Studi Deskriptif Mengenai Employee Engagement Pada Karyawan Direktorat Aerostructure Divisi Operating Bagian Machining di PT. Dirgantara Indonesia Bandung.

Universitas Kristen Maranatha

ABSTRAK

Penelitian ini dilakukan untuk memperoleh gambaran mengenai Employee Engagement pada karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian machining di PT. Dirgantara Indonesia Bandung. Metode penelitian yang digunakan adalah metode kuantitatif. Jenis penelitian ini adalah deskriptif dengan teknik pengambilan data survei. Pemilihan sampel menggunakan metode purposive sampling dan sampel dalam penelitian ini berjumlah 59 orang.

Alat ukur yang digunakan untuk pengambilan adalah kuesioner Employee Engagement yang dikonstruksi oleh peneliti berdasarkan teori Employee Engagement dari William.H. Macey ,dkk. Alat ukur ini terdiri dari 72 item. Data yang diperoleh diolah menggunakan uji validitas Spearman’s Rho dengan program SPSS 21.0. Perhitungan validitas Spearman’s Rho berkisar antara -0,198 – 0,675. Perhitungan reliabilitas menggunakan metode Alfa-Cronbach dan menunjukkan hasil 0,959.

Berdasarkan hasil pengolahan data dapat ditarik kesimpulan bahwa dari 59 karyawan, terdapat 54,2% karyawan yang memiliki feeling engagement yang engage dan 45,8% karyawan dengan feeling of engagement non-engage. Kemudian sebanyak 49,2% karyawan menunjukkan engagement behavior yang engage dan 50,*% karyawan menunjukkan engagement behavior yang non-engage.

Peneliti selanjutnya disarankan untuk meneliti pengaruh budaya organisasi terhadap employee engagement pada karyawan di PT. Dirgantara Indonesia. Bagi Manajemen PT. Dirgantara Indonesia diharapkan dapat menjaga konsistensi dalam memfasilitasi karyawannya untuk mempertahankan employee engagement yang dimilikinya.

Universitas Kristen Maranatha ABSTRACT

This study was conducted to obtain an overview of Employee Engagement on employee at aerostructure directorate operating division of parts machining in Indonesian Aerospace Bandung. The research method used is a quantitative method. The study was a descriptive survey data capture techniques. The selection of the sample using purposive sampling method and sample in this study amounted to 59 people.

Measuring instruments used for retrieval is Employee Engagement questionnaire constructed by the researchers based on the theory Employee Enngagement by William.H. Macey, et al. This measure consists of 72 items. The data obtained were analyzed using Spearman's Rho test validity with SPSS 21.0. Validity of Spearman's Rho calculations ranged from -0.198 - 0.675. Calculation of reliability using Cronbach's alpha-method and shows the results 0,959.

Based on the results of data processing can be concluded that of the 59 employees, there are 54,2% who have engage feeling of engagement and 45,8% of employees are non-engaged feeling. Furthermore, 492% employee show engage behavior and 50,8 show non-engage behavior.

Researchers propose suggestions for further research to investigate more about examine the influence of organizational culture on employee engagement in employees at Indonesian Aerospace.. For the management of Indonesian Aerospace is expected to maintain consistency in facilitating employees to sustain its employee engagement. Other than that to be more appreciate the work of the employee, both in the form of material and moral that is expected to improve employee engagement.

Universitas Kristen Maranatha DAFTAR ISI

Lembar Judul...i

Lembar Pengesahan...ii

Abstrak……….………..iii

Kata Pengantar...v

Daftar Isi...viii

Daftar Bagan...xii

Daftar Tabel...xiii

Daftar Lampiran...xiv

BAB I PENDAHULUAN 1.1Latar Belakang Masalah...1

1.2Identifikasi Masalah...12

1.3Maksud dan Tujuan Penelitian 1.3.1 Maksud Penelitian...12

1.3.2 Tujuan Penelitian...12

1.4Kegunaan Penelitian...13

1.4.1 Kegunaan Teoritis...13

1.4.2 Kegunaan Praktis...13

1.5Kerangka Pemikiran...14

Universitas Kristen Maranatha BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Employee Engagement

2.1.1 Pengertian Employee Engagement...27

2.1.2 Bagaimana Engagement Membuat Perubahan dan Apakah Engagement Itu...28

2.1. 3 Kondisi Untuk Membangun Karyawan Yang Engage ...32

2.1.4 Feeling of Engagement...37

2.1.5 Engagement Behavior...44

2.1.6 Perbedaan Employee Engagement, Komitmen dan Job Satisfaction...52

2.1.7 Budaya Organisasi yang mempengaruhi engagement...54

2.2 Karyawan 2.2.1 Definisi Karyawan………...56

2.3 Perkembangan Middle Adulthood... ...56

2.3.1 Kehidupan Pekerjaan Di Masa Middle Adulthood……...……….…57

2.4 Karakteristik Personel……….………….60

BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Rancangan dan Prosedur Penelitian...62

3.2 Bagan Rancangan Penelitian...63

3.3 Variabel Penelitian, Definisi Konseptual dan Definisi Operasional…………63

3.3.1 Variabel Penelitian...63

Universitas Kristen Maranatha

3.3.3 Definisi Operasional...63

3.4 Alat Ukur………..66

3.4.1 Alat Ukur Employee Engagement...67

3.4.2 Data Penunjang...70

3.5 Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur………70

3.5.1 Validitas Alat Ukur...70

3.5.2 Reliabilitas Alat Ukur...72

3.6 Populasi dan Teknik Penarikan Sampel……….………..73

3.6.1 Populasi Sasaran...73

3.6.2 Karakteristik Sampel...73

3.6.3 Teknik Penarikan Sampel...73

3.7 Teknik Analisis Data...74

BAB IV PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Responden……….……….76

4.1.1 Gambaran Responden Berdasarkan Lama Bekerja………….……..77

4.1.2 Gambaran Responden Berdasarkan Pendidikan………77

4.1.3 Gambaran Responden Berdasarkan Jumlah Tanggungan………….78

4.2 Hasil Penelitian…….……….…...…...79

4.3 Pembahasan………..…..…101

BAB V SIMPULAN DAN SARAN 5.1 Simpulan………118

Universitas Kristen Maranatha

5.2 Saran……….…………..120

5.2.1Saran Teoritis………...….120

5.2.2 Saran Praktis……….…120

DAFTAR PUSTAKA...122

DAFTAR RUJUKAN...123 LAMPIRAN

Universitas Kristen Maranatha DAFTAR BAGAN

Bagan 1.5 Kerangka Pemikiran...25 Bagan 3.1 Rancangan Penelitian...63

Universitas Kristen Maranatha DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Rincian Alat Ukur...67 Tabel 3.2 Skala Penilaian...69 Tabel 4.1.1 Gambaran Responden Berdasarkan Lama Bekerja…………..……...77 Tabel 4.1.2 Gambaran Responden Berdasarkan Pendidikan……….…77 Tabel 4.1.3 Gambaran Responden Berdasarkan Jumlah Tanggungan………..….78 Tabel 4.2.1 Derajat Feeling of Engagement…………..…….………79 Tabel 4.2.2 Derajat Engagement Behavior………..……..79 Tabel 4.2.3. Tabulasi Silang Antara Feeling of Engagement dengan Engagement

Behavior...80

Tabel 4.2.4 Tabulasi Silang Antara Feeling of Engagement dengan

Persistence……….…81

Tabel 4.2.4.1 Tabulasi Silang Antara Feeling of Engagement dengan

Proactive………...……….82 Tabel 4.2.4.2 Tabulasi Silang Antara Feeling of Engagement dengan Role

Expansion………..………83 Tabel 4.2.4.3 Tabulasi Silang Antara Feeling of Engagement dengan

Adaptibility……….……84 Tabel 4.2.5 Tabulasi Silang Antara Engagement Behavior dengan Feeling of

