ORGANISASI, LINGKUNGAN DAN STRUKTUR KEORGANISASIAN

  

MODUL 5

ORGANISASI, LINGKUNGAN

DAN

STRUKTUR KEORGANISASIAN

  

OLEH:

ARIS FEBRI RAHMANTO

  

ORGANISASI, LINGKUNGAN

DAN

STRUKTUR KEORGANISASIAN

  A. Tujuan Intruksional Umum Memahami tentang organisasi, lingkungan dan struktur organisasi

  B. Tujuan Intruksional Khusus

  1. Memahami lingkungan, keorganisasian sebagai sebuah sistem

  2. Memahami lingkungan internal dan eksternal organisasi

  3. Memahami struktur keorganisasian

  4. Memahami Birokrasi dan Nonbirokrasi

C. Isi Kuliah

  KEORGANISASIAN SEBAGAI SEBUAH SISTEM (William, 1997)

  Fungsi Manajemen

  Per Klasik (1900 – 1930)

  Per Neo Klasik (1930-1960)

  Per Modern (1960 – 1970 )

  Per Neo Modern (1970 – skg)

• Tujuan ekonomi ditekankan efisiensi pd proses produksi
• budgeting formal & p’r’cana
• Sentralisasi keputusan
• Pembagia kerja ektensif
• Teknik-teknik egine>Tujuan-tujuan sosial
• Orientasi pd kelompok
• Hub. horisontal-formal
• Model2 organisasian
• pertimbangan kondisi kerja
• konsep psikologi-s
• tujuan2 ekonomi & sosial
• produktifitas mll kepuasan
• p’luasan pekerjaan
• delegasi & desentral
• Tanggug jawab pek
• operational research
>Insentif-insentif ekonomi
• Kepemimpinan otoriter
• komunikasi secara formal
• implementasi melalui prosedur
• kebutuhan & keam>Insentif2 sosial
• Kepemimpinan pastisipatif
• komunikaksi iformal & dua arah
• Implementasi kelompok
• keamanan & so
• Insentif primer
• kepemimpinan adaptif-situasional
• komunikaksi terbuka
• komuniaksi administratif
• penghargaan atas aktualisasi diri
>Standar2 waktu & tugas
• Alat bantu visual & grafik
• Akunting biaya
• Ditekankannya ki>Penekanan kinerja kelompok
• pengawadan mlalui kelompok info
• Persdoalan berdasarkan sasaran2
• kontrol kualitatif
• kotrool mll staf

  Perencanaan

  Implementasi

  Pengawasan

  Menekankan Soal sistem

  

Organisasi sbg sebuah sistem yg berinteraksi

dgn lingkungan (Winardi, 2006)

  Proses Input output Pimpinan sistem

  Intruments input Environ

  Mental inputs Import

  Input dr lingkungan Sistem terbuka

  (open Sistem) Dukungan

  (enviroment) Ekspor

  Output ke lingkungan Feed back

  Feed forward

  Menurut Pearce II, et.al, 1989;99

  Kekuatan Lingkungan yg berada diluar Perusahaan Ligkungan yg berada diluar perusahaan Ligkungan Industri Lingkungan Operasi

• Kekuatan ekonomi
• Kekuatan Politik • Kekuatan Legal • Kekuatan Sosial • Kekuatan Teknologi • dan lain - >Struktur industri
• Persaingan antara para pesaing
• Kendala2 masuk/ keluarnya perusahaan
• Ancaman barang2 substitusi
• Kekuatan para rekanan
• kekuatan para kons
• Posisi kompetitif
• Profil para pelanggan
• Pasar-pasar pekerja
• Kepentingan para stakeholder
• Hubungan – hubungan dgn para penyuplai

  Komplek

  

Derajat Perubahan menurut Duncan, 1979

Stabil Dinamik Sederhana

• Lingtkungan stabil, dapat diprediksi
• Jumlah terbatas pelanggan, rekanan dan pesaing
• Kebutuhan miimal akan pengetahuan can
• Lingkunga dinamik, tdk dpt diprediksi
• Jumlah terbatas pelanggan, rekanan dan pesaing
• Kebutuhan minimal untuk kebutuhan canggih
>Lingkungan stabil, dapat diprediksi
• Banyak pproduk dan jasa2
• Banyak pelanggan, rekanan dan pesaing
• Kebutuhan tinggi akan kebutuhan can>Ligkungan dinamik, tdk dpt diprediksi
• Banyak produk dan jasa2
• Banyak pelanggan, rekanan dan pesaing
• Kebutuhan tinggi akan pengetahuan canggih

