HUBUNGAN GAYA KEPIMPINAN TRANSFORMASIONA. doc

UNIVERSITI PUTRA MALAYSIA

HUBUNGAN GAYA KEPIMPINAN TRANSFORMASIONAL DALAM KALANGAN
GURU BESAR SEKOLAH RENDAH DENGAN KEBERKESANAN SEKOLAH DI
DAERAH KINTA UTARA

KASTURI TELAGAM A/P CHINNA THAMBI

BAB 1
PENGENALAN
1.1 Pendahuluan
Dunia pendidikan kini saban hari mengalami pelbagai perubahan sejajar dengan
reformasi bagi melahirkan generasi minda kelas pertama. Seiring dengan perubahan-perubahan
yang berlaku ini, turut mendesak perubahan dalam gaya kepimpinan guru besar yang dapat
meningkatkan keberkesanan sekolah. Namun persoalannya, sejauh manakah guru besar telah
mempraktikkan gaya kepimpinan yang sejajar dengan perubahan yang berlaku demi
meningkatkan keberkesanan sekolah.

Berikutan dengan persoalan di atas kerajaan menerusi Kementerian Kewangan Malaysia
telah memperuntukkan sebanyak RM50.2 bilion kepada sektor pendidikan dalam pembentangan
bajet 2012. Datuk Seri Mohd Najib Tun Razak turut telah memperuntukkan RM1.9 bilion untuk

dibelanjakan untuk semua jenis sekolah iaitu daripada Sekolah Kebangsaan, Sekolah Jenis
Kebangsaan Cina dan Tamil, Sekolah Mubaligh serta sekolah Agama Bantuan Kerajaan.
Keprihatinan kerajaan dalam melahirkan rakyat berminda kelas pertama jelas ditunjukkan
menerusi peruntukkan ini. Selain daripada itu, Tan Sri Muhyiddin Yassin dalam satu ucapan
penutupan sempena Persidangan Serantau Pertama mengenai Kepimpinan dan Pengurusan
Pendidikan di Institusi Aminuddin Baki dari 12 hingga 15 September 2009 turut menyatakan
hasrat serta harapan kerajaan agar lebih banyak sekolah berkualiti diwujudkan dan ia menjadi
pilihan utama ibu bapa. Beliau juga turut menyatakan bahawa hanya menerusi kepimpinan yang
berkualiti sahaja dapat melahirkan pelajar yang cemerlang, pengurusan yang mantap yang
sekaligus dapat meningkatkan kualiti pendidikan.

Proses kepemimpinan merupakan suatu proses dimana seorang individu mempengaruhi
sekelompok individu lain untuk mencapai suatu matlamat atau mencapai objektif. Zaidatol
Akmaliah (1993), berpendapat bahawa kepemimpinan merupakan satu proses mempengaruhi
orang lain melakukan sesuatu yang dikehendaki. Kepimpinan memberikan banyak pemahaman
bergantung kepada kepentingan dan kegunaannya. Pemimpin bagaikan nakhoda yang
melayarkan kapalnya dengan selamat dan teliti supaya tiada apa-apa tragedi buruk berlaku ke
atas anak kapalnya. Begitulah juga seorang pemimpin di organisasi sekolah yang perlu
memastikan kesemua warga sekolah bersatu padu dan bekerjasama untuk mencapai matlamat
sekolah yang menjurus kepada pencapaiannya yang baik serta positif. Untuk menjadi seorang

pemimpin yang efektif, pengetua atau guru besar sekolah harus dapat mempengaruhi seluruh
warga sekolah yang dipimpinnya melalui cara-cara yang positif dan berkesan untuk mencapai
tujuan pendidikan di sekolah seperti mana yang disarankan di dalam gaya kepimpinan
transformasional.

Di dalam konteks pengurusan sekolah atau pendidikan amnya, proses kepimpinan adalah
berkait rapat dengan keberkesanan sekolah. Sekolah yang berkesan adalah dihasilkan melalui
kepimpinan yang cekap dan berkualiti (Alimuddin, 2006). Berdasarkan hasil kajian literatur yang
dilakukan, Northouse (2001) membuat kesimpulan bahawa seseorang individu yang dapat
menampilkan gaya kepemimpinan transformasional terbukti dapat menampilkan diri sebagai
seorang pemimpin yang mantap dengan hasil kerja yang lebih baik. Faktor ini, merupakan titik
permulaan yang positif untuk sesebuah sekolah berkembang menjadi lebih baik dan berjaya serta
menjadi sebuah sekolah yang berkesan.

Anjakan paradigma atau penambahbaikan yang dipraktikkan dalam konsep kepimpinan
transformasional ini adalah ke arah memberi penekanan kepada konsep kerja berpasukan,
mewujudkan iklim kerja yang kondusif serta meningkatkan penglibatan ahli organisasi di dalam
proses membuat keputusan demi kebaikan organisasi dan mempraktikkan langkah baharu dalam
memimpin organisasi.

Institusi yang mengalami perubahan amalan kepimpinan daripada

transaksional kepada transformasional berubah bukan hanya kerana faktor-faktor di atas tetapi
kerana amalan kepimpinan transformasional mampu membawa kepada peningkatan produktiviti
(Leithwood, 1992).

Kepimpinan transformasional berfokuskan kepada membina matlamat yang dikongsi
bersama, mempertingkatkan komunikasi serta mengambil kata putus secara kolaboratif.
Keperluan mengadaptasikan gaya kepimpinan yang relevan dengan keperluan dan perubahan
semasa dalam sistem pendidikan di sekolah khasnya adalah amat penting memandangkan kepada
faktor kecemerlangan sekolah adalah berkait rapat dengan keberkesanan kepimpinan guru besar
dan pengetua di sekolah.

Kepimpinan transformasional mencetus perubahan sikap dan

pemikiran seseorang itu terhadap tanggungjawabnya bertitik tolak dari kesedaran yang
diwujudkan oleh pemimpin terhadap subordinat dan bukannya kerana ganjaran mahupun ugutan.
Uniknya kepimpinan transformasional adalah pada sumbernya iaitu nilai peribadi dan
kepercayaan seseorang pemimpin itu terhadap perkongsian kepimpinan itu sendiri yang akhirnya
boleh melahirkan pemimpin di kalangan pengikut (Hoy& Miskel, 2005). Menurut Hoy dan

Miskel (2005) model kepimpinan ini paling sesuai dipraktikkan oleh pemimpin sekolah. Marks
dan Printy, (2003) yang membuat kajian mengenai koloborasi antara kepimpinan pengajaran dan

kepimpinan transformasional yang dilaksanakan di sekolah mampu meningkatkan kualiti
pedagogi dan prestasi pelajar yang berada pada tahap yang tinggi. Justeru, seorang pemimpin
transformasional adalah merupakan agen perubahan yang akan membawa perubahan pada
organisasinya atau sekolah secara khususnya. Organisasi sekolah amat memerlukan suatu
formula kepimpinan seperti ini terutama dalam aspek pertimbangan serta pembangunan guru
sebagai seorang individu.

1.2 Latar Belakang Masalah

Datuk Seri Mohd Najib, Perdana Menteri Malaysia yang merupakan bapa transformasi
negara menegaskan bahawa pemimpin mampu mengubah pengikutnya yang lemah ke tahap
pencapaian dan kejayaan yang lebih tinggi. Sejajar dengan hasrat itu, mantan Perdana Menteri
Malaysia, Tun Dr Mahathir menyarankan supaya semua organisasi melaksanakan pemantauan
dan memantapkan kepimpinan organisasi masing-masing supaya daya pengeluaran sumber
manusianya dapat

dipertingkatkan. Saranan Mantan Perdana Menteri Malaysia Tun Dr.

