Translate manajemen strategi chapter 1 w

KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK
1

Translate manajemen strategi chapter 1 wheelenCHAPTER 1
KONSEP DASAR DARI MANAJEMEN STRATEGIK
Bagaimana perusahaan menjadi sukses dan tetap sukses? Tentu saja tidakdengan bermain
secara aman dan mengikuti cara-cara tradisional dalam melakukan suatu bisnis! Mengambil
risiko stratejikadalah salah satu hal yang dilakukan oleh perusahaan General Electric (GE)ketika
meluncurkan “Ecomagination”-nyapada tahun 2005. Menurut Jeffrey Immelt, selaku pemimpin
dan CEO:
Ecomagination adalah komitmen yang dibuat oleh GE untuk mengatasi tantangan, seperti
kebutuhan dalamkebersihan, penggunaan sumber energi yang lebih efisien, mengurangi emisi,
dan untuk mendapatkan sumber air bersih yang berlimpah.Dan kami berencana untuk
mengkomersilkan hal itu.Untuk meningkatkan bisnis "hijau" green marketing.
Immelt mengumumkan pada 9 Mei 2005, pada konversi dikatakan bahwa perusahaan
berencana untuk mengerahkan lebihdari dua kali lipat dalam pengeluaran untuk penelitian dan
pengembangan dari $ 700 juta tahun 2004 menjadi $ 150 juta pada tahun 2010 untuk produk
pembersih mulai dari pembangkit listrik untuk lokomotif sampai pengolahan air.Perusahaan
berencana untuk memperkenalkan 30 sampai 40 produk baru, termasuk dengan pencahayaan dan
peralatan yang lebih efisien, selama dua tahun ke depan. Hal ini juga diharapkan membuat
pendapatan jadi berganda dari bisnis turbin angin yang dibuat, mengolah air, dan mengurangi gas

rumah kaca-emitting setidaknya$ 20 miliar pada tahun 2010. Selain bekerja dengan pelanggan
untuk mengembangkan pembangkit listrik yang lebih efisien,perusahaan berencana untuk
mengurangi emisi gas rumah kacanya sendiri sebesar 1% pada tahun 2012dan mengurangi
intensitas gas tersebut 30% pada tahun 2008. Di tahun 2006, manajemen puncak GE
mengkonfirmasi pada banyak manajer unit bisnis global bahwa di masa depan mereka akan
dinilai tidak hanyaoleh orang yang biasa, seperti pengembalian modal, tetapi mereka juga akan
bertanggung jawab untukmencapai tujuan lingkungan perusahaan.
Ecomagination merupakan perubahan stratejik untuk GE, sebuah

perusahaan yang

sebelumnya telah dihancurkan oleh lingkungan dalam penekanan batu bara dan tenaga nuklir dan

KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK

dalam mencemari sungai Hudson dan Housatonic dengan polychlorinated biphenyls (PCB) pada
1980-an. Selama tahun tersebut, GE telah dikritik karena kurangnya tanggung jawab dan
kurangnya penekanan pada profitabilitas dan kinerja keuangan selama mencpai tujuan sosial dan
lingkungan. Apa yang menyebabkan manajemen GE untuk membuat perubahan strategis ini?
Dalam 18 bulan sebelum peluncuran strategi lingkungan yang baru, GE mengundang

manajerdari berbagai perusahaan industri untuk berpartisipasi dalam "sesi bermimpi" selama dua
hari dimana mereka diminta untuk membayangkan hidup pada tahun 2015-and produk mereka,
sebagai pelanggan, dan yang akanbutuhkan GE. Konsensus adalah kenaikan biaya bahan
bakar,peraturan lingkungan hidup yang terbatas, dan harapan konsumen yang berkembang untuk
teknologi yang lebih

bersih, terutama di industri energi pada masa yang akan datang.

Berdasarkan kesimpulan ini, manajemen GE membuat keputusan strategisuntuk bergerak menuju
arah yang baru.Menurut Wakil Ketua David Calhoun, "Kami memutuskan bahwa jika ini adalah
yang diingkinkan konsumen kami, markita berhenti meletakkan kepala diatas pasir, menghindari
kepentingan lingkungan, dan lari dari tanggung jawab.
Setelah pengumuman GE mengenai strategi inisiatif yang baru, analis mengangkat
pertanyaan mengenai kemampuan perusahaan untuk membuat Ecomagination yang sukses.
Mereka tidak hanya mempertanyakan Klaim CEO Immelt bahwa “green” dapat menguntungkan
serta tanggung jawab sosial, tetapi mereka juga mempertanyakan apakah Immelt bisa mengubah
pendekatan GE untuk inovasi secara bertahap dalam menghambat resiko teknologi seperti sel
bahan bakar, energi surya, penyimpanan hidrogen, dan nanotechnology. Perusahaan lain telah
membuat pengumuman mengenai inisiatif “green”,

hanya untuk menghapuskan anggapan

miring ketika mereka hanya berorientasi pada keuntungan. Misalnya, pada tahun 2003 FedEx
telah mengumumkan bahwa mereka akan segera menggelar bersih-pembakaran hibrida truk pada
tingkat 3.000 per tahun, akhirnya memotong emisi gas rumah kaca sebesar 250.000 ton. Empat
tahun kemudian, FedEx telah membeli kurang dari 100 kendaraan hybrid, kurang dari 1% dari
armadanya! Dengan biaya truk hibrida 75% lebih besar dari truk konvensional, hal itu akan
memakan waktu 10 tahun untuk menghemat bahan bakar untuk membayar kendaraan mahal.
manajemen FedEx menyimpulkan bahwa melanggar dalam periode 10-tahun bukanlah
penggunaan modal perusahaan yang baik. Sebagai hasilnya dan pengalaman lainnya, skeptis

2

KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK

merasa bahwa sebagian besar perusahaan hanya terlibat dalam “greenwash” seperti mereka
berbicara keras tentang upaya mereka tetapi hasil nyata yang dilakukan hanyalah sedikit.
CEO Immelt telah menempatkan reputasinya pada risiko dengan secara pribadi
memimpin inisiatif GE Ecomagination. Skeptis bertanya-tanya apakah lingkungan pasar akan
terwujud jika mereka berorientasi pada keuntungan seperti yang diminta oleh para pemegang

saham GE. Akankah budaya perusahaan dikenal mengejar dari Six Sigma statistik berbasis
pendekatan untuk mengontrol kualitas dapatuntuk membuat terobosan teknologi dan bisnis hijau
baru? Jika Immelt benar, tidak hanya GE yang akan mendapat manfaat, tapi perusahaan lain akan
segera mengikuti langkah GE. Jika dia salah, Immelt akan menyebabkan perusahaannya
menurun dan mungkin akan menjadi akhir di mana itu akan menjadi sulit untuk pulih dari
kerusakan reputasi dan darisisi keuangannya. Menurut seorang veteran 25-tahun dari GE, "Jeff
meminta kita untuk mengambil ayunan yang sangat besar. . . . Ini sulit bagi kami. "

3

KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK
4

BAB I
Konsep Dasar Manajemen Stratejik


Tujuan Pembelajaran
Setelah membaca bab ini, Anda harus dapat:
1. Memahami manfaat strategis pengelolaan

2.