Urgency...85

Tabel 4.2.5.1 Tabulasi Silang Antara Engagement Behavior dengan Feeling of

Universitas Kristen Maranatha

Tabel 4.2.5.2 Tabulasi Silang Antara Engagement Behavior dengan Feeling of

Intencity………...………..….87

Tabel 4.2.5.3 Tabulasi Silang Antara Engagement Behavior dengan Feeling of

Enthusiasm………88

Tabel 4.2.6 Tabulasi Silang Antara dengan Feeling of Engagement dengan

Capacity to Engage...89

Tabel 4.2.6.1 Tabulasi Silang Antara Feeling of Engagement dengan Motivation

to Engage………..………...…..90 Tabel 4.2.6.2 Tabulasi Silang Antara Feeling of Engagement dengan Freedom to

Engage………...……….91

Tabel 4.2.6.3 Tabulasi Silang Antara Feeling of Engagement dengan How to

Engage………92 Tabel 4.2.7 Tabulasi Silang Antara Engagement Behavior dengan Capacity to

Engage ………...…………93 Tabel 4.2.7.1 Tabulasi Silang Antara Engagement Behavior dengan Motivation to

Engage ………...…94 Tabel 4.2.7.2 Tabulasi Silang Antara Engagement Behavior dengan Freedom to

Engage ………...…95 Tabel 4.2.7.3 Tabulasi Silang Antara Engagement Behavior dengan How to

Engage ………...96 Tabel 4.2.8 Tabulasi Silang Antara Employee Engagement dengan Capacity to

Universitas Kristen Maranatha

Tabel 4.2.7.1 Tabulasi Silang Antara Employee Engagement dengan Motivation

to Engage ………...…98 Tabel 4.2.7.2 Tabulasi Silang Antara Employee Engagement dengan Freedom to

Engage ………...…99 Tabel 4.2.7.3 Tabulasi Silang Antara Employee Engagement dengan How to

Universitas Kristen Maranatha DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Kata Pengantar Kuesioner

Lampiran 2. Surat Pernyataan Kesediaan (LOC) Lampiran 3. Data Penunjang

Lampiran 4 Alat Ukur Employeee Engagement (Kuesioner Utama + Penunjang) Lampiran 5. Kisi-kisi Alat Ukur

Lampiran 6. Tabel Hasil Validitas dan Reliabilitas

Lampiran 7. Hasil Cross-tab Feeling of Engagement dengan aspek Engagement

Behavior

Lampiran 8 Hasil Cross-tab Engagement Behavior dengan aspek Feeling of

Engagement

Lampiran 9 Hasil Cross-tab Feeling of Engagement dengan prinsip engagement Lampiran 10 Hasil Cross-tab Engagement Behavior dengan prinsip engagement Lampiran 11 Hasil Cross-tab Feeling of Engagement dengan Data

Sosiodemografis

Lampiran 12 Hasil Cross-tab Engagement Behavior dengan Data Sosiodemografis

Lampiran 13 Hasil Cross-tab Feeling of Engagement dengan aspek Lampiran 14 Hasil Cross-tab Engagement Behavior dengan aspek Lampiran 15 Struktur Organisasi PT. Dirgantara Indonesia

1

Universitas Kristen Maranatha BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Dewasa ini, industri menempati posisi sentral dalam perekonomian suatu negara. Hal ini berdasarkan perannya yang sangat besar dalam mempercepat proses perkembangan ekonomi suatu negara. Dalam kaitannya dengan hal tersebut maka perlu peningkatkan penguasaan seluruh kekuatan ekonomi nasional baik dalam bidang regulasi nasional maupun melalui kepemilikan negara terhadap unit-unit usaha tertentu dengan maksud untuk memberi manfaat yang sebesar-besarnya bagi kemakmuran rakyat. Unit-unit usaha yang ditujukan untuk manfaat sebesar-besarnya bagi kemakmuran rakyat, harus benar-benar mampu meningkatkan mutu pelayanan pada masyarakat sekaligus memberi kontribusi dalam meningkatkan pertumbuhan ekonomi nasional dan membantu penerimaan negara. Berdasarkan tujuan tersebut pemerintah membentuk suatu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang seluruh atau sebagian besar modalnya berasal dari kekayaan negara yang dipisahkan yang merupakan salah satu pelaku ekonomi dalam sistem perekonomian nasional, disamping swasta dan koperasi. Dalam sistem perekonomian nasional, BUMN ikut berperan menghasilkan barang dan jasa yang diperlukan dalam rangka mewujudkan sebesar-besarnya kemakmuran masyarakat (www.hukumonline.com).

Pada tahun 1997, krisis ekonomi dan moneter melanda kawasan Asia tenggara dan Indonesia dan berdampak pada kehidupan perekonomian dan bisnis

2

Universitas Kristen Maranatha

di Indonesia. Badan Usaha Milik Negara (BUMN) pun ikut terimbas akibat krisis moneter. Selain karena perekonomian yang melemah tersebut, kinerja perusahaan yang meliputi organisasi, manajemen, dan keuangan ikut mempengaruhi perkembangan BUMN tersebut sehingga semakin berdampak kuat terhadap menurunnya tingkat produktivitas barang atau jasa yang dihasilkan sehingga mengakibatkan menurunnya tingkat laba yang dihasilkan berpengaruh terhadap pendapatan nasional, sehingga lambat laun akan merugikan negara karena negara telah menanam modal dalam BUMN tersebut dalam jumlah yang tidak sedikit. BUMN merupakan salah satu sumber penerimaan negara yang signifikan dalam bentuk berbagai jenis pajak, dividen dan hasil privatisasi. Pelaksanaan peran BUMN tersebut diwujudkan dalam kegiatan usaha pada hampir seluruh sektor perekonomian seperti sektor pertanian, perikanan, perkebunan, kehutanan, manufaktur, pertambangan, keuangan, pos dan telekomunikasi, transportasi, dirgantara, listrik, industri dan perdagangan, serta konstruksi (www.hukumonline.com).

Salah satu BUMN yang terkena imbas krisis tersebut adalah PT. Dirgantara Indonesia . Akibat krisis pada tahun 2003, PT. Dirgantara Indonesia harus memutus kerja lebih dari sembilan ribu karyawan dan menyisakan tiga ribu karyawan baik di bagian produksi maupun manajemen. Kondisi itu semakin membuat PT. Dirgantara Indonesia terpuruk ditambah lagi saat itu tidak ada order pesawat yang datang sehingga menyebabkan roda perusahaan tidak berjalan (www.dellimanusantara.com). _{Setelah terpuruk selama lebih dari 10 tahun, kini} PT Dirgantara Indonesia mulai bangkit. Order pembuatan pesawat, komponen dan

3

Universitas Kristen Maranatha

jasa datang dari berbagai negara. PT. Dirgantara Indonesia mulai merevitalisasi struktur dan SDM untuk mengimbangi meningkatnya pesanan dan kontrak pembuatan pesawat (itjen.kemhan.go.id). Menurut supervisor bagian machining, sebenarnya akibat krisis yang dialami PT. Dirgantara Indonesia hampir 50% karyawan khususnya di bagian machining yang berniat keluar dari perusahaan. Namun perusahaan tidak memberikan izin atau mempersulit prosesnya karena keberadaan operator bagian machining dianggap sangat penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Apabila perusahaan kekurangan tenaga operator maka proses pembuatan komponen yang menjadi andalan perusahaan menjadi terhambat.

PT. Dirgantara Indonesia adalah industri pesawat terbang yang pertama dan satu-satunya di Indonesia dan di wilayah Asia Tenggara. PT. Dirgantara Indonesia didirikan pada 26 April 1976. Dalam sejarahnya PT. Dirgantara Indonesia telah mengalami dua kali restrukturisasi yang menyebabkan pergantian nama. Restrukturisasi pertama terjadi pada 11 Oktober 1985 dan restrukturisasi kedua pada 24 Agustus 2000. PT. Dirgantara Indonesia memiliki visi untuk menjadi perusahaan kelas dunia dalam industri dirgantara yang berbasis pada penguasaan teknologi tinggi dan mampu bersaing dalam pasar global dengan mengandalkan keunggulan biaya. Misi PT. Dirgantara Indonesia yaitu menjalankan usaha dengan selalu berorientasi pada aspek bisnis dan komersil dan dapat menghasilkan produk dan jasa yang memiliki keunggulan biaya. Sebagai pusat keunggulan di bidang industri dirgantara, terutama dalam rekayasa, rancang bangun, manufaktur, produksi dan pemeliharaan untuk kepentingan komersial dan

4

Universitas Kristen Maranatha

militer dan juga untuk aplikasi di luar industri dirgantara. Menjadikan perusahaan sebagai pemain kelas dunia di industri global yang mampu bersaing dan melakukan aliansi strategis dengan industri dirgantara kelas dunia lainnya. Menjalankan usaha dengan selalu berorientasi pada aspek bisnis dan komersil dan dapat menghasilkan produk dan jasa yang memiliki keunggulan biaya. Dalam perkembangannya PT. Dirgantara Indonesia berusaha untuk mencapai visi dan misinya apalagi ditambah semakin ketatnya persaingan antar industri dirgantara di dunia global. Saat ini PT. Dirgantara Indonesia pun sedang giat-giatnya melakukan revitalisasi untuk mencapai kinerja terbaiknya (www.indonesian-aerospace.com).

