Dampak Strategis Praktik Sumber Daya Man
Dampak Strategis Praktik Sumber Daya Manusia
terhadap Kinerja Perusahaan di Bank Nigeria
Praktek sumber daya manusia strategis adalah fungsi dari tingkat kinerja
organisasi. Penelitian ini mencoba untuk melihat link yang ada antara praktek
sumber daya manusia strategis dan kinerja perusahaan. Cascio (1991) dan
Flamholtz (1985) berpendapat bahwa keuntungan finansial yang terkait dengan
investasi dalam praktek manajemen sumber daya manusia yang progresif
umumnya substansial. Oleh karena itu, dalam mengeksplorasi hubungan antara
praktek sumber daya manusia strategis dan kinerja perusahaan penting untuk
dicatat bahwa faktor-faktor penentu studi ini adalah kinerja organisasi secara
umum dalam kaitannya dengan produktivitas dan pertumbuhan yang dihasilkan
dari strategi manajemen sumber daya manusia yang efektif. Penelitian ini menjadi
penting karena posisi strategis karyawan dalam aktualisasi tujuan dan sasaran
organisasi. Departemen sumber daya manusia dan program yang telah menjadi
unsur persamaan profit perusahaan harus diminimalkan sebagai biaya dan
dimaksimalkan sebagai komponen nilai tambah dari strategi perusahaan.
Akibatnya, praktisi sumber daya manusia telah menjadi cemas dengan
menunjukkan nilai fungsi sumber daya manusia, khususnya melalui menunjukkan
dampaknya terhadap kinerja perusahaan (Pfeffer, 1997; Ulrich, 1997). Dipicu oleh
kekhawatiran para praktisi ini, penelitian akademik terakhir telah berusaha untuk
menunjukkan dampak praktek manajemen sumber daya manusia terhadap kinerja
perusahaan.
Sejumlah penelitian telah dilakukan pada dampak dari kebijakan sumber
daya manusia strategis dan kinerja keuangan perusahaan. Bahkan, akademik
minat menunjukkan dampak sumber daya manusia pada kinerja perusahaan
dibuktikan oleh fakta bahwa beberapa jurnal akademik telah mengabdikan
masalah khusus penelitian membangun hubungan ini. Upaya pertama di empiris
linkage tampak di bidang Sumber Daya Manusia praktek-praktek seperti pelatihan
(Russel, Terborg dan Powers, 1985), penilaian (Borman, 1991), dan kompensasi
(Milkovich, 1992) terhadap kinerja perusahaan. dengan demikian, baik penelitian
dan praktek telah melihat peningkatan keprihatinan dengan menghubungkan
praktek sumber daya manusia kinerja perusahaan. Terlepas dari penekanan ini,
penelitian saat ini tidak memberikan justifikasi yang cukup untuk hubungan antara
sumber daya manusia dan perusahaan kinerja. Sementara sebagian besar
penelitian yang diterbitkan memang menunjukkan hubungan yang signifikan
antara manusia sumber daya dan kinerja perusahaan, hubungan ini adalah tidak
umum dan tidak konsisten (Becker dan Gerhart, 1996). Bukti-bukti empiris yang
muncul dari berbagai penelitian tentang pengaruh sumber daya manusia
manajemen terhadap kinerja keuangan perusahaan sejauh ini menghasilkan hasil
yang beragam yang tidak dapat disimpulkan dan bertentangan. Karena ini
bertentangan hasil hubungan antara sumber daya manusia praktik manajemen dan
kinerja perusahaan adalah kontroversial.
Dengan demikian, pertanyaan apakah manusia strategis praktek sumber
daya membaik atau memburuk perusahaan keuangan kinerja stills layak penelitian
lebih lanjut seperti sebagai salah satu yang sedang dilakukan dalam penelitian ini.
Selain itu, dampak praktek sumber daya manusia strategis kinerja perusahaan
belum menerima penelitian yang memadai perhatian di Nigeria. Penelitian juga
menunjukkan sebagian besar dari studi tentang dampak sumber daya manusia
strategis praktek kinerja perusahaan yang telah dilaporkan dilakukan pada negaranegara industri seperti Amerika Serikat (Martell dan Caroll, 1995), Inggris,
Australia dan Asia (Purcell, 2002 dan 2004; Storey, 1995 dan Legge, 1995) antara
lain.Ini berarti bahwa ada kesenjangan besar dalam literatur yang relevan pada
negara-negara berkembang termasuk Nigeria, yang harus ditutupi oleh penelitian.
penelitian ini mencoba untuk mengisi kesenjangan ini dengan mempelajari situasi
industri perbankan Nigeria dan memberikan bukti empiris tentang efek strategis
praktek sumber daya manusia terhadap kinerja perusahaan.
