Sistem Pengendalian Manajemen Bab IV by

Mata Kuliah

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Materi:

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN:
PUSAT PENGELUARAN
(RESPONSIBILITY CENTERS: COST CENTER)

Fakultas/Jurusan
EKONOMI / AKUNTANSI

TATAP MUKA KE: 4

Penyusun:
SABARUDIN MUSLIM

UNIVERSITAS MERCU BUANA
JAKARTA 2009


-1-

PUSAT BIAYA (COST CENTERS)
Pusat biaya adalah pusat di mana seluruh input diukur dalam bentuk
jumlah uang, namun output tidak diukur dengan cara yang sama. Ada dua jenis
umum pusat biaya, yaitu: pusat biaya teknik dan pusat biaya kebijakan. Dua istilah
ini berkaitan dengan dua jenis biaya. Biaya-biaya teknik adalah biaya-biaya yang
jumlahnya "secara tepat" dan "memadai" dapat diperkirakan dengan keandalan
yang rasional-sebagai contoh, biaya pabrik bagi tenaga kerja langsung,
materiallangsung, komponen, pasokan, dan keperluan-keperluan. Biaya-biaya
kebijakan adalah biaya-biaya yang tak bisa diperkirakan perencanaannya. Pada
pusat kebijakan, biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian pihak
manajemen atas jumlah yang memadai berdasarkan kondisi tertentu.
Pusat Biaya Teknik
Pusat biaya teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
1. Input-input mereka dapat diukur dalam bentuk jumlah uang.
2. Input-input mereka dapat diukur dalam bentuk fisiko
3. Jumlah optimum input dalam bentuk jumlah dolar yang dibutuhkan untuk
memproduksi sebuah unit output dapat ditentukan.
Pusat biaya teknik biasanya kita temukan dalam operasi manufaktur.

Perguuangan, distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam
organisasi pemasaran bisa digolongkan ke dalam pusat biaya teknik, di mana
sejumlah pusat pertanggungjawaban berada dalam departemen-departemen
administratif dan pendukung, sebagai contoh, bagian piutang; utang; pembayaran
gaji di departemen kontroler; catatan-catatan mengenai personel dan kafetaria di
bagian sumber daya manusia; catatan-catatan mengenai pemegang saham di
sekretariat perusahaan; dan pangkalan kendaraan milik perusahaan. Unit-unit
tersebut menjalankan tugas-tugas yang berulang-ulang di mana biaya standar
dapat dikembangkan. Pusat biaya teknik ini biasanya ada dalam departemendepartemen biaya teknik.
Pada sebuah pusat kontroler, outputnya dikalikan dengan biaya standar
masingmasing unit, di mana produk-produk yang sudah jadi harus memiliki biaya
yang terukur. Selisih antara biaya teoritis dan biaya aktual menggambarkan
bahwa efisiensi pusat biaya bisa diukur.

-2-

Pusat Biaya Kebijakan
Pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung
(seperti akuntansi, hukum, hubungan-hubungan industrial, hubungan masyarakat,
sumber daya manusia), operasi-operasi litbang dan hampir semua aktivitas