Mahathir ini tidak melupakan kepimpinan sekolah. Seorang wartawan Fred M. Hechinger,
2003 menyatakan bahawa, jatuh bangunnya sesebuah sekolah dengan mudah dapat dikaitkan
dengan kualiti pentadbirnya.

Dalam proses mempertingkatkan daya pengeluaran, kerajaan telah melancarkan kempen
‘Kepimpinan Melalui Teladan’ pada bulan Mac 1983. Motif ianya dijalankan adalah untuk
mewujudkan kakitangan awam yang menghayati nilai murni kepimpinan, mengamalkan perilaku

mulia kepimpinan serta menyemarakkan contoh unggul kepimpinan yang bersih, cekap dan
amanah. Pelancaran kempen ini, yang

telah dilaksanakan secara meriah, memperlihatkan

kepercayaan tinggi kerajaan kepada hakikat bahawa tindak-tanduk pemimpin penting untuk
mengubah sikap dan tingkah laku subordinatnya.

Kepimpinan dan keberkesanan organisasi sering diperkatakan dalam ilmu tingkah laku
organisasi kerana pemimpin dilihat sebagai satu mekanisme dalam menentukan hala tuju dan
pencapaian sesebuah organisasi (Stodgill, 1974 dan Bass, 1985). Selain memberi kesan kepada

organisasi, kepimpinan juga suatu proses memujuk serta mempengaruhi pengikut dalam
kebanyakan perkara seperti

mengambil keputusan, melakukan sesuatu pembaharuan atau

keinginan untuk kekal di organisasi (Cyril dan Girindra, 2009). Kepimpinan transformasional
berupaya mengenal pasti keperluan ahli untuk berubah, membentuk wawasan, membimbing
perubahan serta melaksanakan perubahan dengan bermakna.

Justeru, amalan kepimpinan transformasional lebih mementingkan perpaduan pemimpin
dan pengikut. Keeratan hubungan ini mampu wujud apabila pengikut diberikan tugas dan
autoriti, halangan birokratik

yang mampu menjejaskan keeratan hubungan pemimpin dan

pengikut dihapuskan, latihan dan nasihat disediakan khasnya dalam proses membuat keputusan
dan penyelesaian masalah, serta komunikasi terbuka digalakkan supaya perkongsian idea-idea
dan maklumat penting dapat dilakukan. Ianya bertujuan agar pengikut merasa gembira, sentiasa
bermotivasi dan berkomitmen terhadap tugas (Bass, 1985). Berdasarkan ciri-ciri kepimpinan
transformasional di atas, Leithwood ( 1993) dan Abdul Ghani Kanesan Abdullah (1996)

menyarankan supaya paradigma kepimpinan sekolah harus memberi keutamaan kepada amalan
kepimpinan transformasional.

1.3 Pernyataan Masalah

Orientasi yakni amalan kepimpinan guru besar memberikan impak terhadap motivasi
kendiri, pembangunan diri, moral serta pembangunan intelek guru. Rentetan daripada
kepimpinan guru besar mampu membawa kepada kesan yang negatif terhadap aspek-aspek di
atas yang boleh membantutkan kecemerlangan sekolah terutama dalam aspek keberkesanan
pengajaran dan pembelajaran.

Keberkesanan pengajaran dan pembelajaran adalah penting

kerana ia menjadi tanda aras baik buruk prestasi pelajar. Perubahan yang harus wujud daripada
kepimpinan guru besar di sekolah seharusnya tidak hanya menumpu kepada agenda-agenda yang
bersifat teknikal seperti menyenarai tugas dan tanggungjawab guru yang perlu mereka
laksananakan agar mencapai aras tertentu.

Ia sepatutnya berfokuskan kepada anjakan paradigma serta cara guru berfikir yang lahir

dari kesedaran dan kebijaksanaan yang dijana melalui pembangunan intelek dan teladan yang
menjadi inspirasi mereka untuk berubah serta bekerjasama dalam melaksanakan sesuatu
perubahan. Sekiranya seorang nakhoda gagal melayari kapalnya dengan efektif maka sudah
tentu lambat laun kapal tersebut akan karam. Senario ini boleh disamakan dengan kebolehan
seorang guru besar memimpin sekolahnya. Gaya kepimpinan yang tidak efektif sudah tentu
akan menghancurkan keberkesanan sekolah tersebut. Menurut (Azlin Norhaini Mansor, 2006)

yang menyatakan

masih ramai guru besar yang mengamalkan gaya autokratik

dalam

pentadbiran mereka, melaksanakan pentadbiran sekolah seperti pertunjukan 'one-man show'
sahaja.

Jatuh dan bangunnya sesebuah sekolah adalah disebabkan oleh amalan gaya kepimpinan
guru besar atau pengetua sesebuah sekolah tersebut. Ini dapat di dilihat dengan jelasnya di
seluruh Malaysia. Isu ini tidak juga ketinggalan di Kinta Utara. Mengapa sebuah sekolah yang
kurang memuaskan daripada aspek infrastruktur mampu meraih keputusan cemerlang

berbanding dengan sekolah-sekolah yang lengkap dengan segala kemudahan? Sebuah sekolah A
yang kurang dari aspek kemudahan infrastruktur di daerah ini yang enrolmen muridnya adalah
seramai 250, dan purata murid yang menduduki peperiksaan UPSR adalah seramai 52 setiap
tahun mampu menghasilkan keputusan yang yang sangat baik pada tahun 2012 dengan
pencapaian yang melebihi 50% juga pada tahun-tahun sebelumnya. Manakala sebuah sekolah B
yang lengkap dari aspek infrasturktur serta enrolmen murid pula adalah seramai 720 masih lagi
bergelar sekolah berprestasi rendah ( SBR ) bagi 3 tahun berturut-turut ( Sumber: Unit Akademik
PPD Kinta Utara ). Ini merupakan suatu persoalan yang sering menjadi tanda tanya di dalam
kotak pemikiran saya sebagai salah seorang pendidik di daerah ini.

Suatu perkara yang jelas dapat dilihat ialah gaya kepimpinan kedua-dua guru besar
tersebut yang berbeza kerana guru besar sekolah A mampu membuktikan bahawa kemudahan
infrastruktur yang kurang lengkap juga boleh menghasilkan pelajar-pelajar yang cemerlang
melalui gaya kepimpinannya yang efektif iaitu gaya kepimpinan transformasional. Ini adalah
kerana

kepimpinan

transformasional

mampu

membangunkan

pengikut,

membantu

membangunkan arahan baharu, menggerakkan sumber dan menyokong pekerja dan sokongan
kepada cabaran organisasi. Sergiovanni (2001) menyatakan tiga tindakan pemimpin
transformasional yang perlu mereka amalkan i) meningkatkan kebolehan kakitangan untuk
membangunkan dan mengekalkan budaya sekolah, kerjasama dan profesional, ii) menggalakkan
pembangunan guru, dan iii) menggalakkan guru-guru untuk menyelesaikan masalah mereka
bersama-sama. Pemimpin yang berjaya adalah seorang pemimpin yang memperkembangkan
usaha yang luar biasa untuk mencapai matlamat melalui penglihatan, komunikasi, kepercayaan
dan pembangunan.