Dengan latar belakang ini bahwa penelitian ini mencoba untuk melihat
tujuan sebagai berikut:
(i)
Untuk menentukan jika praktik sumber daya manusia strategis
(ii)
meningkatkan corporate kinerja
Untuk menyelidiki sejauh hubungan antara sumber daya strategis
manusia praktik dan kinerja keuangan.
Untuk mengatasi tujuan penelitian di atas, penelitian lanjutan pertanyaan yang
maju:
(i) Apakah strategis praktek sumber daya manusia meningkatkan kinerja
perusahaan?
(ii) Apakah sifat dari hubungan antara kebijakan sumber daya manusia
strategis dan korporasi kinerja keuangan?
Studi ini menemukan bahwa ada Link yang jelas antara sumber daya manusia
strategis praktek dan kinerja perusahaan. Itu strategis sumber daya manusia
meningkatkan kinerja perusahaan
2. TINJAUAN PUSTAKA
Praktek manajemen sumber daya manusia adalah relatif lapangan yang
belum dikembangkan, yang telah mengalami pertumbuhan yang cepat. Dari akar
awal sebagai fungsi yang terlibat dalam aspek administrasi perekrutan, pemecatan
dan penggajian, ia telah melihat tahap mana hubungan serikat, kepuasan
karyawan, dan kepatuhan hukum memiliki menjabat sebagai daerah dominan
penekanan dan keahlian. Praktek sumber daya manusia strategis menekankan
perlu untuk rencana sumber daya manusia dan strategi untuk menjadi dirumuskan
dalam konteks keseluruhan organisasi strategi dan tujuan, dan harus responsif sifat
perubahan organisasi eksternal lingkungan. Baru-baru ini tren telah dikembangkan
arah membenarkan pengeluaran untuk dan eksistensi fungsi Sumber Daya
Manusia. Sumber Daya Manusia departemen dan program telah menjadi elemen
persamaan profit perusahaan harus diminimalkan sebagai biaya dan maksimal
sebagai komponen nilai tambah dari strategi perusahaan. Dengan demikian tema
keseluruhan Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia (SHRM) adalah
integrasi dari semua fungsi praktek Sumber Daya Manusia, kepatuhan untuk
tujuan organisasi yang luas dan responsif dengan lingkungan eksternal.
Wright dan McMahan (1992) mendefinisikan manusia strategis praktek sumber
daya sebagai "pola yang direncanakan penyebaran sumber daya manusia dan
kegiatan
dimaksud
untuk
memungkinkan
perusahaan
untuk
mencapai
tujuannya."Jelas mengungkapkan dengan definisi ini adalah bahwa tujuan kritis
praktek sumber daya manusia strategis adalah untuk memberikan kontribusi
kinerja organisasi dalam mencapai perusahaan tujuan dan sasaran.
2.1 Strategi dan Manajemen Sumber Daya Manusia
Akan sangat membantu untuk pertama-tama fokus pada organisasi strategi
sejak arti dari istilah ini adalah lebih teliti dieksplorasi dalam literatur. Boxall dan
Purcell (2003) berpendapat bahwa adalah mungkin untuk menemukan strategi
dalam setiap organisasi karena tertanam dalam manajer pilihan penting dan staf
dari perusahaan membuat tentang apa yang harus dilakukan. Hal ini disebut oleh
mereka sebagai pilihan strategis atau sebagai strategi perusahaan mengadopsi
dalam menghadapi masalah strategis. Sebuah dimensi lebih lanjut untuk ini adalah
bahwa strategi diarahkan baik mempertahankan kelangsungan hidup organisasi
atau menghasilkan keuntungan yang berkelanjutan di pasar di mana organisasi
ada.
Masalah utama yang harus diselesaikan adalah bagaimana sumber daya
manusia memainkan praktek dan mempengaruhi arah dan bentuk strategi
berkembang. Selanjutnya, jika praktik sumber daya manusia dianggap sebagai
bagian integral dari proses pilihan strategis, bagaimana pengaruhnya terpengaruh?
