)
- Bagaimana kita akan memonitor kemajuan kita
(Balanced Scorecard)
Rencana Strategis Model A B C D E
Bagaimana akan
Dimana kita
Penilaian
• Scan
lingkungan
• Latar belakang
Informasi
• Analisis situasi
• SWOT –
Strength’s,
Weaknesses,
Opportunities,
Threats
Dimana kita ingin menjadi
Dasar
Komponen
Melakukannya
spesifik
Bagaimana
Mlakukannya
Evaluasi
• Situasi
sekarang,
sebelum,
• Significant
sesudah
masalah
• Visi dan Misi
• Pengukuran
kinerja
• Kinerja
Manajemen
• Nilai / Prinsip
membimbing
• Target / standar
kinerja
• Selaras/ sesuai
dengan
kemampuan
• Kesenjangan
• Tujuan utama
• Inisiatif dan
proyek
• Tinjauan
kemjuan–
Balanced
• Tindakan
Scorecard
koreksi
• Tujuan spesific
• Rencana
tindakan
• Tanggapan
umpan balik–
revisi rencana
Model lain perencanaan strategis
Membuat arah
strategis
Menetapkan
Strategi
Mencapai
Strategi
Umpan balik
-Tentukan misi dan tujuan
- Menilai situasi dan pilihan
- Pilih opsi
Rencana Strategis dari
Opsi terpilih
Strategis berpikir dan Peluang
pengambilan keputusan
Menerapkan
strategi
Penilaian Model : S W O T
Penilaian
PenilaianInternal:
Internal:Aset
Aset
organisasi,
sumber
daya,
orang,
organisasi, sumber daya, orang,budaya,
budaya,
sistem,
sistem,kemitraan,
kemitraan,pemasok,.
pemasok,.. .. .
Penilaian
PenilaianEksternal:
Eksternal:Pasar,
Pasar,
pesaing,
tren
sosial,
teknologi,
pesaing, tren sosial, teknologi,
lingkungan
lingkunganregulasi,
regulasi,siklus
siklusekonomi.
ekonomi.
SWOT
Good Points
• Mudah Memahami
• Terapkan pada setiap
tingkat organisasi
SWOT
Kemungkinan
kesalahan
• Perlu analitis dan
Spesifik
• Bersikaplah jujur
tentang kelemahankelemahan Anda
Penilaian
Mengapa membuat Dasar ?
Dasar
- Menempatkan segala sesuatu tentang organisasi
ke dalam konteks tunggal untuk perbandingan
dan perencanaan.
- Deskriptif tentang perusahaan serta keseluruhan
Lingkungan
- Menyertakan informasi tentang hubungan
pelanggan, pemasok, mitra.
- Format yang lebih disukai adalah Profil Organisasi
Profil Organisasi
LINGKUNGAN OPERASI
- Produk dan Layanan - Pemasok, Pengiriman,
Saluran, Kontrak, Pengaturan,. . .
- Budaya Organisasi - Hambatan, Kepemimpinan,
Komunikasi, Keterpaduan. . . .
- Produktivitas Tenaga Kerja – tingkat skill,
keragaman, kontraktor , penuaan tenaga kerja,. .
- Infrastruktur - Sistem, teknologi, fasilitas,
- Peraturan - Produk / Layanan Peraturan, ISO
Standar Kualitas, Keselamatan, Lingkungan,. .
Dasar
Profil Organisasi
HUBUNGAN BISNIS
Dasar
- Struktur Organisasi - Unit Usaha, Fungsi, Dewan,
Lapisan Manajemen,. .
- Hubungan Pelanggan - Persyaratan, Kepuasan,
Loyalitas, Harapan,. . .
- Rantai Nilai - Hubungan antara orang-orang
dalam rantai nilai. . . .
- Mitra Hubungan - Aliansi, jangka panjang
pemasok, kemitraan pelanggan,. . .
Profil Organisasi
KATAGORI KUNCI KINERJA
Pelanggan
Produk dan layanan
Keuangan
Human Capital
Operasional
Eksternal (Regulatory Compliance, Sosial
Tanggung jawab,. . . )
Dasar
Analisis kesenjangan
Dasar / Profil
org
Dasar
Tantangan /
SWOT
Kesenjangan
Kesenjangan =
=
dasar
dasar Untuk
Untuk
perencanaan
perencanaan
Kompone
Komponen utama Rencana Strategis
n
Strategic Plan
Mission
Vision
Initiatives
Tindakan
Target
AI1
M1 M2
T1
T1
Evaluasi kemajuan
Apa yg kita inginkan
Goals
Tujuan
Action Plans
Mengapa kita saat ini
Apa yg kita harus capai utk jadi sukses
O1
AI2
M3
T1
O2
AI3
Khusus dinyatakan dalam hasil
terukur
Rencana Tindakan untuk
mencapai Tujuan
Indikator dan indikator
keberhailan
Tingkat kinerja yg
diinginkan dan jadwal
Pernyataan Misi
Kompone
n
- Menangkap esensi dari mengapa organisas
ada - Siapa kami, apa yang kita lakukan
- Menjelaskan kebutuhan dasar yang dibutuhkan
- Mengungkapkan nilai-nilai inti organisasi
- Harus singkat dan to the point
- Mudah untuk memahami
- Jika memungkinkan, cobalah untuk
menyampaikan sifat unik dari organisasi anda
dan perannya yang membedakan dari orang lain
Contoh – Benar dan salah
Pernyataan misi
Kompone
NASA
To Explore the
Universe and
Search for
Life and to
Inspire the
Next
Generation of
Explorers
Walt Disney
To Make People
Happy
Melakukan pekerjaan yang baik untuk
mengekspresikan nilai-nilai inti
organisasi. Juga menyampaikan kualitas
yang unik tentang organisasi tersebut.
