Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Komitmen Organisasional Dengan Mediasi Pemberdayan Di PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar.

(1)

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP KOMITMEN ORGANISASIONAL DENGAN MEDIASI

PEMBERDAYAAN DI PT. PLN (PERSERO) RAYON DENPASAR

SKRIPSI

Oleh :

NI MADE KENASIH MERIANI NIM : 1215251160

PROGRAM EKSTENSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR 2016

(2)

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP KOMITMEN ORGANISASIONAL DENGAN MEDIASI

PEMBERDAYAAN DI PT. PLN (PERSERO) RAYON DENPASAR

SKRIPSI

Oleh :

NI MADE KENASIH MERIANI NIM : 1215251160

Skripsi ini ditulis untuk memenuhi sebagian persyaratan memperoleh gelar Sarjana Ekonomi

di Program Ekstensi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana

Denpasar 2016

(3)

Skripsi ini telah diuji oleh tim penguji dan disetujui oleh Pembimbing, serta diuji pada tanggal : 16 Februari 2016

Tim Penguji: Tanda tangan

1. Ketua : Dr. Ida Bagus Ketut Surya, SE., MM ...

2. Sekretaris :Dr. I Gede Adnyana Sudibya,M.Kes, Ak ...

3. Anggota : Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., MSi ...

Mengetahui,

Ketua Jurusan Manajemen Pembimbing

Prof. Dr. Ni Wayan Sri Suprapti,SE., M.Si Dr. I Gde Adnyana Sudibya,M.Kes,Ak NIP. 19610601 198503 2 003 NIP. 19541113 198103 1 003

(4)

PERNYATAAN ORISINALITAS

Saya menyatakan dengan sebenarnya bahwa sepanjang pengetahuan saya, di dalam Naskah Skripsi ini tidak terdapat karya ilmiah yang pernah diajukan oleh orang lain untuk memperoleh gelar akademik di suatu Perguruan Tinggi, dan tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis dikutip dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.

Apabila ternyata didalam naskah skripsi ini dapat dibuktikan terdapat unsur-unsur plagiasi, saya bersedia diproses sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Denpasar,16 Februari 2016 Mahasiswa,

Ni Made Kenasih Meriani NIM. 1215251160

(5)

KATA PENGANTAR

Puji syukur Penulis panjatkan kehadapan Tuhan Yang Maha Esa, karena berkat rahmat-Nyalah penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul

Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Komitmen Organisasional Dengan Mediasi Pemberdayaan Di PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar .

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa skripsi ini tidak akan terwujud tanpa adanya bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak untuk membantu dan mengarahkan dalam penyusunan skripsi ini. Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada :

1. Bapak Dr. I Nyoman Mahendra Yasa, SE., M.Si., selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana yang telah memberikan ijin kepada saya, sehingga skripsi ini dapat selesai dengan baik.

2. Ibu Dr. Ni Nyoman Kerti Yasa, SE.,MS, selaku Pembantu Dekan I Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana yang telah memberikan ijin kepada saya, sehingga skripsi ini dapat selesai dengan baik.

3. Ibu Prof. Dr. Ni Wayan Sri Suprapti, SE., M.Si dan Sekretaris Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana yang telah memberikan ijin kepada saya, sehingga skripsi ini dapat selesai dengan baik. 4. Ibu Ni Made Rastini, SE, MM, Koordinator Jurusan Manajemen Program Ekstensi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana atas dukungan dan semangat selama penyelesaian studi ini.

(6)

5. Bapak Drs. Ketut Suardhika Natha, MSi., selaku ketua program Ekstensi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana beserta seluruh pengelola dan pegawai Program Ekstensi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana, terimakasih atas dukungannya.

6. Bapak Tjok Gede Raka Sukawati, SE., M.M., sebagai Pembimbing Akademik atas waktu, bimbingan, masukan, dukungan serta motivasinya selama penyelesaian studi ini.

7. Bapak Dr. I Gede Adnyana Sudibya, SE, M.Kes, Ak., selaku dosen pembimbing yang telah banyak memberikan bimbingan, motivasi dan dorongan selama melakukan penelitian dan penyusunan skripsi ini.

8. Bapak Dr. Ida Bagus Ketut Surya, SE., MM, selaku dosen pembahas atas waktu bimbingan dan masukan serta motivasi selama skripsi ini.

9. Ibu Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., MSi selaku dosen penguji atas saran-saran dan nasehat yang telah diberikan sehingga skripsi ini dapat selesai dengan baik.

10. Seluruh keluarga terutama orangtua tercinta (Drs. I Nyoman Sujastra dan Ni Nyoman Suweni Ariani), saudara saya Ni Wayan Jesni Umantari Sujastra, SE., I Komang Juliana Gunawan Sujastra dan Ni Ketut Sucia Dewi Lestari Sujastra serta keluarga besar saya atas dukungan dan doanya yang tulus dan tiada henti-hentinya selama menempuh studi di Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana. Sahabat terhebat, setia dan seperjuangan Chintya Puspa, Pak Palguna, Oka Pradnyana Putra, Ratna Dewi, Ugik Diana, Cece Dian Dhira, Dian Paramitha, Sintya Dewi, Moris, Devi Puspa,

(7)

Kak Adi dan teman-teman yang telah menjadi keluarga dan selalu memberikan semangat, motivasi serta membantu penulis dalam penyelesaian skripsi ini.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak akan berhasil tanpa bimbingan dan pengarahan dari berbagai pihak. Meskipun demikian, penulis tetap bertanggung jawab terhadap semua isi skripsi. Penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi pihak yang berkepentingan.

Denpasar, 16 Februari 2016

(8)

Judul : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Komitmen Organisasional Dengan Mediasi Pemberdayaan Di PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar

Nama : Ni Made Kenasih Meriani

NIM : 1215251160

Abstrak

Komitmen organisasional merupakan perasaan yang kuat dan erat dari seseorang terhadap tujuan dan nilai suatu organisasi dalam hubungannya dengan peran mereka terhadap upaya pencapaian tujuan dan nilai-nilai dari organisasi. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap komitmen organisasional dengan mediasi pemberdayaan di PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar. Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif yang berbentuk asosiatif. Penelitian ini dilakukan di PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar. Responden pada penelitian ini diambil dari keseluruhan populasi sebanyak 49 karyawan dengan tidak mengikutsertakanmanagerdansupervisor.Teknik analisis yang digunakan pada penelitian ini berupa teknik analisis jalur (path analysis). Hasil penelitian membuktikan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap pemberdayaan. Pemberdayaan berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasional. Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasional. Pemberdayaan positif dan signifikan memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap komitmen organisasional.

(9)

viii

DAFTAR ISI

Halaman

JUDUL ... i

HALAMAN PENGESAHAN ... ii

PERNYATAAN ORISINALITAS ... iii

KATA PENGANTAR ... iv

ABSTRAK ... vii

DAFTAR ISI ... viii

DAFTAR TABEL ... x

DAFTAR GAMBAR ... xi

DAFTAR LAMPIRAN ... xii

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah ... 1

1.2 Rumusan Masalah Penelitian ... 6

1.3 Tujuan Penelitian ... 7

1.4 Kegunaan Penelitian ... 7

1.5 Sistematika Penulisan ... 8

BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS PENELITIAN 2.1 Landasan Teori dan Konsep ... 10

2.1.1 Komitmen organisasional ... 10

2.1.2 Transformational leadership theory... 12

2.1.3 Kepemimpinan transformasional ... 13

2.1.4 Pemberdayaan ... 14

2.2 Kerangka Konsep Penelitian ... 18

2.3 Hipotesis Penelitian ... 19

BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Desain Penelitian ... 24

3.2 Lokasi Penelitian ... 24

3.3 Objek Penelitian ... 24

3.4 Identifikasi Variabel ... 24

3.5 Definisi Operasional Variabel ... 25

3.6 Jenis dan Sumber Data ... 29

3.6.1 Jenis data ... 29

3.6.2 Sumber data ... 30

3.7 Populasi, Sampel dan Metode Penentuan Sampel ... 30

3.8 Metode Pengumpulan Data ... 32

(10)

3.10 Instrumen Penelitian ... 33

3.10.1 Uji validitas ... 33

3.10.2 Uji reliabilitas ... 35

3.11 Teknik Analisis Data ... 35

3.11.1 Analisis Jalur ... 35

3.11.2 Pengujian Mediasi ... 40

BAB IV DATA DAN PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN 4.1 Gambaran Umum PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar ... 42

4.2 Karakteristik Responden ... 47

4.3 Deskripsi Variabel Penelitian ... 49

4.3.1 Kepemimpinan Transformasional ... 50

4.3.2 Pemberdayaan ... 51

4.3.3 Komitmen Organisasional ... 51

4.4 Hasil Uji Analisis Jalur ... 52

4.5 Penentuan Status Variabel Mediasi ... 58

4.6 Hasil Pengujian Hipotesis ... 59

4.7 Pembahasan Hasil Penelitian ... 61

4.8 Implikasi Penelitian ... 66

BAB V SIMPULAN DAN SARAN 5.1 Simpulan... 68

5.2 Saran ... 69

DAFTAR RUJUKAN ... 70

(11)

DAFTAR TABEL

No. Tabel Halaman

1.1 Jam Kerja Karyawan PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar Tahun

2015... 6

3.1 Sumber Kutipan Variabel dan Indikator Penelitian ... 29

3.2 Jumlah Populasi PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar ... 31

3.3 Jumlah Sampel PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar ... 31

3.4 Hasil Uji Validitas Variabel Kepemimpinan Transformasional, Pemberdayaan dan Komitmen Organisasional ... 34

3.5 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kepemimpinan Transformasional, Pemberdayaan dan Komitmen Organisasional ... 35

3.6 Pengaruh Langsung dan Pengaruh Tidak Langsung serta Pengaruh Total Kepemimpinan Transformasional (X), Pemberdayaan (Y1), dan Komitmen Organisasional (Y2)... 38

4.1 Karakteristik Responden Penelitian Di PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar Berdasarkan Umur dan Masa Kerja ... 48

4.2 Karakteristik Responden Penelitian Di PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar Berdasarkan Jenis Kelamin dan Pendidikan ... 48

4.3 Deskripsi Jawaban Responden Tentang Kepemimpinan Transformasional di PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar ... 50

4.4 Deskripsi Jawaban Responden Tentang Pemberdayaan di PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar ... 51

4.5 Deskripsi Jawaban Responden Tentang Komitmen Organisasional di PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar ... 52

4.6 Nilai Korelasi, Determinasi, F hitung dan Koefisien Substruktur 1 53 4.7 Nilai Korelasi, Determinasi, F hitung dan Koefisien Substruktur 2 53 4.8 Rangkuman Hasil Pengujian Hipotesis ... 59

(12)

DAFTAR GAMBAR

No. Gambar Halaman

2.1 Model Konseptual Penelitian ... 18

3.1 Model Jalur Penelitian ... 36

4.1 Struktur Organisasi PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar ... 47

(13)

xii

DAFTAR LAMPIRAN

No. Lampiran Halaman

1 Kuesioner Penelitian ... 77

2 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 81

3 Rekapitulasi Skor Jawaban Responden ... 85

4 Statistika Deskriptif ... 87

(14)

BAB

✁E✂DA✄☎✆ ☎A✂

1.1 ✆ ✝ ✞✝ ✟ B✠✡✝ ☛✝ ☞✌✍✝ ✎✝ ✡✝ ✏

Menghadapi situasi dan kondisi era globalisasi saat ini, segala aspek kehidupan dituntut bersaing menunjukan yang terbaik, karena yang terbaiklah yang dipilih untuk bersaing dalam pasar. Sebuah perusahaan seharusnya mempersiapkan diri menghadapi tantangan yang ada, dan sejatinya manusia yang memegang peran besar dalam sebuah perusahaan. Perusahaan harus mampu memanfaatkan berbagai sumber daya yang tersedia. Sumber daya yang tersedia sangat berperan penting di dalam perusahaan. Salah satu sasaran di dalam manajemen sumber daya manusia adalah komitmen organisasional. Tujuan organisasi dapat dicapai apabila karyawan memiliki komitmen terhadap organisasinya, karena karyawan yang berkomitmen akan bersedia berusaha agar tujuan organisasi tercapai (Nagar, 2012).