pemasaran. Output dari pusat ini tidak bisa diukur dengan satuan uang.
Istilah "biaya kebijakan" tidak berarti bahwa penilaian manajemen terhadap
biaya optimum bersifat mendadak dan sembarangan. Pada hakikatnya ia merefleksikan keputusan pihak manajemen yang berkait dengan kebijakan-kebijakan
tertentu: apakah sama atau melampaui upaya-upaya pemasaran para pesaing
mereka; tingkat pelayanan perusahaan yang harus diberikan kepada para
konsumen; dan jumlah uang yang dipakai dalam aktivitas litbang, perencanaan
keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.
Sebuah pemsahaan barangkali hanya memiliki staf yang sedikit di kantor
pusat, semen tara perusahaan lainnya mempunyai ukuran yang sama dan dalam
industri yang sama bisa jadi ada yang memiliki staf 10 kali lebih banyak. Para
manajer senior di masing-masing pemsahaan bisa saja diyakinkan bahwa
keputusan mereka ten tang ukuran staf adalah tepat, tetapi tak ada cara yang
objektif untuk menilai yang mana yang benar; kedua keputusan tersebut bisa jadi
akan sama-sama baik dalam keadaankeadaan yang ada, dengan perbedaanperbedaan dalam ukuran yang menggambarkan perbedaan-perbedaan yang ada
dalam pemsahaan.
Lebih jauh lagi, panuangan pihak manajemen terhadap tingkat biaya
kebijakan selalu bisa bembah-khususnya ketika terjadi pergeseran personil
manajemen lama dengan yang baru.
Pada sebuah pusat biaya kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya
yang sesungguhnya bukanlah tolok ukur bagi efisiensi. Pada hakikatnya, ia hanya

merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya,
dan tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi
jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah "sejalan dalam anggaran"; akan
tetapi

karena,

anggaran

tidak

dimaksudkan

untuk

meramalkan

jumlah

pengeluaran yang optimum, menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran

yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien.
Pertimbangan-pertimbangan yang dimasukkan dalam merancang sistem
tiga jenis pusat kebijakan yang paling umum: pusat administratif dan pembantu,
pusat litbang, dan pusat pemasaran.

-3-

Ciri-ciri Pengendalian Umum
Penyusunan Anggaran. Manajemen membuat keputusan anggaran bagi
pusat biaya kebijakan yang terpisah dari pusat biaya teknik. Untuk selanjutnya, ia
menentukan apakah anggaran operasi yang diajukan bisa menggambarkan biaya
kinerja sebuah unit secara efisien. Yang menjadi perhatian utama bukanlah
volumenya: sebagian besar hal ini ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil
oleh pusat pertanggungjawaban lainnya-sebagai contoh, kemampuan departemen
pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pada hakikatnya, pihak manajemen
merumuskan anggaran biaya kebijakan dengan menentukan besar-kecilnya
pekerjaan yang harus diselesaikan.
Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat biaya kebijakan terbagi ke
dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Kerja yang
berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke

tahun, seperti penyiapan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan. Sementara
kerja khusus adalah proyek "satu langkah" sebagai contoh, pengembangan dan
penyusunan sistem penganggaran laba dalam sebuah divisi baru.
Sebuah teknik yang sering digunakan dalam menyiapkan anggaran bagi
pusat biaya kebijakan disebut sebagai manajemen berbasis tujuan (management
objective), yaitu sebuah proses formal di mana sebuah anggaran diusulkan untuk
menyelesaikan kerja-kerja tertentu dan yang menekankan sebuah tolok ukur yang
akan dipakai dalam evaluasi kinerja perusahaan.
Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan
biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini, yaitu: penganggaran
tambahan atau penilaian berbasis nol.
Anggaran inkremental. Dalam model ini, tingkat biaya dari pusat biaya kebijakan
yang seuang berlangsung dipakai sebagai titik tolaknya. Jumlah ini disesuaikan
dengan tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban kerja yang diantisipasi,
pekerjaan khusus, dan-jika datanya sudah tersedia-biaya berbagai pekerjaan yang
bisa dibandingkan dalam unit-unit yang sama.
Penganggaran inkremental mempunyai dua kekurangan. Pertama, tingkat
pengeluaran yang ada dari pusat biaya kebijakan, diterima dan tidak diuji ulang
selama proses penyiapan anggaran. Kedua, para manajer pusat ini biasanya ingin
meningkatkan level pelayanan dan dengan demikian cenderung menuntut

penambahan sumber daya, di mana--jika mereka mempunyai sebuah kasus yang
kuat--, maka biasanya akan disediakan. Kecenderungan ini ditunjukkan oleh