PT. Dirgantara Indonesia memiliki empat direktorat yang bertanggung jawab terhadap pencapaian target yang diharapkan oleh perusahaan, yaitu direktorat aerostructure, direktorat aircraft integration, direktorat aircraft service, dan direktorat teknologi dan pengembangan. Setiap direktorat memiliki divisi-divisi berbeda yang dibawahinya. Dari keempat direktorat tersebut, direktorat yang menjadi ujung tombak perusahaan adalah direktorat aerostructure, karena di dalam aerostructure proses produksi pembuatan produk PT. Dirgantara Indonesia di lakukan. Direktorat ini terdiri dari divisi business integration, engineering,

operating dan resources management. Diantara empat divisi tersebut, divisi yang

paling banyak berhubungan dengan produksi adalah divisi operating. Di dalam divisi operating pun memiliki bagian-bagian lagi yaitu pro planning dan inventory

contol, machining, metal forming dan heat treatment, boccom dan surface treatment, sub dan mayor assemblies, tool manufacturing and service, facility

5

Universitas Kristen Maranatha maintenance, dan superpuma MK II assembly. Setiap bagian ini memiliki tugas

dan tanggung jawab masing-masing namun dalam prosesnya saling berkaitan dan berkesinambungan.

Menurut supervisor bagian machining, diantara ke delapan bagian itu bagian yang paling berpengaruh terhadap proses produksi adalah bagian

machining karena pada bagian ini komponen-komponen untuk membuat pesawat

dibuat. Apabila bagian ini terlambat dalam mengerjakan maka bagian-bagian lain harus menunggu dan tidak dapat menjalankan tugasnya. Selain itu bagian ini adalah bagian yang paling besar memberikan keuntungan bagi perusahaan karena bagian ini dapat menjual komponen-komponen pesawat yang dibuatnya ke luar negeri. Oleh karena itu tuntutan kerja di bagian ini pun sangat tinggi dan membutuhkan ketelitian serta ketepatan waktu dalam mengerjakan. Apabila terdapat tender di luar negeri untuk pembuatan komponen pesawat, biasanya PT. Dirgantara Indonesia selalu memenangkan tender karena perusahaan asing menganggap biaya pembuatan komponen di PT. Dirgantara Indonesia lebih murah dibanding perusahaan lain sejenis. PT. Dirgantara Indonesia pun memiliki sertifikat AE 9000 yang standarnya telah diakui oleh dunia internasional sehingga hal ini menambah kepercayaan perusahaan yang akan memesan komponen pembuatan pesawat pada PT. Dirgantara Indonesia.

Apabila perusahaan sedang mengalami “kebanjiran” order dan dikejar waktu biasanya waktu kerja karyawan akan ditambah. Bisa saja dalam sehari karyawan bekerja dari jam 7.30 pagi hingga jam 12 malam atau kurang lebih 16 jam. Normalnya karyawan bekerja dari senin-jumat mulai jam 8 pagi sampai jam

6

Universitas Kristen Maranatha

5 sore. Namun apabila dikejar deadline order hari sabtu mereka harus bekerja dari jam 8 sampai jam 4 sore. Target yang ditetapkan perusahaan untuk bagian

machining adalah membuat komponen sebanyak rata-rata 500-600 part number

dalam waktu satu bulan dan dalam setahun rata-rata 3000-4000 part number. Menurut supervisor bagian machining sejauh ini target yang ditetapkan perusahaan 85%-90 % selalu terpenuhi. Jarang sekali terjadi keterlambatan proses produksi, kalaupun terjadi keterlambatan lebih disebabkan karena masalah mesin yang sudah rusak dan sudah tua serta kesalahan karyawan dalam melakukan proses pembuatan komponen. Produk yang sudah diproduksi oleh PT. Dirgantara Indonesia meliputi pesawat CN-212, N-Bell, Super Puma, dan NBO-105, serta komponen pesawat terbang untuk Boeing, Airbus, Eurocopter, dan lainnya. PT. Dirgantara Indonesia juga bergerak dalam bidang perawatan pesawat terbang, selain perawatan produk dan pesawat-pesawat milik maskapai penerbangan swasta di Indonesia.

Saat ini karyawan di PT. Dirgantara Indonesia berjumlah kurang lebih 6000 orang dengan masa kerja yang berbeda-beda mulai dari 0 sampai di atas 25 tahun. Untuk karyawan di direktorat aerostructure divisi operating bagian

machining sendiri berjumlah 232 orang. Dengan jumlah karyawan yang banyak

tersebut, PT. Dirgantara Indonesia berusaha memenuhi kebutuhan karyawannya memberlakukan kebijakan dan memperlakukan karyawan seperti pemberian kenaikan gaji apabila karyawan menunjukkan peningkatan kemampuan dan kinerja dalam bekerja, pelatihan pada karyawan untuk meningkatkan kemampuannya, pemberian dana pendidikan pada saat kenaikan kelas anak,

7

Universitas Kristen Maranatha

pemberian perlengkapan keamanan kerja seperti baju, kacamata, helm dan penutup telinga. Selain itu ada juga pemberian THR di hari raya dan fasilitas ibadah seperti mushola. Kebijakan dan perlakuan yang diberikan oleh perusahaan tersebut membuat karyawan memberikan penghayatan yang berbeda-beda. Menurut supervisor bagian machining, sebagian besar karyawan ada yang merasa tertantang dengan pekerjaannya sehingga mendorong mereka untuk bekerja total demi tercapainya target perusahaan. Namun ada pula yang merasa terbeban karena pekerjaannya yang dianggap berat

Dengan keadaan demikian, tentunya setiap karyawan memiliki penghayatan yang berbeda-beda mengenai pekerjaan yang di lakukannya di PT. Dirgantara Indonesia dalam rangka mencapai visi, misi dan tujuan perusahaan. Terlebih ketika krisis tahun 2003, karyawan pernah merasakan pemutusan kerja dari perusahaan sebelum akhirnya dipanggil untuk kembali bekerja di PT. Dirgantara Indonesia. Menurut William H. Macey (2009) perusahaan dapat mencapai kinerja yang diharapkan serta memiliki keunggulan yang kompetitif bila memiliki karyawan yang dapat melakukan yang terbaik, yang disenangi dan memiliki faktor psikologis yang kuat dalam melaksanakan dan memberikan hasil dalam pekerjaannya. Berkaitan dengan hal tersebut, William H. Macey (2009) mengemukakan suatu konsep yang disebut employee engagement yang merupakan tujuan dan fokus energi karyawan dan menunjukkan kepada orang lain inisiatif diri, kemampuan beradaptasi, usaha dan kegigihan yang ditujukan pada tujuan organisasi. Menurut William H. Macey (2009) engagement muncul sebagai hasil dari interaksi yang timbal balik antara perusahaan dan karyawannya. Hal

8

Universitas Kristen Maranatha

tersebut tercermin dari empat prinsip engagement yang harus dipenuhi untuk membangun engagement yaitu capacity to engage, motivation to engage, freedom

to engage, dan how to engage.