Jelaskan bagaimana globalisasi dan Pengaruh kelestarian lingkungan manajemen
strategis

3.

Memahami model dasar strategis manajemen dan komponennya

4. Mengidentifikasi beberapa peristiwa memicu umum yang bertindak sebagai stimulus
untuk perubahan strategis
5. Memahami keputusan-keputusan strategis mode
6. Gunakan audit strategis sebagai metode menganalisis fungsi perusahaan dan kegiatan.

KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK
5

1.1.

Studi Manajemen Strategis

Manajemen stratejik adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang

menentukan pelaksanaan jangka panjang kinerja perusahaan.Ini mencakup analisis lingkungan
(baik eksternal dan internal), perumusan strategi (stratejik atau perencanaan jangka panjang),
implementasi strategi, dan evaluasi dan pengendalian.Studi tentang manajemen stratejik,
menekankan pemantauan dan evaluasi peluang dan ancaman eksternal dalam kekuatan dan
kelemahan perusahaan.Awalnya disebut kebijakan bisnis, manajemen strategis menggabungkan
seperti topik sebagai perencanaan stratejik, analisis lingkungan, dan analisis industri.
TAHAPAN MANAJEMEN STRATEJIK
Banyak konsep dan teknik yang berhubungan dengan manajemen stratejik telah
dikembangkan dan berhasil digunakan oleh perusahaan-perusahaan bisnis seperti General
Electric dan Konsultasi Boston Group.Seiring waktu, pelaksana bisnis dan peneliti akademis
telah diperluas dan menyempurnakan konsep-konsep ini.Awalnya, manajemen stratejik adalah

KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK

konsep yang paling berguna bagi perusahaan-perusahaan besar yang beroperasi di berbagai
industri.Peningkatan risiko kesalahan, kesalahan dalam hal biaya, dan bahkan kehancuran
ekonomi menyebabkan manajer profesional saat ini di semua organisasi untuk menerapkan
manajemen stratejik secara serius untuk menjaga perusahaan mereka tetap kompetitif dalam

lingkungan yang semakin tidak stabil.
Sebagai manajer berusaha untuk membuat kesepakatan yang lebih baik dengan dunia
bisnis yang sering kali berubah, perusahaan umumnya berkembang melalui empat tahap
manajemen strategis :
1. Tahap 1 - Dasar perencanaan keuangan: Dasar perencanaan keuangan: Manajer memulai
perencanaan serius ketika mereka dituntut untuk mengurus anggaran tahun berikutnya.
Program tersebut diusulkan pada dasar analisis yang sangat sedikit , dengan kebanyakan
informasi yang datang dari dalam perusahaan. Tenaga penjualan biasanya memberikan
sedikit informasi tentang lingkungan. Perencanaan operasi yang disederhanakan hanya
berpura-pura untuk pengelolaan strategis, namun hal ini sangat menyita waktu. Kegiatan
perusahaan pada umumnya sering ditangguhkan selama berminggu-minggu, sementara
manajer mencoba untuk menjejalkan ide-ide ke dalam anggaran yang diusulkan. Jangka
waktu biasanya satu tahun.
2. Tahap 2 – Perencanaan Dasar Peramalan : Sebagai anggaran tahunan menjadi kurang
berguna untuk mendorong perencanaan jangka panjang, manajer mencoba untuk
mengusulkan rencana lima tahun. Pada intinya mereka menganggap proyek yang
mungkin memakan waktu lebih dari satu tahun. Selain informasi internal, manajer
mengumpulkan data – biasanya lingkungan yang tersedia pada dasar ad hoc – dan
meramalkan kemungkinan tren saat ini untuk lima tahun ke depan. Tahap ini
menghabiskan banyak waktu, sering melibatkan waktu satu bulan penuh dari kegiatan

manajemen untuk memastikan semua anggaran yang diusulkan cocok satu sama lain.
Proses ini akan sangat bersifat politik bagi persaingan manajer untuk meningkatkan
kekayaan pemegang saham. Pertemuan demi pertemuan berlangsung untuk mengevaluasi
proposal dan membenarkan asumsi. Jangka waktu biasanya tiga sampai lima tahun.
3. Tahap 3 – Orientasi Perencanaan Eksternal (Berorientasi Strategis): Frustrasi dengan
rencana lima tahun yang sangat politis namun tidak efektif, manajemen puncak
mengambil kendali dari proses perencanaan dengan memulai perencanaan strategis.

6

KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK

Perusahaan berusaha untuk meningkatkan respon terhadap perubahan pasar dan
persaingan dengan berpikir strategis. Perencanaan diambil dari pemegang jabatan tingkat
yang lebih rendah manajer dan terkonsentrasi di staff perencanaan yang bertugas untuk
mengembangkan rencana strategis untuk perusahaan. Konsultan sering memberikan
teknik canggih dan inovatif bagi staff perencanaan untuk digunakan dalam
mengumpulkan informasi dan tren masa depan. Manajer tingkat atas bertemu satu kali
dalam setahun di resort "Retreat" yang dipimpin oleh anggota kunci dari staf perencanaan
untuk mengevaluasi dan memperbarui rencana stratejik saat ini. Perencanaan “top-down”

menekankan perumusan strategi formal dan meninggalkan isu-isu implementasi untuk
manajemen tingkat bawah. Manajemen puncak biasanya mengembangkan renacana lima
tahun dengan bantuan dari konsultan tetapi mendapat sedikit masukan dari tingkat yang
lebih rendah.
4. Tahap 4 – Manajemen Stratejik : Menyadari bahwa bahkan rencana stratejik yang terbaik
adalah tidak berhargatanpa masukan dan komitmen dari manajer tingkat yang lebih
rendah, manajemen puncak membentuk kelompok manajer perencanaandan karyawan
kunci di berbagai tingkatan, dari berbagai departemendan kelompok kerja. Mereka
mengembangkan

dan

mengintegrasikan

serangkaian

rencana

stratejik

untuk

mencapaitujuan utama perusahaan. Rencana strategis pada saat ini terperinci dalam
pelaksanaannya,evaluasi, dan pengendalian masalah. Bukan hanya mencoba untuk
meramalkan masa depan secara sempurna, namun rencana ini juga menekankan skenario
kemungkinan dan strategi kontingensi. Kecanggihan rencana stratejik lima tahun diganti
dengan pemikiran stratejik pada semua tingkatan organisasisepanjang tahun. Informasi
stratejik, yang sebelumnya hanya tersedia secara terpusat untukmanajemen puncak, kini
tersedia melalui jaringan area lokal dan intranet kepada orang-orang di seluruhorganisasi.
Dan sebagian besar staf perencanaan terpusat, menyediakan konsultan perencanaan
internal dan eksternaluntuk membantu panduan diskusi strategi kelompok. Meskipun
manajemen puncakmasih dapat memulai proses perencanaan stratejik, strategi yang
dihasilkan mungkin datangdari mana saja dalam organisasi. Perencanaan biasanya
interaktif dari berbagai tingkat dantidak lagi “top down”.sekarang, semua orang di semua
tingkatan ikut terlibat.