-4-

Hukum Kedua Parkinson (Parkinson's Second Law): Biaya-biaya overhead
cenderung meningkat. Ada sebuah bukti yang cukup bahwa tidak semua bentuk
kenaikan ini dibutuhkan; ketika sebuah perusahaan menghadapi krisis atau ketika
pihak manajemen yang baru mengambil-alih, maka biasanya biaya-biaya
overhead dikurangi secara drastis tanpa konsekuensi yang bersifat penolakan.
Terlepas dari batas-batas ini, sebagian besar penganggaran dalam pusat
biaya kebijakan adalah inkremental. Saat ini tidak perlu melakukan analisis yang
lebih jauh lagi.
Telaah Berbasis Nol (Zero-base Review), Sebuah pendekatan penganggaran
yang bersifat alternatif adalah untuk membuat analisis menyeluruh dari masingmasing pusat pengeluaran tidak direncanakan pada jadwal yang terus bergulir,
sehingga semuanya dinilai setidaknya sekali dalam lima tahun. Analisis tersebut
sering disebut sebagai penilaian berbasis nol.
Sebaliknya dengan penganggaran inkremental, penilaian intensif ini
mencoba untuk memastikan di mana sumber-sumber diminta untuk melaksanakan
aktivitasnya masing-masing dalam pusat biaya. Analisis ini membangun dasar

lainnya, di mana titik penilaian anggaran tahunan secara sederhana diusahakan
agar biaya tetap pada posisi yang beralasan sesuai dengan dasar ini sampai
penilaian berikutnya dilaksanakan lima tahun kemudian. Diharapkan biaya akan
meningkat secara berangsur-angsur selama periode tersebut dan hal ini masih
ditolerir.
Pertanyaan mendasar yang sering muncul dalam analisis ini antara lain:
(1) Haruskah fungsi-fungsi dalam penilaian ini dilaksanakan seluruhnya? Apakah
hal ini memberikan nilai tambah dari sisi konsumen? (2) Bagaimanakah
seharusnya tingkatan kualitas dibuat? Apakah kita melakukannya terlalu banyak?
(3) Haruskah fungsi-fungsi diterapkan dengan cara demikian? (4) Seberapa besar
biayanya?
Informasi dari sumber-sumber lainnya, termasuk unit-unit serupa dalam
perusahaan, asosiasi perdagangan dan hal-hal lain di luar organisasi, dan
perusahaan dalam industri lainnya yang memiliki kinerja sangat baik (melalui
benchmarking)

sering

kali


berguna

untuk

tujuan

perbandingan.

Dalam

perbandingan mungkin muncul pertanyaan: jika perusahaan X dapat melakukan
pekerjaan senilai Y dolar, mengapa kita tidak?

-5-

Variasi Biaya. Tidak seperti dalam pusat biaya teknik, yang sangat dipengaruhi
oleh perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat biaya kebijakan cukup
terlindungi dari fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa
dalam menyiapkan anggaran untuk pusat pengeluaran yang tidak direncanakan,
para manajer cenderung menyetujui perubahan yang diperlukan untuk mengatasi

perubahan volume penjualan-misalnya izin penambahan tenaga kerja jika volume
penjualan bergerak naik, dan pengurangan tenaga kerja jika volume penjualan
seuang menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang
berhubungan dengan tenaga kerja cukup jauh dari pengeluaran terbesar pusat
biaya kebijakan, anggaran tahunan untuk pusat tersebut akan cenderung memiliki
persentase anggaran volume penjualan yang konstan.
Tipe Pengendalian Keuangan. Pengendalian keuangan dalam pusat biaya
kebijakan sangat berbeda dengan pusat biaya teknik. Pada akhirnya, sasarannya
adalah membuat biaya yang kompetitif dengan menentukan standarnya dan
mengukur biaya sebenarnya terhadap standar tersebut. Sebaliknya, tujuan pusat
yang tidak direncanakan adalah mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan
para manajer untuk berperan dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan
langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha bagaimana yang tepat untuk
masing-masing.
Pengukuran Kinerja. Pekerjaan utama bagi seorang manajer di pusat
pengeluaran yang tidak direncanakan adalah mencapai hasil produksi yang sesuai
dengan harapan. Membelanjakan sejumlah yang “terbilang dalam anggaran"
untuk mengerjakan hal ini merupakan kepuasan yang patut dipertimbangkan,
pengeluaran yang melebihi hal itu akan menimbulkan perhatian khusus,
seuangkan pengeluaran yang kurang darinya akan mengindikasikan bahwa

pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan. Dalam pusat tak
terencana, sebagai lawan dari pusat pengeluaran yang terencana, laporan
keuangan bukan merupakan cara untuk mengevaluasi efisiensi seorang manajer.
Pusat Administratif dan Pendukung
Pusat administrasi meliputi manajemen perusahaan tingkat atas dan
manajemen unit bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung
merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat penanggung jawab.

-6-

Permasalahan dalam Pengendalian
Pengeluaran untuk pengendalian administrasi eukup sulit dikarenakan (1)
masalahmasalah

dalam

pengukuran

hasil

produksi

dan

(2)

banyaknya

ketidakcocokan di antara tujuan staf departemen dan tujuan perusahaan secara
keseluruhan.
Kesulitan dalam Pengukuran Hasil Produksi. Beberapa aktivitas para staf,
seperti perhitungan gaji, sangatlah rutin di mana unit-unit tersebut, kenyataannya,
merupakan pusat pengeluaran yang direneanakan. Bagaimanapun juga dalam
aktivitas lainnya, hasil produksi yang utama adalah fungsi saran dan layanan,
yang sangat tidak mungkin dihitung kuantitasnya, sedikit terevaluasi. Selama hasil
produksi tidak dapat diukur, sangat mungkin digunakannya standar biaya pada
pengukuran

kinerja

keuangan.

Karenanya,

varian

anggaran

tidak dapat

diinterpretasikan sebagai gambaran efisien tidaknya kinerja tersebut.
Tidak Adanya Keterpaduan Tujuan. Umumnya, para manajer administrasi
berusaha dengan keras untuk berfungsi sebaik mungkin. Sekilas, maksud tersebut
akan terlihat sama dengan tujuan perusahaan, tetapi pada kenyataannya
kebanyakan tergantung pada bagaimana seseorang menentukannya. Para staf
mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang ideal, sesuatu
yang ideal mungkin relatif tidak mahal terhadap tambahan keuntungan yang akan
menuju kesempurnaan.
Pokok dari dua permasalahan tersebut, kesulitan dalam pengukuran hasil
produksi dan tidak adanya keterpaduan tujuan, akan langsung berdampak pada
peringkat dan kesejahteraan perusahaan. Dalam bisnis kecil dan medium,
manajemen tingkat atas berada dalam hubungan personal yang tertutup dengan
unit stafnya dan dapat menentukan apa yang mereka kerjakan dan apakah unit
tersebut cukup berarti dilihat dari biaya yang dikeluarkan untuknya. Dan dalam
bisnis yang berpenghasilan kecil, tanpa memanuang ukuran, pengeluaranpengeluaran yang tidak direneanakan selalu berada dalam pengendalian yang
ketat. Seuang dalam bisnis yang lebih besar, manajemen tingkat atas tidak dapat
mengetahui,

tanpa

suatu

evaluasi,

aktivitas

semua

stafnya,

dan

jika

perusahaannya cukup menguntungkan, akan muncul suatu godaan berupa
permintaan staf untuk selalu menambah anggarannya.

-7-

Penyiapan Anggaran
Anggaran yang diajukan kepada pusat administrasi ataupun pusat pendukung
biasanya terdiri dari sejumlah pengeluaran, setelah anggaran yang diajukan
dibandingkan terhadap seluruh pengeluaran pada tahun yang bersangkutan.
Sejumlah perusahaan meminta presentasi yang lebih terperinci, yang mencakup
sebagian atau semua komponen di bawah ini:
-

Bagian yang menutupi biaya pokok suatu pusat termasuk biaya "being in
business" ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang diperlukan
yang tidak membutuhkan keputusan manajemen.