Terlalu samar dan tidak jelas. Butuh
informasi lebih jelas tentang apa yang
membuat organisasi menjadi khusus.
n
Visi
- Bagaimana organisasi ingin dianggap di masa depan
apa yang tampak seperti keberhasilan
- Sebuah ekspresi keadaan akhir yang diinginkan
- Tantangan setiap orang untuk meraih sesuatu
signifikan - menginspirasi masa depan yang menarik
- Memberikan fokus jangka panjang untuk seluruh
organisasi
Memandu Prinsip dan Nilai
- Setiap organisasi harus dipandu oleh seperangkat nilainilai dan keyakinan
- Memberikan kerangka dasar untuk membuat keputusan –
bagian dari budaya organisasi
- Nilai sering berakar pada tema etis, seperti kejujuran,
kepercayaan, integritas, rasa hormat, kejujuran,. . . .
- Nilai harus berlaku di seluruh organisasi
- Nilai mungkin cocok untuk yang terbaik tertentu
manajemen praktek - terbaik dalam hal kualitas,
layanan pelanggan yang luar biasa, dll
Examples of
Guiding Principles and Values
Compone
nts
Kami
Kamimematuhi
mematuhihukum
hukumdan
dantidak
tidakmengkompromikan
mengkompromikanprinsip-prinsip
prinsip-prinsipmoral
moralatau
atauetika
etika- -pernah!
pernah!
Kami
Kamiberharap
berharapuntuk
untukdiukur
diukurdengan
denganapa
apayang
yangkita
kitalakukan,
lakukan,serta
sertaapa
apayang
yangkita
kitakatakan
katakan
Kami
Kamimemperlakukan
memperlakukansetiap
setiaporang
orangdengan
denganhormat
hormatdan
danmenghargai
menghargaiperbedaan
perbedaanindividu.
individu.
Kami
hati-hati
mempertimbangkan
dampak
dari
keputusan
bisnis
pada
orang-orang
Kami hati-hati mempertimbangkan dampak dari keputusan bisnis pada orang-orangkami
kamidan
dankami
kami
mengakui
kontribusi
yang
luar
biasa.
mengakui kontribusi yang luar biasa.
Kami
Kamistrategis
strategiskewirausahaan
kewirausahaandalam
dalammengejar
mengejarkeunggulan,
keunggulan,pemikiran
pemikiranoriginal
originalmendorong
mendorongdan
dan
aplikasinya,
dan
bersedia
mengambil
risiko
berdasarkan
pertimbangan
bisnis
yang
sehat.
aplikasinya, dan bersedia mengambil risiko berdasarkan pertimbangan bisnis yang sehat.
Kami
Kamiberkomitmen
berkomitmenuntuk
untukmenjalin
menjalinkemitraan
kemitraanpublik
publikdan
danswasta
swastayang
yangmenggabungkan
menggabungkankekuatan
kekuatan
beragam,
keterampilan
dan
sumber
daya.
beragam, keterampilan dan sumber daya.
Goals
- Menjelaskan akhir kondisi masa depan - hasil yang diinginkan
yang mendukung misi dan visi.
- Membentuk cara di depan dalam hal ditindaklanjuti.
- Paling baik diterapkan di mana ada pilihan jelas tentang
masa depan.
- Menempatkan fokus strategis ke dalam organisasi - spesifik
kepemilikan tujuan harus diserahkan kepada seseorang dalam
organisasi.
- Mungkin tidak bekerja dengan baik di mana hal-hal yang berubah
cepat- Tujuan cenderung jangka panjang bagi lingkungan yang
memiliki pilihan terbatas tentang masa depan.
Mengembangkan Goals
- Jenjang dari atas Rencana Strategis, Misi, Visi,
prinsip membimbing.
- Lihatlah analisis strategis Anda - SWOT,
- Lingkungan Scan, Kinerja masa lalu, Kesenjangan.
- Batasi sedikit kritis - seperti 5-8 gol.
- Luas partisipasi dalam pengembangan tujuan:
- Konsensus dari atas - beli-in di eksekusi tingkat.
- Harus mendorong tingkat yang lebih tinggi kinerja
dan menutup kesenjangan kinerja kritis.
Examples of Goals
Compone
nts
Reorganisasi
Reorganisasiseluruh
seluruhorganisasi
organisasiuntuk
untuktanggap
tanggapyang
yanglebih
lebihbaik
baikkepada
kepadapelanggan
pelanggan
Kami
Kamiakan
akanbermitra
bermitradengan
denganbisnis
bisnislain,
lain,pemimpin
pemimpinindustri,
industri,dan
daninstansi
instansipemerintah
pemerintahdalam
dalamrangka
rangkauntuk
untuk
lebih
lebihmemenuhi
memenuhikebutuhan
kebutuhanpara
parapemangku
pemangkukepentingan
kepentingandidinilai
nilaiseluruh
seluruhaliran.
aliran.
Mengelola
Mengelolasumber
sumberdaya
dayakami
kamidengan
dengantanggung
tanggungjawab
jawabfiskal
fiskaldan
danefisiensi
efisiensimelalui
melaluiproses
prosesyang
yang
komprehensif
komprehensiftunggal
tunggalyang
yangsejalan
sejalandengan
denganrencana
rencanastrategis
strategiskami.
kami.
Meningkatkan
Meningkatkankualitas
kualitasdan
dankeakuratan
keakurataninformasi
informasidukungan
dukunganlayanan
layananyang
yangdiberikan
diberikankepada
kepadapelanggan
pelanggan
internal
kami.
internal kami.
Membangun
Membangunsarana
saranayang
yangproses
prosespengambilan
pengambilankeputusan
keputusankami
kamiadalah
adalahpasar
pasardan
danfokus
fokuspelanggan.
pelanggan.