Seperti dengan strategi perusahaan, mungkin bahwa praktek sumber daya manusia
strategis dipandang sebagai kontribusi terhadap pilihan strategis dalam organisasi
dengan baik viabilitas mempertahankan atau menghasilkan keuntungan yang
berkelanjutan. Jadi, strategi praktik Sumber Daya Manusia menekankan perlunya
rencana sumber daya manusia dan strategi yang akan dirumuskan dalam konteks
strategi organisasi secara keseluruhan dan tujuan, dan harus responsif terhadap
perubahan tersebut sifat lingkungan eksternal organisasi. Ini adalah model yang
suka semua model, membutuhkan interpretationand adaptasi oleh praktisi untuk
memastikan paling cocok kesesuaian antara sumber daya manusia dan strategi
bisnis dan rencana. Dengan demikian tema keseluruhan Strategis Manajemen
Sumber Daya Manusia (SHRM) adalah integrasi semua fungsi praktik sumber
daya manusia, kepatuhan terhadap tujuan organisasi yang luas dan tanggap
terhadap lingkungan eksternal. Strategi istilah digunakan untuk menjelaskan baik
proses (restrukturisasi organisasi) dan hasil (posisi pasar) dari pilihan arah jangka
panjang. Hal ini dapat berupa kegiatan yang direncanakan sadar atau serangkaian
peristiwa, yang menyebabkan hasil yang diinginkan. Seperti dibahas di atas,
praktek sumber daya manusia strategis berkaitan dengan memastikan strategis
"penyelarasan" atau kesesuaian antara perusahaan dan strategi praktik sumber
daya manusia. Ini harus melibatkan evaluasi kemungkinan dampak dari kedua
lingkungan organisasi eksternal dan internal, tujuan jangka panjang organisasi dan
cara-cara di mana sumber daya manusia Strategi praktek akan memungkinkan
adaptasi sumber daya manusia terhadap tujuan-tujuan tersebut.
Nankervis, Compton dan Bairb (2005) mengidentifikasi tiga jenis hubungan
antara sumber daya manusia dan strategi organisasi. Pertama, ada jenis
akomodatif. Berikut strategi sumber daya manusia hanya mengikuti strategi
organisasi, menampung kebutuhan staf strategi perusahaan yang telah dipilih. Jadi
strategis dalam pengertian ini adalah untuk praktek sumber daya manusia untuk
mengikuti strategi organisasi. Kedua, ada tipe interaktif. Hal ini ditandai sebagai
proses komunikasi dua arah antara praktik sumber daya manusia dan perencanaan
perusahaan di mana praktek sumber daya manusia memberikan kontribusi untuk,
dan kemudian bereaksi terhadap, strategi keseluruhan. Untuk jenis ini, praktek
sumber daya manusia strategis menegaskan bahwa praktek sumber daya manusia
merupakan kontributor aktif untuk strategi pengembangan dan pelaksanaan.
Ketiga, ada jenis yang dikenal sebagai terintegrasi. Untuk jenis spesialis sumber
daya manusia erat terlibat dalam keseluruhan proses strategis di kedua Interaksi
formal dan informal, refleksi nyata dari manajemen sumber daya manusia
strategis
dalam
praktek
(Nankervis
et
al,
2005).
Tingkat keterlibatan akan memperluas ke manajemen sumber daya manusia yang
sepenuhnya diwakili di tingkat kelompok manajemen senior dan sumber daya
manusia aktif berpartisipasi dalam keputusan strategis dan bahkan mungkin
melibatkan sumber daya manusia manajer untuk Direksi.
2.2 Kinerja Organisasi dan Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
Dalam bidang praktik Strategis Sumber Daya Manusia, Dyer dan Reeves (1995),
dalam kajian mereka penelitian tentang khasiat "bundling" Sumber Daya Manusia
praktik, mengusulkan empat kemungkinan jenis pengukuran untuk kinerja
organisasi:
1) hasil Sumber Daya Manusia (turnover, absensi, kepuasan kerja),
2) hasil organisasi (produktivitas, kualitas, pelayanan)
3) hasil akuntansi keuangan (ROA, profitabilitas)
4) hasil pasar modal, (harga saham, pertumbuhan, pengembalian).
Mereka mengusulkan bahwa strategi Sumber Daya Manusia yang paling
mungkin untuk secara langsung berdampak hasil sumber daya manusia, diikuti
oleh hasil organisasi, keuangan, dan pasar modal. Ini berasal baik dari fakta
bahwa strategi Sumber Daya Manusia terutama dirancang untuk mempengaruhi
hasil Sumber Daya Manusia, dan bahwa meningkatnya kompleksitas faktor yang
mempengaruhi hasil tingkat yang lebih tinggi akan mengurangi kontribusi relatif
dari faktor Sumber Daya Manusia kepada mereka outcomes.They disarankan
fakta-fakta ini, ditambah dengan kenyataan bahwa hasil sumber daya manusia
kekurangan dari sudut pandang kebanyakan eksekutif mungkin menjelaskan
mengapa sebagian besar strategis penelitian sumber Daya Manusia telah
difokuskan pada hasil organisasi daripada tiga lainnya. Perhatikan bahwa tersirat
dalam model ini, serta yang lain (misalnya Huselid, 1995) adalah ide dasar bahwa
hasil dapat dibedakan pada tingkat hirarkis, dengan hasil pada satu tingkat
kontribusi bagi hasil pada tingkat berikutnya. Sementara masing-masing model
berbeda dalam jumlah tingkat dan hasil yang tepat, bentuk generik dari model ini
adalah bahwa praktek-praktek SDM berdampak mereka yang paling langsung
terhadap Sumber Daya Manusia hasil-hasil, yang pada gilirannya, memberikan
kontribusi untuk tingkat yang lebih tinggi kinerja organisasi konstruksi.