-

Bagian yang menutupi aktivitas yang tidak terencana dari sebuah pusat,
termasuk deskripsi biaya dan perkiraan biaya.

-

Bagian yang menjelaskan pengajuan penambahan dalam anggaran
dibanding bagian yang menurunkan.
Bagian yang ditambahkan tersebut sangat berguna hanya jika anggaran-

nya bemilai besar dan atau keinginan manajemen untuk menentukan aktivitas
pusat. Dalam kondisi lainnya, semua detailnya tergantung pada penting tidaknya
pengeluaran tersebut dan keinginan manajemen.
Pusat Penelitian dan Pengembangan
Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan
menunjukkan karakteristik kesulitannya, terutama sekali, kesulitan dalam hat
menghubungkan hasil yang diperoleh dengan inputnya, dan tidak adanya
keterpaduan tujuan.
Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Inputnya.
Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur
kuantitasnya. Sebaliknya dalam aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya
mempunyai hasil setengah-nyata dalam bentuk paten, produk-produk baru
ataupun proses baru; akan tetapi kaitan antara output dengan input sangat sukar
dinilai dengan patokan waktu per tahun karena "produk" akhir dari litbang bisa
diperoleh setelah dilakukan usaha bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang
dicantumkan dalam anggaran tahunan bisa jadi tak memiliki kaitan apa pun
dengan output. Lebih jauh lagi, meskipun hubungan itu bisa dirancang, tidaklah
mungkin untuk membuat perkiraan yang bisa diandalkan mengenai nilai output.

-8-

Dan bahkan ketika evaluasi tersebut dapat dilakukan, sifat litbang yang
berkarakter teknis bisa saja mengorbankan upaya pihak manajemen untuk
menjaga efisiensi. Sebuah upaya yang cemerlang mungkin bisa mengatasi
hambatan-hambatan yang tak teratasi, sementara upaya-upaya yang bersifat paspasan, paling baik, menghasilkan bonanza.
Tidak Adanya Keterpaduan Tujuan. Problem keterpaduan dalam keterpaduan
tujuan di pusat litbang memiliki kemiripan dengan problem yang sama seperti
terjadi

di

pusat

administrasi.

Manajer

penelitian

pada

hakikatnya

ingin

membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali ia lebih
mahal dari apa yang bisa dibiayai oleh perusahaan. Problem selanjutnya adalah
bahwa orang-orang yang bekerja di biuang penelitian itu sering tidak mempunyai
pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan
arah kebijakan dalam sektor penelitian secara optimum.
Rangkaian Kesatuan Kerja Penelitian dan Pengembangan
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi-organisasi litbang merupakan
satu rangkaian kesatuan, di mana penelitian dasar merupakan pangkal, semen
tara itu pengujian produk merupakan ujungnya. Penelitian dasar memiliki dua ciri:
(1) ia tidak terencana, di mana pihak manajemen hanya membuat keputusan
secara umum mengenai bagian-bagian mana yang harus dieksplorasi; dan (2)
sering kali ada jarak waktu yang terbentang lama antara dimulainya kerja
penelitian dan pengenalan produk baru dengan berhasil.
Karena sistem pengendalian keuangan memiliki nilai sedikit dalam
mengelola aktivitas-aktivitas penelitian dasar, maka prosedur-prosedur alternatif
sering diterapkan. Di sejumlah perusahaan, penelitian dasar dilibatkan sebagai
sebuah bagian dari program penelitian dan anggaran. Di pihak lain, tak ada
penghargaan khusus buat penelitian-penelitian dasar seperti itu, namun ada saling
pengertian di mana para ilmuwan dan insinyur dapat menghabiskan sebagian
waktu mereka (15% atau satu hari dalam seminggu) untuk mengeksplorasi semua
kemungkinan di mana mereka bisa menemukan hal-hal yang paling menarik, di
mana itu cukup disepakati secara informal oleh para pengawas mereka.
Para ilmuwan di Perusahaan 3M diizinkan, bahkan diharapkan, untuk
menghabiskan 15% waktu mereka untuk mengerjakan proyek-proyek yang
mereka pilih sendiri, yang tidak perlu meminta persetujuan atasan mereka terlebih
dahulu.