Terkait dengan pemenuhan prinsip engagement, peneliti melakukan survei awal terhadap sepuluh orang karyawan yang mewakili direktorat aerostructure divisi operating bagian machining di PT. Dirgantara Indonesia Bandung. Berdasarkan hasil survei awal, seluruh karyawan (100%) mengungkapkan bahwa perusahaan Dirgantara Indonesia memfasilitasi karyawannya dengan informasi yang bermanfaat (misalnya mengenai prosedur kerja, atau perubahan job

description), memberikan kesempatan belajar dengan adanya supervisi sebelum

mulai bekerja mandiri dan adanya pelatihan yang menunjang pekerjaan sebagai operator. Hal tersebut menjaring prinsip pertama engagement, yaitu capacity to

engage.

Sebanyak 5 orang karyawan (50%) mengungkapkan bahwa mereka merasa antusias dengan pekerjaan yang dilakukan karena mereka menyukai pekerjaan yang mereka lakukan. Sedangkan 5 orang karyawan (50%) merasa tertantang karena adanya target penjualan yang harus dicapai disertai adanya kompetitor yang kuat Hal tersebut menjaring prinsip kedua engagement, yaitu motivation to

engage.

Sebanyak 8 orang karyawan (80%) mengungkapkan bahwa mereka merasa memiliki kebebasan dalam mengungkapkan pendapat maupun ide meskipun belum tentu dikabulkan oleh perusahaan, merasa aman ketika bekerja dan menganggap atasannya berlaku adil. Sedangkan 2 orang karyawan (20%)

9

Universitas Kristen Maranatha

mengungkapkan bahwa ia merasa nyaman ketika bekerja, tetapi ia merasa bahwa pendapat yang diungkapkannya tetap tidak digubris oleh perusahaan. Hal tersebut menjaring prinsip ketiga dari engagement, yaitu freedom to engage..

Sebanyak 8 orang karyawan (80%) mengungkapkan bahwa mereka mengetahui visi, misi dan tujuan PT. Dirgantara Indonesia, yaitu menjadi perusahaan yang dapat bersaing di era global dan senantiasa menghasilkan produk berkualitas tinggi bagi pelanggan. Sedangkan 2 orang karyawan (20%) mengungkapkan bahwa mereka tidak mengetahui visi, misi dan tujuan perusahaan. Mereka hanya tahu bahwa mereka harus mencapai target yang ditetapkan perusahaan. Hal tersebut menjaring prinsip keempat engagement, yaitu

how to engage.

Dalam prosesnya, untuk mencapai atau membangun kondisi engagement di perusahaan, karyawan harus terlebih dahulu merasa engaged terhadap pekerjaannya di perusahaan. Engagement dapat terbentuk melalui feeling of

engagement dan engagement behavior. Feeling of engagement terdiri dari feeling of urgency, feeling of being focused, feeling of intensity dan feeling of enthusiasm.

Terkait dengan pemenuhan feeling of engagement, peneliti melakukan survei awal terhadap sepuluh orang karyawan yang mewakili direktorat aerostructure divisi

operating bagian machining di perusahaan Dirgantara Indonesia Bandung.

Berdasarkan hasil survei awal, sebanyak 7 orang karyawan (70%) mengungkapkan bahwa mereka yakin dapat mencapai target yang ditetapkan oleh perusahaan. Sedangkan 3 orang karyawan (30%) mengungkapkan bahwa mereka kesulitan dalam pencapaian target karena waktu yang di tetapkan perusahaan

10

Universitas Kristen Maranatha

dianggap tidak sesuai dengan waktu pengerjaan tugas. Hal tersebut menjaring

feeling pertama dari engagement, yaitu feeling of urgency.

Sebanyak 10 orang karyawan (100%) mengungkapkan bahwa mereka merasa dapat memusatkan perhatian mereka ketika sedang mengerjakan pekerjaaan dan tidak mudah terganggu oleh pikiran lain. Hal tersebut menjaring

feeling kedua dari engagement, yaitu feeling of being focused.

Sebanyak 10 orang karyawan (100%) mengungkapkan bahwa mereka selalu memanfaatkan sumberdaya (energi, pengetahuan dan keterampilan) tersedia ketika melakukan pekerjaan. Hal tersebut menjaring feeling ketiga dari

engagement, yaitu feeling of intensity.

Sebanyak 7 orang karyawan (70%) mengungkapkan bahwa bahwa mereka merasa antusias dan bersemangat dalam mengerjakan tugas pekerjaan mereka. Sebanyak 3 orang karyawan (30%) merasa tertantang dengan pekerjaan yang mereka lakukan. Hal tersebut menjaring feeling keempat dari engagement, yaitu

feeling of enthusiasm.

Berkaitan dengan hal tersebut, William H. Macey (2009) mengemukakan suatu konsep yang disebut engagement behavior yang merupakan totalitas karyawan dalam bekerja yang memperlihatkan perilaku persistence, proactive,

role expansion, dan adaptive yang diarahkan untuk mencapai tujuan perusahaan.

Terkait dengan pemenuhan perilaku engagement , peneliti melakukan survei awal terhadap sepuluh orang karyawan yang mewakili direktorat aerostructure divisi

operating bagian machining di perusahaan Dirgantara Indonesia Bandung.

11

Universitas Kristen Maranatha

mengungkapkan bahwa mereka bersedia mengorbankan waktu mereka lebih banyak dalam bekerja agar target yang ditetapkan perusahaan dapat tercapai. Hal tersebut menjaring behavior pertama dari engagement, yaitu persistence.

Sebanyak 7 orang karyawan (70%) mengungkapkan bahwa mereka sering berinisiatif menentukan tindakan yang harus dilakukan dalam bekerja tanpa harus meminta izin atasan. Sedangkan 3 orang karyawan (30%) mengungkapkan bahwa mereka jarang menentukan sendiri tindakan yang harus mereka lakukan dalam bekerja. Hal tersebut menjaring behavior kedua dari engagement, yaitu proactive. Sebanyak 10 orang karyawan (100%) mengungkapkan bahwa mereka bersedia dan sering membantu pekerjaan rekan mereka yang belum selesai terlebih bila sedang dikejar deadline. Hal tersebut menjaring behavior ketiga dari

engagement, yaitu role expansion.

Sebanyak 6 orang karyawan (60%) mengungkapkan bahwa bahwa mereka akan mengikuti semua perubahan yang terjadi di perusahaan. Sebanyak 3 orang karyawan (30%) menyatakan bahwa mereka hanya akan mengikuti perubahan yang bersifat positif dan mengabaikan perubahan yang bersifat negatif. Sedangkan 1 orang karyawan (10%) menyatakan bahwa dirinya merasa tertekan apabila terjadi perubahan di perusahaan. Hal tersebut menjaring behavior keempat dari

engagement, yaitu adaptibility.

Dengan uraian survei awal tersebut,diperoleh informasi mengenai interaksi antara PT. Dirgantara Indonesia dengan karyawan direktorat aerostructure divisi

operating bagian machining yang mencerminkan fenomena employee engagement. Didukung pula dengan hasil wawancara dengan supervisor bagian

12

Universitas Kristen Maranatha machining yang mengungkapkan mengenai tingginya tuntutan kerja di direktorat aerostructure divisi operating bagian machining dalam rangka mewujudkan visi,

misi dan tujuan perusahaan di lingkungan yang kompetitif, maka employee

engagement menjadi sesuatu yang penting untuk diperhatikan karena berpengaruh

terhadap keberhasilan organisasi. Oleh karena itu, peneliti tertarik untuk meneliti

employee engagement pada karyawan direktorat aerostructure divisi operating

bagian machining di PT. Dirgantara Indonesia Bandung.

1.2 Identifikasi Masalah

Ingin mengetahui seperti apakah gambaran employee engagement pada karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian machining di PT. Dirgantara Indonesia.

1.3 Maksud dan Tujuan Penelitian 1.3.1 Maksud Penelitian

Maksud penelitian ini adalah untuk mendapatkan gambaran mengenai employee engagement pada karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian machining di PT. Dirgantara Indonesia.

1.3.2 Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui gambaran employee

engagement pada karyawan direktorat aerostructure divisi operating

13

Universitas Kristen Maranatha

yang dimunculkan yaitu feeling of engagement dan engagement behavior serta faktor-faktor yang mempengaruhinya.