7

KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK

General Electric, salah satu pelopor dari perencanaan strategis, memimpin transisi dari
strategiberencana untuk manajemen strategis selama tahun 1980-an. Pada tahun 1990-an,
kebanyakan perusahaan laindi seluruh dunia juga mulai konversi ke manajemen strategis.
MANFAAT MANAJEMEN STRATEJIK
Manajemen strategis menekankan kinerja jangka panjang.Banyak perusahaan dapat
mengelolaledakan jangka pendek kinerja tinggi, tapi hanya sedikit yang bisa mempertahankan itu
selama jangka waktu yang lebih panjang.Sebagai contoh, perusahaan Forbes 100 yang terdaftar
pada tahun 1917, hanya 13 yang selamatsampai sekarang.Untuk menjadi sukses dalam jangka
panjang, perusahaan tidak hanya harus mampu mengeksekusikegiatan saat ini untuk memenuhi
pasar yang ada, tetapi mereka juga harus menyesuaikan kegiatan tersebut untuk
memenuhikebutuhan pasar yang baru dan sering kali meneglami perubahan.
Penelitian mengungkapkan bahwa organisasi yang terlibat dalam manajemen stratejik
pada umumnya mengunggulimereka yang tidak melakukannya.Pencapaian persaingan yang
tepat, atau "fit," antara lingkungan organisasidan strategi, struktur, dan proses memiliki efek
positif pada hasil pencapain organisasi.Perencanaan Stratejik menjadi aspek yang sangat penting
bagi lingkungan organisasi yang seting kali tidak stabil. Misalnya, studi tentang dampak
deregulasi padakereta api AS dan truk industri menemukan bahwa perusahaan yang mengubah
strategi mereka danstruktur bagi lingkungan mereka, merubah perusahaan menjadi lebiih unggul
dibandingkan dengan tidak melakukannya.
Sebuah survei dari hampir 50 perusahaan di berbagai negara dan industri menemukan
tiga manfaat yang dinilai paling tinggi dari manajemen stratejik yaitu :


Visi strategis bagi perusahaan semakin lebih jelas.



Fokus yang lebih tajam pada apa yang penting secara stratejik.



Peningkatan pemahaman dari perubahan lingkungan yang begitu cepat.
Sebuah survei terbaru oleh McKinsey & Company dari 800 eksekutif menemukan bahwa

proses perencanaan strategjik formal meningkatkan kepuasan secara keseluruhan dengan
pengembangan startegi. Agar efektif, manajemen stratejik tidak perlu selalu menjadi proses
formal. Hal ini dapat dimulai dengan beberapa pertanyaan sederhana:
1) Di mana organisasi sekarang? (bukan di mana kami berharap itu!)
2) Jika tidak ada perubahan yang dibuat, dimana organisasi akan berada dalam satu tahun?
dua tahun? lima tahun? sepuluh tahun? Apakah jawaban yang dapat diterima?

8

KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK

3) Jika jawabannya tidak dapat diterima, apa tindakan spesifik yang harus manajemen
lakukan? Apa resiko dan imbalan yang terlibat?
Survei Bain & Company 2007 Management and Trend dari 1.221 eksekutif global
menyatakan bahwa perencanaan strategis menjadi alat manajemen yang paling sering digunakan
oleh 88% responden. Perencanaan strategis sangat efektif untuk mengidentifikasi peluangpeluang baru untuk pertumbuhan dan dalam memastikan bahwa semua manajer memiliki tujuan
yang tepat. Di peringkat tertinggi selanjutnya, manajemen strategis digunakan sebagai alat untuk
membuat visi dan misi (yang digunakan oleh 79% responden), kompetensi inti (79%), skenario
dan perencanaan kontingensi (69%), manajemen pengetahuan (69%), startegi aliansi (68%), dan
alat-alat strategi pertumbuhan (65%). Sebuah studi oleh Joyce, Nohria dan Roberson dari 200
perusahaan di 50 sub-industri menemukan bahwa mereka terlibat dalam merancang dan
memelihara, fokus dalam melaksanakan strategi empat praktik manajemen dan mampu
membedakan antara perusahaan yang berhasil dan tidak berhasil. Berdasarkan ini dan penelitian
lain, dapat menyimpulkan bahwa manajemen stratejik sangat penting bagi keberhasilan
organisasi dalam jangka panjang.
Penelitian terhadap praktik perencanaan perusahaan di industri minyak menyimpulkan
bahwa nilai riil perencanaan stratejik modern lebih tinggi dalam pemikiran stratejik dan
pembelajaran organisasi yang merupakan bagian dari proses perencanaan berorientasi masa
depan daripada yang dihasilkan perencanaan stratejik secara tertulis. Perusahaan kecil,
khususnya, dapat merencanakan secara informal dan tidak teratur. Meskipun Demikian, studi
usaha kecil dan menengah menunjukkan bahwa semakin besar tingkat intensitas perencanaan,
yang diukur dengan adanya rencana strategis formal, semakin besar tingkat keuangan kinerja,
terutama bila diukur dari segi peningkatan penjualan.
Perencanaan strategi yang besar, perusahaan multidivisional, dapat menjadi kompleks
dan memakan waktu.Sering membutuhkan lebih dari satu tahun untuk sebuah perusahaan besar
untuk bergerak dari penilaian situasi menuju perjanjian keputusan akhir. Misalnya, rencana
stratejik dalam industri minyak dunia cenderung untuk menutupi empat sampai lima tahun.
Perencanaan cakrawala untuk eksplorasi minyak lebih lama – mencapai 15 tahun.Karena jumlah
yang relatif besar orang yang terkena keputusan strategis dalam perusahaan formal yang besar,
sistem lebih canggih diperlukan untuk memastikan bahwa perencanaan stratejik mengarah pada
kinerja yang sukses.Jika tidak, manajemen puncak menjadi terisolasi dari perkembangan di unit
bisnis, dan manajer tingkat rendah melupakan misi dan tujuan perusahaan.

9

KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK
10

1.2.

Globalisasi dan Keberlanjutan Lingkungan:

Tantangan untuk Manajemen

Stratejik
Dahulu, sebuah perusahaan bisnis bisa sukses dengan hanya fokus pada pembuatan dan
menjual barang dan jasa dalam batas-batas nasional.Pertimbangan internasional sangat
minim.Keuntungan yang diperoleh dari ekspor produk ke negara-negara asing dianggap hanya
sebagai hiasan, tidak benar-benar penting untuk keberhasilan perusahaan.Selama tahun 1960,
misalnya, sebagian besar perusahaan AS mengorganisasi diri di sejumlah divisi produk yang
dibuat dan dijual barang hanya di Amerika Serikat.Semua manufaktur dan penjualan di luar
Amerika Serikat biasanya dikelola melalui satu divisi internasional. Tugas internasional biasanya
benar-benar dipertimbangkan bahwa orang tersebut tidak lagi dipromosikan dan harus mencari
pekerjaan lain.
Demikian pula, sampai akhir abad ke-20, sebuah perusahaan bisnis bisa sangat sukses
tanpa peka terhadap lingkungan. Perusahaan membuang limbah produk mereka di dekat sungai
atau danau dan bebas polusi udara dengan asap yang mengandung gas beracun. Menanggapi
keluhan, pemerintah akhirnya meloloskan undang-undang yang membatasi kebebasan untuk
mencemari lingkungan.Tuntutan hukum memaksa perusahaan untuk menghentikan praktikpraktik lama.Namun demikian, sampai abad ke-21, sebagian besar eksekutif menganggap
langkah pengurangan polusi menjadi biaya perusahaan yang harus dikurangi atau
dihindari.Daripada harus membersihkan polusi pabrik yang mencemari lingkungan, mereka
sering menutup pabrik dan pindah ke luar negeri dengan pembatasan peduli lingkungan yang
lebih kecil.Selanjutnya, sebagai istilah, digunakan untuk menggambarkan keunggulan
kompetitif, bukan lingkungan.
DAMPAK GLOBALISASI
Hari ini, semuanya telah berubah. Globalisasi, pasar internasionalisasi terpadu dan
perusahaan, telah mengubah cara perusahaan modern melakukan bisnis. Thomas Friedman
menunjukkan di The World Is Flat, pekerjaan, pengetahuan, dan modal, sekarang dapat bergerak
melintasi batas dengan kecepatan yang jauh lebih cepat dan jauh lebih sedikit gesekan daripada
yang hanya mungkin dari beberapa tahun yang lalu. Sebagai contoh, sifat saling terkait dari
komunitas keuangan global berarti bahwa masalah pinjaman hipotek dari bank-bank AS

KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK

menyebabkan krisis keuangan global pada tahun 2008.Seluruh dunia yang menyediakan
perbaikan logistik internet dan rantai pasokan, seperti kemas pengiriman, berarti bahwa sekarang
perusahaan dapat menemukan dimana saja dan bekerja dengan beberapa mitra untuk melayani
pasar.Untuk mencapai skala ekonomi yang diperlukan untuk mencapai biaya rendah, dan dengan
harga rendah, diperlukan untuk menjadi kompetitif, perusahaan saat ini harus berpikir dari pasar
global bukan pasar nasional.Nike dan Reebok, misalnya, mereka membuat sepatu atletik di
berbagai negara di seluruh Asia untuk dijual di setiap benua.Banyak perusahaan lainnya di
Amerika Utara dan Eropa Barat outsourcing manufaktur mereka, pengembangan perangkat
lunak, atau layanan pelanggan untuk perusahaan di Cina, Eropa Timur, atau India. Programmer
berbakat software dalam skala yang besar, kemampuan bahasa Inggris, dan upah lebih rendah di
India memungkinkan IBM untuk mempekerjakan 75.000 orang di pusat-pusat pengiriman global
di Bangalore, Delhi, Kolkata atau untuk melayani kebutuhan klien di Atlanta, Munich, atau
Melbourne. Sebaliknya menggunakan satu divisi internasional untuk mengelola segala sesuatu
di luar negara asal, perusahaan besar saat ini menggunakan struktur matriks dimana unit produk
yang terjalin dengan negara atau unit regional.Tugas internasional sekarang dianggap kunci bagi
siapapun yang tertarik dalam mencapai manajemen puncak.
Karena lebih banyak industri menjadi global, manajemen stratejik menjadi semakin
penting sebagai cara untuk melacak perkembangan internasional dan posisi perusahaan untuk
jangka panjang dengan keunggulan kompetitif. Sebagai contoh, General Electric memindahkan
penelitian utama dan pengembangan laboratorium untuk divisi sistem medis dari Jepang ke Cina
untuk mempelajari lebih lanjut tentang pengembangan produk baru untuk negara
berkembang.Pusat penelitian terbesar Microsoft di luar Redmond, Washington, berada di Beijing.
Menurut Wilbur Chung, seorang profesor Wharton, "Bagaimanapun China akan berkembang dan
bergulir ke seluruh dunia. China mungkin memiliki PDB yang lebih rendah per-kapita dibanding
negara-negara maju, tetapi Cina memiliki rasa yang kuat tentang bagaimana produk harus
dirancang untuk pasar mereka.
Pembentukan asosiasi perdagangan regional dan perjanjian, seperti Uni Eropa, NAFTA,
Mercosur, Komunitas Andes, CAFTA, dan ASEAN, yang mengubah cara bisnis internasional
yang sedang dilakukan. Lihat fitur isu global untuk mempelajari asosiasi perdagangan bagaimana
daerah memaksa perusahaan untuk membangun kehadiran manufaktur di mana pun mereka ingin
pasar barang atau menghadapi tarif yang signifikan.Asosiasi ini telah menyebabkan peningkatan
harmonisasi standar sehingga produk dapat lebih mudah dijual dan bergerak melintasi batas

11

KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK

nasional. Pertimbangan internasional telah menyebabkan aliansi strategis antara lain British
Airways dan American Airlines dan akuisisi Miller Brewing Company oleh South Pabrik Bir
Afrika (SAB).
DAMPAK KELESTARIAN LINGKUNGAN HIDUP
Kelestarian lingkungan mengacu pada penggunaan praktik bisnis untuk mengurangi
dampak perusahaan pada lingkungan fisik alam.Perubahan iklim memainkan peran dalam
perkembangan keputusan bisnis. Lebih dari setengah eksekutif global yang disurvei oleh
McKinsey & Company tahun 2007 dipilih "isu-isu lingkungan, termasuk perubahan iklim,"
sebagai isu yang paling penting yang dihadapi mereka selama lima tahun berikutnya. Sebuah
survei tahun 2005 dari 27 perusahaan besar, perusahaan multinasional yang berbasis di Amerika
Utara mengungkapkan bahwa 90% percaya bahwa peraturan pemerintah itu dilaksanakan
sebentar lagi dan 67% percaya bahwa akan dilaksanakan pada pertengahan tahun 2010 dan 2015.
Menurut Eileen Claussen, Direktur Pew Center di Global Climate Change :
Ada sebuah konsensus perusahaan yang tumbuh diantara para pemimpin yang mengambil
tindakan terhadap perubahan iklim, merupakan keputusan bisnis yang bertanggung jawab.
Pergeseran dari hambatan regulasi untuk pasar , perubahan iklim yang menimbulkan risiko
dan kesempatan yang nyata bahwa perusahaan harus mulai merencanakan untuk hari ini , atau
beresiko kehilangan tanah untuk pesaing mereka yang berpikir lebih maju. Bijaksana dalam
langkah yang diambil untuk mengatasi perubahan iklim dapat meningkatkan sebuah perusahaan
lebih kompetitif dibandingkan dengan yang lainnya. Dengan lebih banyak tindakan yang lebih
di tingkat negara bagian dan meningkatkan kejelasan ilmiah , sudah saatnya bagi perusahaan
untuk menciptakan strategi perusahaan yang mengatasi perubahan ikli.”
Porter dan Reinhardt memperingatkan bahwa "selain memahami biaya emisi, setiap
perusahaan perlu mengevaluasi kerentanan terhadap dampak yang terkait dengan iklim seperti
pergeseran di daerah ketersediaan energi dan air, keandalan infrastruktur dan rantai pasokan, dan
prevalensi penyakit menular. Swiss Re, perusahaan reasuransi terbesar kedua di dunia,
diperkirakan bahwa biaya ekonomi secara keseluruhan bencana iklim yang terkait dengan
perubahan iklim mengancam dua kali lipat sampai $ 150 miliar per tahun pada tahun 2014.
Kerugian bagian industri asuransi ini akan menjadi $ 30- $ 40000000000 tiap tahun.
Dampak dari perubahan iklim terhadap industri dan perusahaan di seluruh dunia dapat