Bagian berikut menyajikan pemeriksaan rinci jenis ukuran kinerja perusahaan
yang telah digunakan dalam strategis Sumber Daya Manusia penelitian praktek.
Dengan meninjau langkah-langkah yang digunakan, kami berusaha untuk
menjawab 3 pertanyaan dasar:
(1) Apa jenis tindakan yang digunakan
(2) Jenis tindakan sistematis terkait dengan aspek penelitian seperti tingkat
analisis atau sumber informasi, dan
(3) Apa kontrol variabel tampaknya paling sering digunakan dalam penelitian
ini.
Kami juga berusaha untuk memperjelas beberapa asumsi diam-diam bahwa
berpikir warna tentang kinerja organisasi dengan harapan menggeser fokus
penelitian dari mana mungkin ada lampu penelitian terbaru ke mana ada
kebutuhan terbesar untuk penerangan empiris lebih lanjut.
HIPOTESIS PENELITIAN
Berikut ini adalah hipotesis disimpulkan untuk kerja penelitian ini:
hipotesis 1
H0: praktek sumber daya manusia strategis tidak meningkatkan kinerja
perusahaan.
H1: praktek sumber daya manusia strategis menyempurnakan kinerja perusahaan.
hipotesis 2
H0: Tidak ada hubungan positif antara praktek sumber daya manusia strategis dan
korporasi
kinerja.
H1: Ada hubungan positif antara strategis praktek sumber daya manusia dan
kinerja perusahaan.Sebuah teknik simple random sampling digunakan untuk
memilih total 120 karyawan yang merupakan ukuran sampel kami.
Metode utama pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini. Data
primer terdiri dari sejumlah item dalam kuesioner terstruktur yang diberikan
kepada responden. Keputusan untuk struktur kuesioner
didasarkan pada
kebutuhan untuk mengurangi variabilitas dalam makna yang dimiliki oleh
pertanyaan-pertanyaan sebagai cara untuk memastikan komparabilitas tanggapan.
Kuesioner berjudul "Dampak Strategis Praktik Sumber Daya Manusia terhadap
Kinerja Perusahaan:. Kasus Bank Nigeria" Namun, hanya 106 dari 120 responden
mengembalikan kuesioner mereka dan digunakan untuk analisis akhir dalam
penelitian ini. Hal ini menunjukkan tingkat responden dari 88.3%
4. METODOLOGI
Bagian ini berfokus pada teknik penelitian diadopsi dan digunakan untuk
penelitian ini dengan tujuan untuk mencapai tujuan penelitian. Dalam penelitian
ini, desain penelitian survei diadopsi. Desain penelitian survei dipilih karena
unsur-unsur sampel dan variabel yang sedang diteliti hanya sedang diamati karena
mereka tanpa membuat upaya untuk mengontrol atau memanipulasi mereka.
Populasi teori dari penelitian ini terdiri dari pekerja seluruh bank di Lagos State,
Nigeria. Pilihan Lagos State berasal dari kenyataan bahwa Kantor Mabes bank
Nigeria terletak di Lagos State dan bahwa ada konsentrasi bank di Lagos State
dengan lebih dari 25 persen dari cabang bank ini ditemukan di Lagos State saja.
Untuk cakupan yang efektif dan biaya yang lebih rendah, teknik stratified
sampling digunakan untuk memilih bank peserta. Bank Nigeria dikelompokkan
menjadi dua strata berdasarkan tahun mereka didirikan. Dengan demikian kita
memiliki 'tua' bank generasi dan 'baru' bank generasi. Dua bank yang dipilih dari
masing-masing strata. Karyawan bank yang dipilih dibagi menjadi tiga strata: staf
manajemen, staf senior, dan staf junior. Sebuah teknik simple random sampling
digunakan untuk memilih total 120 karyawan yang merupakan ukuran sampel
kami. Perlu menunjukkan bahwa sumber daya keuangan yang terbatas di
pembuangan peneliti tidak bisa mengizinkan atau memungkinkan untuk ukuran
sampel yang lebih besar. Setiap pekerjaan penelitian memiliki kerangka kerja
untuk mengumpulkan data. Fungsinya adalah untuk memastikan bahwa data yang
dibutuhkan
dikumpulkan
secara
akurat
dan
ekonomis.
Metode
utama
pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini. Data primer terdiri dari
sejumlah item dalam kuesioner terstruktur yang diberikan kepada responden.
Keputusan untuk struktur kuesioner
didasarkan pada kebutuhan untuk
mengurangi variabilitas dalam makna yang dimiliki oleh pertanyaan-pertanyaan
sebagai cara untuk memastikan komparabilitas tanggapan. Kuesioner berjudul
"Dampak Strategis Praktik Sumber Daya Manusia terhadap Kinerja Perusahaan:.