1.4 Kegunaan Penelitian 1.4.1 Kegunaan Teoretis

1) Memberikan informasi dan pemahaman mengenai disiplin ilmu, khususnya di bidang Psikologi Industri dan Organisasi, terutama yang berkaitan dengan employee engagement pada karyawan direktorat

aerostructure divisi operating bagian machining di PT. Dirgantara

Indonesia.

2) Memberikan sumbangan informasi bagi mahasiswa dan peneliti lain yang ingin meneliti dan mengembangkan lebih lanjut mengenai employee

engagement.

1.4.2 Kegunaan Praktis

1) Memberikan informasi kepada karyawan direktorat aerostructure divisi

operating bagian machining di PT. Dirgantara Indonesia mengenai

gambaran Employee Engagement yang dimiliki, yang selanjutnya dapat digunakan untuk mengembangkan diri agar terus meningkatkan efektifitas kerja PT. Dirgantara Indonesia.

2) Memberikan informasi kepada Manajemen PT. Dirgantara Indonesia mengenai Employee Engagement yang ditampilkan karyawan direktorat

14

Universitas Kristen Maranatha

Indonesia untuk dapat dijadikan umpan balik sesuai dengan kebutuhan karyawan dan harapan PT. Dirgantara Indonesia.

1.5 Kerangka Pemikiran

PT. Dirgantara Indonesia merupakan perusahaan yang bergerak dibidang industri dirgantara. Salah satu bagian yang terdapat di PT. Dirgantara Indonesia adalah bagian machining yang memiliki tuntutan kerja tinggi dalam membuat komponen pesawat. Menurut Macey (2009), ketika terdapat tuntutan kinerja yang tinggi pada karyawannya, suatu perusahaan dapat mencapai kinerja yang diharapkan serta memiliki keunggulan yang kompetitif bila karyawan di dalamnya dapat melakukan yang terbaik, yang disenangi, serta memiliki faktor psikologis yang kuat dalam melaksanakan dan memberikan hasil pada pekerjaannya.

Berkaitan dengan hal tersebut, Macey (2009) mengemukakan sebuah konsep yaitu employee engagement, yang merupakan totalitas karyawan dalam bekerja yang memperlihatkan perasaan terikat atau

engage terhadap pekerjaan di perusahaan dan perilaku yang persistence, proactive, role expansion dan adaptive yang diarahkan untuk mencapai

tujuan perusahaan.

Sehubungan dengan hal tersebut terdapat empat faktor kunci dalam prinsip engagement untuk membangun karyawan yang engage. Pertama, karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian machining di PT. Dirgantara Indonesia dapat engage ketika karyawan tersebut memiliki

15

Universitas Kristen Maranatha capacity to engage (Macey, 2009). Capacity to engage adalah pemahaman

karyawan mengenai kapasitas energinya dalam melakukan dan menghadapi hambatan yang dihadapi ketika melakukan pekerjaan. Dalam hal ini perusahaan juga memfasilitasi karyawan dengan informasi yang dibutuhkan dan menyediakan kesempatan belajar. Sebagai contoh sebelum bekerja mandiri karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian

machining diberikan pelatihan oleh perusahaan. Hal ini bertujuan agar

karyawan dapat membangun energinya secara terus menerus untuk bekerja maksimal dan disertai inisiatif dari karyawan yang memiliki autonomi juga kompetensi dalam pekerjaannya. Capacity to engage yang rendah terlihat ketika lingkungan kerja tidak memfasilitasi karyawan dengan informasi yang berguna bagi pekerjaannya serta karyawan tidak memiliki inisiatif dan kompetensi yang dibutuhkan pekerjaanya.

Kedua, engagement terjadi ketika karyawan direktorat

aerostructure divisi operating bagian machining memiliki motivation to engage. Motivation to engage adalah suatu keadaan karyawan yang

merasa pekerjaannya menarik, menantang dan sejalan dengan nilai-nilai mereka serta diperkuat dengan kecenderungan untuk saling memberi dengan karyawan lainnya. Sebagai contoh setiap hari karyawan direktorat

aerostructure divisi operating bagian machining datang tepat waktu

dengan semangat yang tinggi dan bersedia menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk pekerjaannya. Karyawan yang memiliki motivation to

16

Universitas Kristen Maranatha engage yang rendah adalah karyawan yang tidak bersemangat dalam

bekerja dan menganggap pekerjaannya tidak menarik.

Berikutnya, untuk membentuk engagement karyawan direktorat

aerostructure divisi operating bagian machining harus memiliki freedom to engage. Freedom to engage adalah suatu keadaan karyawan yang

memiliki kebebasan untuk mengambil tindakan dan membuat karyawan memiliki inisiatif dan bersikap proaktif dalam bekerja. Sebagai contoh karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian machining merasa aman dalam menyampaikan ide dan pendapat mereka kepada atasan. Karyawan tidak merasa takut ide atau pendapat mereka akan ditolak atau tidak digubris atasannya. Karyawan dengan freedom to

engage yang rendah adalah karyawan yang menolak atau merasa takut

untuk menyampaikan ide atau pendapat mereka kepada atasan atau perusahaan.

Terakhir, karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian machining juga mengetahui how to engage. How to engage adalah suatu keadaan dimana karyawan mengetahui alasan melakukan pekerjaan dalam pencapaian tujuannya. Sebagai contoh karyawan direktorat

aerostructure divisi operating bagian machining mengetahui visi, misi dan

tujuan perusahaan serta berusaha untuk mewujukannya dengan bekerja keras dan memenuhi setiap target yang ditetapkan oleh perusahaan. Karyawan yang tidak memiliki atau tidak mengetahui how to engage adalah karyawan yang tidak tahu dan tidak memahami visi, misi dan

17

Universitas Kristen Maranatha

tujuan perusahaan. Apabila karyawan direktorat aerostructure divisi

operating bagian machining telah memenuhi empat kondisi dalam prinsip engagement diatas, maka dalam diri karyawan akan muncul feeling of engagement yang mendorong munculnya engagement behavior. (Macey,

2009)

Menurut Macey (2009) terdapat empat komponen penting dalam

feeling of engagement antara lain feeling of urgency, feeling of being focused, feeling of intencity dan feeling of enthusiasm. Feeling of engagement yang dirasakan karyawan akan mengerahkan lebih banyak

energi dan usaha dalam pekerjaan mereka. Semakin seorang karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian machining di PT. Dirgantara Indonesia merasa engaged (engagement feeling), semakin besar kemungkinan karyawan untuk menunjukkan perilaku engaged. Dengan kata lain, feeling of engagement mempengaruhi munculnya engagement

behavior (Macey, 2009). Menurut Macey (2009) engagement behavior

dapat dilihat melalui empat perilaku, yaitu persistence, proactive, role

expansion, dan adaptibility.

Komponen pertama adalah feeling of urgency. Urgensi adalah energi yang diarahkan atau dipusatkan pada suatu tujuan tertentu. Sebagai contoh ketika karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian

machining memiliki kebulatan tekad dan energi yang besar serta terarah

untuk mencapai setiap target yang ditetapkan perusahaan. Sedangkan karyawan yang memiliki feeling of urgency yang rendah adalah ketika

18

Universitas Kristen Maranatha

karyawan tidak memiliki kebulatan tekad untuk mencapai terget perusahaan.

Dalam membentuk engagement, feeling of urgency yang dimiliki oleh karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian machining juga dipengaruhi feeling of being focused. Feeling of being focused terbentuk ketika karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian

machining dapat berkonsentrasi pada pekerjaannya, baik yang sesuai

dengan job description maupun tugas tambahan. Sedangkan karyawan dengan feeling of being focused yang rendah adalah karyawan yang sulit berkonsentrasi dan mudah terganggu dalam melaksanakan pekerjaannya. Dengan adanya feeling of urgency dan feeling of being focused dapat mendorong karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian

machining untuk menampilkan perilaku persistence ,proactive dan role expansion.