  Lingkungan Industri

• Ciri – ciri situasi kompentitif

  Tipe Persaingan Jumlah pesaing

  Pengetahuan ttg persaingan Konsentrasi penjualan

  Sifat produk Kendala - kendala

  Monopoli Tidak ada Sempurna 100 % oleh satu orang

  Tidak ada substitusi Banyak

  Oligopoli Sedikit Tidak sempurna % tinggi oleh masing2 pejualan Sedikit barang substitusi

  Beberapa Persaingan mono Polistik

  Banyak Moderat % sedikit oleh masig2 penjualan Banyak barang substitusi

  Banyak Persaingan sempurnna

  Banyak Sempurna % Tidak berarti oleh maisng2 penjualan

  Sedikit barang substitusi Tidak ada

  

Pendekatan 5 macam kekuatan (Porter,

1980)

  Para Pesaing Industri

  Pesaing antara Perusahaan

  Yg ada Barang2/ Jasa2

  Perusahaan Baru Potensial

  Para Pembeli Para Rekanan Ancaman Produk2 /

  Jasa - jasa Substitusi Kekuatan Tawar menawar

  Para pembeli Kekuatan para

  Rekanan (dalam hal tawar menawar) Ancaman munculnya

  Perusahaan baru Lingkungan Operasi

• Dianggap lebih banyak mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan
• Kekuatan-kekuatannya :
• – Posisi kompetitif suatu perusahaan
• – Profil pelanggan
• – Kepentingan para stakeholder
• – Reputasinya dikalangan para rekanan & pembeli
• – Pasar – pasar karyawan yg dapat dicapainya
Lingkungan Internal (Donnely,jr.,et.al., 1984;25-32)

A. Tiga macam tingkatan manajemen

  1.Tingkatan Operasi

  2.Tingkatan Manajerial

  3.Tingkatan Strategis

  Tingkat Operasi Tingkat Manajerial

  Tingkat Strategis Lingkungan Internal & Eksternal

  B.Tipe - tipe manajemen Ada kebiasaan untuk menggunakan kelompok istilah-istilah dlm bidang manajemen seperti :

• manajemen puncak (top manajemen)
• manajemen tingkat menegah (middle

   management)

• manajemen tingkat bawah (first/ low

   level management)

C. Keterampilan Manajerial Manajemen Puncak Manajemen Menengah Manajemen Tingkat Bawah

  Konseptual Konseptual Konseptual Hubungan dgn Manusia

  

Hubungan dgn

Manusia Hubungan dgn Manusia

  Teknikal Teknikal Teknikal

• Keterampilan Teknikal

  kemampuan untuk menggunakan peralatan,

  prosedur atau tekknik dlm bidang spesialiasi

  tertentu
• Keterampilan Hubungan dgn Manusia sering disebut human skill, yaitu kemampuan

  untuk bekerja sama dan memahami manusia

• Keterampilan Konseptual kemampuan untuk memahami semua aktifitas dan kepentingan organisasi yg bersangkutan, mencakup kemampuan utk memahami bagaimana organisasi yg ada, fungsi & hubungan satu sama lainnya

  Lingkungan Eksternal

• Elbing, 1974;283 mengklasifikasikan sebagai berikut :

  a. komponen aksi langsung (direct-actio components)

b. Komponen aksi tidak langsung

  (indirect-action components)

a. Komponen Aksi Langsung

• Para pelanggan
• Para mahasiswa
• Para pasien
• Anggota masyarakat

  Manajer Dan Organisasi

  Para Klien

  Para Pesaing

• Tipe Intra • Tipe Inter Para Rekanan • Bahan – bahan mentah
• Dana-dana
• Energi • Manusia Contoh •Tipe Intra ( Honda – Toyota)
• Tipe Inter ( antar Organisasi)

a. Komponen Aksi Tidak Langsung

• Para pelanggan
• Para mahasiswa
• Para pasien
• Anggota masyarakat

  Manajer Dan Organisasi

  Para Klien

  Para Pesaing

  Ek on om i Poli tik, H uku m, Pen gatu ran Kultur & sosial Te kn ol og i In te rn as io na l Aksi Tidak Langsung Aksi Tidak Langsung Aksi Langsung Aksi