Setiap organisasi menginginkan para karyawannya agar berkomitmen terhadap tujuan, visi dan misi organisasi demi keberlangsungan dan kesinambungan dalam bisnis (Obalola et al. 2012). Menciptakan rasa memiliki organisasi dari karyawan yang loyal dan membina loyalitas antar karyawan merupakan keunggulan kompetitif bagi sebuah organisasi dalam dunia bisnis saat

ini (Nadiri & Tanova, 2010). Komitmen terhadap kesuksesan dan

keberlangsungan dari organisasi menjadi kepentingan dari setiap pribadi karyawan yang ada di dalamnya (Ponnu & Tennakoon, 2009). Komitmen dapat

(15)

diartikan sebagai loyalitas dan ikatan dari pribadi karyawan atau sekelompok karyawan terhadap organisasi. Komitmen organisasional dapat diartikan sebagai suatu keadaan dimana karyawan mengidentifikasikan dirinya dengan organisasi tertentu dan tujuan dari organisasi tersebut serta keinginan untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi (Bello, 2012).Komitmen organisasional ditunjukkan dalam sikap penerimaan dan keyakinan yang kuat terhadap nilai-nilai dan tujuan sebuah organisasi begitu juga dengan adanya dorongan yang kuat untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi demi tercapainya tujuan organisasi (Suwardi & Joko, 2011).

Suma & Jonida (2013) mengatakan bahwa komitmen organisasional didefinisikan sebagai kekuatan yang relatif pada pengidentifikasian karyawan dengan melibatkan organisasi yang spesifik. Komitmen organisasional akan menunjukkan bagaimana kemauan seorang karyawan dalam melanjutkan pekerjaannya, setia kepada organisasinya, mengerahkan usaha ekstra untuk pencapaian tujuan dan pengidentifikasian karyawan dalam memenuhi tujuan organisasi (Haqet al. 2014). Meyer & Allen (1990) mengatakan bahwa komitmen dibedakan menjadi tiga yaitu affective commitment, normative commitment, dan

continuance commitment. Affective commitment adalah pengabdian karyawan terhadap organisasi yang dilakukan secara sukarela (Karim & Rehman, 2012).

Continuance commitment adalah biaya-biaya yang timbul jika meninggalkan organisasi (Jaros, 2007) sedangkannormative commitmentadalah tanggung jawab terhadap organisasi.

(16)

Menurut Koesmono (2013) kepemimpinan transformasional adalah pemimpin yang memberikan pertimbangan dan rangsangan intelektual yang diindividualkan dan memiliki kharisma. Rizi et al. (2013) mengatakan bahwa, kepemimpinan adalah sebuah proses di mana seseorang mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan dan mengarahkan organisasi dengan cara yang membuatnya lebih kohesif dan koheren. Sebuah organisasi membutuhkan pemimpin yang memiliki karakteristik dan salah satu pemimpin yang memiliki karakteristik seperti itu adalah kepemimpinan transformasional (Ngadiman et al. 2013). Menurut Hay (2004) seorang pemimpin transformasional akan berusaha memotivasi, membangkitkan semangat dan minat para bawahan, di samping itu tetap berusaha meyakinkan akan tujuan, visi dan misi organisasi. Pemimpin transformasional juga akan berusaha melihat, memperhatikan, mengenali kemampuan individu yang berguna untuk organisasi. Pemimpin transformasional berusaha meyakinkan bawahan untuk bersama-sama menciptakan produktivitas kerja tinggi, usaha keras, komitmen, dan kapasitas kerja yang tinggi. Cavazott et al. (2011) mengatakan bahwa, kepemimpinan transformasional merupakan pemimpin yang menginspirasi para pengikut untuk melampaui kepentingan pribadi mereka dan yang mampu membawa dampak mendalam dan luar biasa pada pengikut. Avolio et al. (1999) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional adalah seorang pemimpin yang mampu membangkitkan motivasi bawahannya serta menggerakan pengikutnya atas motivasi tersebut demi hasil kerja yang optimal.

Menurut Wibowo (2012:415) pemberdayaan membantu menghilangkan kondisi yang menyebabkan ketidakberdayaan dan meningkatkan perasaan

(17)

self-4

menyelesaikan pekerjaan apa yang diberikan kepadanya. Namun, Self-efficacy

perlu didukung dengan kemampuan aktual. Pemberdayaan dapat mendorong seseorang untuk lebih terlibat dalam pembuatan keputusan dan aktivitas yang mempengaruhi pekerjaan mereka. Pemberdayaan merupakan proses yang hanya dapat dimulai dalam iklim dimana terdapat harapan tinggi, nantinya setiap orang merasa di hormati dan dihargai serta dapat menjadi yang terbaik. Manajer puncak harus berada di belakang gerakan pemberdayaan karyawan, tanpa dukungan dari manajemen puncak akan mempersulit perubahan kultural.

Pemberdayaan mendorong orang untuk lebih tertib dalam pembuatan keputusan di suatu perusahaan (Wibowo, 2012:416). Pemberdayaan dianggap mampu menumbuhkan dan meningkatkan kreativitas para karyawan. Karyawan yang kreatif memberikan andil yang besar dengan selalu mencari cara baru yang mudah dan tepat untuk terciptanya inovasi produk suatu organisasi. Oleh karena itu pemberdayaan dipandang penting dalam menjamin kelangsungan hidup organisasi yang kompetitif. Mokhtariana & Reza (2011) mengatakan bahwa, pemberdayaan merupakan kunci untuk memperoleh keuntungan dari semua kapasitas sumber daya manusia sehingga organisasi memiliki karyawan-karyawan terbaik melalui pendidikan yang lebih baik dalam tanggung jawabnya. Sadarusman (2004) mengatakan bahwa, pemberdayaan sebagai pemberian otonomi, wewenang, kepercayaan, dan mendorong individu dalam suatu organisasi untuk mengembangkan peraturan dalam rangka menyelesaikan pekerjaan.

(18)

Sahoo (2011) mengatakan bahwa, pemberdayaan memiliki hubungan yang positif dengan komitmen organisasional dan memberikan kontribusi yang signifikan untuk menuju keefektifan organisasi. Hasil penelitian dari Pratiwi (2012) juga mengatakan bahwa, pemberdayaan berpengaruh positif terhadap komitmen organisasional yang menandakan bahwa karyawan yang mempunyai tempat posisi kontrol secara internal biasanya memiliki harapan yang lebih besar terhadap tugas tugas tertentu. Pemberdayaan memberikan kesempatan lebih banyak kepada karyawan untuk mengembangkan kreatifitas, fleksibilitas dan otonomi atas pekerjaannya sendiri (Fadzilah, 2006).

Penelitian ini berfokus di bidang jasa, karena akhir-akhir ini sektor lembaga jasa tumbuh dan bersaing begitu cepat. Dengan pertumbuhan dan persaingan tersebut nantinya akan diiringi oleh kemampuan seorang pemimpin dalam mengarahkan organisasinya. Dalam hal ini diperlukan pemimpin yang mampu memberi inspirasi, motivasi serta membangkitkan semangat dan minat para bawahan untuk mencapai visi, misi dan tujuan dari organisasi tersebut, salah satu pemimpin yang memiliki karakteristik tersebut adalah kepemimpinan transformasional. Bila seorang pemimpin dapat memberdayakan karyawannya, maka karyawan tersebut akan memiliki komitmen terhadap organisasi (Dunn et al.2012).

PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar adalah unit pelaksana dibawah PT. PLN (Persero) Distribusi Bali. PT. PLN (Persero) merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) sebagai satu-satunya perusahaan yang bergerak dibidang pelayanan penyedia tenaga listrik bagi masyarakat Indonesia. Hasil observasi

(19)

langsung di perusahaan, permasalahan yang terjadi di PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar terkait dengan komitmen organisasional melalui pemberdayaan dapat dilihat pada Tabel 1.1 sebagai berikut.

✑✒✓ ✔✕ 1.1 ✖✒✗✘ ✔✙ ✚✒✘✒✙ ✛✒✜✒ ✢✣✑✤✣✥✦ (✣ ✔✙ ✧ ✔✙ ★) ✩✒✛★ ✢ D✔✢✪✒ ✧✒✙✑✒✫ ✬✢ 201✭ ✦★ ✖✒✗✘ ✔✙ ✚✒✘✒✙ ✛✒wan Senin- Kamis Jumat

1. Jam Masuk 07.30 06.00

2. Jam Istirahat 12.00-12.30 12.00-13.30

3. Jam Keluar 16.30 16.30

Sumber: PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar, 2015

Tabel 1.1 menunjukkan mengenai jam kerja karyawan PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar, masalah yang timbul adalah terdapat beberapa karyawan yang istirahat saat jam kerja dan ada beberapa karyawan yang keluar berbelanja saat jam kerja karena lokasi kantor yang berdekatan dengan supermarket. Hal ini tentu mempengaruhi hasil yang akan diterima perusahaan yang tidak sesuai dengan uraian tugas yang diberikan dan mempengaruhi komitmen bagi karyawan sebab akan menghambat pencapaian kesuksesan bagi karyawan atas kesediaan waktu yang kurang efektif (Elnaga & Amen, 2014).

Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan diatas maka timbul motivasi mengadakan penelitian lebih lanjut berkenaan dengan Pengaruh Kepemimpinan

Transformasional Terhadap Komitmen Organisasional Dengan Mediasi

Pemberdayaan Di PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar .

1.2 Rumusan Masalah Penelitian

Berdasarkan latar belakang masalah tersebut yang menjadi pokok

(20)

1) Bagaimanakah pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap pemberdayaan?

2) Bagaimanakah pengaruh pemberdayaan terhadap komitmen organisasional?

3) Bagaimanakah pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap

komitmen organisasional?

4) Bagaimanakah pemberdayaan memediasi pengaruh kepemimpinan

transformasional terhadap komitmen organisasional?

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan pokok permasalahan di atas, maka yang menjadi tujuan dalam penelitian ini adalah:

1) Untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap pemberdayaan.

2) Untuk mengetahui pengaruh pemberdayaan terhadap komitmen

organisasional.

3) Untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap komitmen organisasional.

4) Untuk mengetahui pemberdayaan memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap komitmen organisasional.

1.4 Kegunaan Penelitian

Berdasarkan tujuan penelitian, maka penelitian ini diharapkan dapat memberikan kegunaan sebagai berikut:

(21)

8 1) Kegunaan Teoritis

Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi pembaca, dalam arti hasil penelitian ini dapat memberikan sumbangan pemikiran serta pemecahan pada suatu masalah dan untuk menambah dan memperkaya bahan pustaka yang sudah ada, baik sebagai pelengkap maupun bahan perbandingan. Selain itu, penelitian ini juga diharapkan dapat menambah referensi bagi penelitian selanjutnya terutama untuk mengetahui pentingnya komitmen organisasional.

2) Kegunaan Praktis

Bagi pihak PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar, hasil penelitian ini dapat memberikan informasi dan dasar pertimbangan oleh pimpinan maupun

karyawan terkait dalam komitmen organisasional berdasarkan

kepemimpinan transformasional dan pemberdayaan.

1.✮ ✯✰✱ ✲✳✴ ✵✲✰ ✶✵✷✳ ✸✹✺✰✱ ✵✸

Skripsi ini terdiri dari lima bab dimana kelima bab tersebut saling berkaitan. Gambaran umum mengenai isi dari masing-masing bab antara lain sebagai berikut:

BAB I : Pendahuluan

Bab I menguraikan tentang latar belakang masalah dari penelitian ini yang kemudian dirumuskan ke dalam pokok permasalahan, juga dibahas mengenai tujuan dan kegunaan penelitian serta pada akhir bab ini dikemukakan mengenai sistematika penulisan.

(22)

BAB II : Kajian Pustaka dan Hipotesis Penelitian

Bab II menguraikan mengenai teori-teori yang relevan yang

mendukung pokok permasalahan terutama mengenai komitmen

organisasional, kepemimpinan transformasional, pemberdayaan, serta teori lainnya yang mendasari masalah dalam penelitian ini yang diperkuat dengan hasil penelitian sebelumnya, dan disajikan juga mengenai dugaan sementara dari pokok permasalahan.