-9-

Akan tetapi, bagi proyek-proyek yang melibatkan pengujian prod uk,
adalah mungkin untuk memperkirakan waktu dan keuangan yang dibutuhkanmungkin tidak persis sama dengan yang dibutuhkan oleh aktivitas produksi,
namun dengan akurasi yang memadai untuk memungkinkan sebuah perbandingan antara jumlah yang dianggarkan dengan yang sesungguhnya terpakai
secara masuk akal.
Begitu sebuah proyek bergerak dalam satu rangkaian kesatuan-dari
penelitian dasar menuju penelitian terapan, ke pengembangan, rekayasa
produksi, dan pengujian-maka jumlah Uang yang dihabiskan akan meningkat
secara substansial. Oleh karena itu, jika mulai tampak bahwa proyek tersebut
Pada akhirnya tidak akan menguntungkan (sebagaimana yang diperkirakan di
mana sekitar 90% kasus/proyek dianggap tidak menguntungkan), maka harus
segera dihentikan. Akan tetapi, sulit untuk membuat keputusan-keputusan itu
Pada tahap-tahap awalnya, karena para sponsor proyek biasanya menguraikan
kemajuan kerja mereka dalam konteks yang menguntungkan. Dalam sejumlah
kasus, kegagalan baru bisa diketahui setelah produk dilempar ke pasar.
Program Litbang
Tak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum anggaran yang disediakan
untuk kegiatan litbang. Perusahaan sekadar menggunakan persentase dari
penghasilan rata-rata sebagai sebuah basis (yang lebih dipilih adalah angka ratarata dan bukannya persentase dari penghasilan tertentu dalam tahun tertentu
karena skala pengoperasian tidak seharusnya dipengaruhi oleh perubahan tingkat
penghasilan dalam jangka waktu yang singkat). Persentase tertentu yang
ditetapkan terse but ditentukan sebagian oleh perbandingan dengan pengeluaran
litbang perusahaan lainnya dan sebagian lagi oleh riwayat pengeluaran
perusahaan itu sendiri. Dengan tergantung pada situasi, faktor-faktor lainnya juga
ikut memainkan peranan: Sebagai contoh, manajemen senior bisa memberikan
persetujuan atas kenaikan anggaran yang cepat dan besar-besaran jika tampak
(akan) ada terobosan baru yang bisa dilakukan.
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah penghargaan
terhadap kerja tidak terencanakan (sebagaimana yang sudah disebutkan
sebelumnya); hat tersebut biasanya dinilai setiap tahunnya oleh pihak manajemen
senior. Penilaian ini sering dilakukan oleh komite peneliti yang terdiri dari CEO,
direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran (pihak yang
terakhir dilibatkan karena merekalah yang akan memanfaatkan proyek-proyek