• Tipe Intra • Tipe Inter Para Rekanan • Bahan – bahan mentah
• Dana-dana
• Energi • Manusia Contoh •Tipe Intra ( Honda – Toyota)
• Tipe Inter ( antar Organisasi)

  Gaya-gaya Manajemen

The Managerial Grid dari Robert R. Blake – Jane S. Moutan dalam

Winardi 2006

  Tinggi

  10 Maajemen 1.9 Maajemen 9.9

  Perhatian besar terhadap kebutuhan Pelaksanaan pekerjaan dicapai dari manusia untuk memuaskan hub-hub

  9 Orang-orang yg komited. Interdepensi tercapai menyebabkan timbulnya suasana

  “melalui kepentingan bersama” pada tujuan organisasi dan tempo pekerjaan Organisasi dan hal tersebut menimbulkan

  8 yg bersahabat

  Hubungan2 kepercayaan & respek

  7

  6 Maajemen 5.5 Kinerja organisasi yg cukup baik dicapai melalui upaya mengimbangkan kebutuhan

  5 untuk melaksanakan pekerjaan dgn mempertahankan moril orang2 pd tingkat

  4 yg memuaskan

  Maajemen 1.1 Maajemen 9.1

  3 Upaya minimal untuk melaksanakan Efisiensi dalam operasi2 tercapai karena pekerjaan dianggap cukup untuk Kondisi kerja diataur sedemikian rupa mempertahankan keanggotaan didalam sehingga elemen2 manusia melakukan

  2 organisasi yg bersangkutan intervensi hingga tingkat minimal

  Rendah

  1

  2

  3

  4

  5

  6

  7

  8

  9

  10 Tinggi Rendah Kebanyakan yg didiskusikan thd pengorganisasian

• Menurut Trewatha, et.al., 1982:214

  1. Kenali sasaran utk apa org melaksanakan kegiatan pengorganisasian. Sasaran menunjukkan tipe pekerjaan yg hrs dilaksanakan, aktifitas yg perlu dilakukan, dan tingkat teknologi yg diperlukan.

  2. Bagilah pekerjaan menjadi macam2 kegiatan guna mencapai keuntungan dr spesialis kerja. Pekerjaan hrs memberikan makna yg berarti dan mengitregasi aspek tanggung jwb dan pengawasan dr pekerjaan itu sendiri.

  Formalisasi pekerjaan jgn terlalu kaku, hingga keluwesan pekerjaan dan adaptabilitas terhalangi.

  

3. Kombinasilah aktivitas menjadi unit logis atau

departemen yg didasarkan atas teknologi dan tgs yg

dilaksanakan. Keanggotaan unit dpt mewakili

pengaturan angkatan tgs yg dpt berubah. Pengaturan yg

mengkombinasi hrs konsisten dgn kebutuhan karyawan,

kepribadian, kemampuan dan minat.

  

4. Tetapkan siapa yg hrs melaksanakan aktivitas yg

didasarkan atas kualifikasi dan kemampuan personal.

  

5. Sediakan tempat pekerjaan dan fasilitas yg tepat

dimana pekerjaan akan dilaksanakan.