BAB III : Metode Penelitian

Bab III disajikan mengenai metode penelitian yang mencakup berbagai hal, seperti lokasi dan obyek penelitian, identifikasi variabel, definisi operasional variabel, jenis dan sumber data, metode pengumpulan data dan teknik analisis data yang akan yang akan dipergunakan dalam membahas permasalahan yang diteliti.

BAB IV : Data dan Pembahasan Hasil Penelitian

Bab IV menyajikan pembahasan berupa gambaran umum wilayah penelitian dan pembahasan hasil dari model yang digunakan yang sekaligus merupakan jawaban dari permasalahan yang ada.

BAB V : Simpulan dan Saran

Bab V menyajikan simpulan yang dapat ditarik dari hasil pembahasan permasalahan serta saran yang dapat diberikan berdasarkan atas hasil penelitian.

(23)

10 ✻ ✼✻ ✽ ✽

✾ ✼✿✽✼❀❁❂❃❄✼✾ ✼❅✼❀❆✽❁❇❄ ❈ ❃✽❃❁❈ ❀❈ ❉✽❄✽✼❀

❊ ❋● ❉ ❍ ■❏❍ ❑❍■❄ ▲▼ ◆❖❏❍ ■✾▼ ■❑ ▲ P

❊ ❋●❋ ●❋✾▼◗❖❘ ◗▲ ■❇◆❙❍■❖❑ ❍❑ ❖▼ ■❍❚

K❯❱❲t❱ ❳❨ ❯❩ ❬❭❨❲s❭s❲ ❯ ❨❭❪ ❭❫ ❭❪❭❴ su❭tu ❵ ❳❭❫❭❭❨❫ ❲ ❱❭❨❭ s❳❯❩ ❭❨ ❬ ❵ ❭ry❭w❭❨

❱ ❳❱ ❲ ❴❭❵ ❯❩ ❬ ❭❨❲s❭s❲ t❳rt❳❨❛u s❳rt❭ tu❜u❭❨ ❫ ❭❨ ❵❳❲ ❨❬❲ ❨ ❭❨❨y❭ u❨❛u❵ ❱ ❳❱ ❝ ❳rt❭❴❭❨❵ ❭❨ ❵❳❭❨ ❬❬ ❯❛❭❭ ❨ ❫❭❪❭❱ ❯❩❬❭❨❲s❭s❲ (R❯❞❞ ❲ ❨❡ & Ju❫ ❬❳, 2008:100). K❯❱❲t❱ ❳❨ t❳r❴ ❭❫ ❭❝ ❯r❬ ❭❨❲s❭s❲ ❭rt❲ ❨y❭ ❪❳❞ ❲ ❴ ❫❭r❲ s❳❵❳❫ ❭r ❵❳❭❨❬ ❬❯❛❭❭❨ ❢❯❩ ❱ ❭❪,

❵❭r❳❨❭ ❱ ❳❪❲❝ ❣❛❲ s❲❵❭❝ ❱ ❳❨yu❵❭❲ ❯❩❬❭❨❲s❭s❲ ❫❭❨ ❵ ❳s❳❫❲ ❭❭❨ u❨❛u❵ ❱ ❳❨ ❬us❭❴❭❵❭❨ t❲ ❨❬❵ ❭t u❝❭y❭ y❭❨ ❬ ❪❳❞ ❲ ❴ t❲ ❨❬ ❬❲❞❭❬❲ ❵❳❝❳❨❛❲ ❨ ❬❭❨ ❯❩ ❬❭❨❲s❭s❲ ❨y❭ ❫ ❳❱ ❲ ❝ ❳❨❤❭❝❭❲ ❭❨ tu❜u❭❨✐ B❳r❫❭s❭r❵ ❭❨ ❫❳❢❲ ❨❲s❲ ❲ ❨❲, ❫❭❪❭❱ ❵ ❯❱❲t❱❳❨ ❯❩❬❭❨❲s❭s❲ ❯❨ ❭❪ t❳r❤❭❵❣ ❝ u❨❡❣❩

❪❯y❭❪❲t❭s t❳r❴ ❭❫❭❝ ❯❩❬❭❨❲s❭s❲, ❵❳t❳r❪❲❞ ❭t❭❨ ❫❭❪❭❱ ❝❳❵ ❳r❜❭❭❨❥ ❫❭❨ ❲❫ ❳ ❨❛❲❢❲ ❵❭s❲ t❳r❴ ❭❫ ❭❝ ❨❲ ❪❭❲-❨❲ ❪❭❲ ❫❭❨ tu❜u❭❨ ❯❩ ❬❭❨❲s❭s❲. K❯❱❲t❱❳❨ ❯❩ ❬❭❨❲s❭s❲ ❯ ❨❭❪ ❱ ❳ru❝❭❵ ❭❨ ❝❳r❭s❭ ❭❨ y❭❨❬ ❵❣❭t ❫ ❭ ❨ ❳r❭t ❫❭r❲ s❳s❳❯r❭❨❬ t❳r❴❭❫❭❝ tu❜u❭❨ ❫❭❨ ❨❲ ❪❭❲ su❭tu ❯❩ ❬❭❨❲s❭s❲ ❫ ❭❪❭❱ ❴❣ ❞❣❨❬ ❭❨❨y❭❫ ❳❨ ❬❭❨ ❝ ❳r❭❨❱ ❳r❳❵❭ t❳r❴ ❭❫❭❝ u❝❭y❭❝❳❨❤❭❝ ❭❲ ❭❨ tu❜u❭❨❫ ❭❨❨❲ ❪❭❲-❨❲ ❪❭❲t❳rs❳❞❣❛ (Zurnali, 2010).

Menurut Sopiah (2008), terdapat tiga faktor yang mempengaruhi komitmen seorang karyawan antara lain:

1) Ciri pribadi pekerja termasuk masa jabatannya dalam organisasi, dan variasi kebutuhan dan keinginan yang berbeda dari tiap karyawan.

2) Ciri pekerja, seperti identitas tugas dan kesempatan berinteraksi dengan rekan sekerja; dan

(24)

3) P❦❧♠♥♦♥ ♣♥ ❧q ❦rr♥, s❦s ❦rtt q❦t❦r♥ ❧✉♥♦♥ ❧✈✇♠ ♥ ❧ts♥st ✉t♣♥s♥♦♥ ♣s♥u ✉♥ ❧①♥r♥

s❦q❦rr♥-s ❦q ❦rr♥ ♦♥t ❧ ♣ ❦❧♠ut♥r♥ q♥ ❧ ✉♥ ❧ ♣ ❦♣②t ①♥r♥ q♥ ❧s ❦r♥s♥♥❧❧y♥ t❦❧③♥ ❧♠ ✈✇♠♥ ❧ts♥st.

M❦❧④✇ut Mt ❧ ❧❦r (1997), t❦r✉♥s♥t ❦♣s ♥t ⑤♥ q③✈✇ y♥ ❧♠ ♣❦♣s ❦❧♠♥ru⑥t

q ✈♣tt♣ ❦❧q♥ry♥w♥ ❧♥ ❧③♥r♥♦♥t ❧⑦

1) F♥ q③✈✇ s ❦rs✈❧♥♦, ♣ts♥♦ ❧y♥ ust♥, r❦❧ts q❦♦♥ ♣t ❧⑧ tt ❧♠ q♥t s ❦❧ ✉t ✉t q♥ ❧⑧

s❦❧♠ ♥♦♥ ♣♥ ❧q❦rr♥✉♥ ❧q ❦s ✇t②♥ ✉t♥ ❧⑨

2) K♥r♥ q③❦rtstt q s❦q❦rr♥♥ ❧⑧ ♣ts♥♦ ❧y♥ ♦t ❧♠ q④s r♥②♥t♥ ❧⑧ t♥ ❧③♥ ❧♠♥ ❧ ✉♥♦♥ ♣

s❦q❦rr♥♥ ❧⑧q ✈❧⑤♦t qs ❦r♥ ❧⑧ tt ❧♠ q♥t q❦su♦tt♥ ❧✉♥♦♥ ♣s❦q❦rr♥♥ ❧⑨

3) K♥r♥ q③❦rtstt q struq③ur, ♣ts♥♦ ❧y♥ ②❦s♥r q❦①t♦ ❧y♥ ✈✇♠♥ ❧ts♥st, ②❦❧③uq

✈✇♠♥ ❧ts♥st, q❦⑥♥ ✉tr♥❧ s❦rt q♥t s ❦q ❦rr♥, ✉♥ ❧ tt ❧♠ q♥t s❦❧♠ ❦❧ ✉♥♦t♥ ❧ y♥ ❧♠ ✉t♦♥ q④q♥ ❧✈✇ ♠♥ ❧ts♥st t❦r⑥♥ ✉♥sq♥ry♥w♥ ❧⑨

4) P❦❧♠ ♥♦♥ ♣♥ ❧q ❦rr♥. P❦❧♠♥♦♥ ♣♥ ❧ q❦rr♥ s❦✈✇♥ ❧♠ q♥ry♥w♥ ❧ s♥ ❧♠♥t ②❦rs ❦❧♠♥ru⑥ t❦r⑥♥ ✉♥s tt ❧♠ q♥t q✈ ♣tt♣ ❦❧ q♥ry♥w♥ ❧s♥ ✉♥ ✈✇ ♠♥ ❧ts♥st. K♥ry♥w♥ ❧ y♥ ❧♠ ②♥ru ②❦②❦r♥s ♥ t♥⑥④❧ ②❦q❦rr♥ ✉♥ ❧ q♥ry♥w♥ ❧ y♥ ❧♠ su✉♥⑥ s④♦u⑥♥ ❧ t♥⑥④❧ ②❦q❦rr♥ ✉♥♦♥ ♣✈✇♠♥ ❧ts♥st t❦❧③u ♣❦♣t♦t qt tt ❧♠ q♥t q ✈♣tt♣ ❦❧y♥ ❧♠②❦r♦♥t ❧♥ ❧⑨

M❦❧④✇ut F❦t ❧⑩③❦t ❧(2000), t❦r✉♥s♥t tt♠ ♥t ❧ ✉t q♥t✈✇ q ✈♣tt♣❦❧ ✈✇♠ ♥ ❧ts♥st ✈❧♥♦♥ ❧③♥r♥

♦♥t ❧⑦

1) Affective commitment, y♥ ❧♠ ②❦rq♥tt♥ ❧ ✉❦❧♠♥ ❧ ♥ ✉♥ ❧y♥ q ❦t ❧♠t ❧♥ ❧ u❧③uq t❦rt q♥t s ♥ ✉♥✈✇ ♠♥ ❧ts♥st. I❧✉tvt ✉④♣❦❧ ❦t♥s ✉♥♦♥ ♣✈✇♠♥ ❧ts♥st q♥r❦❧♥ q❦t ❧♠t ❧♥ ❧ s❦❧✉trt. Ku❧①t ✉♥rt q✈ ♣tt♣ ❦❧t ❧t♥ ✉♥♦♥⑥want to.

2) Continuance commitment, ♥ ✉♥♦♥⑥ su♥tu q✈ ♣tt♣ ❦❧ y♥ ❧♠ ✉t ✉♥s♥rq♥ ❧ ♥ q♥ ❧

(25)

u❶ ❷u❶ ❸ ru❸ ❹, ❺ ❹❻ ❼rt❹❽❾ ❿❶ ❸ ➀ ❿❶ ❿t❿s ❿❻❿ y❿❶ ❸ ➁ ❿rus ❺❹➀➂ ➃❾❿❶ ➀ ❿❶ ❾❹➄ ❿ ❿➀ ❿❶

❽❼❶❼t❿❻ ❻❿❺❿ su❿tu ➂➃❸❿❶ ❹s❿s❹. Ku❶➅❹ ❺ ❿r❹ ➀➂❽❹t❽❼❶ ❹❶ ❹ ❿❺❿➄ ❿➁ ➀❼❾➆❷u➁ ❿❶ u❶ ❷u➀❾❼rt❿➁ ❿❶ (need to).