Kesimpulannya, pengkaji ingin menjalankan kajian ini bagi mengenal pasti gaya
kepimpinan transformasional guru besar dan hubungannya dengan keberkesanan sekolah di 15
buah sekolah rendah yang dipilih secara rawak di daerah Kinta Utara kerana kepimpinan

transformasional merangkumi lain-lain kepimpinan seperti instruksional serta distributif.
Menerusi kajian ini juga diharapkan dapat memberikan guru besar satu peluang untuk
mempamerkan serta mengamalkan gaya kepimpinan transformasional supaya guru-guru dapat
bekerja dengan lebih teratur, terancang, tanpa tekanan, iklim serta budaya sekolah yang kondusif,
dan seterusnya mempastikan keberkesanan pentadbirannya dalam mencapai keberkesanan serta
kecemerlangan sekolah. Selain daripada itu, diharapkan pengkaji mempunyai suatu pemahaman
yang jelas mengenai hubungan antara kerangka gaya orientasi kepemimpinan transformasional
ini dengan keberkesanan sekolah dengan jelas serta lebih terperinci . Justeru itu, ianya boleh
dijadikan sebagai satu gambaran yang jelas bagaimana kejayaan seseorang guru besar yang
mengamalkan gaya kepimpinan transformasional dan faktor-faktor yang menyumbang kepada

keberkesanan sekolah turut harus dikaji dan diberi perhatian bagi memastikan keberkesanan
sekolah dan kecemerlangan institusi pendidikan negara kita.

1.3 Objektif Kajian
1.4.1 Objektif Umum
Objektif umum kajian yang dijalankan ini adalah bertujuan untuk melihat hubungan
antara antara gaya kepimpinan transformasional di kalangan guru besar dengan keberkesanan
sekolah di daerah Kinta Utara.

1.4.2 Objektif Khusus
Secara khususnya, kajian ini dijalankan bagi tujuan:
1. Menentukan tahap amalan kepimpinan transformasional dalam kalangan guru
besar daerah Kinta Utara.
2. Mengenalpasti tahap amalan kepimpinan transformasional dalam kalangan guru
besar sekolah daerah Kinta Utara mengikut dimensi pengaruh ideal, motivasi
inspirasi, rangsangan intelektual, pertimbangan individu, ganjaran kontinjensi,
pengurusan berkecuali dan Laissez-faire.
3. Menentukan tahap keberkesanan sekolah.
4. Menentukan hubungan kepimpinan transformasional guru besar dan keberkesanan
sekolah.

1.5 Persoalan Kajian
Persoalan utama kajian adalah seperti berikut:

a) Apakah tahap amalan kepimpinan transformasional guru besar sekolah rendah di
Kinta Utara?
b) Apakah tahap amalan kepimpinan transformasional guru besar mengikut dimensidimensi yang diukur?
c) Apakah tahap keberkesanan sekolah mengikut dimensi-dimensi tertentu yang
diukur?
d) Adakah wujud hubungan yang signifikan di antara gaya kepimpinan guru besar
dengan keberkesanan sekolah?

1.6 Batasan Kajian

Kajian ini dijalankan ke atas 260 orang guru yang mengajar di 15 buah sekolah rendah
harian biasa yang terletak di sekitar daerah Kinta Utara. Skop kajian hanya meninjau tahap
amalan gaya kepimpinan transformasional di kalangan guru besar di sekolah tersebut serta sama
ada wujud hubungan antara gaya kepimpinan transformasional di kalangan guru besar dengan
keberkesanan sekolah di daerah Kinta Utara untuk merealisasikan impian sekolah yang lebih
berkesan sehala dengan keperluan dan aspirasi negara yang menuju kepada negara maju.

1.7 Kepentingan Kajian

Kajian ini dijalankan sebagai satu usaha untuk menambah serta mengembangkan lagi
idea mengenai perhubungan dan kepentingannya diantara gaya kepimpinan guru besar dengan
keberkesanan sekolah terutamanya di sekolah rendah yang dikatakan majoriti guru besar adalah

dari kalangan mereka yang masih lagi mengamalkan gaya kepimpinan yang kurang relevan
dengan peredaran zaman ynag mementingkan gaya kepimpinan menjurus ke araah transformasi.
Ini dapat kita lihat dengan jelas menerusi keluhan, seta rintihan pihak guru terhadap guru besar
atau pengetua masing-masing yang dibaca melalui akhbar, dan laman web, blog serta aduanaduan yang dikemukakan kepada pihak NUTP.

Selain itu, pihak JPN dan PPD mahupun pihak nazir yang sentiasa memantau sekolahsekolah membuat laporan bahawa sekolah perlu mempertingkatkan keberkesannya. Kajian juga
sebagai panduan mencari beberapa hubungan gaya kepimpinan transformasional dengan
pencapaian keseluruhan sekolah. Hasil kajian ini diharapkan akan memberikan suatu pandangan
yang menyeluruh di kalangan guru besar di sekolah rendah agar mengambil inisiatif untuk
membuat renungan kendiri. Seterusnya, guru besar boleh bertindak untuk melaksanakan
peranannya dalam situasi yang dihadapi yakni senario sekolah yang terdiri daripada pelbagai
kumpulan guru.

Di samping itu, hasil kajian ini juga diharapkan dapat menyedarkan pihak guru besar agar
lebih berperanan dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawab masing-masing tanpa
mengamalkan gaya kepimpinan yang boleh menurunkan prestasi sekolah secara keseluruhannya
oleh (Azlin Norhaini Mansor, 2006) yang menyatakan

masih ramai guru besar yang

mengamalkan gaya autokratik ini dalam pentadbiran mereka, melaksanakan pentadbiran sekolah
seperti pertunjukan 'one-man show' sahaja. Diharapkan dapatan kajian ini akan dapat membantu
pihak-pihak yang terlibat untuk membantu guru-guru dan sekolah demi untuk mencapai kejayaan
menyeluruh. Selain daripada itu, dapatan kajian ini juga boleh dijadikan panduan kepada semua

pihak yang berkepentingan agar lebih peka dan dapat mengatur strategi tertentu untuk
mengamalkan gaya kepimpinan efektif seperti yang disarankan oleh pengkaji untuk menjamin
keberkesanan sekolah pada akan datang.

Sebagai pemimpin organisasi sekolah, kepimpinan guru besar mempengaruhi sikap guruguru terhadap sebarang usaha untuk mencapai matlamat yang diaspirasikan. Rasional
kepimpinan transformasional diamalkan adalah kerana pemimpin transformasional mampu
membuktikan kecemerlangan organisasi mereka apabila mereka berjaya membawa pengikutpengikutnya berfikir di luar kotak yang menjurus kepada perubahan sikap dan paradigma seperti
yang diaspirasikan. Usaha ini berupaya membangun dan meningkatkan minat pekerja atau dalam
konteks ini guru-guru dalam menjiwai dan menerima tujuan dan misi pasukan kerja dibawah
pimpinannya ( Ab. Aziz Yusof, 2003).

1.8 Definisi Operasional

1.8.1 Kepimpinan Transformasional

Menurut Burn (1978) kepimpinan transformasional adalah satu proses perhubungan di
antara pemimpin dengan anggota dalam sesebuah organisasi yang bersama-sama menaikkan
tahap moral dan motivasi. Bagi tujuan kajian ini, kepimpinan transformasional diukur dengan
menggunakan soal selidik MLQ 6S yang dicipta oleh B. M. Bass dan B. J. Avolio (1992) yang
mengukur tujuh dimensi kepimpinan iaitu dimensi pengaruh ideal, motivasi inspirasi, rangsangan
intelektual, pertimbangan individu, ganjaran kontinjensi, pengurusan berkecuali dan Laissezfaire.