Mempertahankan
Mempertahankandan
danmeningkatkan
meningkatkankondisi
kondisifisik
fisikfasilitas
fasilitasumum
umumkami.
kami.
Objectives
•
•
•
•
•
•
•
Compone
Relevan - langsung mendukung tujuan
Memaksa organisasi ke dalam tindakan
Cukup spesifik sehingga kita dapat mengukur dan
mengukur hasil
Sederhana dan mudah dimengerti
Realistis dan dapat dicapai
Menyampaikan tanggung jawab dan kepemilikan
Diterima oleh mereka yang harus menjalankan
Mungkin perlu beberapa tujuan untuk
memenuhi tujuan
nts
Goals vs. Objectives
GOALS
Compone
nts
OBJECTIVES
Pernyataan yang sangat
pendek, beberapa kata
Pernyataan lebih panjang / lama,
lebih deskriptif
Luas dalam lingkup
Sempit dalam lingkup
Langsung berkaitan dengan
Pernyataan Misi
Secara tidak langsung berkaitan
dengan Pernyataan Misi
Meliputi periode waktu yang Meliputi periode waktu yang
lama (misalnya 10 tahun)
singkat (seperti siklus anggaran 1
tahun)
Examples of Objectives
Compone
nts
Mengembangkan
Mengembangkansistem
sistemdatabase
databasepelanggan
pelangganintelijen
intelijenuntuk
untukmenangkap
menangkapdan
danmenganalisa
menganalisapola
polaperilaku
perilaku
pembelian
di
seluruh
lini
produk
kami.
pembelian di seluruh lini produk kami.
Peluncuran
Peluncuransetidaknya
setidaknyatiga
tigavalue
valuestream
streamproyek
proyekpercontohan
percontohanuntuk
untukkick-off
kick-offtransformasi
transformasike
keorganisasi
organisasi
yang
lebih
ramping.
yang lebih ramping.
Sentralisasi
Sentralisasiproses
prosespengadaan
pengadaanuntuk
untukperbaikan
perbaikandaya
dayabeli
beliperusahaan-lebar.
perusahaan-lebar.
Konsolidasi
Konsolidasipengolahan
pengolahandibayar
dibayarmelalui
melaluiSistem
SistemP-Card
P-Cardselama
selamadua
duatahun
tahunke
kedepan.
depan.
Memantau
Memantaudan
danmenangani
menanganimasalah-masalah
masalah-masalahmoral
moralkaryawan
karyawanmelalui
melaluisurvei
surveikepuasan
kepuasankaryawan
karyawan
tahunan
di
semua
fungsi
bisnis.
tahunan di semua fungsi bisnis.
What are Action Plans?
Down to
Specifics
Rencana Aksi mengidentifikasi langkah-langkah spesifik yang akan diambil
untuk mencapai tujuan strategis dan inisiatif - di mana karet memenuhi jalan
Setiap Initiative memiliki Rencana Aksi pendukung (s) melekat padanya
Rencana Aksi diarahkan operasi, prosedur, dan proses
ereka menjelaskan siapa melakukan apa, kapan akan selesai, dan bagaimana
organisasi tahu kapan langkah selesai
Seperti Inisiatif, Rencana Aksi memerlukan pemantauan kemajuan pada
Tujuan, yang langkah-langkah yang diperlukan
Objectives
Initiatives
Action
Plans
Criteria for Good Measures
Down to
Specifics
Integrity – Complete; useful; inclusive of
several types of measure; designed to
measure the most important activities of
the organization
Reliable: Consistent
Accurate - Correct
Timely – Available when needed: designed to
use and report data in a usable timeframe
Confidential and Secure: Free from
inappropriate release or attack
Down to
Specifics
Contoh Pengukuran? Memimpin Indikator
• Rata-rata waktu untuk memulai kontak pelanggan
=> waktu yang lebih pendek harus mengarah ke
layanan pelanggan yang lebih baik
• Waktu respon rata-rata insiden => bawah waktu
respon rata-rata harus mengarah pada
peningkatan efektivitas dalam menangani insiden
• Fasilitas yang memenuhi kualitas fasilitas
Peringkat A1 => harus mengarah pada
peningkatan kesiapan operasional untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan
Targets
Down to
Specifics
• Untuk setiap pengukuran, Anda harus memiliki setidaknya
satu sasaran
• Target harus meluruskan organisasi ke tingkat yang lebih
tinggi kinerja
• Tambahan perbaikan atas kinerja saat ini dapat digunakan
untuk menetapkan target Anda
• Target menempatkan fokus pada strategi Anda
• Ketika Anda mencapai target Anda, Anda telah berhasil
dijalankan strategi Anda
Down to
Examples of Targets
Specifics
Average Time to Process New
Employee Setups in DB
65 days Year 60 days Year 55 days Year
2007
2008
2009
Utilization Rate for Rental
Housing Units
90% for
Year 2007
92% for
Year 2008
95% for
Year 2009
Toxic Sites meeting in-service
compliance
55% for
Year 2007
70% for
Year 2008
95% for
Year 2009
Personnel Fully Trained in
Safety and Emergency
65% by 2rd
Quarter
75% by 3th
Quarter
90% by 4th
Quarter
Open Positions Filled after 30
day promotion period
75 positions
Sept 2007
100
positions
Jan 2008
135
positions
July 2008
% Reduction in Orders Filled
Short in 1st Cycle
50% by Year 65% by Year 85% by
2008
2009
Year 2010
Continuous Feedback
through the Balanced Scorecard
Evaluate
• Cascade and align from the top to create a
Strategic Management System.
• Use the Balanced Scorecard framework to
organize and report actionable components.
• Use the Scorecard for managing the
execution of your strategy.
• Scorecard “forces” you to look at different
perspectives and take into account causeeffect relationships (lead and lag indicators)
• Improves how you communicate your
strategy – critical to execution.