Perilaku persistence adalah perilaku dimana karyawan mampu menyelesaikan tugasnya hingga tuntas dan mampu bertahan apabila menghadapi hambatan yang dilihat dari proses penyelesaian tugas dan kewajiban yang diberikan oleh atasan. Sebagai contoh terlihat saat karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian machining bekerja keras untuk mencapai target yang ditetapkan oleh PT. Dirgantara Indonesia serta tetap menjalankan berbagai tugas tambahan yang diberikan oleh atasan dengan tekun. Karyawan dengan perilaku persistence yang

19

Universitas Kristen Maranatha

rendah adalah ketika karyawan tidak menyelesaikan tugas dan tidak bersedia menjalankan berbagai tugas tambahan dari atasan.

Perilaku proactive terjadi ketika karyawan aktif memberikan solusi atas permasalah yang dihadapi dan berinsiatif tinggi dalam bekerja. Sedangkan perilaku proactive yang rendah terlihat ketika dalam bekerja, karyawan tidak menunjukkan inisiatif dan hanya bertindak ketika diminta oleh atasan. Selain itu karyawan juga dapat menunjukkan perilaku role

expansion. Role expansion adalah perilaku dimana karyawan dapat

melakukan pekerjaan melampaui perannya. Sebagai contoh karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian machining membantu rekan kerja dalam menyelesaikan tugas demi mencapai target, memperbaiki kesalahan yang dibuat rekan kerja, atau bersedia mengerjakan tugas tambahan. Karyawan dengan role expansion yang rendah terlihat ketika karyawan bekerja hanya berdasarkan peran yang diberikan kepadanya atau jobdesc dan tidak bersedia melakukan tugas tambahan.

Untuk dapat mencapai engagement, karyawan direktorat

aerostructure divisi operating bagian machining juga harus memiliki feeling of intencity. Feeling of intencity terjadi ketika karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian machining memanfaatkan kapasitas

sumber daya yang dimilikinya, baik keterampilan, pengetahuan maupun energi dalam bekerja. Karyawan dengan feeling of intecity yang rendah adalah ketika karyawan tidak memanfaat keterampilan dan energi yang

20

Universitas Kristen Maranatha

dimilikinya dalam bekerja. Dengan adanya feeling of intencity pada diri karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian machining dapat pula memunculkan feeling of enthusiasm.

Feeling of enthusiasm terlihat ketika karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian machining merasa antusias dengan

pekerjaannya. karyawan merasa pekerjaannya menantang, merasa senang atas pekerjaanya, dan berenergi ketika bekerja. Karyawan dengan feeling

of enthusiasm yang rendah adalah karyawan yang tidak melibatkan diri

secara emosional kedalam pekerjaannya. Karyawan direktorat

aerostructure divisi operating bagian machining yang memiliki feeling of enthusiasm akan memunculkan perilaku adaptability dalam dirinya.

Perilaku adaptibility yang terlihat ketika karyawan direktorat

aerostructure divisi operating bagian machining menunjukkan perilaku

yang memperlihatkan kesediaan untuk mengantisipasi dan merespon dengan cepat dan berhasil dalam rangka membantu perusahaan ketika perusahaan melakukan perubahan dan inovasi di tengah kondisi lingkungan yang kompetitif. Sedangkan karyawan dengan perilaku

adaptibility yang rendah adalah ketika karyawan tidak mampu

menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di perusahaan.

Ketika karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian

machining memiliki feeling dan menunjukkan perilaku engagement dalam

bekerja maka employee engagement karyawan dapat terlihat. Semakin sering karyawan melibatkan feeling dan menampilkan perilaku yang

21

Universitas Kristen Maranatha

mencerminkan masing-masing bagian employee engagement maka semakin tinggi derajat masing-masingnya. Apabila derajat feeling of

engagement dan engagement behavior tinggi, maka karyawan termasuk

sebagai karyawan yang engage. Akan tetapi, jika terdapat derajat yang rendah pada salah satu aspek feeling of engagement dan engagement

behavior maka karyawan tersebut termasuk non-engage.

Selain faktor pembangun engagement dan aspek yang dijelaskan diatas, engagement juga dapat dipengaruhi oleh faktor sosiodemografis seperti lama bekerja, pendidikan dan jumlah tanggungan dalam keluarga.

Faktor pertama adalah lama bekerja. Karyawan direktorat

aerostructure divisi operating bagian machining telah bekerja selama

lebih dari 15 tahun. Kreitner dan Kinicki (2004) mengemukakan bahwa masa kerja yang lama akan cenderung membuat seorang karyawan merasa

lebih “betah” berada di organisasi, hal ini disebabkan karena telah beradaptasi dengan lingkungannya cukup lama sehingga seorang karyawan akan merasa nyaman dengan pekerjaannya._.

Karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian

machining yang telah bekerja selama lebih dari 15 tahun. dan memandang

positif pekerjaannya akan tetap menganggap pekerjaan yang dilakukannya sebagai hal yang menantang dan bagian dari dirinya. Mereka lebih memahami situasi kerja dan masalah yang sering terjadi di perusahaan sehingga mereka dapat memberikan solusi yang tepat dan tidak merugikan perusahaan. Mereka juga merasa lebih nyaman dengan posisinya di

22

Universitas Kristen Maranatha

perusahaan dibandingkan saat mereka muda. Hal tersebut akan membuat karyawan menjadi engage. Sedangkan karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian machining yang telah bekerja selama lebih dari 15 tahun dan memandang pekerjaannya secara negatif akan merasa jenuh dan lelah terhadap pekerjaan yang dilakukannya. Mereka berpikir pekerjaan ini tidak tepat sehingga mereka kurang dapat mengembangkan diri dan tidak nyaman untuknya. Hal tersebut akan membuat karyawan menjadi

non-engage.

Faktor kedua adalah pendidikan. Karyawan direktorat

aerostructure divisi operating bagian machining memiliki pendidikan

yang beragam. Hal ini tentunya akan turut mempengaruhi pekerjaan mereka. Menurut Robbins (2003) tingkat kinerja pegawai sangat tergantung kedua faktor yaitu kemampuan pegawai itu sendiri, seperti tingkat pendidikan, pengetahuan, pengalaman, dimana dengan tingkat kemampuan yang semakin tinggi akan mempunyai kinerja semakin tinggi pula.

Karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian

machining dengan pendidikan beragam dan memandang pekerjaannya

secara positif akan merasa yakin dengan kemampuan dan pengalaman yang mereka miliki sehingga dapat menunjang pekerjaan mereka untuk mencapai target yang ditetapkan perusahaan. Hal tersebut akan membuat karyawan menjadi lebih engage dalam bekerja. Sedangkan karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian machining dengan

23

Universitas Kristen Maranatha

pendidikan beragam dan memandang pekerjaannya secara negatif akan merasa kurang kompeten dan kurang percaya diri terhadap kemampuan dan keahlian yang mereka miliki sehingga kurang dapat bekerja secara efektif. Mereka juga kurang memanfaatkan pengalaman yang dimilikinya urntuk memberikan solusi terhadap masalah yang terjadi di perusahaan. Keadaan ini dapat membuat karyawan direktorat aerostructure divisi

operating bagian machining menjadi non-engage.

Faktor ketiga adalah jumlah tanggungan. Karyawan direktorat

aerostructure divisi operating bagian machining memiliki jumlah

tanggungan yang beragam mulai dari 1 sampai lebih dari 4 orang. Menurut Siagian (2008) semakin besar jumlah tanggungan seseorang maka akan semakin besar komitmennya terhadap organisasi, hal ini disebabkan karena seseorang akan semakin rajin dan bersemangat dalam bekerja sehingga kecenderungan absensi lebih kecil, disamping itu semakin besar jumlah tanggungan maka kecenderungan untuk pindah pekerjaan semakin kecil.

Karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian

machining yang memiliki tanggungan dalam keluarga akan memiliki

semangat yang tinggi dalam bekerja. Mereka bekerja keras, giat dan memiliki tekad untuk dapat mencapai tujuan perusahaan serta mencukupi kebutuhan keluarga. Mereka juga menganggap perusahaan sebagai tempat yang tepat untuk bekerja. Hal tersebut dapat membuat karyawan menjadi lebih engage dalam bekerja.