1.8.2 Keberkesanan Sekolah

Menurut Mortimore ( 1991 ), keberkesanan sekolah didefinasikan sebagai sekolah yang
pelajarnya meningkat lebih daripada apa yang diharapkan selepas latarbelakang mereka diambil
kira. Bagi tujuan kajian ini keberkesanan sekolah diukur dengan menggunakan sumber yang
diterbitkan dengan kebenaran Orange County School iaitu School Effectiveness Questionaire
Teachers/Staff Version yang mengukur sebelas dimensi keberkesanan sekolah. Di antara sebelas
dimensi keberkesanan sekolah yang diutarakan oleh Mortimore (1995) ialah seperti berikut
kepimpinan profesional, perkongsian visi dan matlamat, kewujudan budaya pembelajaran,
penumpuan terhadap pengajaran dan pembelajaran, pengajaran bermatlamat, pengharapan yang
tinggi, pengukuhan yang positif, pemantauan terhadap perkembangan, hak dan tanggungjawab
murid, permuafakatan rumah-sekolah dan organisasi dinamik.

BAB 2
TINJAUAN LITERATUR
2.1

Pengenalan

Bab ini akan membincangkan dan meninjau kajian-kajian lepas yang telah dijalankan
oleh pengkaji-pengkaji lepas mengenai gaya kepimpinan transformasional guru besar serta
impaknya terhadap keberkesanan sekolah. Tujuan utama kajian ini ialah untuk melihat gaya
kepimpinan guru besar dan hubungannya dengan keberkesanan sekolah dan bagaimana keadaan
itu dibantu dengan melihat persamaan dan perbezaan keputusan berbanding dengan kajian yang
terdahulu.

2.2

Konsep Kepimpinan dan Gaya Kepimpinan

Kepimpinan merupakan suatu subjek yang menarik kepada semua golongan masyarakat.
Kepimpinan merupakan perkataan yang wujud daripada kata dasar “pimpin”. Pimpin membawa
maksud bimbing, pandu atau memberi tunjuk ajar. Memimpin pula membawa maksud
memegang tangan dan membawa berjalan menuju ke sesuatu destinasi. Kepimpinan pula
bolehlah ditakrifkan sebagai “keupayaaan memimpin” dan kepemimpinan pula “keupayaan
sebagai pemimpin, daya seseorang pemimpin” ( Kamus Dewan 1994 ). Kepimpinan ialah
tingkah laku atau gaya yang mempunyai keupayaan mengubah hala tuju sesuatu organisasi.
Kepimpinan perlu memilih kriteria-kriteria yang relevan supaya objektif sesuatu organisasi
tercapai. Mereka boleh memantau orang bawahan agar mengikut kriteria yang dipilih untuk
tujuan pembangunan dan kejayaan di samping dapat mempertahankan corak kerja berpasukan
yang erat (Cartwright dan Zender 1960) dan (Halpin 1960).

Menurut Stodgill (1974), kepimpinan adalah satu konsep yang sukar dan kompleks.
Kepimpinan wujud dalam apa jua aktiviti yang disusun secara rapi dan sistematik. Kepimpinan

juga berkait secara langsung dan tidak langsung dengan keseluruhan aktiviti dalam organisasi.
Kepimpinan mempunyai perkaitan yang rapat dengan kuasa. Setiap ketua perlu memiliki strategi
sendiri yang mantap. Kepimpinan mengandungi tugas-tugas seperti menetapkan matlamat,
menyusun, mengarah dan menyelaras dan mengawal bagi mencapai matlamat yang ditetapkan.

Manakala, pemimpin ialah seorang individu dalam sesuatu kumpulan yang diberi
tanggungjawab mengarah dan menyelaraskan aktiviti-aktiviti untuk mencapai matlamat
kumpulan itu. Ini bermakna kepimpinan ialah proses mempengaruhi kegiatan kumpulan ke arah
pencapaian sesuatu hasil yang telah dirancang, ( Zaidatol Akmaliah -1993). Sesetengah orang
menganggap ‘pemimpin’ itu seseorang yang boleh mendorong pengikut untuk bekerja
kuat,menghasilkan sesuatu yang agung dan orang yang membantu lebih daripada orang yang
menaikkan semangat atau mengarah. Walau apa pun pandangan, pada asasnya pemimpin adalah
gabungan semua sifat iaitu pengarah, pendorong dan pembantu.

Mengikut Katz dan Khan (1978) terdapat tiga perkara yang ditekankan dalam konteks
kepimpinan, iaitu kedudukan atau jawatan, Sebagai peribadi seorang individu dan sebagai satu
rangkaian tingkah laku tertentu. Robert Dubin (1958) menjelaskan iaitu; Leadership in
organizations involves the exercise of autority and the making of decisions.

Berdasarkan

definisi

tersebut,

kepimpinan

merujuk

kepada

keupayaan

serta

kebijaksanaan seseorang ketua dalam menguruskan kakitangan bawahannya dengan sumber
yang ada. Ia juga bermaksud sesuatu kuasa yang ada pada seseorang pemimpin untuk
menggerakkan anggota kumpulannya untuk mencapai matlamat tertentu.Untuk mempengaruhi

kakitangan, biasanya seseorang pemimpin menggunakan pelbagai cara seperti memberi pujian,
semangat, sokongan, ganjaran, menunjukkan model yang baik, menjelaskan matlamat yang
dikehendaki dan sebagainya.

Dalam pentadbiran pendidikan, tanggungjawab kepimpinan adalah sangat penting.
Sekolah yang berjaya dalam bidang akademik dan juga kokurikulum adalah bergantung kepada
tonggak kepimpinan dan kebolehan seseorang pengetua atau guru besarnya. Sekolah yang
mempunyai pelbagai kelengkapan tetapi pengetuanya pula seorang yang lembap dalam
menjalankan tugas menyebabkan sekolah yang berkenaan tidak akan menjadi cemerlang. Jadi,
kepemimpinan yang cekap adalah memainkan peranan penting dalam kepimpinan pendidikan.

Untuk menjadi seorang pemimpin di sekolah dan juga seorang pemimpin di peringkat
Jabatan Pendidikan Daerah, Negeri dan juga Persekutuan memerlukan ketokohan kepimpinan.
Ia memerlukan pengetahuan dalam bidang akademik, latar belakang murid dan masyarakat,
masalah tingkah laku pelajar dan kakitangan, kurikulum sekolah, pengurusan pejabat, konsep
kepimpinan, hubungan komunikasi, masalah politik semasa dan sebagainya. Tanpa pengetahuan
yang lengkap dalam bidang-bidang tersebut, seseorang pentadbir pendidikan akan merasa tidak
yakin ke atas keupayaan kepimpinannya.

Tumpuan yang diberikan kepada bidang pendidikan dalam proses pembinaan negara
menyebabkan bidang kepengetuaan sekolah menjadi tumpuan para pengkaji. Kajian-kajian
lampau menunjukkan bahawa kualiti kepemimpinan pengetua memainkan peranan penting
dalam menentukan kejayaan dan keberkesanan sesebuah sekolah (Hills, 1982; Powell, Farrar dan

Cohen, 1985; Etzioni, 1998). Abdul Ghani Kanesan Abdullah (2005) menegaskan bahawa
pengamalan gaya kepemimpinan transformasional oleh pengetua berkeupayaan meningkatkan
prestasi guru (perlakuan warga organisasi) dan sikap guru (komitmen guru) sejajar dengan kajian
Zainal Abidin (1997) dan Khalid (1997).