3) Normative commitment,❿❺❿➄ ❿➁➀➂❽❹t❽ ❼❶ y❿❶ ❸❺ ❹❺❿s❿r➀ ❿❶❻ ❿❺ ❿❶ ➂r❽❿ y❿❶ ❸

❿❺ ❿❺❿➄ ❿❽❺ ❹r❹ ➀❿ry❿w❿❶, ❾ ❼r❹s❹ ➀❼y❿➀❹❶❿❶❹❶❺❹v❹❺➆ ❿➀ ❿❶ ❾ ❼rt❿❶ ❸ ❸u❶ ❸ ➇❿w❿❾ t❼r➁❿❺❿❻ ➂r❸❿❶ ❹s❿s❹. I❿ ❽ ❼r❿s❿ ➁❿rus ❾❼rt❿➁❿❶ ➀ ❿r❼❶❿ ➄➂y❿➄ ❹t❿s. Ku❶➅❹ ❺ ❿r❹

➀➂ ❽❹t❽ ❼❶ ❹❶ ❹❿❺ ❿➄ ❿➁ ➀❼w❿➇ ❹❾❿❶➆❶ ❷u➀❾ ❼rt❿➁❿❶ ❺ ❿➄ ❿❽➂ ➃❸❿❶ ❹s❿s❹(ought to).

➈ ➉➊➉ ➈Transformational Leadership Theory

M❼❶➆➃ut Bur❶➋ (1978) ❺ ❿➄ ❿❽ t❼➂➃❹ ➀❼❻❼❽❹❽❻ ❹❶❿❶ tr❿❶➋ ➌➂➃❽❿s❹➂ ❶ ❿➄

❽❼❶ ❸❿t❿➀ ❿❶ ❾❿➁w❿ s❿➄ ❹❶ ❸ ❻ ❼❶ ❸❼rt❹❿❶ ❻ ❼❽ ❹❽❻❹❶ ❺❿❶ ❻❼❶❸❹➀➆❷ ❽❼❶ ❸ ❼➄➂➄ ❿ ➌u❶❸s❹ ➂➃❸ ❿❶❹s❿s❹ ❺❿❻❿t ❽ ❼❶ ❹❶ ❸ ➀❿t➀ ❿❶ ❽➂➃❿➄ ❹t❿s ❽ ❼r❼➀ ❿. S❼➄ ❿❹❶ ❹tu, B❿ss (1985) ❽❼❶ ❸ ❿t❿➀ ❿❶ ❾❿➁➍ ❿, t❼➂r❹ ➀ ❼❻ ❼❽ ❹❽❻❹❶ ❿❶ tr❿❶➋ ➌➂➃❽❿s❹➂ ❶ ❿➄ ❽❼ru❻❿➀❿❶ ❹❶❷❼r❿➀➋❹ ❿❶❷❿r❿ ❻❼❽❹❽❻ ❹❶ ❺❿❶ ❻ ❼❶ ❸ ❹➀➆❷ ❺ ❿➄ ❿❽ ❽ ❼❶❸ ❼➄➂ ➄ ❿ ➌u❶ ❸s❹ ➂ ➃❸ ❿❶ ❹s❿s❹ ❺❿❻❿t ❽❼❶ ❸ ❹❶➋❻❹r❿s❹ ❻❼❶ ❸ ❹➀➆❷ u❶❷u➀ ❽ ❼➄ ❿❽❻❿u❹ ➀❼❻❼❶ ❷❹❶ ❸ ❿❶ ❻➃❹❾ ❿❺ ❹ ❽ ❼r❼➀ ❿ u❶ ❷u➀ ❽❼❶❺➆➀➆❶❸➀ ❼❻ ❼❶❷❹❶❸❿❶➂ ➃❸❿❶ ❹s❿s❹.

B❼r❺❿s❿r➀ ❿❶ t❼➂r❹➀ ❼❻ ❼❽ ❹❽❻❹❶ ❿❶ tr❿❶➋ ➌➂➃❽❿s❹➂ ❶ ❿➄ y❿❶❸❺ ❹➀❼❽❾ ❿❶ ❸ ➀ ❿❶➂ ➄ ❼➁ Av➂➄ ❹➂ et al. (1999) ❽ ❼❸ ❿t❿➀ ❿❶ ❾ ❿➁w❿ ➀ ❼❻ ❼❽ ❹❽❻❹❶ ❿❶ tr❿❶➋➌➂r❽❿s❹➂ ❶ ❿➄

❽❼ru❻❿➀❿❶ s❼➂ ➃ ❿❶ ❸ ❻❼❽❹❽❻ ❹❶ y❿❶ ❸ ❽❿❽❻➆ ❽❼❶ ❸ ❿➀ ❷❹➌➀ ❿❶ ❽➂ ❷❹v❿s❹❻ ❼❶ ❸ ❹➀➆❷❶y❿ ❺ ❿❶ ❻❼❶ ❸ ❼❽❾ ❿❶ ❸ ❿❶ ➁➆❾u❶❸ ❿❶ y❿❶ ❸ ➄ ❼❾ ❹➁ ❺ ❼➀❿t ❿❶❷❿r❿ ❿t❿s❿❶ ❺ ❿❶ ❻❼❶❸❹➀➆❷❶y❿ y❿❶ ❸ ❺ ❹❺ ❿s❿r❹❿t❿s ➀ ❼❻ ❼r➅❿y❿❿❶❺ ❿❶➀➂ ❽ ❹t❽❼❶ ➎

(26)

➏ ➐➑➐ ➒➓➔→➔➣ ↔➣ →↔↕➙↕➛ ➜➙ ↕➝ ➞➟ ➜➣ ➙➝↔➟↕➙➠

Or➡➢➤ ➥s➢s➥ ➦ ➧➤➡➢➤ ➨ ➩➦➢y➢ ➫ ➧➭ ➧➯ ➥➯➭➥➤ ➢➤ tr➢➤ ➲ ➳➵➯ ➢s➥➵➤ ➢➸ ➺ ➧➤➦➧ru➤➡➸ ➧➨➥➻

➧➳ ➧➫➼➥➳, ➯➥s➢➸➤y➢ ➦➧➤ ➡➢➤ ➯➧➤➽➢➦➥ ➸ ➧➨ ➥➻ ➯➢➯➭➩ u➤➼u➫ ➨ ➧r➢➦➢ ➭➼➢s➥ ➦ ➧➤➡➢➤ ➭ ➧ru➨ ➢➻➢➤ ➾ ➫ ➧➭➧➯➥➯ ➭ ➥➤➢ ➤ tr➢➤➲ ➳➵ ➚➯➢s➥➵➤ ➢➸ ➨➧r➫➢ ➥t➢➤ ➦➧➤ ➡➢➤ ➭➧rs➧➭➲ ➥ ➫➢ry➢w➢➤ t➧r➻ ➢➦➢ ➭ ➧➳ ➧➫➼➥v➥t➢s, s➧➵➚➢➤➡ ➭ ➧➯ ➥➯➭➥➤ ➦ ➢➤ ➫ ➧➭➩➢s➢➤ ➦➧➤➡➢➤ ➭➧➯➥➯ ➭ ➥➤

➯ ➧➤➥➤ ➡ ➫➢t➫➢➤ ➯ ➵➼➥v➢s➥, ➭ ➚➧st➢s➥ ➫ ➧r➽➢ y➢➤➡ ➸ ➧➨ ➥➻ ➨➢ ➥➫ ➦➢➤ ➭ ➧r➥➸➢ ➫ ➩ ➫➧r➽➢ y➢➤➡ ➥➤➵➪➢t➥➳ ➦➧➤ ➡➢➤ t➥➯ ➫ ➧r➽➢ (F➥tz➡ ➧r➢➸➦ et al. 2010). K➵ ➯ ➥t➯➧➤ ➵ ➚ ➡➢➤➥s➢s➥➵ ➤➢➸ ➦➥➭ ➧➤ ➡➢ru➻ ➥ ➵➸ ➧➻ ➫ ➧➭➧➯➥➯ ➭ ➥➤➢➤ tr➢➤ ➲ ➳➵ ➚➯➢s➥➵ ➤➢➸ ➫➢r➧➤ ➢ ➫ ➧➭➧➯➥➯ ➭ ➥➤➢➤ tr➢➤ ➲➳ ➵ ➚➯➢s➥➵➤ ➢➸➯➧➯ ➥➸ ➥➫➥ v➥s➥➫ ➧➦ ➧➭➢➤➾ ➥➤ ➵➪➢s➥➦➢➤➯➧➯➨➧r➥➫➢➤ ➭ ➧➤➡➢ru➻ u➤➼u➫

➯ ➧➤➡➢ ➫➼➥➳ ➫➢➤ ➯ ➵➼➥v➢s➥ ➫➧➭➢➦➢ ➥➤ ➦ ➥v➥➦ ➩ ➦ ➢➸➢➯ ➵➚➡➢ ➤➥s➢s➥ (T➻➢➯r➥➤ ➾ 2012). Ju➤➡ & Av➵➸ ➥➵ (1999) ➽u➡➢ ➯➧➤ ➡➢t➢ ➫➢➤ ➨➢➻➶➢ ➫➧➭ ➧➯ ➥➯➭➥➤ ➢➤ tr➢➤➲ ➳➵ ➚➯➢s➥➵ ➤➢➸

➯ ➧➸ ➥➭ ➩➼➥ ➭➧➤➡➧➯➨ ➢➤➡➢➤ ➻ ➩➨ ➩➤ ➡➢➤ y➢➤➡ ➸ ➧➨➥➻ ➦ ➧➫➢t ➢➤➼➢r➢ ➭ ➧➯ ➥➯➭➥➤ ➦ ➧➤➡➢➤ ➭ ➧➤ ➡➥➫ ➩➼➤y➢, ➨ ➩ ➫➢➤ ➻➢➤y➢ s➧➫ ➧➦ ➢r s➧➨➩➢➻ ➭ ➧r➽➢➤➽➥➢➤ t➧t➢ ➭➥ ➸ ➧➨ ➥➻ ➦➥➦➢s➢r➫➢➤ ➫ ➧➭➢➦ ➢ ➫ ➧➭➧r➺➢y➢➢➤ ➦ ➢➤ ➫➵ ➯ ➥t➯➧➤ ➹ K➧➭ ➧➯ ➥➯➭➥➤ ➢➤ tr➢➤ ➲➳ ➵ ➚➯ ➢s➥➵➤ ➢➸ ➦➢ ➭➢t ➯ ➧➯ ➨ ➩➢t ➫➢ry➢w➢➤ ➭ ➧r➺➢y➢ ➦➢➤ ➯ ➧➤➡➻ ➵ ➚➯ ➢t➥ ➢t➢s➢➤ ➯➧r➧➫➢, ➯➧➯➨ ➢y➢r us➢➻➢ ➧➫➲➼r➢ ➯➧➸ ➧➨ ➥➻➥ ➻ ➢r➢ ➭➢➤, ➦➢ ➭➢t ➯➧➤➡➥➤➲ ➭ ➥r➢s➥ ➭ ➧➤➡➥➫➩➼ u➤➼u➫ ➨➧r➭ ➚➧st➢s➥ ➦➢➤ s➧➯➢ ➫ ➥➤ t➥➤ ➡ ➡➥ t➧r➭ ➧➤ ➩➻ ➥➤y➢ ➻ ➥r➢r➫➥ ➫ ➧➨ ➩➼u➻ ➢➤ ➯➢s➸➵➶ u➤➼u➫ ➯➧➯ ➭➧r➫➩➢t

➫➵➯ ➥t➯➧➤➵ ➚➡➢➤ ➥s➢s➥➵➤ ➢➸ (Yubo, 2013).

Adapun dimensi kepemimpinan transformasional dijelaskan Bass et al. (2003) adalah sebagai berikut:

1) Indealized influance adalah menggambarkan seorang pemimpin yang teladan bagi para karyawan atau pengikutnya, selalu dapat dipercaya, dihormati dan selalu bijak dalam mengambil keputusan.