24

Universitas Kristen Maranatha

Terdapat pula karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian machining yang memiliki tanggungan dalam keluarga merasa terbeban dengan keadaannya. Tanggungan dalam keluarga membutuhkan tanggung jawab yang lebih besar sehingga karyawan menjadi tidak bersemangat dan antusias dalam bekerja. Mereka melihat pekerjaan bukan sebagai tantangan tetapi sebagai beban. Hal tersebut akan membuat karyawan menjadi non-engage.

25

Universitas Kristen Maranatha Bagan 1.5

Bagan kerangka pikir Employee Engagement

Job description, , lama bekerja, pendidikan, jumlah tanggungan

Engagement Behavior : 1.Persistence 2.Proactive 3.Role Expansion 4.Adaptability Feeling of engagement : 1. Feelings of

urgency 2. Feelings of

being focused 3. Feelings of

intencity 4. Feelings of

enthusiasm 1. Capacity to

engage, 2. Motivation to

engage

3. Freedom to engage 4. How to engage

Karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian machining di PT. Dirgantara Indonesia Bandung.

Employee Engagement

Engaged

Non-engaged

26

Universitas Kristen Maranatha 1.6 Asumsi

Setelah menelaah berdasarkan uraian diatas, maka didapatkan asumsi-asumsi sebagai berikut :

1. Capacity to engage, motivation to engage, freedom to engage, dan how to engage merupakan prinsip dasar engagement yang tercermin pada

hubungan timbal balik antara karyawan dan perusahaan dapat memunculkan engagement dalam diri karyawan.

2. Employee engagement terlihat dari feeling of engagement yang dimiliki

karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian machining di PT. Dirgantara Indonesia Bandung. yang dapat memunculkan engagement

behavior.

3. Engagement juga dapat dipengaruhi oleh masa kerja, pendidikan, dan

jumlah tanggungan yang dimiliki oleh karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian machining.

4. Karyawan dikatakan engage apabila feeling of engagement dan

engagement behavior menunjukkan derajat yang tinggi,

5. Karyawan dikatakan non-engage apabila salah satu dari feeling of

118

Universitas Kristen Maranatha BAB V

SIMPULAN DAN SARAN

5.1 Simpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasannya maka diperoleh suatu gambaran mengenai employee engagement pada karyawan direktorat

aerostructure divisi operating bagian machinig di PT. Dirgantara Indonesia

dengan kesimpulan sebagai berikut :

1) Jumlah karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian

machining di PT. Dirgantara Indonesia dengan feeling of engagement yang engage adalah sebanyak 54,2% (32 karyawan).

Sedangkan jumlah karyawan dengan feeling of engagement yang non-engage adalah sebanyak 45,8% (27 karyawan).

2) Jumlah karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian

machining di PT. Dirgantara Indonesia dengan engagement behavior yang engage adalah sebanyak 50,8% (30 karyawan).

Sedangkan jumlah karyawan dengan engagement behavior yang non-engage adalah sebanyak 49,2% (29 karyawan).

3) Perilaku paling menonjol yang dimiliki oleh karyawan yang memiliki feeling of engagement yang engage adalah adaptability yaitu sebesar 84,4% (27 karyawan)

4) Feeling of engagement paling menonjol yang dimiliki oleh

119

Universitas Kristen Maranatha

adalah feeling of intencity yaitu sebesar 83,3% (25 karyawan).

Feeling of intencity berkaitan dengan pemanfaatan sumberdaya

(pikiran, energi, keterampilan) yang dimiliki karyawan dalam bekerja sehingga dapat memberikan kinerja yang maksimal. 5) Prinsip engagement yang paling menonjol pada karyawan yang

memiliki feeling of engagement dang engagement behavior yang

engage adalah how to engage.

6) Sebagian besar karyawan yang memiliki engagement behavior yang engage memiliki derajat capacity to engage yang rendah. 7) Sebagian besar karyawan yang memiliki feeling of engagement ,

engagement behavior dan employee engagement yang non-engage memiliki derajat motivation to non-engage, freedom to non-engage

dan how to engage yang tinggi.

8) Faktor sosiodemografis yang paling berpengaruh terhadap

engagement yang dimiliki karyawan direktrorat aerostructure

divisi operating bagian machining di PT. Dirgantara Indonesia adalah lama bekerja yang berkaitan dengan cara pandang karyawan terhadap pekerjaan yang selama ini dilakukannya.

120

Universitas Kristen Maranatha 5.2 Saran

5.2.1 Saran Teoritis

1) Peneliti selanjutnya disarankan untuk meneliti pengaruh budaya organisasi terhadap employee engagement pada karyawan di PT. Dirgantara Indonesia.

2) Dapat diteliti lebih lanjut mengenai pengaruh kepuasan kerja terhadap

employee engagement yang dimiliki karyawan PT. Dirgantara

Indonesia.

3) Dapat diteliti mengenai korelasi antara feeling of engagement dengan

engagement behavior yang dimiliki karyawan PT. Dirgantara

Indonesia.

5.2.2 Saran Praktis

1) Bagi Manajemen PT. Dirgantara Indonesia diharapkan dapat menjaga konsistensi dalam memfasilitasi karyawannya untuk mempertahankan employee engagement yang dimilikinya.

2) Bagi Manajemen PT. Dirgantara Indonesia agar dapat lebih mengapresiasi pekerjaan yang dilakukan karyawan, baik dalam bentuk materi maupun moril sehingga diharapkan dapat meningkatkan employee engagement yang dimiliki karyawan. 3) Bagi Manajemen PT. Dirgantara Indonesia agar melakukan

performance appraisal dengan mempertimbangkan hasil

121

Universitas Kristen Maranatha aerostructure divisi operating bagian machining sehingga

karyawan dapat mengembangkan dirinya dengan lebih baik. 4) Bagi manajemen PT. Dirgantara Indonesia agar secara regular

mengadakan kegiatan umpan balik dan dialog antara karyawan dengan atasan agar dapat menampung aspirasi dan harapan yang dimiliki karyawan agar dapat mencari solusi terbaik atas hambatan yang dialami karyawan dalam bekerja.

122

Universitas Kristen Maranatha DAFTAR PUSTAKA

Alreck, P. L., & Settle, R. B. 1985. The Survey Research Handbook. Homewood, IL: Irwin.

Friedenberg, Lisa. 1995. Psychological Testing : Design, Analysis and Use. Allyn and Balcon : Massachusets.

Gulo, W. 2002. Metodologi Penelitian. Jakarta : Penerbit PT. Gramedia Widiasarana Indonesia.

Kreitner, R. and Kinicki, A. 2004. Organizational Behavior. Fifth Edition. McGrawHill. New York.

Macey, William H. 2009. Employee Engagement : Tools for Analysis, Practice

and Competitive Advantage. United Kingdom: Qiley – Blackwell. Macey, William H. 2009. The Meaning of Employee Engagement Society for

Industrial and Organizational Psychology. (Online) , diakses 14 Mei

2012)

Meily Margaretha. 2011 . Employee Engagement: Upaya Peningkatan Kinerja Organisasi. The 2nd National Conference UKWMS : Universitas Kristen Maranatha. (Online), diakses 14 Mei 2012 pukul 21.30 WIB).

Nazir.Mohammad. 2003. Metode Penelitian. Jakarta : Ghalia Indonesia. Nurofia, Fifie (2009) Mengenal Employee Management. Psikomedia - Jurnal

Psikologi Maranatha, (Online), diakses 5 April 2013 pukul 22.15 WIB). Robbins, Stephen P. 2001. Organizational Behavior. Upper Saddle River, New

Jersey : Prentice Hall International.

Santrock, John W. 2004. Life Span Development. New York : McGraw-Hill Companies International.

123

Universitas Kristen Maranatha DAFTAR RUJUKAN

Fakultas Psikologi. 2009. Panduan Penulisan Skripsi Sarjana. Bandung:Universitas Kristen Maranatha.

Kebangkitan PT Dirgantara Indonesia. (Online).

(http://itjen.kemhan.go.id/node/1382), diakses tanggal 14 September 2012 pukul 14.30 WIB).

Penjelasan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 19 Tahun 2003 Tentang Badan-Usaha-Milik-Negara.(Online).