12

KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK

dikelompokkan menjadi enam kategori risiko: peraturan, rantai pasokan, produk dan teknologi,
litigasi, reputasi, dan secara fisik.
1) Risiko Peraturan: Perusahaan di sebagian besar dunia sudah tunduk pada Protokol Kyoto,
yang mengharuskan negara-negara maju (dan dengan demikian perusahaan yang
beroperasi dengan mereka) untuk mengurangi karbondioksida dan gas rumah kaca
dengan rata-rata 6% dari tingkat tahun 1990 pada tahun 2012. Uni Eropa memiliki
program perdagangan emisi yang memungkinkan perusahaan yang mengeluarkan gas
rumah kaca di luar titik tertentu untuk membeli tunjangan tambahan dari perusahaan lain
yang emisi lebih rendah dari yang memungkinkan. Perusahaan juga dapat memperoleh
kredit terhadap emisi mereka dengan berinvestasi dalam proyek-proyek pengurangan
emisi di luar perusahaan mereka sendiri. Meskipun Amerika Serikat menarik diri dari
Protokol Kyoto, berbagai regional, kebijakan negara, dan pemerintah daerah
mempengaruhi kegiatan perusahaan di Amerika Serikat. Sebagai contoh, tujuh negara
Northeastern, enam negara-negara Barat, dan empat provinsi Kanada memiliki adopsi
proposal untuk menutupi emisi karbon dan membangun program perdagangan karbon.
2) Risiko Rantai Pasokan : Pemasok akan semakin rentan terhadap peraturan pemerintah
menyebabkan komponen dan energi lebih tinggi akan biaya karena mereka
menyampaikan peningkatan karbon terkait biaya untuk pelanggan mereka. Rantai
pasokan global akan beresiko meningkatnya intensitas badai besar dan banjir. Permukaan
air laut lebih tinggi akibat mencairnya es di kutub akan menciptakan masalah bagi
pelabuhan. Cina, di mana banyak manufaktur dunia saat ini sedang melakukan
outsourcing, menjadi peduli dengan kerusakan lingkungan. Pada tahun 2006, 12
kementerian China menghasilkan laporan tentang pemanasan global meramalkan 5%
-10% output pertanian pada tahun 2030; lebih banyak kekeringan, banjir, angin topan,
dan badai pasir; dan peningkatan 40% populasi terancam oleh penyakit. Meningkatnya
kelangkaan bahan bakar berbasis fosil sudah meningkatkan biaya transportasi secara
signifikan. Misalnya, Tesla Motors, pembuat mobil sport bertenaga listrik, ditransfer
perakitan kemasan baterai dari Thailand ke California karena lowwages Thailand yang
lebih dari diimbangi oleh biaya pengiriman kemasan baterai ribu pound melintasi Pasifik
Ocean.32 Meskipun produksi minyak dunia telah mendatar pada 85 juta barel per hari

13

KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK

pada tahun 2008, Badan Energi Internasional memperkirakan permintaan global akan
meningkat menjadi 116 juta barel pada 2030. Mengingat bahwa output dari bidang jatuh
8% per tahun, perusahaan minyak harus mengembangkan hingga tujuh juta barel per hari
dalam kapasitas tambahan untuk memenuhi proyeksi permintaan. Namun demikian,
James Mulva, CEO dari Conoco Philips, diperkirakan pada akhir tahun 2007 bahwa
output minyak realistis akan kios di sekitar 100 juta barel per hari.
3) Produk dan Risiko Teknologi: Kelestarian lingkungan bisa menjadi prasyarat untuk
pertumbuhan yang menguntungkan. Sebagai contoh, investasi di seluruh dunia dalam
energi berkelanjutan (termasuk angin, surya, dan tenaga air) lebih dari dua kali lipat
menjadi $ 70900000000 2004 untuk 2006. Enam puluh persen responden studi
Environics AS menyatakan bahwa mengetahui sebuah perusahaan sadar terhadap dampak
pencemaran lingkungan dan masyarakat, membuat mereka lebih cenderung untuk
membeli produk dan pelayanan yang ditawarkan. Produk ramah Carbon menggunakan
yang teknologi baru menjadi semakin populer di kalangan konsumen. Perusahaanperusahaan mobil, misalnya, dengan cepat memperkenalkan mobil hybrid atau energi
alternatif memperoleh keunggulan kompetitif.

4) Risiko Litigasi: Perusahaan yang menghasilkan emisi karbon yang signifikan
menghadapi ancaman tuntutan hukum yang sama dengan perusahaan tembakau, farmasi,
dan industri bahan bangunan (misalnya, asbes). Sebagai contoh, perusahaan minyak dan
gas dituntut oleh pengadilan distrk federal Mississippi karena emisi gas rumah kaca,
berdasarkan pernyataan ini perusahaan harus memberikan kontribusi terhadap tingkat
keparahan badai Katrina. Pada Oktober 2006, setidaknya 16 kasus tertunda di pengadilan
federal atau di negara bagian AS "boomlet ini dalam pemanasan global merupakan
kegagalan litigasi dari Gedung Putih dan Kongres untuk mengatasi masalah yang
dihadapi ini, "jelas John Echeverria, direktur eksekutif Georgetown University’s
Environmental Law and Policy Institute.

5) Risiko Reputasi: Dampak lingkungan sangat dapat mempengaruhi reputasi sebuah
perusahaan secara keseluruhan. The Carbon Trust, sebuah kelompok konsultasi,

14

KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK

menemukan bahwa di beberapa sektor perusahaan bisa beresiko karena persepsi negatif
yang berkaitan dengan nilai merek akibat perubahan iklim. Sebaliknya, sebuah
perusahaan dengan catatan yang kelestarian lingkungannya baik mungkin dapat
menciptakan keunggulan kompetitif dalam hal menarik dan mempertahankan loyalitas
konsumen, karyawan, dan investor. Misalnya, Wal-Mart menggunakan kelestarian
lingkungan sebagai strategi bisnis inti yang telah membantu dalam melunakkan reputasi
negatif mengenai upah rendah, keuntungan yang rendah bagi pemilik. Dengan
menetapkan tujuan toko ritel untuk mengurangi gas rumah kaca sebesar 20%,
mengurangi limbah padat sebesar 25%, meningkatkan efisiensi armada truk sebesar 25%,
dan menggunakan 100% energi terbarukan, juga memaksa pemasok untuk menjadi lebih
ramah lingkungan. Baru-baru ini telah dikembangkan alat untuk mengukur berbagai
faktorkelestarian. Sebagai contoh, SAM (Sustainable Asset Management) Kelompok
Zurich, Swiss, telah menilai dan mendokumentasikan lebih dari 1.000 perusahaan setiap
tahun sejak 1999 yang memiliki kinerja berkelanjutan. SAM menyusun 15% dari
perusahaan dalam buku tahunan berkelanjutan dan mengklasifikasikan mereka ke dalam
kategori emas, perak, dan perunggu, Business Week menerbitkan daftar pertama dari 100
perusahaan yang paling berkelanjutan di dunia pada tanggal 29 Januari 2007. The Dow
Jones Sustainability Indeks dan KLD Board Market Social Indeks, yang mengevaluasi
perusahaan pada berbagai kriteria tata kelola dan lingkungan sosial digunakan untuk
keputusan investasi perusahaan jasa keuangani, seperti Goldman Sachs, Bank of
America, JPMorgan Chase, dan Citigroup telah mengadopsi pedoman tersebut untuk
pinjaman dan aset manajemen yang bertujuan mempromosikan alternatives penggunaan
energy bersih.
6) Risiko Fisik: Risiko langsung yang ditimbulkan oleh perubahan iklim termasuk dampak
fisik seperti kekeringan, banjir, badai, dan tingkat kenaikan suhu laut. Rata-rata Arktik
telah meningkat empat lima derajat Fahrenheit (2-3 derajat Celcius) dalam 50 tahun
terakhir, yang menyebabkan pencairan gletser dan permukaan air laut naik satu inci per
dekade. Kemungkinan besar industri yang akan terpengaruh adalah asuransi, pertanian,
perikanan, kehutanan, real estate, dan pariwisata. risiko fisik juga dapat mempengaruhi
industri lain, seperti minyak dan gas, melalui premi asuransi yang dibayarkan lebih tinggi