Kasus Bank Nigeria" Namun, hanya 106 dari 120 responden mengembalikan
kuesioner mereka dan digunakan untuk analisis akhir dalam penelitian ini. Hal ini
menunjukkan tingkat responden dari 88.3%.
Salah satu cara penting untuk memastikan bahwa kita telah menggunakan
instrumen yang tepat dan telah mengambil pengukuran yang benar adalah bahwa
hasil kami harus senada dengan dua kriteria utama untuk mengukur kualitas yang
dikenal sebagai validitas dan reliabilitas (Ojo, 2003). Untuk memastikan validitas
dan reliabilitas kuesioner yang digunakan untuk penelitian, bahkan sejumlah ahli
dikonsultasikan untuk melihat item kuesioner dalam kaitannya dengan
kemampuannya untuk mencapai tujuan yang dinyatakan penelitian, tingkat
cakupan, comprehensibility, logicality dan kesesuaian untuk calon responden.
Sebuah uji coba yang berupa metode tes-tes ulang dilakukan di cabang-cabang
bank yang dipilih di Sango-Ota, Ogun mana 10 pekerja dari masing-masing
cabang bank yang dipilih dengan menggunakan teknik purposive random
sampling. Pilihan Sango-Ota untuk studi percontohan diberitahu oleh fakta bahwa
itu adalah kota dimana peneliti hidup seperti pada saat penelitian dilakukan,
dengan adil konsentrasi teknik statistik deskriptif seperti skor total dan persentase
sederhana. Analisis regresi digunakan untuk membuktikan tingkat signifikansi
dalam pengujian hipotesis dinyatakan.
5. DATA PRESENTASI DAN ANALISIS
Bagian ini berkaitan dengan presentasi dan analisis data yang
dikumpulkan dari responden melalui instrumen penelitian kami. Data pertama
yang disajikan dan dianalisis berdasarkan pada jenis kelamin responden. Dari
Tabel 1 di atas terlihat bahwa 54,7% dari responden adalah laki-laki, sementara
45,3% responden adalah perempuan. Hal ini menunjukkan bahwa mayoritas
responden
kami
adalah
dari
jenis
kelamin
laki-laki.
Tabel 2 di atas menunjukkan bahwa 9,4% dari responden yang diperoleh Afrika
Barat Sekolah Certificate 'Tingkat Biasa', 28,3% yang diperoleh Sertifikat
Nasional Pendidikan dan Diploma Nasional, 33,0% diperoleh Higher Diploma
Nasional dan Sarjana, 11,3% diperoleh Magister Administrasi Bisnis dan lainnya
gelar Master sedangkan sisanya 3,8% responden memiliki kualifikasi pendidikan
lainnya seperti ACA, CIPMN, dan CIS antara lain. Dari penjelasan di atas, kita
dapat menyimpulkan bahwa mayoritas responden kami berpendidikan.
Tabel di atas menunjukkan responden umpan balik pada apakah kinerja
perusahaan ditentukan oleh praktek manajemen sumber daya manusia strategis.
50% dari responden sangat setuju dengan pernyataan itu. 40,6% responden setuju
dengan pernyataan, 5,7% responden ragu-ragu dengan pernyataan itu. Hanya
3,8% responden tidak setuju dengan pernyataan sementara tak satu pun dari
responden sangat tidak setuju dengan pernyataan itu. Dari penjelasan di atas dapat
disimpulkan bahwa kinerja perusahaan sangat ditentukan oleh praktek manajemen
sumber daya manusia strategis. Pertanyaan berikutnya berkaitan dengan apakah
pahala yang efektif sumber daya manusia dapat menyebabkan kinerja perusahaan
yang unggul.
Tabel 4 di atas mengungkapkan tanggapan dari responden tentang dampak reward
efektif pada kinerja perusahaan. 43,4% responden sangat setuju bahwa hadiah
yang efektif sumber daya manusia mengarah pada kinerja perusahaan yang
unggul. 37,7% dari responden juga setuju dengan pernyataan itu. 9,4% dari
responden yang ragu-ragu tentang thestatement. 5,7% responden tidak setuju
dengan pernyataan sedangkan sisanya 3,8% dari responden sangat tidak setuju
dengan pernyataan itu. Kesimpulan yang dapat ditarik dari sini adalah bahwa
imbalan yang efektif sumber daya manusia mengarah pada kinerja perusahaan
yang unggul. Dalam tabel di atas, 49,0% responden sangat setuju bahwa praktek
sumber daya manusia strategis membantu kinerja keuangan perusahaan. 45,3%
responden setuju dengan pernyataan di atas. 3,8% responden ragu-ragu tentang
pernyataan sementara 1,9 responden tidak setuju dengan pernyataan itu. Namun,
tidak satupun responden sangat tidak setuju bahwa praktek sumber daya manusia
strategis membantu kinerja keuangan perusahaan. Akibatnya, kita dengan mudah
dapat mengatakan bahwa sumber daya manusia strategis membantu kinerja
keuangan perusahaan.