(27)

2) Inspirational motivation ➘➴➘➷➘➬ ➮ ➱✃❐❐ ➘➮ ❒➘r❮➘ ✃ s➱❰ Ï➘ ✃❐ Ð ➱➮ Ñ➮ ÐÑ ✃ y➘ ✃❐ ➮➘➮ÐÒ ➮ ➱➮ ❰ÓÑv➘sÑ ❮➘ry➘w➘ ✃ ➘t➘u Ð➱✃❐Ñ ❮ÒÓ✃y➘ ➴ ➘ ✃ s➱➷➘➷u

➮ ➱r➘ ✃❐s➘ ✃❐ ❮➘ry➘w➘ ✃ u✃Óu❮ s➱➷➘➷u ➘ ✃ÓusÑ➘s ➴➘ ✃ ❰ÐÓÑ➮ Ñs ❒➱r❮❰➮ Ñt➮ ➱✃ t➱r➬➘➴ ➘ ÐÔÑsÑ❰ Ï❐➘ ✃Ñs➘sÑ.

3) Intelectual simulation ➘➴➘➷➘➬ ➮ ➱✃❐❐ ➘➮ ❒➘r❮➘ ✃ s➱❰ Ï➘ ✃❐ Ð ➱➮Ñ➮ÐÑ ✃ y➘ ✃❐

➮ ➱✃➴ ❰ Ï❰ ✃❐ Ñ ✃❰Ô➘sÑ ➴➘ ✃ ❮Ï➱➘tÑvÑt➘s ➴ ➘ ✃ s➱➷➘➷u ➮ ➱➮ÐÒ✃y➘Ñ Ñ➴➱-Ñ➴➱ ❒➘ru ➴➘ ✃ ÐÑ ❮Ñr➘ ✃ ❮ ÏÑtÑs ➴ ➘➷➘➮ s❰ ➷usÑ Ð➱➮➱Õ➘➬➘ ✃ ➮ ➘s➘ ➷➘➬ u✃Óu❮ ➮➱✃Ö➘➴Ñ ❮➘ ✃ ❰ Ï❐ ➘ ✃Ñs➘sÑ➷ ➱❒Ñ➬ ❒➘Ñ ❮×

4) Individualized consideration ➘➴➘➷➘➬ ➮➱✃❐ ❐➘➮ ❒➘r❮➘ ✃s➱❰Ï➘ ✃❐ Ð ➱➮Ñ➮ÐÑ ✃ y➘ ✃❐ ➮➱➮ Ð ➱r➬ ➘tÑ ❮➘ ✃ ❮➱❒ÒÓu➬➘ ✃ ➮ ➘sÑ ✃❐-➮ ➘sÑ ✃❐ Ñ ✃➴ÑvÑ➴Ò u✃Óu❮

❮➱❒ÒÓu➬ ➘ ✃ ➴➘ ✃ ➮ ➱r➘Ñ➬ ÐÏ➱st➘sÑ ➴➱✃❐ ➘ ✃ ❒➱rtÑ ✃➴ ➘ ❮ s➱❒➘❐ ➘Ñ Ð ➱➷➘tÑ➬ ➘t➘u ➮ ➱✃Ó❰Ï.

Ø ÙÚÙ ÛÜÝÞß Ýàáâã â âä

P➱➮ ❒ ➱r➴ ➘y➘➘ ✃ ➘➴➘➷➘➬ ➮➱✃ ➱➮ Ð➘t❮➘ ✃ Ð ➱❮➱rÖ➘ u✃Óu❮ ❒ ➱rt➘ ✃❐❐u✃❐ Ö➘w➘ ❒➘t➘s

➘ Ð➘ y➘ ✃❐➮ ➱r➱❮➘❮➱rÖ➘ ❮➘✃(Pr➘tÑwÑ, 2012). P➱➮ ❒ ➱r➴➘y➘➘ ✃➴ÑÑ➴➱✃ÓÑåÑ ❮➘sÑ ❮➘ ✃❒➘➬æ➘ ➮➘ ✃➘ Ö➱➮ ➱✃ ➬ ➘rus ➮ ➱➮❒ ➱r➴➘y➘ ❮➘ ✃ ❮➘ry➘w➘ ✃✃y➘ ➴➱✃❐ ➘ ✃ ➮❰ÓÑv➘sÑ, ❮❰➮ Ñt➮ ➱✃ç ❮ ➱ÐÒ➘s➘ ✃ ➴ ➘ ✃ ➮ ➱✃❰➷❰✃❐ ❰ Ï❐ ➘ ✃Ñs➘sÑ ➴ ➘➷➘➮ ➮ ➱✃Õ➘ Ð➘Ñ tu❐ ➘s✃y➘ (O✃❐ ❰ ÏÑ, 2009). M➱➮❒➱r➴ ➘y➘❮➘ ✃❰Ï➘ ✃❐ ➴➘ Ð➘t ➴ Ñ➷➘ ❮Ò❮➘ ✃➴➱✃❐ ➘ ✃Õ➘r➘ ➮ ➱➮ Ñ ✃➴ ➘➬ ❮➘ ✃✃y➘ ➴➘rÑ Ð❰ èÑsÑ y➘ ✃❐ ❒Ñ➘s➘ ✃y➘ ➬➘ ✃y➘ ➮ ➱➷➘ ❮Ò❮➘ ✃➘ Ð➘ y➘ ✃❐➴Ñsuru➬ç ❮➱➴ ➘➷➘➮ Ð❰ èÑsÑ y➘ ✃❐ ➮ ➱➮❒➱rÑ

❮ ➱s➱➮Ð➘t➘ ✃Ò✃Óu❮➷ ➱❒Ñ➬❒➱rt➘ ✃❐ ❐u✃❐Ö➘w➘ ❒(éÑ ❒❰æ❰ çêë ì êí410).

P➱➮ ❒ ➱r➴ ➘y➘➘ ✃ ➘➴➘➷ ➘➬ Ð Ï❰è ➱s ➴Ñ ➴ ➘➷➘➮ ❰ÏÑ ➱✃t➘sÑ ➴ ➘ ✃ ➮➱➮u✃❐ ❮Ñ ✃❮➘ ✃

(28)

î ïî ð îñ ò yóðô õ òö ÷ròø óð ù ú óû òð ò õ óü ót ñ÷ñö óð ïu øóryówóð õ óû óñ ö÷ø ÷rýó õ óð ñ ÷ñ ö ÷ròø óð r÷süî ð yóð ô öóòø õ óû óñ ñ÷ðþóüóò tuýuóððyó (Sóúîî et al. 2010). P÷ñö÷rõ óyóóð øóryówóð ñ ÷ruü óøóð ú óû yóðô ü÷ðï òðô õ óû óñ ñóð óý÷ñ ÷ð øór÷ð ó t÷røóòt õ ÷ðôóð ñ÷ñö÷rõ óyóøóð ø óryówóð uðïuø ñ ÷ñ÷ðÿúò tuýuóð ø÷üÿósóð

øóryówóð ù ñî ï òvósò õóð ø îñòtñ ÷ð yóð ô üóõ ó óøúòrðyó ñ÷ñöóðïu õóû óñ ñ ÷ñ÷ðuú ò tuýuóðî ô óð òsósò (Kóròñ & Oñór, 2012).

M÷ðÿ ut Az÷÷ñ õóð Sú óòñ ó (2010), t÷rõ óüót ÷ñ ü ót vóròóö÷û yóðô

ñ ÷ñ ü ÷ðôóruú òü ÷ñ ö ÷rõóyóóðóõ óûóú✁ 1) K÷ö÷ö ósóðuð ïuøñ ÷ñòû òú

M÷ñuðôø òð ø óð øóryówóð uð ïuø ñ ÷ñ ö ÷ròø óð ø ÷øÿósóóð yóð ô ö ÷sór ótós

ü÷ø ÷rý óóð ðyó. Dòsóñüòðôòtu øóryówóð õ òö ÷ròøóð ø÷ö ÷öósóð uðïuøñ÷ñ òû òú ü÷ø ÷rý óóð yóðô s÷üóõóð õ ÷ð ô óð ø ÷ñóñüÿóð õ óð ø÷sòóüóð ø óryówóð òtu s÷ð õ òrò. K÷ö ÷öósóð uðïuø ñ ÷ðþórò ø ÷ûîñ üî ø ø÷rý ó yóð ô þîþî ø õóû óñ

ñ ÷ðþóü óò s÷öÿóú tuýuóð yóðô õ òt÷tóüøóð õóð óõó ø ÷ö÷ö ósóð uð ïuø ñ ÷ðô÷ø ✂ ü ÷sòøóð ü óðõ óð ô óð ø óryówóð ö óúø óð õóû óñ r÷sî ûusò yóðô óø óð õ òóñ ö òû.

2) K÷÷✄ ÷ø ï ò✄ óðòð õ òvòõÿø óryówóð

T÷rø óòt õ÷ðôóð ö óô óòñ óðó ótósóð ü ÷õÿû ò õ óû óñ ñ ÷ðô÷tóúÿò ü ÷rósóóð

øóryówóð t÷ð ï óðô ø÷üutusóð yóðô óøóð õòóñ ö òû. Kóryówóð ýuô ó ñ ÷ð÷ñuø óð õÿøÿðôóð yóð ô ñ÷ñ óõ óò õórò r÷øóð ø ÷rý óðyó ø ÷tòøó ñ÷ñ òû òøò ö÷ö ÷róüóñ ósóû óúõóû óñ ü ÷ø÷rý óóð ùøóryówóðñ÷ð õ óü ótøóð òð ✄î ñ ósò yóðô õ òöÿïuúøóð õóû óñ ñ÷ðy÷û ÷sóòø óð tuôós yóðô õòö÷ròø óð ù sóñ óüò óõ óðyó ü î ô óñ ü÷û ótòú óð uðïuø ñ÷ð ô ÷ñöóð ôø óð ø÷óúû òóð õóð ø ÷ñóñüÿóð

(29)

☎✆ry✆w✆ ✝✞✆✟✆✠ ✡ ☛☎ ☛r☞✆. H✆✟ t☛r✌ ☛✝✍✎ ✝✏✆ ✞✆✟✆✑✡✆ ✏✆✎✠✆ ✝✆ ☎✎ ✝ ☛r☞✆☎✆ry✆w✆ ✝ y✆ ✝✏ ✞✎u☎✒✓ s☛✡ ☛✟u✠ ✞✆ ✝ s☛su✞✆✑ ✡ ☛r✏✆✡✒✝✏ ✞ ☛✝✏ ✆ ✝ ✌r✔✏r✆✠ ✌ ☛✟✆t✎✑ ✆ ✝ u✝✍u☎✠☛✠✌☛✟✆ ☞✆r✎ s☛☞✆u✑✠ ✆ ✝✆✌☛r✡ ✆✎ ☎✆ ✝y✆ ✝✏✞✎ ✞✆✌ ✆t.

3) M✆ ☎ ✝✆✞✆r✎✌☛☎ ☛r☞✆✆ ✝ ✝y✆

Yakni bagaimana pekerjaan seorang karyawan dapat membantu memenuhi tujuan yang diharapkan perusahaan dan bagaimana atasan memberi semangat atas rasa itu sehingga menjadi faktor penting pada individu karyawan. Sifat atas pekerjaan karyawan yang mewakili makna besar pada individu karyawan dan praktek dalam pekerjaan yang memberikan perasaan bermakna pada individu karyawan.

4) Pengaruh pada pengambilan keputusan

Mengisyaratkan bagaimana karyawan ikut berpartisipasi dalam penyusunan deskripsi pekerjaannya. Karyawan juga memiliki pengaruh yang signifikan atas keputusan yang diambil dalam pekerjaannya. Karyawan diberikan kepercayaan atas pandangannya dalam pekerjaannya sebelum membuat suatu keputusan. Hal ini juga yang mempengaruhi ketika karyawan lebih memilih untuk bekerja dengan kelompoknya dalam kapasitas mereka untuk mempengaruhi keputusan.