15

KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK

pada fasilitas yang berada di daerah rawan. Coca-Cola, misalnya, mempelajari hubungan
antara perubahan iklim dan ketersediaan air dalam hal ini akan mempengaruhi lokasi
pabrik pembotolan yang baru. Pemanasan dataran tinggi Tibet telah menyebabkan
mencairnya permafrost sehingga mengancam jalur kereta api yang baru selesai antara
China dan Tibet. (Lihat fitur Isu Kelestarian Lingkungan untuk daftar yang lebih lengkap
mengenai proyeksi dari efek perubahan iklim.
Meskipun pemanasan global tetap menjadi topik kontroversial, argumen terbaik yang
mendukung kerja terhadap kelestarian lingkungan adalah variasi dari Pascal's Wager tentang
keberadaan Tuhan: Hal yang sama berlaku untuk pemanasan global. Jika Anda menerimanya
sebagai kenyataan, mengadaptasi strategi dan praktek, tanaman Anda akan menggunakan lebih
sedikit energi dan memancarkan limbah yang lebih sedikit. Kemasan Anda akan lebih
biodegradable, dan produk-produk baru Anda akan dapat menangkap pasar yang diciptakan oleh
efek cuaca yang parah . Ya, pemanasan global mungkin tidak seperti merusak beberapa prediksi,
dan Anda mungkin telah berinvestasi lebih dari yang Anda butuhkan, tapi Pascal mengatakan itu
hanya sebagai : Mengingat semua hasil yang mungkin terbalik, menjadi siap dan siap untuk
"fearsome event" yang pasti mengalahkan alternative.

16

KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEJIK
17

Isu Kelestarian Lingkungan
EFEK PROYEKSI PERUBAHAN IKLIM
Menurut

Intergovernmental

Panel

on

Climate



Perubahan (IPCC), sistem iklim global diproyeksikan

besar Eropa Utara, Kanada, timur laut AS, dan

untuk memasukkan sejumlah perubahan selama abad
ke-21:
KENAIKAN SUHU
 Rata-rata pemanasan global sekitar 0,2 derajat




Arktik.
Peningkatan curah hujan musim dingin di Asia



Utara dan Dataran tinggi Tibet.
Frekuensi kekeringan meningkat panjang di

Celcius setiap decade.
Pemanasan jangka panjang yang berhubungan
dengan konsentrasi karbon dioksida dua kali



lipat di kisaran 2-4,5 derajat Celsius.
Lebih sedikit dingin pada siang dan malam; lebih



sering hangat dan panas pada siang dan malam.
Peningkatan frekuensi, intensitas, dan durasi
gelombang panas di Eropa tengah, barat AS,

Mediterania, Australia, dan Selandia Baru;
kekeringan musiman meningkat banyak bagian
pertengahan benua.
EXTREME ACARA WEATHER-RELATED
 Meningkatkan intensitas aktivitas siklon tropis .
 Meningkatnya frekuensi banjir bandang dan




pada tingkat yang lebih besar.
Kenaikan permukaan laut 18



sentimeter pada akhir Abad ke-21.
Pemanasan akan terus memberikan kontribusi

sampai

59

kekeringan di Eropa Tengah dan Amerika




semakin bertambah jumlah musim kering di
daerah subtropis.

Tengah.
Peningkatan kebakaran hutan di daerah kering
dan semi-kering seperti Australia dan AS bagian

barat
EFEK TERKAIT LAINNYA
 Penurunan musim salju berkedalaman panjang di

terhadap kenaikan permukaan laut bahkan jika
konsentrasi gas rumah kaca tetap stabil.
PRESIPITASI DAN KELEMBABAN
Peningkatan jumlah curah hujan yang tinggi;

banjir besar di berbagai daerah-daerah.
Peningkatan risiko kekeringan di Australia, timur
Baru Zealand, dan Mediterania, dengan musim

Asia Timur, dan Korea.
SEA LEVEL RISE
 Permukaan laut akan terus meningkat karena
ekspansi termal air laut dan hilangnya wilayah es

Peningkatan curah hujan tahunan di sebagian



Eropa dan Amerika Utara.
Sedikitnya cuaca yang dingin pada siang dan




malam menyebabkan penurunan salju.
Berkurangnya percepatan penurunan gletser
Pengurangan dan pemanasan permafrost

1.3.

Teori Adaptasi Organisasi
Tantangan globalisasi dan kelestarian lingkungan yang nyata hadir untuk manajemen

strategis bisnis korporasi.Bagaimana bisa salah satu perusahaan melacak semua perubahan
teknologi, tren ekonomi, politik-hukum, dan sosial budaya di seluruh dunia dan membuat
penyesuaian yang diperlukan?Ini bukan tugas yang mudah.Berbagai teori telah diusulkan untuk
menjelaskan

bagaimana

organisasi

mendapatkan

lingkungan

yang

cocok

dengan

mereka.Misalnya, untuk teori ekologi populasi, mengusulkan bahwa suatu organisasi berhasil
didirikan di lingkungan tertentu, tidak mampu beradaptasi dengan perubahan kondisi.Inersia
mencegah organisasi dari perubahan.Demikian perusahaan yang diganti (yang dibeli atau
bangkrut) oleh organisasi lainnya yang lebih cocok dengan lingkungan baru.Meskipun teori
dalam sosiologi populer, Penelitian ekologi tersebut gagal untuk mendukung argumen
penduduk.Dalam teori lembaga, Sebaliknya, mengusulkan bahwa organisasi dapat dan jangan
beradaptasi dengan perubahan kondisi dengan meniru organisasi yang sukses lainnya.Banyak
contoh yang dapat ditemukan mengenai perusahaan yang telah beradaptasi dengan keadaan yang
berubah-ubah dengan meniru teknik strategi dan manajemen sebuah perusahaan dikagumi
dunia.Bagaimanapun, teori ini tidak menjelaskan bagaimana atau oleh siapa strategi baru yang
dikembangkan di tempat pertama itu sukses.Perspektif pilihan strategis berjalan satu langkah
dengan mengusulkan bahwa tidak hanya organisasi yang beradaptasi dengan perubahan
lingkungan, tapi mereka juga memiliki kesempatan dan kekuatan untuk membentuk kembali
lingkungan mereka. Perspektif ini didukung oleh penelitian yang menunjukkan bahwa keputusan
manajemen suatu perusahaa minimal memiliki faktor sebagai dampak yang besar bagi kinerja
perusahaan. Secara keseluruhan manajer industri membuat keputusan yang rasional karena
penekanannya, perspektif pilihan strategis yang dominan adalah yang diambil dalam manajemen
strategis. Argumen bahwa adaptasi adalah proses yang dinamis sesuai dengan pandangan teori
pembelajaran organisasi, yang mengatakan bahwa suatu organisasi menyesuaikan diri dengan
perubahan lingkungan dan menggunakan pengetahuan ofensif untuk meningkatkan kesesuaian
antara diri sendiri dan lingkungannya. Perspektif ini memperluas perspektif pilihan strategis
untuk memasukkan orang pada semua tingkatan yang terlibat dalam memberikan masukan
terhapat sebuah keputusan strategis.
Dalam perjanjian dengan konsep teori pembelajaran organisasi, peningkatan jumlah
perusahaan menyadari bahwa mereka harus beralih dari tipe top down oranganisasi, ornganisasi
vertical menjadi organisasi horizontal yang dikelola lebih interaktif.Mereka berusaha untuk