Evolution of Strategic Planning
Effectiveness of
strategic decision
making
Multi-year budgets
Gap analysis
Static allocation of
resources
Annual budgets
Functional focus
Stage 1
Financial
planning
(meet budget)
Stage 2
Forecast-based
planning
(predict the
future)
Situation analysis and
competitive assessments
Evaluation of strategic
options
Dynamic allocation of
resources
Stage 3
Externally
oriented
(think
strategically)
Well defined strategic
framework
Strategically focused
organization
Widespread strategic
thinking capability
Reinforcing management
processes
Supportive value system
and climate
Stage 4
Strategic
management
(create the
future)
Strategic Framework for Strategic
Planning
External Environments
Customers
Suppliers
Shareholders
Employees
Unions
Government
Public
Stake
Holder
Economic
Technological
Political
Social
Pressure
Groups
Values
Objectives
Evaluate
feedback
Ecological
Legal
Identify current Identify future Threats and Competitors
strategies
strategies
opportunities Customers
Analyze
internal
resources
Monitor Implement
Strategies Strategies
Evaluate
strategies
Select
Strategies
Suppliers
Shareholders
Employees
Unions
Public
Media
Financial Ins.
Input to Strategic Planning
• External environments - sources of important signals
to organizations
• Pressure groups - demand recognition and rapid
management response
• Stakeholders - demand fair share of created wealth
• Business planning is usually carried out for each
strategic business unit
– A unit that sells a distinct set of products or services, serve
a specific set of customers, and competes with a welldefined set of competitors
Definition of Business Strategy
• Definition of business strategy:
– An integrated set of actions aimed at increasing the longterm well-being and strength of the organization relative to
its competitors
Technique to Develop Business Strategy:
Competitive Forces in Industry (Porter, 1980)
Threat of new
entrants
Bargaining
power of
suppliers
Rivalry among
existing
competitors
Threat of
substitute
product
Bargaining
power of
buyers
Factors Affecting The Impact of
Competitive Forces
• New entrants
–
–
–
–
Capital requirements
Patents and specialists skill required
Distribution channels available
Achieved/required economies of scale and resultant
cost advantages
– Number and size of existing rivals and intensity of
competition
– Differentiation and brand establishment/loyalty
– Access to raw materials/critical resources etc.
Business strategy: “how to discourage new entrants to come
into the business”
Strategic Choices: Factors Affecting The
Impact of Competitive Forces
• Substitute products/services
– Customer awareness of needs and means of
satisfaction
– Customer sensitivity to value for money and ability
to compare
– Existing loyalty of customer—impact of “industry”
promotion
– Ability to differentiate products etc.
Business strategy: “how to create a loyal customers?”
Strategic Choices: Factors Affecting The
Impact of Competitive Forces
• Competitive rivalry will be intensified by:
– Market growth slow (or in decline)
– Small number of similar sized competitors
dominate
– High fixed costs and/or high exit barriers for all
rivals
– Overcapacity and/or capacity increments are
large units
– Commodity-like, undifferentiated products.
Business strategy: “how to differentiate your products?”
Strategic Choices: Factors Affecting The
Impact of Competitive Forces
• Buyers’ power will be increased by:
– Concentrated/few buyers making high volume and/or high
value of purchases
– Low switching costs across suppliers
– Price sensitive and many alternative sources of supply
– Weak brand identities, products not differentiated
– Buyers capable of backward integration due to low entry
cost.
Business strategy: “how to make the buyers depend on your business”
Strategic Choices: Factors Affecting The
Impact of Competitive Forces
• Suppliers’ power will be increased by:
– Few suppliers—high switching costs for rivals and
suppliers deal with many small customers
– Potential substitute supplier/resources not easily
available
– Supplied goods make up large part of firm’s costs
– Suppliers capable of forward integration or bypass
to customers
Business strategy: “how to make the suppliers depend on your business”
Generic Competitive Strategy
Low
Cost
Competitive
Advantage
Differentiation
Characteristics of Generic Strategies
Generic
Strategies
Commonly Required
Skills and Resources
Commonly Organizational
Requirements
Overall cost
leadership
Sustained capital investment and access to
capital
Process engineering skills
Intense supervision of labor
Tight cost control, frequent, detailed
control reports.
Structured organization and
responsibilities.
Incentives based on meeting strict
quantitative targets
Differentiation
Strong marketing abilities and creative
flair.
Product engineering skills.
Strong capability in basic research.
Corporate reputation for quality or
technological leadership.
Strong cooperation from distribution
channels.
Strong coordination among functions in
R&D, product development, and marketing.
Subjective measurement and incentives
instead of quantitative measures (market
based incentives).
Amenities to attract highly skilled labor or
creative people.
Looser, more trusting organizational
relationships.
Focus
Combination of the above policies
directed at the particular strategic target.
Combination of the above policies directed
at the particular strategic target.
Exercise Your Thought
Explain the development processes of
strategic planning?
What are the components of strategic
planning?
How to develop business strategy?
How external forces influence business
strategy and IS/IT strategies?
Business strategy imply IS/IT strategy?
Dan Implikasi rencana IS/IT
Tinjauan
-
Peran IS/IT berubah dari dukungan menjadi enabler
Konteks strategis sistem informasi
Menjelajahi permintaan IS/TI
Rencana IS/IT dalam konteks Indonesia,
di mana kita?
Tujuan
-
Memahami bagaimana merumuskan rencana strategis
Memahami bagaimana merumuskan strategi bisnis
Memahami bagaimana merumuskan tujuan bisnis
Memahami implikasi dari rencana strategis untuk IS / IT
rencana
Agenda
•
•
•
•
•
•
Perencanaan Strategis
Krangka Strategis
Mengembangkan strategi bisnis
Implementasi strategi bisnis
Implikasi strategi bisnis ke strategi IS/IT
Pandangan strategi berbasis sumber daya
Apa perencanaan strategis ?