Abdul Shukor (2004) pula menyatakan pengurusan dan kepemimpinan pengetua adalah
faktor utama yang akan menentukan keberkesanan sekolah serta akan menentukan bangun atau
jatuhnya sekolah tersebut. Abdul Shukor (2004) turut berkata, pengetua perlu kompeten untuk
berfungsi sebagai seorang pemimpin dan pengurus yang cekap. Dalam institusi sekolah,
pengetua merupakan pemimpin, pentadbir dan pengurus yang melaksanakan pelbagai fungsi dan
perlu cekap serta bijak untuk melaksanakan tugas kepemimpinan tersebut.

Kualiti

kepemimpinan yang tinggi adalah sangat diperlukan untuk mengurus dan mentadbir sekolah bagi
melahirkan generasi berkualiti (Musa 2002). Kemajuan sesebuah sekolah lazimnya
dihubungkaitkan dengan pengetua yang baik dan pembelajaran pelajar bergantung kepada
kepemimpinan yang baik di mana proses pengajaran dan pembelajaran berlaku (Shahril 2000;
Peter Neil et al. 2001).

Beberapa kajian berkaitan dengan kepemimpinan guru besar mendapati guru besar dapat
melahirkan pelajar yang mencapai prestasi akademik yang tinggi dan juga kesedaran sosial yang
baik dengan mengamalkan gaya kepemimpinan struktur dan juga budaya (Hoog,Olof &
Olofsson, 2005). Begitu juga dengan kajian yang dijalankan oleh Moran dan Gareis (2004) yang
mendapati efikasi guru besar turut mempengaruhi pencapaian sekolah secara keseluruhannya.
Selain itu, pemimpin sekolah yang mempunyai hubungan baik dengan guru mampu

mendapatkan kerjasama yang baik daripada guru untuk membantu mencapai matlamat organisasi
(Owens 1995; Hoy & Miskel 1996; Lunenberg & Ornstein, 2000).

Selain kerangka kepemimpinan umum yang digunakan dalam kajian-kajian, terdapat juga
beberapa kajian yang menggunakan kerangka orientasi kepemimpinan Bolman dan Deal (1992)
untuk mengukur corak kepemimpinan pentadbir sekolah. Walaupun terdapat banyak kajian yang
mengaitkan antara teori kepemimpinan ini dengan keberkesanan dan prestasi organisasi serta
prestasi akademik pelajar, tetapi kajian-kajian yang mengaitkan antara kerangka teori orientasi
kepemimpinan ini dengan keberkesanan sekolah tidak banyak kedapatan. Kejayaan pemimpin
sekolah untuk memacu keberkesanan sesebuah sekolah seringkali dihubungkaitkan dengan
kualiti kepemimpinan sekolah (Ishak Sin, 2002; Abbas Awang & Balasandran, 2002; Abd Karim,
1989). Namun begitu, sejauh mana pemimpin sekolah menghayati kualiti kepimpinan untuk
meningkatkan kecemerlangan sekolah masing-masing masih menjadi persoalan (Aminah Ayob,
2004).

Bermula dari tahun 2010, kerajaan Malaysia di bawah pimpinan Dato’ Seri Najib bin Tun
Abdul Razak telah melaksanakan kunci indeks prestasi (KPI – key performance index) dan
NKRAs (National Key Result Areas) dalam bahagian-bahagian pentadbiran kementerian untuk
mengukur pencapaian dan kemajuan kementerian.

Keprihatinan Kementerian Pelajaran

Malaysia dapat dilihat menerusi pelancaran Bidang Keberhasilan Utama Nasional (NKRA)
Pendidikan oleh perdana menteri kita Datuk Seri Najib Tun Razak di Putrajaya (Bernama, 27
Julai 2009). Berlandaskan kepada NKRA ini, empat sub-NKRA telah diberikan pengutamaan
dan dua daripadanya yang berkait rapat dengan kepimpinan guru besar adalah mewujudkan

sekolah berprestasi

tinggi (SBT) dan tawaran baru kepada pemimpin sekolah.Pendidikan

merupakan aspek penting dalam pembangunan sumber manusia. Untuk mencapai wawasan 2020
pelbagai perancangan dalam bidang pendidikan telah dilaksanakan.

Bahkan sebelum itu lagi pelbagai perancangan dan program telah dilaksanakan oleh
kementerian pendidikan untuk membangunkan modal insan. Oleh yang demikian, kementerian
pendidikan juga tidak ketinggalan dari pelbagai dasar perubahan dan pembaharuan tersebut.
Antaranya pada tahun 2012, kementerian mensasarkan murid-murid sekolah rendah wajib
menguasai kemahiran membaca dan menulis (numeracy and literacy) selepas 3 tahun menuntut
di sekolah rendah, sebelum melangkah ke sekolah menengah. Ianya bertujuan untuk membasmi
buta huruf serta memberangsangkan sekolah ke arah berprestasi tinggi.

Pendidikan juga merupakan tonggak negara dalam membangunkan modal insan yang
sempurna dari pelbagai aspek iaitu jasmani, emosi, rohani dan intelek seperti yang terkandung
dalam falsafah pendidikan negara. Justeru, organisasi sekolah memerlukan satu corak
kepimpinan yang boleh menjana kearah kejayaan aspirasi Negara. Menurut Ishak Sin (2002),
kepimpinan transformasional adalah gaya kepimpinan yang digemari oleh guru besar dan
pengetua serta pegawai-pegawai di pejabat pelajaran daerah. Dalam Leithwood (1992),
menyatakan bahawa kepimpinan transformasi lebih bertepatan dengan peranan pengetua sebagai
pemimpin iaitu membuat perubahan kepada organisasi dan pada masa yang sama mengubah
sikap, cara berfikir dan tingkah-laku ahlinya demi menrealisasikan hasrat serta impian Negara.

Transformasi yang dialami oleh sisitem pendidikan Negara adalah bertujuan untuk
membawa perubahan yang positif di dalam sistem pendidikan. Dasar-dasar pendidikan baharu
seperti Pentaksiran Berasaskan Sekolah ( PBS ), Kurikulum Baharu Sekolah Rendah ( KSSR ),
MBMMBI, 1M1S, LINUS adalah bertujuan untuk memartabatkan lagi sisitem pendidikan
Negara kita di mata dunia. Untuk merealisasikan hasrat serta impian Kementerian Pelajaran
Malaysia ( KPM ), pemimpin-pemimpin di sekolah iaitu guru besar serta pengetua harus
memainkan peranan masing-masing dengan lebih bermakna. Tanpa satu gaya kepimpinan yang
sesuai maka dasar-dasar ini sudah tentunya akan terbantut.

Justeru, gaya kepimpinan

transformasional mampu menjayakan hasrat serta impian KPM dengan jayanya.

2.3 Teori- teori Kepimpinan
Banyak teori mengenai kepimpinan telah dikemukakan. Dari dahulu hingga sekarang
berbagai-bagai sudut dikaji. Namun pendapat-pendapat mengenainya tidak sekata. Hasilnya
muncul pelbagai pandangan berkaitan dengan kepimpinan. Seorang pemimpin yang baik perlu
mengetahui tentang teori, model dan konsep kepimpinan yang wujud. Dalam mengkaji
kepimpinan, berbagai teori dikemukakan seperti teori sifat, teori perlakuan, teori kontigensi, teori
karismatik, teori X, Y dan Z, dan sebagainya. Kajian ini juga berfokuskan Teori Trait, Teori
Tingkah laku dan teori Kontigensi kerana ia merupakan gabungan kesemua teori-teori ini.