beradaptasi lebih cepat terhadap perubahan kondisi dengan menjadi menciptakan organisasi
"organisasi pembelajaran."
1.4.

Membuat Organisasi Pembelajaran
Manajemen strategis kini telah berkembang ke titik yang nilai utamanya dalam

membantu organisasi yang sukses beroperasi dengan dinamis, serta lingkungan yang
kompleks.Untuk menjadi kompetitif dalam dinamika lingkungan, perusahaan menjadi kurang
birokratis dan lebih fleksibel.Lingkungan yang stabil seperti yang ada di masa lalu, hanya
melibatkan strategi kompetitif untuk mendefinisikan posisi kompetitif dan kemudian
mempertahankannya. Hanya dibutuhkan sedikit dan demi sedikit waktu untuk satu produk atau
menggantikan teknologi yang lain, perusahaan menemukan bahwa tidak ada keunggulan
kompetitif yang permanen. Banyak yang sepakat dengan Richard D'Aveni, mengatakan dalam
bukunya Hiperkompetisi bahwa setiap keunggulan kompetitif yang berkelanjutan tidak terletak
pada tahap rencana lima tahun berikut yang dikelola secara terpusat tetapi dalam serangkaian
jangka pendek strategis menyodorkan (seperti Intel tidak dengan memotong penjualan dari
penawaran sendiri dengan perkenalan produk baru secara periodik). Hal ini berarti bahwa
perusahaan harus mengembangkan kemampuan strategi fleksibilitas yang bergeser dari satu
strategi yang dominan ke strategi yang lainnya.
Permintaan strategi fleksibilitas menuntut

komitmen

jangka

panjang

untuk

pengembangan dan pemeliharaan sumber daya kritis.Hal ini juga menuntut bahwa perusahaan
menjadi pembelajaran organisasi-organisasi terampil dalam menciptakan, memperoleh, dan
mentransfer pengetahuan dan memodifikasi perilaku untuk mencerminkan pengetahuan dan
wawasan baru.Pembelajaran organisasi adalah komponen penting sebagai daya saing dalam
lingkungan yang dinamis.Hal ini sangat penting untuk inovasi pembangunan dan produk baru.
Sebagai contoh, baik Hewlett-Packard dan British Petroleum (BP) menggunakan jaringan komite
informal yang luas untuk mentransfer pengetahuan mereka di antara lintas fungsional tim dan
untuk membantu menyebarkan sumber pengetahuan baru secara cepat. Siemens, perusahaan
elektronik besar, menciptakan jaringan berbagi pengetahuan global, yang disebut ShareNet, agar
cepat menyebarkan informasi teknologi di seluruh perusahaan. Berdasarkan pengalaman dengan
ShareNet, Siemens didirikan PeopleShareNet, sebuah sistem yang berfungsi sebagai pasar ahli
virtual untuk memfasilitasi pembentukan tim lintas-budaya yang terdiri dari anggota dengan

pengetahuan khusus dan memiliki kompetensi. Organisasi pembelajaran yang terampil dalam
empat kegiatan utama:
 Memecahkan masalah secara sistematis
 Bereksperimen dengan pendekatan baru
 Belajar dari pengalaman mereka sendiri dan sejarah masa lalu serta dari pengalaman orang


lain
Mentransfer pengetahuan dengan cepat dan efisien di seluruh organisasi
Sejarawan Bisnis Alfred Chandler yang mengusulkan bahwa industri teknologi tinggi

yang didefinisikan oleh "paths of learning" di mana kekuatan organisasi berasal dari kapabilitis
pembelajaran. Menurut Chandler, perusahaan muncul dari pengetahuan individu seorang
pengusaha, yang kemudian berkembang menjadi pengetahuan organisasi. Pengetahuan
organisasi ini terdiri dari tiga kekuatan dasar: keterampilan teknis; pokok utama dari penelitian;
pengetahuan fungsional, seperti produksi, pemasaran dan keahlian manajerial. Pengetahuan ini
menyebabkan bisnis baru di mana perusahaan dapat berhasil dan menciptakan entry barrier
menjadi pesaing baru. Chandler menunjukkan bahwa setelah sebuah perusahaan membangun
basis pembelajarannya ke titik di mana ia telah menjadi perusahaan utama dalam industri,
pengusaha yang baru jarang berhasil masuk. Dengan demikian, pengetahuan organisasi menjadi
keunggulan kompetitif.
Manajemen strategis penting dalam pembelajaran organisasi untuk menghindari stagnasi
melalui pemeriksaan diri dan eksperimen secara terus-menerus. Orang-orang di semua tingkatan,
bukan hanya manajemen puncak, harus berpartisipasi dalam membantu strategi manajemen
untuk memindai informasi lingkungan yang penting, menunjukkan perubahan strategi dan
program untuk mengambil keuntungan dari perubahan lingkungan, serta bekerja dengan orang
lain untuk terus meningkatkan metode kerja, prosedur, dan teknik evaluasi. Sebagai contoh,
Motorola mengembangkan tindakan Format pembelajaran di mana orang-orang dari pemasaran,
pengembangan produk, dan manufaktur bertemu untuk mendiskusikan dalam mencapai
kesepakatan mengenai kebutuhan pasar, produk baru yang terbaik, dan jadwal masing-masing
kelompok untuk memproduksinya.Tindakan dari pendekatan pembelajaran ini mengatasi
masalah-masalah yang muncul sebelumnya ketika tiga departemen bertemu dan secara resmi
menyetujui rencana kemudian mereka pekerjaan seolah-olah tidak terjadi apa-apa. Penelitian
menunjukkan bahwa melibatkan lebih banyak orang dalam hasil proses sebuah strategi pada
seseorang tidak hanya melihat proses lebih positif, tetapi juga bertindak dengan cara yang
membuat proses lebih effective.