- Proses untuk menetapkan prioritas pada apa yang
anda akan capai di masa depan
- Memaksa Anda untuk membuat pilihan tentang
apa yang akan Anda lakukan dan apa yang Anda
tidak akan melakukan
- Menarik seluruh organisasi bersama-sama sekitar
permainan tunggal rencana eksekusi
- Garis besar di mana sumber daya akan dapat
teralokasi
Pertanyaan Dasar untuk ditanyakan
- Dimana kita sekarang? (Penilaian)
- Dimana kita perlu? (Gap/perbedaan)
- Bagaimana kita akan menutup kesenjangan
(Rencana Strategis)
- Bagaimana kita akan memonitor kemajuan kita
(Balanced Scorecard)
Rencana Strategis Model A B C D E
Bagaimana akan
Dimana kita
Penilaian
• Scan
lingkungan
• Latar belakang
Informasi
• Analisis situasi
• SWOT –
Strength’s,
Weaknesses,
Opportunities,
Threats
Dimana kita ingin menjadi
Dasar
Komponen
Melakukannya
spesifik
Bagaimana
Mlakukannya
Evaluasi
• Situasi
sekarang,
sebelum,
• Significant
sesudah
masalah
• Visi dan Misi
• Pengukuran
kinerja
• Kinerja
Manajemen
• Nilai / Prinsip
membimbing
• Target / standar
kinerja
• Selaras/ sesuai
dengan
kemampuan
• Kesenjangan
• Tujuan utama
• Inisiatif dan
proyek
• Tinjauan
kemjuan–
Balanced
• Tindakan
Scorecard
koreksi
• Tujuan spesific
• Rencana
tindakan
• Tanggapan
umpan balik–
revisi rencana
Model lain perencanaan strategis
Membuat arah
strategis
Menetapkan
Strategi
Mencapai
Strategi
Umpan balik
-Tentukan misi dan tujuan
- Menilai situasi dan pilihan
- Pilih opsi
Rencana Strategis dari
Opsi terpilih
Strategis berpikir dan Peluang
pengambilan keputusan
Menerapkan
strategi
Penilaian Model : S W O T
Penilaian
PenilaianInternal:
Internal:Aset
Aset
organisasi,
sumber
daya,
orang,
organisasi, sumber daya, orang,budaya,
budaya,
sistem,
sistem,kemitraan,
kemitraan,pemasok,.
pemasok,.. .. .
Penilaian
PenilaianEksternal:
Eksternal:Pasar,
Pasar,
pesaing,
tren
sosial,
teknologi,
pesaing, tren sosial, teknologi,
lingkungan
lingkunganregulasi,
regulasi,siklus
siklusekonomi.
ekonomi.
SWOT
Good Points
• Mudah Memahami
• Terapkan pada setiap
tingkat organisasi
SWOT
Kemungkinan
kesalahan
• Perlu analitis dan
Spesifik
• Bersikaplah jujur
tentang kelemahankelemahan Anda
Penilaian
Mengapa membuat Dasar ?
Dasar
- Menempatkan segala sesuatu tentang organisasi
ke dalam konteks tunggal untuk perbandingan
dan perencanaan.
- Deskriptif tentang perusahaan serta keseluruhan
Lingkungan
- Menyertakan informasi tentang hubungan
pelanggan, pemasok, mitra.
- Format yang lebih disukai adalah Profil Organisasi
Profil Organisasi
LINGKUNGAN OPERASI
- Produk dan Layanan - Pemasok, Pengiriman,
Saluran, Kontrak, Pengaturan,. . .
- Budaya Organisasi - Hambatan, Kepemimpinan,
Komunikasi, Keterpaduan. . . .
- Produktivitas Tenaga Kerja – tingkat skill,
keragaman, kontraktor , penuaan tenaga kerja,. .
- Infrastruktur - Sistem, teknologi, fasilitas,
- Peraturan - Produk / Layanan Peraturan, ISO
Standar Kualitas, Keselamatan, Lingkungan,. .
Dasar
Profil Organisasi
HUBUNGAN BISNIS
Dasar
- Struktur Organisasi - Unit Usaha, Fungsi, Dewan,
Lapisan Manajemen,. .
- Hubungan Pelanggan - Persyaratan, Kepuasan,
Loyalitas, Harapan,. . .
- Rantai Nilai - Hubungan antara orang-orang
dalam rantai nilai. . . .
- Mitra Hubungan - Aliansi, jangka panjang
pemasok, kemitraan pelanggan,. . .
Profil Organisasi
KATAGORI KUNCI KINERJA
Pelanggan
Produk dan layanan
Keuangan
Human Capital
Operasional
Eksternal (Regulatory Compliance, Sosial
Tanggung jawab,. . . )
Dasar
Analisis kesenjangan
Dasar / Profil
org
Dasar
Tantangan /
SWOT
Kesenjangan
Kesenjangan =
=
dasar
dasar Untuk
Untuk
perencanaan
perencanaan
Kompone
Komponen utama Rencana Strategis
n
Strategic Plan
Mission
Vision
Initiatives
Tindakan
Target
AI1
M1 M2
T1
T1
Evaluasi kemajuan
Apa yg kita inginkan
Goals
Tujuan
Action Plans
Mengapa kita saat ini
Apa yg kita harus capai utk jadi sukses
O1
AI2
M3
T1
O2
AI3
Khusus dinyatakan dalam hasil
terukur
Rencana Tindakan untuk
mencapai Tujuan
Indikator dan indikator
keberhailan
Tingkat kinerja yg
diinginkan dan jadwal
Pernyataan Misi
Kompone
n
- Menangkap esensi dari mengapa organisas
ada - Siapa kami, apa yang kita lakukan
- Menjelaskan kebutuhan dasar yang dibutuhkan
- Mengungkapkan nilai-nilai inti organisasi
- Harus singkat dan to the point
- Mudah untuk memahami
- Jika memungkinkan, cobalah untuk
menyampaikan sifat unik dari organisasi anda
dan perannya yang membedakan dari orang lain
Contoh – Benar dan salah
Pernyataan misi
Kompone
NASA
To Explore the
Universe and
Search for
Life and to
Inspire the
Next
Generation of
Explorers
Walt Disney
To Make People
Happy
Melakukan pekerjaan yang baik untuk
mengekspresikan nilai-nilai inti
organisasi. Juga menyampaikan kualitas
yang unik tentang organisasi tersebut.