2.3.1 Teori Trait

2.3.1.1 Teori Pendekatan Sifat ( Great Man Theory )
Teori pendekatan sifat atau trait approach theory, ada kalanya disebut sebagai great
man theory merupakan pendekatan teori kepemimpinan awal. Kebiasaannya ia dirujuk sebagai
teori “Great Man” (Northouse, 2010). Secara jelasnya, teori ini memberi perhatian kepada ciriciri peribadi fizikal dan psikologi yang unik yang membezakan pemimpin dengan pengikutnya
(Northouse, 2010). Teori ini didefinisikan sebagai pola terpadu dari karakteristik peribadi yang
mencerminkan berbagai perbezaan individu dan keberkesanan kepemimpin yang konsisten di
berbagai kelompok dan situasi organisasi (Zaccaro, Kemp, & Bader, 2004).

Teori ini menganggap seorang pemimpin adalah dilahirkan (given), bukan kerana faktor
pendidikan dan latihan. Konsep kepemimpinan dalam teori pendekatan sifat adalah bahawa ciri
tertentu yang wujud pada diri pemimpin, atau sifat personal, yang membezakan pemimpin dari
pengikutnya. Teori ini secara asasnya, merupakan penjelasan tentang sifat seseorang individu
dengan pengaruh individualnya seperti karisma, intelektual, kebijaksanaan, dan

tentang

pengaruh kekuasaannya.

Jika kita melihat para pemimpin besar dari masa lalu seperti Alexander Agung, Hannibal
Barca, Napoleon, Jenghis Khan dan Abraham Lincoln, kita akan mengetahui bahawa mereka
sememangnya berbeza dari manusia biasa dalam beberapa aspek. Hal yang sama berlaku untuk
para pemimpin seperti Barack Obama dan Nelson Mandela . Mereka memiliki wawasan yang
tinggi bersama dengan visi yang jelas ke mana hala tujuan mereka.

Pemimpin demikian disebut sebagai pemimpin alamiah, lahir dengan sekumpulan kualiti
peribadi yang membuat mereka menjadi pemimpin yang efektif. Bahkan hingga saat ini,
keyakinan masyarakat bahawa pemimpin hebat itu dilahirkan adalah sesuatu yang lumrah.
Teori pendekatan sifat membezakan antara pemimpin yang efektif dengan yang tidak efektif.
Bila kita memerhatikan eksekutif tertinggi, tokoh olahraga, dan bahkan ahli politik seringkali
kelihatan mereka memiliki aura yang membezakan mereka dari orang lain.

Menurut teori pendekatan sifat ini, seorang pemimpin tidak seperti orang lain. Mereka
tidak perlu intelektual atau cerdik, tetapi mereka memiliki kualiti yang luar biasa yang tidak
dimiliki orang lain. Pernyataan ini mengungkapkan pendekatan untuk mempelajari
kepemimpinan yang dikenali sebagai teori pendekatan sifat.

2.3.1.2 Kritikan Dan Kesimpulan
Banyak ciri-ciri yang dilihat sebagai ciri penting untuk menjadi pemimpin yang efektif
adalah sifat-sifat khas yang maskulin. Dalam keadaan demikian telah terjadi bias dari aspek
jantina terhadap pandangan yang dikemukakan. Dalam penelitian pendekatan sifat ini, ada
percanggahan yang signifikan dari sudut mentaliti. Bahawasanya ciri-ciri yang dikemukakan
boleh wujud pada kaum wanita juga. Kepemimpinan sebelumnya dianggap sebagai berkualiti
dan hanya sesuai bagi lelaki sahaja, dan kerana itu teori ini disebut sebagai great man theory.
Tetapi dengan kemunculan banyak pemimpin perempuan yang mashyur , teori ini diakui
sebagai teori dengan makna yang lebih luas. Teori ini memberikan sumbangan yang bermakna
terhadap penelitian selanjutnya tentang aspek kepemimpinan. Teori ini memberi tumpuan
terhadap sifat-sifat yang dimiliki oleh seorang pemimpin, tentang siapa itu pemimpin dan apakah

ciri-ciri yang membezakan pemimpin

dan pengikutnya serta bagaimana menjadi seorang

pemimpin yang efektif. Dalam kajian-kajian terhadap faktor-faktor yang membezakan di antara
pemimpin yang efektif dan yang tidak efektif dapat ditemui pada teori pendekatan sifat.
( Sumber : Jurnal Transformasi Kepimpinan -Merikan Aren 2012 ).

2.3.2 Teori Tingkah laku

Berdasarkan kepada teori tingkah laku, seseorang pemimpin dapat di bezakan dengan
yang bukan pemimpin dengan berdasarkan kepada tingkah laku tertentu. Banyak kajian melihat
kepada dimensi tingkah laku seperti kajian Ohio State University, kajian Universiti of Michigan
dan grid pengurusan.

Kepimpinan yang mengutamakan perhubungan manusia dan pada masa yang sama
mengutamakan pengeluaran adalah lebih baik. Ini kerana hasil pengeluaran ditentukan oleh
manusia. Manusia mempunyai keperluan dan kehendak seperti ingin dihormati, difahami dan
dihargai. Apabila kehendak manusia dipenuhi, maka dorongan untuk meningkatkan hasil
pengeluaran boleh ditingkatkan. Oleh melihat teori ini, salah satu daripadanya di perjelaskan
iaitu grid pengurusan.

2.3.2.1 Grid pengurusan

Teori ini telah dibangunkan Blake & Mouton (1964; dipetik dalam Northouse, 2010.
Model ini memberi tumpuan kepada dua tingkah laku kepimpinan: keprihatianan terhadap
pengeluaran yang dinilai sejauh manakah pemimpin inginkan sesuatu kerja itu dapat diselesaikan

dan keprihatinan terhadap manusia yang dinilai sejauh mana pemimpin mengambil berat
perhubungan interpersonal dalam organisasi (seperti membangunkan kepercayaan dan
memastikan keadaan kerja yang baik; bertindih dengan tingkah laku berorentasikan hubungan).
Pengurusan grid ini mengambarkan lima gaya kepimpinan yang bergantung kepada sama ada
pemimpin menekankan keprihatinan terhadap pengeluaran atau manusia. Menurut model ini,
pemimpin-pemimpin yang paling berkesan adalah orang-orang yang mempamerkan gaya
kepimpinan berpasukan yang melibatkan pemberian tumpuan terhadap penekanan hubungan
interpersonal dan pengeluaran (Blake & McCanse, 1991; dipetik dari Northouse, 2010).

2.3.3 Teori Situasi

Teori kepemimpinan situasi atau Teori Kontigensi adalah teori kepemimpinan yang
dikembangkan oleh Paul Hersey, penulis buku Situational Leader. dan Ken Blanchard, pakar
dan penulis The Minute Manager, yang kemudian menulis pula buku Management of
Organizational Behavior (sekarang sudah terbit dalam edisi yang ke-9). Teori ini pada awalnya
diperkenalkan sebagai “Life Cycle Theory of Leadership”. Sehingga pada pertengahan 1970an
“Life Cycle Theory of Leadership” digantikan dengan sebutan “Situational Leadership
Theory“. Di akhir 1970an dan awal 1980an, masing-masing penulis mengembangkan teori
kepemimpinannya tersendiri. Hersey – mengembangkan Situational Leadership Model dan
Blancard – mengembangkan Situational Leadership Model II.