Dalam tabel di atas, peneliti berusaha untuk mengetahui responden melihat
apakah praktek sumber daya manusia strategis berhubungan positif dengan
perusahaan kinerja. 34,9% responden sangat setuju dengan pernyataan itu.
Mayoritas responden, 55,8% setuju dengan pernyataan itu. 5,7% dari responden
yang ragu-ragu tentang pernyataan itu. Hanya 3,3% responden tidak setuju dengan
pernyataan, sedangkan tidak ada responden sangat tidak setuju dengan pernyataan
itu. Dengan demikian, kita dapat menyimpulkan bahwa praktek sumber daya
manusia strategis berhubungan positif dengan kinerja perusahaan.
6. PENGUJIAN HIPOTESIS
Hipotesis
yang
dirumuskan
dalam
penelitian
ini
diuji
dengan
menggunakan statistik regresi. keputusan dicapai pada hipotesis didasarkan pada
hasil diperoleh baik dari perhitungan regresi dan nilai tabulasi distribusi regresi.
Jika nilai yang dihitung dari regresi kurang dari nilai kritis, hipotesis nol (Ho)
diterima dan hipotesis alternatif (H1) ditolak. Tetapi jika nilai regresi lebih besar
dari nilai kritis, hipotesis alternatif (H1) diterima dan hipotesis nol (Ho) ditolak.
6.1 Hipotesis 1
H0: praktek sumber daya manusia strategis tidak meningkatkan kinerja
perusahaan.
H1: praktek sumber daya manusia strategis menyempurnakan kinerja
perusahaan.
Nilai R = 0,325 (a) di mana, R = nilai menunjukkan bahwa 32.50% dari
variabel dependen dapat dipertanggungjawabkan oleh variabel independen R nilai
persegi = 0,105 Oleh karena itu regresi adalah, sangat signifikan pada .001 Ketika
nilai F adalah 12,253 tabel regresi menunjukkan nilai F adalah menjadi 12,253
pada 001 tingkat signifikan yang menunjukkan bahwa hipotesis nol harus ditolak
dan hipotesis alternatif harus diterima sebagaimana dinyatakan di atas. Keputusan
Berdasarkan analisis di atas yang semua nilai yang dihitung berada di atas nilai
kritis, null
hipotesis (H0) karena itu, ditolak sedangkan hipotesis alternatif (H1)
diterima; yang menyatakan bahwa praktik-praktik sumber daya manusia strategis
meningkatkan kinerja perusahaan.
6.2 Hipotesis 2
H0: Tidak ada hubungan positif antara praktek sumber daya manusia
strategis dan korporasi kinerja.
H1: Ada hubungan positif antara strategis sumber daya manusia praktek
kinerja perusahaan.
Nilai R = 0,399 (a) di mana, R = nilai menunjukkan bahwa 39,9% dari
variabel dependen dapat dipertanggungjawabkan oleh variabel independen. R
nilai persegi = 0,159 . Oleh karena itu regresi adalah, sangat signifikan pada 0,000
(a) Bila nilai F adalah 19,679 tabel regresi menunjukkan nilai F adalah menjadi
19,679 pada tingkat signifikan 0,000 yang menunjukkan bahwa hipotesis nol
harus ditolak dan hipotesis alternatif harus diterima sebagaimana dinyatakan di
atas. Keputusan Berdasarkan analisis di atas yang semua nilai yang dihitung
berada di atas nilai kritis, hipotesis nol (H0) karena itu, ditolak sedangkan
hipotesis alternatif (H1) diterima; yang menyatakan bahwa Sumber Daya Manusia
Strategis berhubungan positif dengan kinerja keuangan.
TEMUAN EMPIRIS
Berdasarkan data yang dianalisis, temuan dalam penelitian ini meliputi sebagai
berikut:
1. Sejumlah besar responden (34,9%) sangat setuju bahwa praktek sumber
daya manusia strategis meningkatkan kinerja perusahaan, sementara
berlebihan Mayoritas responden (55,7%) juga mengatakan bahwa praktek
sumber daya manusia strategis meningkatkan corporate kinerja. Tak satu
pun dari responden sangat tidak setuju dengan pernyataan itu.
2. Hal ini juga menemukan bahwa ada hubungan antara kinerja perusahaan
dan strategis manusia praktek sumber daya. Kami menemukan bahwa
49,0% dari responden sangat setuju bahwa sumber daya manusia strategis
praktek membantu kinerja perusahaan. Selain itu, lain 45,3% dari
responden juga setuju dengan pernyataan. Ini jelas membuktikan bahwa
ada hubungan antara kinerja keuangan perusahaan dan praktek sumber
daya manusia strategis dalam organisasi.