Organisasi yang bersedia untuk bereksperimen dan mampu belajar dari pengalaman
mereka akan lebih berhasil daripada mereka yang tidak melakukannya. Sebagai contoh, dalam
sebuah studi dari produsen AS peralatan pencitraan diagnostik, perusahaan yang paling sukses
adalah mereka yang meningkatkan produk dijual di Amerika Serikat dengan memasukkan
beberapa dari apa yang telah mereka pelajari dari manufaktur mereka dan pengalaman penjualan
di negara-negara lain. Perusahaan-perusahaan asing yang kurang berhasil terutama yang
menggunakan operasi sebagai outlet penjualan, bukan sebagai sumber penting dari teknis
pengetahuan.Penelitian

juga mengungkapkan bahwa perusahaan multidivisional yang

menetapkan cara untuk mentransfer pengetahuan di divisi yang lebih inovatif dibandingkan
perusahaan lain yang tidak melakukan diversifikasi.
1.5. Dasar Model Manajemen Strategis
Manajemen strategis terdiri dari empat elemen dasar:
 Environmental scanning (pemindaian lingkungan)
 Strategy formulation (formulasi strategi)
 Strategy implementation (implementasi strategi)
 Evaluation and control (Evaluasi dan pengendalian)
FIGURE 1-1

Environmental
Scanning

Strategy
Formulation

Strategy
Implementation

Evaluation
and Control

Basic Element of
Gambar
1-1 menggambarkan bagaimana keempat unsur ini berinteraksi; Gambar 1-2
the Strateic
Management
memperluas
masing-masing elemen dan berfungsi sebagai model untuk buku ini.Kedua model

ini rasional dan preskriptif. Ini adalah model perencanaan yang menyajikan apa yang harus
perusahaan lakukan dalam hal proses manajemen strategis, bukan pada apa yang mungkin setiap
perusahaan benar-benar melakukannya. Model perencanaan rasional memprediksi bahwa dengan
meningkatnya ketidakpastian lingkungan, perusahaan yang bekerja lebih rajin untuk
menganalisis dan memprediksi lebih akurat perubahan situasi di mana mereka beroperasi akan
mengungguli dari pada yang tidak melakukannya. Studi penelitian empiris mendukung model
ini. Istilah yang digunakan dijelaskan dalam
Gambar 1-2 di halaman berikut.
Structure:
Natural
Chain of
Environment:
Command
Resources and
Climate
Culture:
Beliefs,
Social
expectations,
Environment:
value
General Forces
Environmental
Resources:
Scanning:
General
Assets,
skills,
Gathering
Environment:
competencies,
Eksternal:
Internal:
Industry
Information
knowledge
Streghts
Opportunity
and
Analysis
Weaknesses
and Treath

Gambar 1-2 Strategic Management Model
Plan to

achieve
Strategy
Formulation:
What

Broad
guideli
the
results
Reason
nes for
mission
Developing
long-range Plans
to
for
decisio
and
accomp
exsistan
n
objecti
lish by
ce
making
ves
Missio
Object
Strate
Polici
when

Activiti
Sequen
esStrategy Implementation:
ce of
needed
steps
to
Putting Strategy
needed
Cost of into Action
accomp
to do
the
lish a
the job
progra
plan
Progra
Budge
Proce
ms

Evaluatio
n and
Control:
Monitorin
Actual
g
results
Performanc

Feedback/learning : Make correction as needed

ENVIRONMENTAL SCANNING
Environmental scanning (Peninjauan lingkungan) adalah pemantauan, evaluasi, dan
menyebarkan informasi dari lingkungan eksternal dan internal untuk orang-orang penting dalam
sebuah perusahaan. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi unsur-unsur faktor eksternal dan
internal strategis yang akan menentukan masa depan perusahaan. Cara paling mudah untuk
melakukan environmental scanning adalah melalui Analisis SWOT. SWOT adalah singkatan
digunakan

untuk

menggambarkan

Strenghts

(Kekuatan),

Weaknesses

(Kelemahan),

Opportunities (Peluang), dan Threats (Ancaman) yang merupakan faktor strategis bagi
perusahaan tertentu. Lingkungan eksternal terdiri dari variabel (Peluang dan Ancaman) yang
berada di luar organisasi dan biasanya tidak dalam kendali jangka pendek dari manajemen
puncak.Variabel-variabel tersebut membentuk konteks di mana korporasi ada.Gambar 1-3
menggambarkan variabel utama dari lingkungan.Mereka mungkin sebagai kekuatan umum dan
tren dalam lingkungan alam atau sosial atau faktor-faktor khusus yang beroperasi dalam tugas
tertentu dari lingkungan organisasi yang sering disebut industri.(Variabel eksternal ini
didefinisikan dan dibahas secara lebih rinci dalam Bab 4.)

Lingkungan internal perusahaan terdiri dari variabel (Kekuatan dan Kelemahan) yang
berada di dalam organisasi itu sendiri dan biasanya tidak dalam kontrol jangka pendek
manajemen puncak.Variabel-variabel tersebut membentuk konteks di mana pekerjaan
dilakukan.Mereka termasuk korporasi struktur, budaya, dan sumber daya. Kunci kekuatan
membentuk satu set kompetensi inti bahwa korporasi dapat digunakan untuk mendapatkan
keuntungan kompetitif. (Variabel-variabel internal dan kompetensi inti didefinisikan dan dibahas
secara lebih rinci dalam Bab 5.)
.
FIGURE 1-3 Environmental Variabels
Societal
Environme

7) Natural

Physical
Environment

Physical
Resources

Task
Environme
nt

Sociocultu
ral Forces

Shareholde
rs
Governme
nts

Internal
Environme

Special
Interesr
Groups

Structure
Culture
Resources

Customers
Creditors

Economi
c Forces

Suppliers
Employee
s/ Labour
unions
Competitor
s

Trade Assosiation

FORMULASI STRATEGI
Communiti
Formulasi strategi adalah pengembangan rencana
jangka panjang untuk manajemen yang
es
Technologi

Climate
efektifWildlife
dari peluang dan ancamanPoliticallingkungan, kekuatan dan kelemahan
perusahaan (SWOT).
Ini
cal Forces
Legal

termasuk mendefinisikan misi perusahaan, menetapkan tujuan yang dicapai, mengembangkan
strategi, dan pengaturan kebijakan.
MISI
Misi organisasi adalah tujuan atau alasan keberadaan organisasi.Ini memberitahu apakah
perusahaan menyediakan layanan yang baik kepada masyarakat seperti produk pemebersih
rumah atau mobil. Pernyataan sebuah misi yang fundamental mendefinisikan hal yang unik.
Tujuan yang membedakan sebuah perusahaan dari perusahaan lainyaitu jenis dan ruang lingkup
atau domain operasi perusahaan dalam hal produk (termasuk jasa) yang ditawarkan dan disajikan
oleh pasar. Penelitian mengungkapkan bahwa perusahaan dengan misi yang mengandung

deskripsi eksplisit pelanggan yang dilayani dan teknologi yang digunakan memiliki pertumbuhan
yang signifikan lebih tinggi daripada perusahaan tanpa kejelasan misi.Seperti misi sebuah
pernyataan dapat mencakup nilai-nilai perusahaan dan filosofi tentang bagaimana melakukan
bisnis dan memperlakukan karyawannya. Ini menempatkan dalam kata-kata tidak hanya apa
perusahaan ini sekarang tapi apa yang ingin menjadi manajemen visi strategis untuk m