2.3.3.1 Teori Kontigensi Fiedler ( LPC)

Intipati dari teori kepemimpinan situasi adalah bahawa gaya kepemimpinan seorang
pemimpin akan berbeza-beza, bergantung dari tahap kesediaan para pengikutnya. Pemahaman
asas dari teori kepemimpinan situasi adalah tentang tidak adanya gaya kepemimpinan yang
terbaik. Kepemimpinan yang efektif adalah bergantung pada keperluan tugas, dan hampir semua
pemimpin yang berjaya selalu mengadaptasi gaya kepemimpinan yang tepat. Di antara tiga teori
kontigensi-situasi yang terkenal adalah model “Least Preferred Co-worker” (LPC) (Fiedler,
1976)), teori laluan-matlamat (House, 1971) dan teori situasi Hersey-Blanchard.

Keberkesanan kepemimpinan bukan hanya dari aspek pengaruhnya terhadap individu dan
kelompok tapi bergantung juga terhadap tugas, pekerjaan atau fungsi yang diperlukan secara
keseluruhan. Jadi pendekatan kepemimpinan situasi berfokus kepada fenomena kepemimpinan
di dalam suatu situasi yang unik. Dari sudut pandangan ini, seorang pemimpin efektif harus
mampu menyesuaikan gayanya terhadap tuntutan situasi yang berubah-ubah. Teori
kepemimpinan situasi bertumpu pada dua konsep fundamental atau asas iaitu: tahap kesediaan
atau kematangan individu atau kelompok sebagai pengikut dan gaya kepemimpinan.

Fiedler (1967; dipetik dalam Northouse, 2010) menyatakan bahawa dalam keadaan
menggalakkan dan tidak menggalakkan (iaitu situasi yang terletak bertentangan di hujung
kesinambungan), pendekatan kepimpinan berasaskan tugas adalah yang lebih efektif. Sebaliknya,
dalam keadaan sederhana menggalakkan, pendekatan yang berorentasikan hubungan adalah lebih
berkesan. Walaupun terdapat beberapa sokongan empirikal terhadap teori Fiedler ini, sebabsebab mengapa tingkah laku kepimpinan berasaskan tugas adalah yang paling berkesan dalam
situasi yang melampau (iaitu menggalakkan atau tidak menggalakkan) adalah tidak jelas
(Northouse, 2010).

Gaya kepemimpinan yang tepat bergantung pula oleh tahap kesediaan atau kematangan
individu atau kelompok sebagai pengikut. Teori kepemimpinan situasional dari Hersey dan
Blanchard mengenal pasti empat tahap kesediaan pengikut. tahap kesediaan atau kematangan
individu atau kelompok dibahagikan seperti di Rajah 1. Berdasarkan kriteria mampu dan mahu,
maka diperoleh empat tahap kesediaan atau kematangan individu atau kelompok seperti berikut:

Tinggi
R4
Sangat Berkebolehan
Dan Berkeyakinan

Sederhana
R3
R2
Berkebolehan Tetapi Tidak Berkebolehan
Tidak Bersedia
Tetapi Bersedia

Rendah
R1
Tidak Berkebolehan
Dan Tidak Selamat

Rajah 1: Tahap Kesediaan Pengikut

R1: Kesediaan 1 — Kesediaan tahap 1 menunjukkan bahawa pengikut tidak mampu dan tidak
mahu mengambil tanggung jawab untuk melakukan suatu tugas. Pada tingkat ini, pengikut tidak
memiliki kompetensi dan tidak percaya pada diri (dikatakan Ken Blanchard sebagai “The
honeymoon is over“).
R2: Kesediaan 2 — Menunjukkan pengikut tidak mampu melakukan suatu tugas, tetapi ia sudah
memiliki kemahuan. Motivasi yang kuat tidak didukung oleh pengetahuan dan keterampilan
kerja yang memadai untuk melaksanakan tugas-tugas.
R3: Kesediaan 3 — Menunjukkan situasi di mana pengikut memiliki pengetahuan dan
keterampilan kerja yang memadai untuk melaksanakan tugas-tugas. Tetapi pengikut tidak mahu
melaksanakan tugas-tugas yang diberikan oleh pemimpinnya.

R4: Kesediaan 4 — Menunjukkan bahawa pengikut telah memiliki pengetahuan dan
keterampilan kerja yang diperlukan untuk melaksanakan tugas-tugas, disertai dengan kemahuan
yang kuat untuk melaksanakannya.

Tahap kesediaan atau kematangan individu dan kelompok yang berbeza menuntut gaya
kepemimpinan yang berbeza

pula. Hersey dan Blanchard memilih gaya kepemimpinan

dalam perilaku kerja dan perilaku hubungan yang harus diterapkan terhadap pengikut dengan
tahap kesediaan atau kematangan individu atau kelompok tertentu.
Perilaku Kerja meliputi penggunaan komunikasi satu-arah, pembahagian tugas, dan
pemberitahuan pada pengikut mengenai apa sahaja yang harus mereka lakukan, bila, dan
bagaimana melakukannya. Pemimpin yang efektif menggunakan tahap perilaku kerja yang
tinggi pada satu situasi dan berpatutan pada situasi lain.

Rajah 2 : Model Teori Situasi Paul Hersey dan Ken Blanchard

Menurut Blanchard (2001) terdapat empat tahap perkembangan subordinat yang boleh
dipadankan dengan empat tingkah laku kepimpinan seperti yang berikut:

i.

D1 -

Subordinat pada tahap ini tidak mempunyai kecekapan dalam menjalankan

tugas tetapi mempunyai komitmen yang tinggi. Oleh yang demikian, tingkah laku
kepimpinan SI iaitu mengarah adalah sesuai kerana pengarahan yang tinggi akan

memberi pengetahuan dan kemahiran tentang bidang tugas. Sokongan pada tahap
ini adalah rendah kerana subordinat dianggap bermotivasi dalam menjalankan
tugas.

ii.

D2 -

Menurut Blanchard (2001), tahap komitmen subordinat semakin

berkurangan berbanding dengan tahap D1 dan tahap kecekapan juga rendah.
Sehubungan dengan itu, tingkah laku kepimpinan S2 iaitu tingkah laku
membimbing adalah sesuai digunakan kerana pengarahan yang tinggi diperlukan
bagi meningkatkan kecekapan dan sokongan yang tinggi diperlukan bagi
meningkatkan tahap komitmen yang semakin merosot.

iii.

D3 -

Pada tahap ini, tahap kecekapan semakin meningkat tetapi komitmen yang

diberikan sering berubah-ubah. Maka, tingkah laku kepimpinan S3 sesuai
digunakan kerana keadaan komitmen yang tidak menentu memerlukan sokongan
yang tinggi bagi memotivasikan dan mengembalikan keyakinan subordinat. Oleh
kerana kecekapan subordinat semakin meningkat, maka sedikit tingkah laku
pengarahan sahaja yang diperlukan.

iv.

D4 -

Kecekapan dan komitmen pada tahap ini adalah tinggi. Justeru itu, tingkah

laku kepimpinan S4 iaitu mendeligasikan boleh digunakan kerana subordinat
hanya memerlukan tingkah laku pengarahan dan sokongan yang rendah dalam
melaksanakan sesuatu tugas.

Perilaku hubungan meliputi penggunaan komunikasi dua-arah, mendengar, memotivasi,
melibatkan pengikut dalam proses pengambilan keputusan, serta memberikan sokongan emosi
pada mereka. Perilaku hubungan

juga diamalkan

secara berbeza dalam pelbagai situasi.

Kategori dari keseluruhan gaya kepemimpinan diatas dinyatakan oleh mereka dalam empat
senario iaitu S1 hingga S4 yang merupakan kombinasi dari dua perilaku di atas.