Tiga aspek yang menjadi indikator pada pemberdayaan menurut Elnaga & Amen (2014) yaitu:

1) Ketepatan dan kejelasan

Ketepatan dan kejelasan dalam hal ini berbicara mengenai bagaimana karyawan dapat mencapai kemajuan dalam pekerjaannya dengan memiliki

(30)

✕✖✗✘ ✖r✖✙ ✖t✖s ✚ ✖s✛✜ y✖✙ ✕ ✢✛✚✖r✖✣ ✤ ✖✙ ✥ P✛✚ ✖✤ ✖t✖s✖✙ ✖✤ ✖✙ ✗✦✙ ✕ ✕✦s✦r ✣✧ ★✛s✛✙y✖ ✢✦✙✕✖✙ t✛ ✢✖✤ ✜ ✖✕✛ s✦✜ ✖✜u ✗✦✙✕✖w✖s✛✙y✖ ✗✦✜ ✖✛✙✤✖✙ ✚✖✙y✖ ✗✦✙ ✦t✖✣ ✤ ✖✙ ★✦✩ ✖r✖✪✦✜ ✖s ✖t✖s tu✪u✖✙y✖✙ ✕✢✛t✦t✖✣✤ ✖✙✥

2) M✦ ✗✘✦r✛ ✢✧ ✫✧✙✕✖✙ ✢ ✖✙ ★✦ ✗✖✙✕✖t

C✖r✖ ✛✙ ✛ ✢✛✜ ✖✤✬ ✤✖✙ ✢✦✙ ✕ ✖✙ ✗✦ ✗✘ ✦r✛ s✦ ✗✖✙✕✖t ✤✦✣✖✢✖ ✤✖ry✖w✖✙ ✢✦✙✕✖✙

✗✦ ✗ ✖s✧✤✘✖✙✭u✖✙ ✢✖✙ su✗✘ ✦r ✢ ✖y✖ y✖✙ ✕ ✢✛✘ ✬✭u✚✤✖✙ ✧✜✦✚ ✤✖ry✖w✖✙ u✙✭u✤ ✣ ✦r✤✦ ✗✘ ✖✙✕✖✙ ✢✖✜ ✖✗ ✘ ✦ ✤✦r✪✖. T✛ ✢✖✤ ✚✖✙y✖ ✢✦✙✕✖✙ ✗✦✙y✦ ✢✛ ✖✤✖✙ w✖✤✭u, su✗✘✦r ✢ ✖y✖ ✗✦✜ ✖✛✙✤✖✙ ✪u✕✖ ✢✦✙✕✖✙ ✢✧r✧✙ ✕ ✖✙ y✖✙ ✕ ✢✛✣ ✦r✜u✤ ✖✙ u✙✭u✤

✗✦ ✗✦✙ ✬✚✛ s✦✘✬✖✚ tu✪u✖✙ ✗✦✜ ✖✛✙✤✖✙ s✦✜ ✖✜u ✖✤✭✛ ✮ ✘✦ ✤✦r✪✖ u✙✭u✤ ✗✦ ✗✛✙✛ ✗ ✖✜ ✤✖✙✚✖✗✘✖t✖✙✢✦ ✗✛ ✗✦✙ ✩ ✖✣ ✖✛✤✦su✤★✦s✖✙✥

3) Ot✧✙✧✗✛✢ ✖✙✤✦✘✦✘✖s✖✙

M✦✙✖✙ ✢ ✖✤✖✙ ✘ ✖✚w✖ ✤✖ry✖w✖✙ ✢✛✘ ✦r✛ ✤✖✙ ✧ ✭✧✙✧✗✛ y✖✙✕ ✢✛✣ ✦r✜u✤✖✙ ✢✛ ✢✖✜ ✖ ✗

✣ ✦ ✤✦r✪✖✖✙ ✙y✖ ✤ ✖r✦✙ ✖ ✤✖ry✖w✖✙ ✗✦✙ ✕✦t✖✚ ✬✛ ✖✣ ✖ y✖✙✕ ✢✛✚✖r✖✣ ✤ ✖✙ ✢ ✖✙ ✤ ✖ry✖w✖✙ ✗✦ ✗✘✬✭u✚ ✤ ✖✙ ✢✬ ✤✬✙ ✕ ✖✙ u✙✭u✤ ✛tu. M✦ ✗✘✦r✛ ✤ ✖✙ ✤✦✣ ✦r✩ ✖y✖✖✙ u✙✭u✤ ✗✦✙y✦✜✦s✖✛ ✤ ✖✙ ✣ ✦ ✤✦r✪✖✖✙✙y✖ ✗✦✙✪✖✢✛ ✣ ✛✜✛✚ ✖✙ y✖✙✕ ✗✦✙✢ ✖s✖r u✙✭u✤

✗✦✙ ✩✛✣✭✖✤ ✖✙✜✛✙ ✕ ✤✬✙ ✕ ✖✙✤✦r✪✖ y✖✙✕✣✧ ★✛t✛ ✮.

M✦✙✬✫ut ✯✛✘✧✰✧ (2012:419) ✖✣ ✖✘ ✛✜ ✖ ✧ ✫✕ ✖✙✛s✖s✛ ✗✦✙ ✪✖✜ ✖✙ ✤ ✖✙

✣ ✦ ✗✘✦r✢✖y✖✖✙✗✖✤ ✖✢ ✖✣ ✖t ✗✦ ✗✘✦r✛ ✤ ✖✙✗ ✖✙✮✖✖✖t, y✖✛tu:

1) T✛ ✗✘ ✬✜ ✤✦✣ ✬ ✖s✖✙ ✢ ✖✜ ✖✗ ✗✦✙✕✖✗✘✛✜ t✖✙ ✕ ✕u✙ ✕ ✪✖w✖✘ u✙✭u✤ ✗✦✙✪✖✜ ✖✙ ✤ ✖✙ tu✕ ✖s✙y✖.

2) M✦✙ ✛✙ ✕✤ ✖t✤ ✖✙ ✣ ✦r✩ ✖y✖ ✢✛r✛ ✢✖✜ ✖✗ ✗✦✜ ✖✤ ✬✤ ✖✙ s✦su✖tu y✖✙✕ ✖✤ ✖✙

✗✦✙ ✛✙ ✕ ✤✖t✤ ✖✙ ✤✛✙✦r✪✖ ✧r✕ ✖✙✛s✖s✛ ✢ ✖✙ ✛✙ ✢✛v✛ ✢ ✬ ✢✖✣✖t ✗✦✙✕✦ ✗✘ ✖✙✕✤ ✖✙ ✘✖✤✖t✙y✖ s✦✩ ✖r✖✣✦✙✬✚ ✥

(31)

3) K✱ry✱w✱✲ ✳ ✴✲✵u✱s✱✶ ✷ ✴✳ ✱✸ ✱✳ ✱✲ ✹ ✱✲ ✺ ✴t✴r✱✳✷✶ ✻✱✲ ✼ ✱ru s✴rt✱ ✳✴✳ ✼ ✴r✶

✺ ✴s✴✳✷✱t✱✲✳ ✴✳ ✶ ✻✶ ✸✽✴su✱tu ✹ ✴✲✵✱✲✾✱r✱ y✱✲✵✼✴r✼✴✹✱.

✿ ❀✿ ❁❂❃❄❅❆ ❇❄❁❈❅❉ ❂❊❋ ❂❅ ❂●❍■❍❄❅

B✴r✹✱s✱r✺ ✱✲✹ ✴❏✶✲✶s✶✹✱✲ ✺ ✱❑✶ ✱✲ t✴▲ ▼✶✹✱r✶✼✴✼ ✴r✱✷✱✷ ✱r✱✱✸ ✻✶ y✱✲ ✵✱✹ ✱, ✳ ✱✺ ✱

✹ ✱✷✱t ✹✶susu✲ su✱tu ✺ ✴r✱✲✵✺✱ ✺▲ ✲✽✴✷✷ ✴✲ ✴✻✶t✶ ✱✲ s✴✼ ✱ ✵✱✶ ✹✱s✱r ✷✴✲✴✲◆u✱✲ ✸✶ ✷▲◆✴s✶s s✴✷✴rt✶ ✵✱✳ ✼ ✱r ✼ ✴r✶ ✺❖◆.

P❄◗ ❘❄ ❃✿ ❀❙❚❈❯❂●❁❈❅❉ ❂❊ ■❱❄ ●❋ ❂❅ ❂●❍■❍❄❅

P✴✳ ✼ ✴r✹✱y✱✱✲ (Y1)

Y1.2 _Y

1.3 Y1.1

(32)

H2 H4 H3

Su❲❳ ❨r: Bus❩❬ ❭et al.(2011), Is❲❭❪❫et al.(2011)

❴ ❵❛ ❜❝❞❡❢ ❣❤ ❝❤✐ ❣❥ ❣❦ ❝❢ ❝❧❥

H❪♠ ♥♦❨s❪s ❭♣❭❫❭❩ ♠❨q♣ r s❭❭q s❨❲❨q ♦❭r❭ y❭q s ♣❪❳r❭t s❨❳❨❫u❲ ♣❭t❭ ♣❪♥❫❭❩

♣❨qs❭q ❲❨q ssuq❭t ❭q su❭tu ❭q❭❫❪s❪s s❨❩ ❪qs s❭❲❨ ❲❳r❭❩t❭q su❭tu ❩❭s❪❫ y❭qs❩ ❭rus ♣❪❳rt♦❪t ❭q t ❨❳❨q❭r❭qqy❭ s❨rt❭ ♣❭♠❭t ♣❪♠❨rt❭q ssuq s ✉❭w❭❳ t ❭q s❨✈❭r❭ ❪❫❲❪❭❩✇ B❨r❪tr ♦ ❲❨ru♠❭t ❭q ❩❭s❪❫ ♠❨q❨❫❪t❪❭q s❨❳ ❨❫u❲qy❭ y❭qs ♣❭♠❭t ❲ ❨qr q ✉❭q s ❩ ❪♠ ♥♦❨s❪s

♣❭❫❭❲♠❨q❨❫❪t❪❭q❪q❪, ❭q♦❭r❭❫❭❪q ①

❴ ❵❛❵ ② ✐ ❣❥③ ❧④⑤⑥ ⑦❣❞❣⑧ ❝⑧ ❞❝❥ ❧❥ ❢④ ❧❥ ❤⑨ ❡④⑧ ❧❤ ❝❡❥❧❦ ❢❣④⑥ ❧⑩❧ ❞ ⑦❡⑧ ❝❢ ⑧ ❣❥

❡④③ ❧❥❝❤ ❧ ❤❝❡❥ ❧❦

S❨❫❭❲❭t et al. (2013) ❲ ❨qs❭t❭t ❭q ❳❭❩❶❭ ❭♣❭qy❭ ❩r❳r q s❭q y❭q s tr❭t ♣❭q

♠♥❷❪t❪❸ ❭q♦❭r❭t❨♠❨❲ ❪❲♠❪q❭q tr❭q❷ ❸ ♥r❲ ❭s❪♥q❭❫ t❨r❩❭♣❭♠t♥❲❪t❲ ❨q ♥❬s❭q❪s❭s❪♥q❭❫. H❭s❪❫♠❨q❨❫❪t❪❭q y❭qs♣❪❫❭trt ❭q ♥❫❨❩Duqqet al.(2012) t❨r❩❭♣❭♠ ♥❬s❭q❪s❭s❪♣❪ AS

K❨♠❨❲ ❪❲♠❪q❭q Tr❭q ❷❸ ♥❬ ❲ ❭s❪♥q❭❫

(X)

Komitmen Organisasional

(Y2)

0 X1.1

X1.2 X1.3

X1.4 Y2.1

Y2.2

(33)

❹ ❺❻ Isr❺ ❼❽ ❾ ❼❾❿ ❼r➀➁ ❺❻ ❿➂➁ ➃➀ y❺❻ ➄ ❾❼❻ ❹➂ ➁➂ ❻ ➄ ❿❺ ➅➆❺ ➇ ❼r➀ ❽❺➁ ➂ ➇❼❾➀ ❾➇ ➀❻ tr❺❻➈ ➉➊ ➋❾❺s➀➊❻ ❺ ❽ s❼➌❺r❺ s➀ ➄❻ ➀➉➀➁❺❻ ❹ ❺❻ ➇➊➈➀t➀➉ ❿ ❼r➅➂❿➂ ❻ ➄❺❻ ❹❼❻➄❺❻ ➁➊❾➀t❾ ❼❻