  

6. Laksanakan pendelegasian atoritas seckpnya dan

jelaskan tanggung jwb masing2. Jaringan kerja

Komunikasi perlu dimanfaatkan guna menekan Stuktur Organisasi

• • Sebagai pengaturan dan antarhubungan bagian

• – bagian komponen dan posisi – posisi suatu

  perusahaan ( Stoner,et.al., 1989;264)
• Tingkatan kerja yg didominasi oleh manusia yg terdiri dari bagian2 dan sistem kerja dan saling

  berhubungan untuk mencapai tujuan/ sasaran

  perusahaan Ada beberapa contoh stuktur organisasi :

  Struktur Organisasi Sederhana & Kompleks

A. Sederhana

  B. Kompleks Hirarki Manajer Manajer mnj Ass Ass A B C D Manager Manager A B C A B C

  Karakteristik Organisasi Besar Weber dalam Winardi 2006 menyatakan enam karakteristik organisasi besar dgn otoritas besar dan permanen :

  

1. Aktifitas spesifik dan tgs (pembagian kerja)

dispesifikasikan dgn alat/peralatan utk melaksanakannya

  

2. Rantai komando (hirarki otoritas) dibentuk guna

melancarkan arus informasional & arus keputusan didlm organisasi guna melaksanakan kewajiban.

3. Kepemilikan kekayaan privat manajer hrs dipisahkan dgn kekayaan organisasi.

  

4. Manajemen merupakan hal yg khusus dibandingkan dgn

tipe aktivitas lain. Pelatihan manajerial &keterampilan adalah esensial utk meraih keberhasilan.Manajer perlu diseleksi sehubungan dgn kualifikasi, pengetahuan dan kompetensi mereka.

  

5. Manajemen sebuah kegiatan penuh waktu yg menuntut

tanggung jwb utk mencapai tujuan. Dalam hal ini tdk dibnrkan adanya favoritisme.

  

6. Manajer mengikuti peraturan spesifik yg diterapkan

secara seragam & tanpa emosi guna mengatur setiap kasus secara fair.

  Ciri-Ciri Peranan Birokratis & Nonbirokratis Birokratis

  Nonbirokratis

  1. Pembagian kerja secara luas.

  2. Hierarki otoritas.

  3. Rencana manajerial yg dispesifikasi guna melaksanakan fungsi.

  4. Perilaku objektif.

  5. Karyawan dipilih berdasarkan kualifikasi yg mereka miliki.

  6. Memiliki pengetahuan tentang syarat2 pekerjaan khusus.

  1. Spesialisai kerja kurang.

  2. Interaksi pribadi lebih luas.

  3. Karyawan turut berpartisipasi dlm hal menentukan cr terbaik utk melaksanakan fungsi.

  4. Tingkat tinggi hubungan antar perorangan.

  5. Karyawan dipilih berdasarkan referensi manajer.

  6. Pengetahuan tentang pekerjaan tdk melebihi pemahaman thd sasaran Struktur Organisasi Fungsional Presiden

  WK. Presiden Produksi WK. Presiden Pemasaran

  WK. Presiden Keuangan WK. Presiden SDM

  Menurut Stoner,et.al., 1989:264-268 Ciri - Ciri Struktur Fungsional (Thomson,jr.,et.al.,1983;324)

  Keuntungan Kerugian

  1. Bentuk ini cocok utk

  1. Bentuk ini memperlambat lingkungan stabil waktu reaksi pd organisasi bsr.

  2. Bentuk ini memajukan perkembangan ekspertis

  2. Bentuk ini menyebabkan timbulnya kendala krn

  3. Bentuk ini menyediakan utk kurangnya performa tgs para spesialis. secara sekuensial.

  4. Bentuk ini tdk byk

  3. Bentuk ini tdk merangsang memerlukan koordinasi inovasi & perspektifnya internal. sempit.

  5. Bentuk ini memerlukan lebih

  4. Bentuk ini menimbulkan sedikit keterampilan konflik tentang prioritas antarperorangan produk.

  5. Bentuk ini mengurangi tanggung jwb thd tgs secara menyeluruh .

  (White,1963) Aspek Struktur Organisasi Lima Macam Aspek Pokok dari Struktur Organisasi :

  

1. Masing2 kotak mewakili seorang individu/subunit yg

bertanggung jwb thd bgn tertentu dr beban kerja organisasi yg bersangkutan.

  

2. Garis pd peta organisasi menunjukkan rantai komando (siapa

yg bertanggung jwb thd siapa bwhan & siapa atasan.

  

3. Tipe pekerjaan yg sedang dilaksanakan. Kotak kerja yg ada

menunjukkan tgs kerja organisasi yg berbeda2 atau bidang tanggung jwb.