Terlalu samar dan tidak jelas. Butuh
informasi lebih jelas tentang apa yang
membuat organisasi menjadi khusus.
n
Visi
- Bagaimana organisasi ingin dianggap di masa depan
apa yang tampak seperti keberhasilan
- Sebuah ekspresi keadaan akhir yang diinginkan
- Tantangan setiap orang untuk meraih sesuatu
signifikan - menginspirasi masa depan yang menarik
- Memberikan fokus jangka panjang untuk seluruh
organisasi
Memandu Prinsip dan Nilai
- Setiap organisasi harus dipandu oleh seperangkat nilainilai dan keyakinan
- Memberikan kerangka dasar untuk membuat keputusan –
bagian dari budaya organisasi
- Nilai sering berakar pada tema etis, seperti kejujuran,
kepercayaan, integritas, rasa hormat, kejujuran,. . . .
- Nilai harus berlaku di seluruh organisasi
- Nilai mungkin cocok untuk yang terbaik tertentu
manajemen praktek - terbaik dalam hal kualitas,
layanan pelanggan yang luar biasa, dll
Examples of
Guiding Principles and Values
Compone
nts
Kami
Kamimematuhi
mematuhihukum
hukumdan
dantidak
tidakmengkompromikan
mengkompromikanprinsip-prinsip
prinsip-prinsipmoral
moralatau
atauetika
etika- -pernah!
pernah!
Kami
Kamiberharap
berharapuntuk
untukdiukur
diukurdengan
denganapa
apayang
yangkita
kitalakukan,
lakukan,serta
sertaapa
apayang
yangkita
kitakatakan
katakan
Kami
Kamimemperlakukan
memperlakukansetiap
setiaporang
orangdengan
denganhormat
hormatdan
danmenghargai
menghargaiperbedaan
perbedaanindividu.
individu.
Kami
hati-hati
mempertimbangkan
dampak
dari
keputusan
bisnis
pada
orang-orang
Kami hati-hati mempertimbangkan dampak dari keputusan bisnis pada orang-orangkami
kamidan
dankami
kami
mengakui
kontribusi
yang
luar
biasa.
mengakui kontribusi yang luar biasa.
Kami
Kamistrategis
strategiskewirausahaan
kewirausahaandalam
dalammengejar
mengejarkeunggulan,
keunggulan,pemikiran
pemikiranoriginal
originalmendorong
mendorongdan
dan
aplikasinya,
dan
bersedia
mengambil
risiko
berdasarkan
pertimbangan
bisnis
yang
sehat.
aplikasinya, dan bersedia mengambil risiko berdasarkan pertimbangan bisnis yang sehat.
Kami
Kamiberkomitmen
berkomitmenuntuk
untukmenjalin
menjalinkemitraan
kemitraanpublik
publikdan
danswasta
swastayang
yangmenggabungkan
menggabungkankekuatan
kekuatan
beragam,
keterampilan
dan
sumber
daya.
beragam, keterampilan dan sumber daya.
Goals
- Menjelaskan akhir kondisi masa depan - hasil yang diinginkan
yang mendukung misi dan visi.
- Membentuk cara di depan dalam hal ditindaklanjuti.
- Paling baik diterapkan di mana ada pilihan jelas tentang
masa depan.
- Menempatkan fokus strategis ke dalam organisasi - spesifik
kepemilikan tujuan harus diserahkan kepada seseorang dalam
organisasi.
- Mungkin tidak bekerja dengan baik di mana hal-hal yang berubah
cepat- Tujuan cenderung jangka panjang bagi lingkungan yang
memiliki pilihan terbatas tentang masa depan.
Mengembangkan Goals
- Jenjang dari atas Rencana Strategis, Misi, Visi,
prinsip membimbing.
- Lihatlah analisis strategis Anda - SWOT,
- Lingkungan Scan, Kinerja masa lalu, Kesenjangan.
- Batasi sedikit kritis - seperti 5-8 gol.
- Luas partisipasi dalam pengembangan tujuan:
- Konsensus dari atas - beli-in di eksekusi tingkat.
- Harus mendorong tingkat yang lebih tinggi kinerja
dan menutup kesenjangan kinerja kritis.
Examples of Goals
Compone
nts
Reorganisasi
Reorganisasiseluruh
seluruhorganisasi
organisasiuntuk
untuktanggap
tanggapyang
yanglebih
lebihbaik
baikkepada
kepadapelanggan
pelanggan
Kami
Kamiakan
akanbermitra
bermitradengan
denganbisnis
bisnislain,
lain,pemimpin
pemimpinindustri,
industri,dan
daninstansi
instansipemerintah
pemerintahdalam
dalamrangka
rangkauntuk
untuk
lebih
lebihmemenuhi
memenuhikebutuhan
kebutuhanpara
parapemangku
pemangkukepentingan
kepentingandidinilai
nilaiseluruh
seluruhaliran.
aliran.
Mengelola
Mengelolasumber
sumberdaya
dayakami
kamidengan
dengantanggung
tanggungjawab
jawabfiskal
fiskaldan
danefisiensi
efisiensimelalui
melaluiproses
prosesyang
yang
komprehensif
komprehensiftunggal
tunggalyang
yangsejalan
sejalandengan
denganrencana
rencanastrategis
strategiskami.
kami.