➊➋➄❺❻ ➀s❺s➀➊❻❺ ❽. F❺ ➅❺r❺❻➀ et al. (2011) ➍u➄❺ ❾ ❼❻➄❺t❺➁ ❺❻ ❿❺ ➅w❺ ➁❼➇ ❼❾➀ ❾➇➀❻ ❺❻ tr❺❻➈ ➉➊ ➋❾❺s➀➊❻ ❺ ❽ ❿ ❼r➇ ❼❻ ➄❺ru➅ ➇➊ ➈➀t➀➉ ❹ ❺❻ s➀➄❻➀➉➀➁ ❺❻ t❼r➅❺❹❺➇ ➁➊❾➀t❾❼❻ ➊➋➄❺❻ ➀s❺s➀➊❻❺ ❽. S❼➍❺ ❽❺❻ ❹❼❻ ➄❺❻ ➇ ❼❻ ❹❺➇ ❺t Tu❻❺ et al. (2011) ❾ ❼❻y❺t❺➁ ❺❻ ❿❺ ➅➆❺ ➁❼➇ ❼❾➀ ❾➇ ➀❻ ❺❻ tr❺❻➈ ➉➊➋❾❺s➀➊❻❺ ❽ ❾ ❼❻➂❾❿➂ ➅➁❺❻ ➁➊❾➀t❾ ❼❻ ❹ ❺❻ ❽➊y❺ ❽➀t❺s ❹❺ ❽❺ ❾ ➊➋➄❺❻ ➀s❺s➀, ➁ ❺r❼❻ ❺ ❺❹ ❺ ➅u❿➂ ❻ ➄❺❻ y❺ ❻ ➄ s❺❻➄❺t ➁➂ ❺t ❺❻➃❺r❺ normative commitment ❹❼❻ ➄❺❻ idealiazed consideration ❿❺ ➄➀ ➁ ❺ry❺w❺❻➎ ➁❼➇ ❼❾➀ ❾➇ ➀❻❺❻ tr❺❻➈ ➉➊ ➋❾❺s➀➊❻❺ ❽ ❺❹ ❺ ❽❺ ➅ ➄❺y❺ ➁❼➇ ❼❾➀ ❾➇ ➀❻❺❻ y❺❻➄ ➇ ❺ ❽➀❻ ➄ ❼➉❼➁➃➀➉ ❹ ❺ ❽❺ ❾ ❾ ❼❻ ❼❻ ➃u➁ ❺❻ ➁➊❾➀t❾ ❼❻ ➊➋➄❺❻ ➀s❺s➀➊❻❺ ❽ ➁ ❺ry❺w❺❻. D❼❻➄❺❻ ❹ ❼❾➀➁➀❺❻ ❹ ❺➇❺t ❹➀s➀ ❾➇ ➂ ❽➁ ❺❻ ❿❺ ➅➆❺ ❺➇❺ ❿➀ ❽❺ s❼➊ ➋❺❻➄ ➇❼❾➀ ❾➇➀❻ ❾❼❾➀ ❽➀➁ ➀ ➁ ❼❾❺ ❾➇ ➂❺❻ ❹ ❺ ❽❺ ❾ ❾❼❻➄ ➄❼r❺➁ ❺❻ ❹❺❻

❾❼❾ ❿❼r❹❺y❺➁❺❻ ➁❺ry❺w❺❻➎ ❾❺➁❺ ❹ ❺➇❺t ❾ ❼❾➇❼❻ ➄❺ru➅➀➁➊❾➀t❾ ❼❻➊➋➄❺❻ ➀s❺s➀➊❻ ❺ ❽. H❺ ❽ ➀❻➀ s❼su❺➀ ❹❼❻ ➄❺❻ ➅❺s➀ ❽ ➇❼❻ ❼❽➀t➀❺❻ y❺❻➄ ❹➀ ❽❺➁ ➂➁ ❺❻ ➊❽❼➅ Su➄➀❺rt➀ (2007) t❼r❹ ❺➇❺t ➇ ❼❻➄❺ru➅ ➁➂ ❺t ➁❼➇ ❼❾➀ ❾➇ ➀❻❺❻ tr❺❻➈ ➉➊➋❾❺s➀➊❻❺ ❽ t❼r➅❺❹ ❺➇ ➁➊❾➀t❾❼❻ ➊➋➄❺❻ ➀s❺s➀➊❻❺ ❽. B❼r❹❺s❺r➁❺❻ ➅❺s➀ ❽ ➇ ❼❻❼❽➀t➀❺❻ y❺❻➄ t❼❽❺ ➅ ❹ ➀ur❺➀➁❺❻ s❼❿ ❼❽u❾❻y❺ ❾❺➁ ❺❹ ❺➇❺t ❹ ➀ru❾us➁ ❺❻ ➅➀➇➊➃ ❼s➀s ➇ ❼❻❼❽➀t➀❺❻➈❼❿❺ ➄❺➀❿❼r➀➁➂ ➃:

H1: K❼➇❼❾➀ ❾➇ ➀❻❺❻ tr❺❻➈ ➉➊r❾❺s➀➊❻ ❺ ❽ ❿❼r➇❼❻➄❺ru➅ ➇➊ ➈➀t➀➉ ❹ ❺❻ s➀ ➄❻➀➉➀➁❺❻ t❼r➅❺❹❺➇➁➊❾➀t❾ ❼❻➊ ➋➄❺❻ ➀s❺s➀➊❻ ❺ ❽.

➏ ➐➑➐ ➏➒➓➔→➣ ↔↕➙➛ ➓➜ ➓➝ ➞➝ ➜ ➞➔➣ ➔➟ ↔➣ ➔➠➡ ➢ ↔➝➣➠ ➞➢➔➣ ➤➟➓↔➙➣ ➥➣➜➜ ➓➝ ➦ ➓↔➥➣ ➧➣ ➣ ➔

B❼r❹❺s❺r➁ ❺❻ ➇ ❼❻❼❽➀t➀❺❻ Is❾❺➀ ❽ et al. (2011) ❾❼❻➄❺t❺➁ ❺❻ ❿❺ ➅w❺, t❼r❹❺➇ ❺t

➅➂ ❿➂❻➄❺❻ y❺❻➄ ➇➊ ➈➀t➀➉ ❺❻➃❺r❺ ➁ ❼➇❼❾➀ ❾➇➀❻ ❺❻ tr❺❻➈ ➉➊➋❾❺s➀➊❻ ❺ ❽ t❼r➅❺❹❺➇ ➇❼❾❿❼r❹❺y❺❺❻➨ Gu❻ ❺w❺❻ (2015) ❾ ❼❾➇❼r➊❽❼➅ ➅❺s➀ ❽➇ ❼❻❼❽➀t➀❺❻ y❺ ❻ ➄ ❾❼❻ ➂❻ ➍u➁ ➁❺❻ ❿❺ ➅➆❺ ➁❼➇ ❼❾➀ ❾➇ ➀❻❺❻ tr❺❻➈ ➉➊➋❾❺s➀➊❻❺ ❽ ❿ ❼r➇❼❻ ➄❺ru➅ ➇➊➈➀t➀➉ ❹❺❻ s➀ ➄❻ ➀➉➀➁ ❺❻

(34)

t➩r➫➭➯➭ ➲ ➲➩➳ ➵➩r➯ ➭y➭➭ ➸ ➺ ➭ry➭w➭ ➸ ➯➻ M➼ ➽z➭r➩➾➾➭ R➩st➭ur➭ ➸➚ & B➭r L➩ ➪➻➭ ➸ B➭➾➻,

➲➩ ➸➪➭ru➫ ➻ ➸➻ ➳ ➩➳➻➾➻➺ ➻ ➭rt➻ ➵➭ ➫➶➭ ➯ ➩ ➸➪➭ ➸ ➺➩ ➲➩➳➻➳➲➻ ➸➭ ➸ tr➭ ➸➹ ➘➼➴➳ ➭s➻➼ ➸➭➾ ➳ ➭➺➭ ➲➩➳ ➵➩r➯➭y➭➭ ➸➺ ➭ry➭w➭ ➸➯ ➭ ➲➭t ➯➻➾➭➺ ➷➺ ➭ ➸ ➯ ➩ ➸➪➭ ➸ ➵➭➻➺ ➬ P➩ ➸➩➾➻t➻➭ ➸ ➯➭r➻ Zhu et al.

(2012) memperoleh hasil yang menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dapat berpengaruh terhadap pemberdayaan dengan cara membangun semangat tim dan juga dapat memberikan tantangan pekerjaan kepada pengikut serta meningkatkan perasaan pengikut untuk berkompetensi melalui wewenang yang telah diberikan kepada karyawan yang terkait dengan pemberdayaan.

Berdasarkan hasil penelitian yang telah diuraikan sebelumnya maka dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut:

H2: Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap pemberdayaan.

➮ ➱✃➱ ✃❐❒❮❰Ï ÐÑÒÓ ❒Ô Õ❒ÐÖÏ ×Ï Ï ❮Ø ❒ÐÒÏ ÖÏ ÓÙÚÔ ÛØÔ ❒❮ÚÐ❰Ï❮ÛÜÏ ÜÛÚ❮Ï Ý

Suhermin (2012) mengatakan bahwa, pemberdayaan memberikan pengaruh langsung terhadap komitmen organisasional. Hal ini memiliki makna bahwa semakin baik tingkat pemberdayaan yang dilakukan organisasi terhadap karyawannya maka akan memberikan peningkatan komitmen organisasional, begitu juga sebaliknya. Nongkeng,dkk. (2012) mengatakan bahwa, pemberdayaan karyawan mempengaruhi komitmen organisasional. Karyawan yang diberi peluang untuk meningkatkan potensi diri, maka komitmen karyawan akan bertahan untuk terus mengembangkan kualitas diri demi mencapai tujuan yang

(35)

Þ ßtàtáâã áäå Prátßwß (2012) æ àä ç átáãáä èáéê á, áÞ á âàä çárué yáä ç sàáráé áäëárá â àæè àrÞ áyááä Þàä çáä ãìæ ßtæ àä ì íç áäßsásßìä áî, Þ àä çáä Þ àæ ßã ß áä Þáâát Þ ßãátáã áäèáéwáæ àîáîuß âàæ è àrÞ áyááäáã áäæàæ âï äyáßãìä ërì î sàð árá âàrsìäáî tàäëáä ç èáçáßæáä á æ àîáã ïãáä â àã àrñááä Þáä æ àæßîßã ß ã àyáãß ä áä áãáä

ãàæ áæ âï áä yáä ç Þ ßæßîßã ß Þàäçáä éásßî Þáîáæ è àä ëuã ãìæ ßtæ àä ìíçáäßsásßìäáî. Pàäçuñß áä é ß âìëàsßs yáäç Þ ßîáã ïãáä PráâëáÞ ß (2009) æ àæ èï ã ëßãáä èáéwá áÞá

â àäç árué yáäç sàáráé áäëárá â àæèàrÞ áyááä â àçáwáß Þ àä ç áä ãìæßtæàä ì íçáäßsásßìäáî.

BàrÞ ásárãáä éásßî â àäàîßtß áä yáäç tàîáé Þßuráßã áä sàèàîuæäyá æáã á Þáâát

Þ ßruæusã áäé ß âìëàsßs â àäàîßtß áäòàè áç áßè àrßãïë:

H3: PàæèàrÞáyááä è àrâàä ç árué âì òßtßó Þáä sß çäß óßã áä tàréáÞ áâ ãìæßtæàä

ì íçáäßsásßìäáî.