3. Ia ditemukan bahwa ada hubungan positif antara praktik sumber daya
manusia strategis dan kinerja perusahaan. Hal ini terbukti dari umpan balik
responden yang luar biasa mayoritas dari mereka (90,6%) menegaskan
bahwa ada positif hubungan antara sumber daya manusia strategis dan
kinerja perusahaan.
4. Akhirnya, kami juga menemukan bahwa Kinerja Perusahaan adalah
Sebagian besar Tentukan oleh Strategis Manusia Praktek sumber daya dan
Reward efektif Manusia Sumber daya Menghasilkan Kinerja Perusahaan
Unggul
7.1 Implikasi Temuan
Implikasi dari temuan fokus pada hal-hal berikut:
1. Setiap organisasi dengan harus strategis dalam mengelola sumber daya
manusianya untuk kinerja maksimum.
2. Organisasi Perusahaan harus mencoba sebisa mungkin untuk memastikan
bahwa sumber daya manusia mereka cukup kompensasi, dihargai dan
termotivasi
untuk
meningkatkan
kinerja
mereka
yang
akan
menerjemahkan untuk peningkatan kinerja perusahaan.
3. Karena ada hubungan antara kinerja perusahaan dan praktek sumber daya
manusia strategis dalam organisasi, manajer harus perhatikan tentang
bagaimana mengembangkan sumber daya manusia dalam organisasi. Hal
ini juga akan meningkatkan kinerja organisasi di masa depan.
4. Akhirnya, manajer harus lebih peduli dan memastikan bahwa praktek
sumber daya manusia strategis karena mempengaruhi kinerja keseluruhan
organisasi.
KESIMPULAN
Dalam studi ini, kita telah meneliti dampak dari praktik sumber daya
manusia strategis dalam meningkatkan kinerja perusahaan dan meneliti sejauh
mana hubungan antara praktek sumber daya manusia strategis dan kinerja
keuangan. Hal ini ditemukan bahwa praktek sumber daya manusia strategis
meningkatkan kinerja perusahaan. Begitu juga, kami menemukan bahwa ada
hubungan antara kinerja perusahaan dan praktek sumber daya manusia strategis
dan bahwa hubungan positif ada antara praktek sumber daya manusia strategis
dan kinerja perusahaan. Pada catatan ini, kami menyimpulkan bahwa kinerja
perusahaan adalah sangat ditentukan oleh praktek sumber daya manusia strategis
dalam organisasi dan praktek sumber daya manusia juga tidak bisa efektif tanpa
baik perusahaan keuangan berencana dalam organisasi. Itulah sebabnya hubungan
antara kinerja perusahaan dan praktek sumber daya manusia strategis dalam
organisasi sangat penting.
terhadap Kinerja Perusahaan di Bank Nigeria
Praktek sumber daya manusia strategis adalah fungsi dari tingkat kinerja
organisasi. Penelitian ini mencoba untuk melihat link yang ada antara praktek
sumber daya manusia strategis dan kinerja perusahaan. Cascio (1991) dan
Flamholtz (1985) berpendapat bahwa keuntungan finansial yang terkait dengan
investasi dalam praktek manajemen sumber daya manusia yang progresif
umumnya substansial. Oleh karena itu, dalam mengeksplorasi hubungan antara
praktek sumber daya manusia strategis dan kinerja perusahaan penting untuk
dicatat bahwa faktor-faktor penentu studi ini adalah kinerja organisasi secara
umum dalam kaitannya dengan produktivitas dan pertumbuhan yang dihasilkan
dari strategi manajemen sumber daya manusia yang efektif. Penelitian ini menjadi
penting karena posisi strategis karyawan dalam aktualisasi tujuan dan sasaran
organisasi. Departemen sumber daya manusia dan program yang telah menjadi
unsur persamaan profit perusahaan harus diminimalkan sebagai biaya dan
dimaksimalkan sebagai komponen nilai tambah dari strategi perusahaan.
Akibatnya, praktisi sumber daya manusia telah menjadi cemas dengan
menunjukkan nilai fungsi sumber daya manusia, khususnya melalui menunjukkan
dampaknya terhadap kinerja perusahaan (Pfeffer, 1997; Ulrich, 1997). Dipicu oleh
kekhawatiran para praktisi ini, penelitian akademik terakhir telah berusaha untuk
menunjukkan dampak praktek manajemen sumber daya manusia terhadap kinerja
perusahaan.