Meningkatkan
Meningkatkankualitas
kualitasdan
dankeakuratan
keakurataninformasi
informasidukungan
dukunganlayanan
layananyang
yangdiberikan
diberikankepada
kepadapelanggan
pelanggan
internal
kami.
internal kami.
Membangun
Membangunsarana
saranayang
yangproses
prosespengambilan
pengambilankeputusan
keputusankami
kamiadalah
adalahpasar
pasardan
danfokus
fokuspelanggan.
pelanggan.
Mempertahankan
Mempertahankandan
danmeningkatkan
meningkatkankondisi
kondisifisik
fisikfasilitas
fasilitasumum
umumkami.
kami.
Objectives
•
•
•
•
•
•
•
Compone
Relevan - langsung mendukung tujuan
Memaksa organisasi ke dalam tindakan
Cukup spesifik sehingga kita dapat mengukur dan
mengukur hasil
Sederhana dan mudah dimengerti
Realistis dan dapat dicapai
Menyampaikan tanggung jawab dan kepemilikan
Diterima oleh mereka yang harus menjalankan
Mungkin perlu beberapa tujuan untuk
memenuhi tujuan
nts
Goals vs. Objectives
GOALS
Compone
nts
OBJECTIVES
Pernyataan yang sangat
pendek, beberapa kata
Pernyataan lebih panjang / lama,
lebih deskriptif
Luas dalam lingkup
Sempit dalam lingkup
Langsung berkaitan dengan
Pernyataan Misi
Secara tidak langsung berkaitan
dengan Pernyataan Misi
Meliputi periode waktu yang Meliputi periode waktu yang
lama (misalnya 10 tahun)
singkat (seperti siklus anggaran 1
tahun)
Examples of Objectives
Compone
nts
Mengembangkan
Mengembangkansistem
sistemdatabase
databasepelanggan
pelangganintelijen
intelijenuntuk
untukmenangkap
menangkapdan
danmenganalisa
menganalisapola
polaperilaku
perilaku
pembelian
di
seluruh
lini
produk
kami.
pembelian di seluruh lini produk kami.
Peluncuran
Peluncuransetidaknya
setidaknyatiga
tigavalue
valuestream
streamproyek
proyekpercontohan
percontohanuntuk
untukkick-off
kick-offtransformasi
transformasike
keorganisasi
organisasi
yang
lebih
ramping.
yang lebih ramping.
Sentralisasi
Sentralisasiproses
prosespengadaan
pengadaanuntuk
untukperbaikan
perbaikandaya
dayabeli
beliperusahaan-lebar.
perusahaan-lebar.
Konsolidasi
Konsolidasipengolahan
pengolahandibayar
dibayarmelalui
melaluiSistem
SistemP-Card
P-Cardselama
selamadua
duatahun
tahunke
kedepan.
depan.
Memantau
Memantaudan
danmenangani
menanganimasalah-masalah
masalah-masalahmoral
moralkaryawan
karyawanmelalui
melaluisurvei
surveikepuasan
kepuasankaryawan
karyawan
tahunan
di
semua
fungsi
bisnis.
tahunan di semua fungsi bisnis.
What are Action Plans?
Down to
Specifics
Rencana Aksi mengidentifikasi langkah-langkah spesifik yang akan diambil
untuk mencapai tujuan strategis dan inisiatif - di mana karet memenuhi jalan
Setiap Initiative memiliki Rencana Aksi pendukung (s) melekat padanya
Rencana Aksi diarahkan operasi, prosedur, dan proses
ereka menjelaskan siapa melakukan apa, kapan akan selesai, dan bagaimana
organisasi tahu kapan langkah selesai
Seperti Inisiatif, Rencana Aksi memerlukan pemantauan kemajuan pada
Tujuan, yang langkah-langkah yang diperlukan
Objectives
Initiatives
Action
Plans
Criteria for Good Measures
Down to
Specifics
Integrity – Complete; useful; inclusive of
several types of measure; designed to
measure the most important activities of
the organization
Reliable: Consistent
Accurate - Correct
Timely – Available when needed: designed to
use and report data in a usable timeframe
Confidential and Secure: Free from
inappropriate release or attack
Down to
Specifics
Contoh Pengukuran? Memimpin Indikator
• Rata-rata waktu untuk memulai kontak pelanggan
=> waktu yang lebih pendek harus mengarah ke
layanan pelanggan yang lebih baik
• Waktu respon rata-rata insiden => bawah waktu
respon rata-rata harus mengarah pada
peningkatan efektivitas dalam menangani insiden
• Fasilitas yang memenuhi kualitas fasilitas
Peringkat A1 => harus mengarah pada
peningkatan kesiapan operasional untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan
Targets
Down to
Specifics
• Untuk setiap pengukuran, Anda harus memiliki setidaknya
satu sasaran
• Target harus meluruskan organisasi ke tingkat yang lebih
tinggi kinerja
• Tambahan perbaikan atas kinerja saat ini dapat digunakan
untuk menetapkan target Anda
• Target menempatkan fokus pada strategi Anda
• Ketika Anda mencapai target Anda, Anda telah berhasil
dijalankan strategi Anda
Down to
Examples of Targets
Specifics
Average Time to Process New
Employee Setups in DB
65 days Year 60 days Year 55 days Year
2007
2008
2009
Utilization Rate for Rental
Housing Units
90% for
Year 2007
92% for
Year 2008
95% for
Year 2009
Toxic Sites meeting in-service
compliance
55% for
Year 2007
70% for
Year 2008
95% for
Year 2009
Personnel Fully Trained in
Safety and Emergency
65% by 2rd
Quarter
75% by 3th
Quarter
90% by 4th
Quarter
Open Positions Filled after 30
day promotion period
75 positions
Sept 2007
100
positions
Jan 2008
135
positions
July 2008
% Reduction in Orders Filled
Short in 1st Cycle
50% by Year 65% by Year 85% by
2008
2009
Year 2010
Continuous Feedback
through the Balanced Scorecard
Evaluate
• Cascade and align from the top to create a
Strategic Management System.