- 10 -

penelitian yang sukses). Komite ini membuat keputusan yang meluas terhadap
proyek-proyek yang akan dikerjakan, diperluas, dipangkas maupun dihentikan.
Tentu saja keputusan-keputusan ini bersifat subjektif, namun ia ditempatkan
dalam batas-batas kebijakan yang sudah ditetapkan dari pengeluaran total seluruh
penelitian. Oleh karenanya, program penelitian ditentukan bukan dengan cara
menghitung seluruh jumlah proyek yang disepakati, namun dengan cara membagi
"kue penelitian" menjadi irisan-irisan yang tampaknya akan punya nilai.
Anggaran Tahunan
Jika sebuah perusahaan telah memutuskan sebuah program litbang berjangka
panjang dan menjalankan dengan sistem persetujuan atas proyek, maka upaya
menyusun anggaran litbang per tahunnya akan menjadi persoalan yang
sederhana, dengan cara "menjadwalkan"pengeluaran yang diperkirakan selama
periode satu anggaran. Jika anggaran yang disusun sesuai dengan rencana
strategis perusahaan (sebagaimana yang diharuskan), maka persetujuan atas
proyek merupakan sesuatu yang rutin--ia semata-mata merupakan kegiatan untuk
memberikan bantuan dalam bentuk pengucuran dana dan perencanaan
penempatan orang. Penyusunan anggaran akan memungkinkan pihak manajemen untuk melihat proyek litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan: "Dengan
melihat apa yang kita ketahui sekarang ini, apakah ini merupakan cara yang
terbaik untuk menggunakan sumber daya yang kita miliki Pada tahun depan?"
Proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin agar biaya yang sungguhsungguh akan dikeluarkan tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak manajemen. Perubahan-perubahan yang penting dalam
penganggaran harus disepakati oleh pihak manajemen sebelum disahkan.
Pengukuran Kinerja
Dengan interval kerja secara reguler, biasanya per bulan atau per
caturwulan, kebanyakan perusahaan membandingkan pengeluaran yang benarbenar dikeluarkan dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat
penanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini
kemudian dirangkum untuk dilaporkan kepada pihak manajer dengan cara yang
seprogresif mungkin untuk membantu para manajer di pusat tanggung jawab
dalam merencanakan pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan para atasan
mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran itu masih dalam batas-batas yang
disepakati.

- 11 -

Di banyak perusahaan, pihak manajemen menerima dua jenis laporan
mengenai kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan
perkiraan terakhir mengenai biaya keseluruhan dengan jumlah masing-masing
proyek aktif yang disepakati. Ia dipersiapkan secara berkala bagi para eksekutif
yang mengendalikan pengeluaran bagi kegiatan penelitian, untuk membantu
mereka memutuskan apakah perlu ada perubahan dalam daftar proyek yang
disepakati. Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan
pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran yang sesungguhnya Pada
masing-masing pusat tanggung jawab. Tujuannya adalah untuk membantu para
eksekutif peneliti untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa
komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi. Kedua jenis pelaporan tersebut tidak
memberikan informasi mengenai efektivitas kegiatan penelitian kepada pihak
manajemen. Informasi demikian disediakan secara resmi melalui progress report,
yang menjadi salah satu basis bagi pihak manajemen untuk melakukan penilaian
ten tang efektivitas proyek yang ada. Akan tetapi, penting untuk dicatat bahwa
perangkat utama yang digunakan dalam mengevaluasi efektivitas proyek adalah
diskusi tatap muka.
Pusat Pemasaran
Di banyak perusahaan, dua jenis aktivitas yang sangat berbeda dikelompokkan di bawah pusat pemasaran, dengan pengendalian berbeda satu sama
lain. Satu kelompok aktivitas tergolong sebagai pengarsipan pesanan (filling of
orders). Kegiatan ini disebut sebagai order-filling atau aktivitas-aktivitas logistik.
Kelompok-kelompok aktivitas lainnya berhubungan dengan upaya-upaya untuk
mendapatkan pesanan dan secara nyata, berlangsung sebelum sebuah pesanan
diterima. Hal tersebut merupakan aktivitas pemasaran yang sesungguhnya dan
kauang-kauang dijuluki seperti itu; yang juga disebut aktivitas order-getting.
Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas memindahkan barang dari
perusahaan ke para pelanggannya dan mengumpulkan uang dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan yang berkait
dengan fungsi kredit dan pemungutan jumlah uang yang berhak diterima. Pusat
pertanggungjawaban yang menjalankan kinerja fungsi-fungsinya secara mendasar
sama dengan pusat biaya di pabrik-pabrik. Banyak pusat biaya yang dapat