  

4. Seluruh peta menunjukkan aktifitas organisasi yg

bersangkutan dipisah2 (misalnya berdasarkan landasan fungsional/landasan regional.

  

5. Sebuah peta menunjukkan bkn saja manajer individual & pihak

bawahan,tetapi disajikan pula seluruh hierarki manajemen.

  Semua org yg merupakan bwhan individu yg sm berada pd Struktur Organisasi Produk/Pasar Pembagian berdasarkan produk/ jasa

  Presiden

WK. Presiden WK. Presiden WK. Presiden WK. Presiden

R&D Pemasaran Produksi Keuangan

  

Manajer Umum Manajer Umum Manajer Umum Produk Farmasi Produk Real Estate Produk ATK

Catatan : Masing2 manajer umum bertanggung jawab terhadap kategori pokok produk dan para wakil persiden bidang fungsional memberikan jasa2 bantuan Struktur Organisasi Produk/Pasar Pembagian berdasarkan Wilayah Geografis

  

Presiden

WK. Presiden WK. Presiden WK. Presiden WK. Presiden Pemasaran Keuangan Produksi SDM

  Wk Presiden Wk Presiden Wk Presiden Amerika Latin & Afrika dan Amerika Utara

  Timur Jauh Timur Tengah Catatan :Masing2 wakil presiden wilayah bertanggung jawab terhadap bisnis perusahaan

dlm wilayah geografisnya. Para wakil presiden fungsional memberikan servis-servis bantuan, Ciri-Ciri Stuktur Produk / Pasar Keuntungan

  Kerugian 1. Ia cocok utk perubahan cpt.

  1. Ia menyebabkan timbulnya politik dlm alokasi sumber

  2. Ia memungkinkan visibilitas daya produk tinggi.

  2. Ia tdk membantu koordinasi

  3. Ia memungkinkan aktifitas pd divisi. konsentrasi pnh pd tgs2.

  3. Ia merangsang kurang

  4. Ia merumuskan tanggung diperhatikannya prioritas jwb secara jls. jgka pnjg.

  5. Dimungkinkan pemrosesan

  4. Ia menyebabkan tgs berganda. kompetensi kedlm

  6. Ia membantu pelatihan para menyusut. maneger umum.

  5. Ia menciptakan konflik antara tgs divisi & prioritas korporat.

  (Stoner, 1989;271) Struktur Organisasi Matriks Perusahaan X

  Divisi Divisi Divisi

  Furnitur Kelistrikan Real - Estate

  Alokasi Penghubung SD Pasar

  Fasilitas R&D dan Material & SDM & Admin & Produksi Enjinering Pembelian Keamanan Pengawasan

  Proyek Kelompok Kelompok Kelompok Kelompok Kelompok

  Produksi Enjinering Material Personalia Akunting Proyek

  Kelompok Kelompok Kelompok Kelompok Kelompok Produksi Enjinering Material Personalia Akunting

  Proyek Kelompok Kelompok Kelompok Kelompok Kelompok

  Produksi Enjinering Material Personalia Akunting Ciri-Ciri Stuktur Matriks Keuntungan

  Kerugian

  1. Ia memberikan fleksibilitas kpd organisasi.

  2. Ia merangsang kerja sama iterdisipliner.

  3. Ia melibatkan & memberikan tantangan kpd org2.

  4. Ia mengembangkan keterampilan para karyawan.

  5. Ia membebaskan manajemen puncak dr perencanaan.

  6. Ia memotivasi org utk memperhatikan produk akhir.

  7. Ia memungkinkan tenaga ahli dipindahkan ke bidang yg memerlukan.

  1. Timbulnya risiko terciptanya perasaan anarki.

  2. Ia merangsang timbulnya pertarungan kekuasaan.

  3. Ia dpt menyebabkan terjadinya diskusi dr pd tindakan.

  4. Ia memerlukan keterampilan antar pribadi tinggi.

  5. Dibutuhkan biaya besar utk mengimplementasikannya.

  6. Timbulnya risiko duplikasi upaya oleh tim2 proyek yg ada.

  7. Ia mempengaruhi moral apabila para karyawan diatur kembali (tgs/pekerjaan mereka)