ô õöõ ÷ øù úûùüýþ ÿþþ úùúùý ✁þ ✂ ✁ ✄ù ☎þ ü✆✝ ✞ù✄ù ú ✁ú✄ ✁ þ ✟üþ ✂ ✠ ✡ü úþ ✂ ✁✡ þ ☛

✟ùü✝þ ýþ✄✞✡ ú✁✟ úù ✡ü☎ þ ✁✂ þ ✂ ✁✡ þ☛

Hásßî â àäàîßtß áä yáäç tàîáé Þ ßîáãï ã áä ì îàé Busérá et al. (2011) è áéwá

â àæè àrÞ áyááä âì òßtß óæàæ àÞ ß ásß é ïè ï ä çáä ãàâàæ ßæ âß äáä tráäòóì íæ ásßìäáî Þ áä ãìæßtæàä ì íç áäßsásßìä áî. Pàäàîßtß áä Isæ áßî et al. (2011) yáä ç èàrñuÞuî An Empirical Study of the Relationship between Transformational Leadership, Empowerment and Organizational Commitment èàrtuñuáä uä ëuã æàäç àtáéï ß

â àäç árué â àæèàrÞáyááä Þáîáæ éï èïäç áäáä ëárá ãàâàæ ßæ âß äáä tráäòóìíæásßìä áî Þáäãìæßtæ àäì íçáäßsásßìä áîæ àä ççuä áã áäsáæâàîÞ árß 118 ãïàsßìä àr yáä çÞ áâ át Þ ßçuä áã áäÞ ßãï æ âïîãáäÞ árßãáryáwáäyáä ç tàîáéè àãàrñáÞ ß sátu â àrusáéááäáäáã

(36)

☞ ✌rus✍✎✍ ✍✏ AS ✑✒ M✍ ✓✍ys✒✍ T✒ ✔ur, M✍ ✓✍ys✒✍. H✍s✒ ✓ ✑✍r✒ ✍✏ ✍ ✓✒s✒s r✌✕r✌s✒ ✔✌✏✖✏✗u✘ ✘✍✏ ✙✍✎✚✍ ✎✖ ✙✖✏ ✕✍✏ ✍✏✛✍r✍ ☞✌ ✔✙✌r✑✍y✍ ✍✏ ✑✍✏ ✘✌☞ ✌ ✔✒ ✔☞✒✏ ✍✏ tr✍✏ ✜ ✢✣ ✤✔✍s✒✣✏ ✍ ✓ ☞✣ ✜✒t✒ ✢ ✑✍✏ s✒✕✏ ✒ ✢✒✘✍✏ ✙✌r✘✣ ✤✌ ✓✍s✒ ✑✌✏✕ ✍✏ ✘✣ ✔✒t✔✌✏

✣r✕✍✏✒s✍s✒✣✏ ✍ ✓. S✌✥✍r✍ st✍t✒st✒✘✦ ✎✍s✒ ✓ ✒✏✒ ✔✌✏ ✌✕✍s✘✍✏ ✙✍✎✚✍ ☞✌ ✔✙✌r✑✍y✍✍✏ ✙✌rt✒✏ ✑✍✘ s✌✙✍✕ ✍✒ v✍r✒✍✙✌ ✓ ✔✌ ✑✒✍s✒ ✑✒✎✖✙u✏✕ ✍✏ ✍✏✛✍r✍ ✘✌☞ ✌ ✔✒ ✔☞✒✏ ✍✏ tr✍✏ ✜ ✢✣ ✤✔✍s✒✣✏ ✍ ✓ ✑✍✏ ✘✣ ✔✒t✔✌✏ ✣ ✤✕✍✏ ✒s✍s✒ ✣✏ ✍ ✓ ✑✒s✍ ✔☞✌ ✓ ✣ ✤✕✍✏ ✒s✍s✒. B✌✙✌r✍☞ ✍

☞ ✌✏✌ ✓✒t✒✍✏ ✔✌✏✕ ✕u✏✍✘✍✏ ☞✌✏✑✌✘✍t✍✏ ✌ ✢✌✘ t✒ ✑✍✘ ✓✍✏ ✕su✏ ✕ t✌ ✓✍✎ ✔✌✏ ✕u✏✕✘✍☞✘✍✏ ✔✌ ✑✒✍s✒☞✌r✍✏☞✌ ✔✙✌r✑✍y✍✍ ✏✑✍ ✓✍ ✔✓✒t✌r✍tur ✘✌☞✌ ✔✒ ✔☞ ✒✏✍✏ ✣ ✤✕ ✍✏✒s✍s✒. P✌✏ ✌ ✓✒t✒✍✏ Av✣ ✓✒✣ et al. (2004)☞ ✍ ✑✍ st✍ ✢ ☞✌r✍w✍t ✑✒ ru✔✍✎ s✍✘✒t s✒✏ ✕✍☞✖✤✍ ✑✍✏ ✔✌✏y✍t✍✘✍✏

✙✍✎✚✍ ✘✌☞✌ ✔✒ ✔☞ ✒✏✍✏ tr✍✏ ✜ ✢✣ ✤ ✔✍s✒✣✏ ✍ ✓ s✌✥✍r✍ ☞ ✣ ✜✒t✒ ✢ ✔✌ ✔☞✌✏ ✕✍ru✎✒ ✘✣✔✒t✔✌✏ ✣✤✕✍✏✒s✍s✒✣✏ ✍ ✓.

B✌r✑✍s✍r✘✍✏ ✎ ✍s✒ ✓ ☞ ✌✏✌ ✓✒t✒✍✏ y✍✏✕ t✌ ✓✍✎ ✑✒ur✍✒✘✍✏ s✌✙✌ ✓u✔✏y✍ ✔✍✘✍ ✑✍☞✍t

✴

rt

✱ ✳✴✳ ✼ ✴

r

y

✱✲ ✵✱✹ ✱

,

✳ ✱✺ ✱

Y

)

Y

1.2

_Y

1.3

(2)

H

2

H

4

H

3

H

1

Su

❲❳ ❨

r: Bus

❩❬ ❭

et al.

(2011), Is

❲❭❪❫

❲ ♣❭

t

r

❭❫❭❪q ①

❴ ❵❛❵ ② ✐ ❣❥③ ❧④⑤⑥ ⑦❣❞❣⑧ ❝⑧ ❞❝❥ ❧❥ ❢④ ❧❥ ❤⑨ ❡④⑧ ❧❤ ❝❡❥❧❦ ❢❣④⑥ ❧⑩❧ ❞ ⑦❡⑧ ❝❢ ⑧ ❣❥ ❡④③ ❧❥❝❤ ❧ ❤❝❡❥ ❧❦

S

❨❫❭❲❭

t

et al

. (2013)

❲ ❨qs❭

t

❭t ❭q ❳❭❩❶❭ ❭♣❭q

y

❭ ❩r❳r q s❭q

y

❭q s tr❭

t

s

❭

s

❪♥q❭❫

.

AS

K

❨♠❨❲ ❪❲♠❪q❭q

Tr

❭q ❷❸ ♥❬ ❲ ❭

s

❪♥q❭❫

(

X)

Komitmen

Organisasional

(Y

2

)

0 X

1.1

X

1.2

X

1.3

X

1.4

Y

2.1

Y

2.2

t

❾ ❼❻

➊➋➄❺❻ ➀

s

❺

s

➀➊❻❺ ❽

. F

❺ ➅❺

r

❺❻➀

➅❺❹❺➇ ➁➊❾➀

t

❾❼❻

➊➋➄❺❻ ➀

s

❺

s

➀➊❻❺ ❽

. S

❼➍❺ ❽❺❻ ❹❼❻ ➄❺❻ ➇ ❼❻ ❹❺➇ ❺

t Tu

❻❺

➀ ❾➇ ➂ ❽➁ ❺❻ ❿❺ ➅➆❺ ❺➇❺ ❿➀ ❽❺

s

❼➊ ➋❺❻➄ ➇❼❾➀ ❾➇➀❻ ❾❼❾➀ ❽➀➁ ➀ ➁ ❼❾❺ ❾➇ ➂❺❻ ❹ ❺ ❽❺ ❾ ❾❼❻➄ ➄❼

r

❺➁ ❺❻ ❹❺❻

❾❼❾ ❿❼

r

❹❺

y

❺➁❺❻ ➁❺

ry

❺

w

❺❻➎ ❾❺➁❺ ❹ ❺➇❺

t

❾ ❼❾➇❼❻ ➄❺

ru

➅➀➁➊❾➀

t

❾ ❼❻➊➋➄❺❻ ➀

s

❺

s

➀➊❻ ❺ ❽

.

H

❺ ❽ ➀❻➀

s

❼

su

❺➀ ❹❼❻ ➄❺❻ ➅❺

s

➀ ❽ ➇❼❻ ❼❽➀

t

➀❺❻

y

❺❻➄ ❹➀ ❽❺➁ ➂➁ ❺❻ ➊❽❼➅

Su

➄➀❺

rt

➀

(2007)

➊➋➄❺❻ ➀

s

❺

❼

r

❹❺

s

❺

r

➁ ❺❻ ➇ ❼❻❼❽➀

t

➀❺❻

Is

❾❺➀ ❽

➀➉ ❹❺❻

s

(2012)

memperoleh

hasil

yang

menunjukkan

bahwa

kepemimpinan

transformasional dapat berpengaruh terhadap pemberdayaan dengan cara

membangun semangat tim dan juga dapat memberikan tantangan pekerjaan

kepada pengikut serta meningkatkan perasaan pengikut untuk berkompetensi

melalui wewenang yang telah diberikan kepada karyawan yang terkait dengan

pemberdayaan.

Berdasarkan hasil penelitian yang telah diuraikan sebelumnya maka dapat

dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut:

H

2

:

Kepemimpinan transformasional

berpengaruh positif

dan signifikan

terhadap pemberdayaan.

➮ ➱✃➱ ✃❐❒❮❰Ï ÐÑÒÓ ❒Ô Õ❒ÐÖÏ ×Ï Ï ❮Ø ❒ÐÒÏ ÖÏ ÓÙÚÔ ÛØÔ ❒❮ÚÐ❰Ï❮ÛÜÏ ÜÛÚ❮Ï Ý

Suhermin (2012) mengatakan bahwa, pemberdayaan memberikan pengaruh

langsung terhadap komitmen organisasional. Hal ini memiliki makna bahwa

semakin baik tingkat pemberdayaan yang dilakukan organisasi terhadap

karyawannya maka akan memberikan peningkatan komitmen organisasional,

begitu juga sebaliknya. Nongkeng,dkk. (2012) mengatakan bahwa, pemberdayaan

karyawan mempengaruhi komitmen organisasional. Karyawan yang diberi

peluang untuk meningkatkan potensi diri, maka komitmen karyawan akan

bertahan untuk terus mengembangkan kualitas diri demi mencapai tujuan yang

(5)

Þ ß

t

áâã áäå

Pr

t

w

(2012)

æ àä ç á

t

áãáä èáéê á

,

áÞ á âàä çá

ìäáî

t

àäëáä ç èáçáßæáä á æ àîáã ïãáä â àã à

r

ñááä Þáä æ àæßîßã ß ã à

y

áãß ä áä áãáä

ãàæ áæ âï áä

y

áä ç Þ ßæßîßã ß Þàäçáä éá

s

ßî Þáîáæ è àä ë

u

ã ãìæ ß

t

æ àä ìíçáäß

s

ßìäáî

.

P

àäç

u

ñß áä é ß âìëà

s

s y

áäç Þ ßîáã ïãáä

Pr

áâëáÞ ß

(2009)

æ àæ èï ã ëßãáä èáé

w

á áÞá

â àäç á

ßìäáî

.

B

r

Þ á

á æáã á Þáâá

t

Þ ß

ru

us

ã áäé ß âìëà

s

â àäàîß

t

ß áäòàè áç áßè à

r

ßãïë

:

H

3

:

P

àæèà

r

Þá

y

ááä è à

r

âàä ç á

ru

y

áäç

t

àîáé Þ ßîáãï ã áä ì îàé

Bus

t

ß áä

Is

æ áßî

et al

. (2011) y

áä ç èà

r

u

An

Empirical Study of the Relationship between Transformational Leadership,

Empowerment and Organizational Commitment

èà

rtu

u

áä

u

ä ë

u

ã æàäç à

t

áéï ß

â àäç á

ru

é â àæèà

r

Þá

y

ááä Þáîáæ éï èïäç áäáä ëá

r

á ãàâàæ ßæ âß äáä

tr

áäòóìíæá

s

r

✘✣ ✤✌ ✓✍

s

✒ ✑✌✏✕ ✍✏ ✘✣ ✔✒

t

✒✍✏

Av

✣ ✓✒✣

et al

. (2004)

☞ ✍ ✑✍

st

✍ ✢ ☞✌

r

✍

w

✍

t

✑✒

ru

✔✍✎

s

✍✘✒

t s

✒✏ ✕✍☞✖✤✍ ✑✍✏ ✔✌✏

y

✍

t

s

✒✣✏ ✍ ✓

H

4

: P

✌ ✔✙✌

r

✑✍

y

✍✍✏ ✙✌

r

☞ ✌✏✕ ✍

ru

✎ ☞ ✣✜ ✒

t

✒ ✢ ✑✍✏

s

✒✕ ✏✒ ✢✒✘✍✏ ✔✌ ✔✌ ✑✒✍

s

✒ ☞✌✏ ✕✍

ru

✎