- 12 -

dikontrol melalui biaya-biaya standar dan anggaran penyesuaian untuk merefleksikan biaya-biaya ini pada berbagai volume.
Di banyak perusahaan, "paperwork" yang meliputi aktivitas-aktivitas logistik
dan pemungutan jumlah uang yang berhak diterima sekarang bisa dituntaskan
secara cepat dan berbiaya rendah dengan melalui Internet.
Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan perusahaan
untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi pengujian pemasaran;
pembentukan, pelatihan dan pengawasan terhadap gugus tugas penjualan (sales
force);

periklanan

dan

promosi

penjualan-di

mana

seluruhnya

memiliki

karakteristikkarakteristik yang menimbulkan permasalahan bagi pihak manajemen.
Walaupun dimungkinkan untuk mengukur output organisasi pemasaran,
namun aktivitas untuk mengevaluasi efektivitas upaya pemasaran ternyata jauh
lebih sulit. Hal ini disebabkan adanya perubahan sejumlah faktor di luar pengendalian departemen pemasaran (seperti kondisi ekonomi dan tindakan-tindakan
para pesaing mereka) menyebabkan melesetnya asumsi-asumsi terhadap
anggaran penjualan.
Dalam kasus apa pun, pemenuhan komitmen anggaran bagi pengeluaranpengeluaran untuk pemasaran bukanlah kriteria utama dalam proses evaluasi,
karena dampak dari volume penjualan terhadap laba cenderung mengatasi kinerja
biaya. Jika sebuah kelompok pemasaran menjual sebanyak dua kali dari jatahnya,
pihak manajemen tampaknya tidak akan terlalu mempedulikan ketika kelompok
tersebut melebihi biaya yang dianggarkan sebanyak 10% dalam penjualan
tersebut. Target penjualan, dan bukannya target biaya, menjadi faktor yang
penting.
Teknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan terhadap aktivitasaktivitas logistik ini secara umum tidak dapat diterapkan terhadap aktivitasaktivitas ordergetting. Kegagalan dalam melihat fakta ini dapat menggiring kita
membuat keputusankeputusan yang tidak tepat. Sebagai contoh, sering kali terdapat korelasi yang masuk akal antara volume penjualan dengan tingkat promosi
penjualan biaya untuk iklan. Artinya adalah bahwa biaya penjualan bersifat
beragam sebagai akibat dari volume penjualan, tetapi kesimpulan demikian
adalah salah. Anggaran fleksibel yang disesuaikan terhadap volume penjualan
tidak dapat dipergunakan untuk mengendalikan biaya penjualan yang terjadi
sebelum penjualan terlaksana. Baik anggaran periklanan ataupun anggaran bagi

- 13 -

pengeluaran promosi penjualan tidak seharusnya disesuaikan untuk mengakomodasi perubahan-perubahan volume penjualan yang berjangka pendek.
Sebagaimana sudah ditunjukkan di atas, banyak perusahaan menganggarkan
biaya pemasaran sebagai sebuah persentase dari penjualan yang dianggarkan,
tetapi mereka melakukannya bukan karena volume penjualan mengakibatkan
munculnya biaya pemasaran, namun lebih berdasarkan keyakinan bahwa
semakin tinggi volume penjualan, maka perusahaan itu semakin banyak yang
dapat dibelanjakan untuk periklanan.
Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran
dan sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis tolok ukur aktivitas. Pertama,
aktivitas logistik, di mana banyak biayanya merupakan biaya teknik. Kedua,
penciptaan pendapatan (generation of revenue), yang biasanya dievaluasi dengan
membandingkan penghasilan aktual dan kuantitas fisik yang dijual baik dengan
pendapatan yang dianggarkan maupun unit-unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya
order-getting, di mana merpakan biaya kebijakan, karena tidak seorang pun tahu
berapa persisnya jumlah optimum yang harus dikeluarkan. Sebagai konsekuensinya, tolok ukur efisiensi dan efektivitas bagi biaya-biaya ini sangat subjektif.

- 14 -

DAFTAR PUSTAKA
Robert N. Anthony and Vijay Govindarajan, Prentice Hall., 2005

- 15 -