(www.hukumonline.com/pusatdata/download/fl18057/parent/13588), diakses 25 Juli 2012 pukul 21:45 WIB)

PT Dirgantara Indonesia (PERSERO). (Online).

(http://www.indonesian-aerospace.com/aboutus.php?m=aboutus&t=aboutus), diakses tanggal 14 September 2012 WIB).

Undang-Undang No.13 Tahun 2003 – ESDM. (Online).

(http://prokum.esdm.go.id/uu/2003/uu-13-2003.pdf), diakses tanggal 17 April 2013 pukul 21:24 WIB).

Upaya PT Dirgantara Indonesia Bertahan di Industri Pesawat Terbang. (Online). (http://dellimanusantara.com/index.php?option=com_content&view=articl e&id=251:upaya-pt-dirgantara-indonesia-bertahan-di-industri-pesawat-terbang&catid=3:umum&Itemid=1&date=2012-02-01), diakses tanggal 2 September 2012 pukul 17:12 WIB).

118

Universitas Kristen Maranatha BAB V

SIMPULAN DAN SARAN

5.1 Simpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasannya maka diperoleh suatu gambaran mengenai employee engagement pada karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian machinig di PT. Dirgantara Indonesia dengan kesimpulan sebagai berikut :

1) Jumlah karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian machining di PT. Dirgantara Indonesia dengan feeling of engagement yang engage adalah sebanyak 54,2% (32 karyawan). Sedangkan jumlah karyawan dengan feeling of engagement yang non-engage adalah sebanyak 45,8% (27 karyawan).

2) Jumlah karyawan direktorat aerostructure divisi operating bagian machining di PT. Dirgantara Indonesia dengan engagement behavior yang engage adalah sebanyak 50,8% (30 karyawan). Sedangkan jumlah karyawan dengan engagement behavior yang non-engage adalah sebanyak 49,2% (29 karyawan).

3) Perilaku paling menonjol yang dimiliki oleh karyawan yang memiliki feeling of engagement yang engage adalah adaptability yaitu sebesar 84,4% (27 karyawan)

4) Feeling of engagement paling menonjol yang dimiliki oleh karyawan yang menunjukkan engagement behavior yang engage

119

Universitas Kristen Maranatha adalah feeling of intencity yaitu sebesar 83,3% (25 karyawan). Feeling of intencity berkaitan dengan pemanfaatan sumberdaya (pikiran, energi, keterampilan) yang dimiliki karyawan dalam bekerja sehingga dapat memberikan kinerja yang maksimal. 5) Prinsip engagement yang paling menonjol pada karyawan yang

memiliki feeling of engagement dang engagement behavior yang engage adalah how to engage.

6) Sebagian besar karyawan yang memiliki engagement behavior yang engage memiliki derajat capacity to engage yang rendah. 7) Sebagian besar karyawan yang memiliki feeling of engagement ,

engagement behavior dan employee engagement yang non-engage memiliki derajat motivation to non-engage, freedom to non-engage dan how to engage yang tinggi.

8) Faktor sosiodemografis yang paling berpengaruh terhadap engagement yang dimiliki karyawan direktrorat aerostructure divisi operating bagian machining di PT. Dirgantara Indonesia adalah lama bekerja yang berkaitan dengan cara pandang karyawan terhadap pekerjaan yang selama ini dilakukannya.

Universitas Kristen Maranatha 5.2 Saran

5.2.1 Saran Teoritis

1) Peneliti selanjutnya disarankan untuk meneliti pengaruh budaya organisasi terhadap employee engagement pada karyawan di PT. Dirgantara Indonesia.

2) Dapat diteliti lebih lanjut mengenai pengaruh kepuasan kerja terhadap employee engagement yang dimiliki karyawan PT. Dirgantara Indonesia.

3) Dapat diteliti mengenai korelasi antara feeling of engagement dengan engagement behavior yang dimiliki karyawan PT. Dirgantara Indonesia.

5.2.2 Saran Praktis

1) Bagi Manajemen PT. Dirgantara Indonesia diharapkan dapat menjaga konsistensi dalam memfasilitasi karyawannya untuk mempertahankan employee engagement yang dimilikinya.

2) Bagi Manajemen PT. Dirgantara Indonesia agar dapat lebih mengapresiasi pekerjaan yang dilakukan karyawan, baik dalam bentuk materi maupun moril sehingga diharapkan dapat meningkatkan employee engagement yang dimiliki karyawan. 3) Bagi Manajemen PT. Dirgantara Indonesia agar melakukan

performance appraisal dengan mempertimbangkan hasil

121

Universitas Kristen Maranatha aerostructure divisi operating bagian machining sehingga karyawan dapat mengembangkan dirinya dengan lebih baik. 4) Bagi manajemen PT. Dirgantara Indonesia agar secara regular

mengadakan kegiatan umpan balik dan dialog antara karyawan dengan atasan agar dapat menampung aspirasi dan harapan yang dimiliki karyawan agar dapat mencari solusi terbaik atas hambatan yang dialami karyawan dalam bekerja.

122

Universitas Kristen Maranatha DAFTAR PUSTAKA

Alreck, P. L., & Settle, R. B. 1985. The Survey Research Handbook. Homewood, IL: Irwin.

Friedenberg, Lisa. 1995. Psychological Testing : Design, Analysis and Use. Allyn and Balcon : Massachusets.

Gulo, W. 2002. Metodologi Penelitian. Jakarta : Penerbit PT. Gramedia Widiasarana Indonesia.

Kreitner, R. and Kinicki, A. 2004. Organizational Behavior. Fifth Edition. McGrawHill. New York.

Macey, William H. 2009. Employee Engagement : Tools for Analysis, Practice and Competitive Advantage. United Kingdom: Qiley – Blackwell. Macey, William H. 2009. The Meaning of Employee Engagement Society for

Industrial and Organizational Psychology. (Online) , diakses 14 Mei 2012)

Meily Margaretha. 2011 . Employee Engagement: Upaya Peningkatan Kinerja Organisasi. The 2nd National Conference UKWMS : Universitas Kristen Maranatha. (Online), diakses 14 Mei 2012 pukul 21.30 WIB).

Nazir.Mohammad. 2003. Metode Penelitian. Jakarta : Ghalia Indonesia. Nurofia, Fifie (2009) Mengenal Employee Management. Psikomedia - Jurnal

Psikologi Maranatha, (Online), diakses 5 April 2013 pukul 22.15 WIB). Robbins, Stephen P. 2001. Organizational Behavior. Upper Saddle River, New

Jersey : Prentice Hall International.

Santrock, John W. 2004. Life Span Development. New York : McGraw-Hill Companies International.

123

Universitas Kristen Maranatha DAFTAR RUJUKAN

Fakultas Psikologi. 2009. Panduan Penulisan Skripsi Sarjana. Bandung:Universitas Kristen Maranatha.

Kebangkitan PT Dirgantara Indonesia. (Online).

(http://itjen.kemhan.go.id/node/1382), diakses tanggal 14 September 2012 pukul 14.30 WIB).

Penjelasan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 19 Tahun 2003 Tentang Badan-Usaha-Milik-Negara.(Online).

(www.hukumonline.com/pusatdata/download/fl18057/parent/13588), diakses 25 Juli 2012 pukul 21:45 WIB)

PT Dirgantara Indonesia (PERSERO). (Online).

(http://www.indonesian-aerospace.com/aboutus.php?m=aboutus&t=aboutus), diakses tanggal 14 September 2012 WIB).

Undang-Undang No.13 Tahun 2003 – ESDM. (Online).

(http://prokum.esdm.go.id/uu/2003/uu-13-2003.pdf), diakses tanggal 17 April 2013 pukul 21:24 WIB).

Upaya PT Dirgantara Indonesia Bertahan di Industri Pesawat Terbang. (Online). (http://dellimanusantara.com/index.php?option=com_content&view=articl e&id=251:upaya-pt-dirgantara-indonesia-bertahan-di-industri-pesawat-terbang&catid=3:umum&Itemid=1&date=2012-02-01), diakses tanggal 2 September 2012 pukul 17:12 WIB).