• Use the Balanced Scorecard framework to
organize and report actionable components.
• Use the Scorecard for managing the
execution of your strategy.
• Scorecard “forces” you to look at different
perspectives and take into account causeeffect relationships (lead and lag indicators)
• Improves how you communicate your
strategy – critical to execution.
Evolution of Strategic Planning
Effectiveness of
strategic decision
making
Multi-year budgets
Gap analysis
Static allocation of
resources
Annual budgets
Functional focus
Stage 1
Financial
planning
(meet budget)
Stage 2
Forecast-based
planning
(predict the
future)
Situation analysis and
competitive assessments
Evaluation of strategic
options
Dynamic allocation of
resources
Stage 3
Externally
oriented
(think
strategically)
Well defined strategic
framework
Strategically focused
organization
Widespread strategic
thinking capability
Reinforcing management
processes
Supportive value system
and climate
Stage 4
Strategic
management
(create the
future)
Strategic Framework for Strategic
Planning
External Environments
Customers
Suppliers
Shareholders
Employees
Unions
Government
Public
Stake
Holder
Economic
Technological
Political
Social
Pressure
Groups
Values
Objectives
Evaluate
feedback
Ecological
Legal
Identify current Identify future Threats and Competitors
strategies
strategies
opportunities Customers
Analyze
internal
resources
Monitor Implement
Strategies Strategies
Evaluate
strategies
Select
Strategies
Suppliers
Shareholders
Employees
Unions
Public
Media
Financial Ins.
Input to Strategic Planning
• External environments - sources of important signals
to organizations
• Pressure groups - demand recognition and rapid
management response
• Stakeholders - demand fair share of created wealth
• Business planning is usually carried out for each
strategic business unit
– A unit that sells a distinct set of products or services, serve
a specific set of customers, and competes with a welldefined set of competitors
Definition of Business Strategy
• Definition of business strategy:
– An integrated set of actions aimed at increasing the longterm well-being and strength of the organization relative to
its competitors
Technique to Develop Business Strategy:
Competitive Forces in Industry (Porter, 1980)
Threat of new
entrants
Bargaining
power of
suppliers
Rivalry among
existing
competitors
Threat of
substitute
product
Bargaining
power of
buyers
Factors Affecting The Impact of
Competitive Forces
• New entrants
–
–
–
–
Capital requirements
Patents and specialists skill required
Distribution channels available
Achieved/required economies of scale and resultant
cost advantages
– Number and size of existing rivals and intensity of
competition
– Differentiation and brand establishment/loyalty
– Access to raw materials/critical resources etc.
Business strategy: “how to discourage new entrants to come
into the business”
Strategic Choices: Factors Affecting The
Impact of Competitive Forces
• Substitute products/services
– Customer awareness of needs and means of
satisfaction
– Customer sensitivity to value for money and ability
to compare
– Existing loyalty of customer—impact of “industry”
promotion
– Ability to differentiate products etc.
Business strategy: “how to create a loyal customers?”
Strategic Choices: Factors Affecting The
Impact of Competitive Forces
• Competitive rivalry will be intensified by:
– Market growth slow (or in decline)
– Small number of similar sized competitors
dominate
– High fixed costs and/or high exit barriers for all
rivals
– Overcapacity and/or capacity increments are
large units
– Commodity-like, undifferentiated products.
Business strategy: “how to differentiate your products?”
Strategic Choices: Factors Affecting The
Impact of Competitive Forces
• Buyers’ power will be increased by:
– Concentrated/few buyers making high volume and/or high
value of purchases
– Low switching costs across suppliers
– Price sensitive and many alternative sources of supply
– Weak brand identities, products not differentiated
– Buyers capable of backward integration due to low entry
cost.
Business strategy: “how to make the buyers depend on your business”
Strategic Choices: Factors Affecting The
Impact of Competitive Forces
• Suppliers’ power will be increased by:
– Few suppliers—high switching costs for rivals and
suppliers deal with many small customers
– Potential substitute supplier/resources not easily
available
– Supplied goods make up large part of firm’s costs
– Suppliers capable of forward integration or bypass
to customers
Business strategy: “how to make the suppliers depend on your business”
Generic Competitive Strategy
Low
Cost
Competitive
Advantage
Differentiation
Characteristics of Generic Strategies
Generic
Strategies
Commonly Required
Skills and Resources
Commonly Organizational
Requirements
Overall cost
leadership
Sustained capital investment and access to
capital
Process engineering skills
Intense supervision of labor
Tight cost control, frequent, detailed
control reports.
Structured organization and
responsibilities.
Incentives based on meeting strict
quantitative targets
Differentiation
Strong marketing abilities and creative
flair.
Product engineering skills.
Strong capability in basic research.
Corporate reputation for quality or
technological leadership.
Strong cooperation from distribution
channels.
Strong coordination among functions in
R&D, product development, and marketing.
Subjective measurement and incentives
instead of quantitative measures (market
based incentives).
Amenities to attract highly skilled labor or
creative people.
Looser, more trusting organizational
relationships.
Focus
Combination of the above policies
directed at the particular strategic target.
Combination of the above policies directed
at the particular strategic target.
Exercise Your Thought
Explain the development processes of
strategic planning?
What are the components of strategic
planning?
How to develop business strategy?
How external forces influence business
strategy and IS/IT strategies?
Business strategy imply IS/IT strategy?