S1: Telling (Memberitahu) — Gaya ini paling tepat untuk kesediaan pengikut rendah (R1). Ini
menekankan

perilaku

tugas

tinggi

dan

perilaku

hubungan

yang

terbatas.

Gaya

kepemimpinan telling (kadang-kadang disebut directing) adalah ciri-ciri gaya kepemimpinan
dengan komunikasi satu arah. Pemimpin memberitahu individu atau kelompok soal apa,
bagaimana, mengapa, bila dan dimana sebuah pekerjaan dilaksanakan. Pemimpin selalu
memberikan arahan yang jelas, arahan yang terperinci, serta mengawasi pekerjaan secara
langsung.

S2: Selling (Menjual) — Gaya ini paling tepat untuk kesediaan pengikut moderat (R2). Ini
menekankan pada jumlah tugas dan perilaku hubungan yang tinggi. Pada tahap gaya
kepemimpinan ini seorang pemimpin masih memberi arahan namun ia menggunakan komunikasi
dua arah dan memberi sokongan secara emosi terhadap individu atau kelompok dengan
memotivasikan dan rasa percaya pada diri pengikut. Gaya ini muncul tatkala kompetensi
individu atau kelompok meningkat, sehingga pemimpin perlu terus menyediakan sikap
membimbing akibat individu atau kelompok belum siap mengambil tanggung jawab penuh atas
proses dalam pekerjaan.

S3: Participating (Partisipatif) — Gaya ini paling tepat untuk kesediaan pengikut tinggi dengan
motivasi moderat (R3). Ini menekankan pada jumlah tinggi perilaku hubungan tetapi jumlah
perilaku tugas rendah. Gaya kepemimpinan pada tahap ini mendorong individu atau kelompok
untuk saling berbahagi gagasan dan sekaligus memantau pekerjaan dengan semangat yang
mereka tunjukkan. Gaya ini muncul tatkala pengikut merasa percaya diri dalam melakukan
pekerjaannya sehingga pemimpin tidak lagi terlalu bersikap sebagai pengarah. Pemimpin tetap
memelihara komunikasi terbuka, tetapi kini melakukannya dengan cenderung untuk lebih
menjadi pendengar yang baik serta bersedia membantu pengikutnya. Tugas seorang pemimpin
adalah memelihara kualiti hubungan antara individu atau kelompok.

S4: Delegating ( Delegasi) — Gaya ini paling tepat untuk kesediaan pengikut yang tinggi (R4).
Ini menekankan pada kedua sisi iaitu tingginya perilaku kerja dan perilaku hubungan dimana
gaya kepemimpinan pada tahap ini cenderung mengalihkan tanggung jawab atas proses
pembuatan keputusan dan pelaksanaannya. Gaya ini muncul tatkala individu atau kelompok
berada pada tahap kompetensi yang tinggi sehubungan dengan pekerjaannya. Gaya ini efektif
kerana pengikut dianggap telah kompeten dan dimotivasikan penuh untuk mengambil tanggung
jawab atas pekerjaannya. Tugas seorang pemimpin hanyalah mengawasi pekerjaan subordinat
samada ianya berlaku dengan baik atau sebaliknya
.
Dari keempat-empat ciri diatas, tidak ada yang disebut paling sesuai setiap saat bagi
seorang pemimpin. Pemimpin yang efektif memerlukan fleksibiti, dan harus beradaptasi pada
setiap situasi. Prinsip “One Size Fits All” tidak berlaku dalam gaya kepemimpinan ini, terutama
apabila menghadapi tahap kesediaan orang bawahan yang berbeza.

Seorang pemimpin yang baik mengembangkan kompetensi dan komitmen pada diri
pengikut sehingga mereka bermotivasi secara kendiri daripada bergantung pada orang lain untuk
diarahkan atau dibimbing. Menurut Hersey tingginya prestasi kepemimpin menghasilkan
harapan yang tinggi pada tahap prestasi subordinatnya juga. Sebaliknya rendahnya harapan
pemimpin mengakibatkan rendahnya prestasi

pengikut. Menurut Ken Blanchard empat

kombinasi kompetensi dan komitmen akan menghasilkan tahap perkembangan seperti yang
disebutkan dalam pernyataan dibawah ini:

D1 — Kompetensi rendah dan komitmen yang tinggi
D2 — Kompetensi rendah dan komitmen yang rendah
D3 — Kompetensi tinggi dan komitmen yang rendah
D4 — Kompetensi tinggi dan komitmen yang tinggi
Dalam rangka untuk membuat suatu kitaran yang efektif, seorang pemimpin perlu memotivasi
pengikutnya dengan sebaiknya.

2.3.3.3 Teori Laluan-Matlamat ( Path Goal Theory )

Path Goal theory (Teori Laluan Matlamat) telah dikembangkan untuk menjelaskan bagaimana
perilaku seorang pemimpin mempengaruhi kepuasan dan prestasi orang bawahannya. Teori ini
pertama kali diungkapkan oleh Evans (1970) dan House (1971). House (1971) memformulasikan

teori ini dengan versi yang lebih teliti dengan menyertakan variabel situasi. Teori tersebut
kemudiannya dimurnikan oleh beberapa penulis seperti Evans (1974); House dan Dessler (1974);
House dan Mitchell (1974; dan House (1996).

Hubungan Ganjaran Dengan
matlamat Organisasi
Pencapaian
Pekerja
Yang Efektif

Tingkah Laku
Pemimpin
Jelaskan/ Cara mencapai
matlamat Organisasi

Rajah 3 : Model Teori Laluan-Matlamat ( Path Goal Theory of Leadership )

Model kepemimpinan ini dipopularkan oleh Robert House yang berusaha meningkatkan
kebolehan kepemimpinan dalam berbagai situasi. Meskipun terdapat banyak keterbatasan, teori
laluan matlamat telah memberikan sumbangan yang penting bagi kajian kepemimpinan dengan
memberikan sebuah kerangka kerja konseptual untuk menjadi panduan para peneliti agar dapat
mengenalpasti variabel situasi yang berpotensi serta relevan.

Model ini diasaskan dari teori jangkaan ( Jaafar Muhamad ). Model ini berusaha
merungkai faktor mana yang mempengaruhi motivasi untuk melakukan kerja. Selain itu,
pendekatan ini memperkenalkan faktor situasi dan perbezaan individu dalam menjelaskan
hubungan antara gaya kepemimpinan dengan aspek sikap (motivasi, penerimaan dan
kepercayaan).

Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif kerana kesan positif yang mereka berikan
terhadap motivasi para pengikur, prestasi dan kepuasan. Teori ini dianggap sebagai laluan
matlamat kerana berfokuskan, bagaimana pemimpim boleh mempengaruhi pandangan dari
pengikutnya tentang objektif tugas, tujuan pengembangan diri, dan aspek yang diperlukan untuk
mencapai tujuan (Ivancevich, dkk, 2007:205).

Dasar dari teori laluan matlamat adalah teori motivasi harapan. Teori yang terlebih dahulu
dari laluan matlamat menyatakan bahawa pemimpin efektif adalah pemimpin yang bagus dalam
memberikan ganjaran pada orang bawahan dan membuat ganjaran tersebut dalam satu kontigen
dengan pencapaian subordinat terhadap tujuan tertentu.

Perkembangan awal teori laluan

matlamat menyatakankan empat gaya perilaku spesifik dari seorang pemimpin meliputi direktif,
suportif, partisipatif, dan berorientasi pencapaian dan tiga sikap bawahan meliputi kepuasan
kerja, penerimaan terhadap pimpinan, dan harapan mengenai hubungan antara input