Sejumlah penelitian telah dilakukan pada dampak dari kebijakan sumber
daya manusia strategis dan kinerja keuangan perusahaan. Bahkan, akademik
minat menunjukkan dampak sumber daya manusia pada kinerja perusahaan
dibuktikan oleh fakta bahwa beberapa jurnal akademik telah mengabdikan
masalah khusus penelitian membangun hubungan ini. Upaya pertama di empiris
linkage tampak di bidang Sumber Daya Manusia praktek-praktek seperti pelatihan
(Russel, Terborg dan Powers, 1985), penilaian (Borman, 1991), dan kompensasi
(Milkovich, 1992) terhadap kinerja perusahaan. dengan demikian, baik penelitian
dan praktek telah melihat peningkatan keprihatinan dengan menghubungkan
praktek sumber daya manusia kinerja perusahaan. Terlepas dari penekanan ini,
penelitian saat ini tidak memberikan justifikasi yang cukup untuk hubungan antara
sumber daya manusia dan perusahaan kinerja. Sementara sebagian besar
penelitian yang diterbitkan memang menunjukkan hubungan yang signifikan
antara manusia sumber daya dan kinerja perusahaan, hubungan ini adalah tidak
umum dan tidak konsisten (Becker dan Gerhart, 1996). Bukti-bukti empiris yang
muncul dari berbagai penelitian tentang pengaruh sumber daya manusia
manajemen terhadap kinerja keuangan perusahaan sejauh ini menghasilkan hasil
yang beragam yang tidak dapat disimpulkan dan bertentangan. Karena ini
bertentangan hasil hubungan antara sumber daya manusia praktik manajemen dan
kinerja perusahaan adalah kontroversial.
Dengan demikian, pertanyaan apakah manusia strategis praktek sumber
daya membaik atau memburuk perusahaan keuangan kinerja stills layak penelitian
lebih lanjut seperti sebagai salah satu yang sedang dilakukan dalam penelitian ini.
Selain itu, dampak praktek sumber daya manusia strategis kinerja perusahaan
belum menerima penelitian yang memadai perhatian di Nigeria. Penelitian juga
menunjukkan sebagian besar dari studi tentang dampak sumber daya manusia
strategis praktek kinerja perusahaan yang telah dilaporkan dilakukan pada negaranegara industri seperti Amerika Serikat (Martell dan Caroll, 1995), Inggris,
Australia dan Asia (Purcell, 2002 dan 2004; Storey, 1995 dan Legge, 1995) antara
lain.Ini berarti bahwa ada kesenjangan besar dalam literatur yang relevan pada
negara-negara berkembang termasuk Nigeria, yang harus ditutupi oleh penelitian.
penelitian ini mencoba untuk mengisi kesenjangan ini dengan mempelajari situasi
industri perbankan Nigeria dan memberikan bukti empiris tentang efek strategis
praktek sumber daya manusia terhadap kinerja perusahaan.
Dengan latar belakang ini bahwa penelitian ini mencoba untuk melihat
tujuan sebagai berikut:
(i)
Untuk menentukan jika praktik sumber daya manusia strategis
(ii)
meningkatkan corporate kinerja
Untuk menyelidiki sejauh hubungan antara sumber daya strategis
manusia praktik dan kinerja keuangan.
Untuk mengatasi tujuan penelitian di atas, penelitian lanjutan pertanyaan yang
maju:
(i) Apakah strategis praktek sumber daya manusia meningkatkan kinerja
perusahaan?
(ii) Apakah sifat dari hubungan antara kebijakan sumber daya manusia
strategis dan korporasi kinerja keuangan?
Studi ini menemukan bahwa ada Link yang jelas antara sumber daya manusia
strategis praktek dan kinerja perusahaan. Itu strategis sumber daya manusia
meningkatkan kinerja perusahaan
2. TINJAUAN PUSTAKA
Praktek manajemen sumber daya manusia adalah relatif lapangan yang
belum dikembangkan, yang telah mengalami pertumbuhan yang cepat. Dari akar
awal sebagai fungsi yang terlibat dalam aspek administrasi perekrutan, pemecatan
dan penggajian, ia telah melihat tahap mana hubungan serikat, kepuasan
karyawan, dan kepatuhan hukum memiliki menjabat sebagai daerah dominan
penekanan dan keahlian. Praktek sumber daya manusia strategis menekankan
perlu untuk rencana sumber daya manusia dan strategi untuk menjadi dirumuskan
dalam konteks keseluruhan organisasi strategi dan tujuan, dan harus responsif sifat
perubahan organisasi eksternal lingkungan. Baru-baru ini tren telah dikembangkan
arah membenarkan pengeluaran untuk dan eksistensi fungsi Sumber Daya
Manusia. Sumber Daya Manusia departemen dan program telah menjadi elemen
persamaan profit perusahaan harus diminimalkan sebagai biaya dan maksimal
sebagai komponen nilai tambah dari strategi perusahaan. Dengan demikian tema
keseluruhan Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia (SHRM) adalah
integrasi dari semua fungsi praktek Sumber Daya Manusia, kepatuhan untuk
tujuan organisasi yang luas dan responsif dengan lingkungan eksternal.
Wright dan McMahan (1992) mendefinisikan manusia strategis praktek sumber
daya sebagai "pola yang direncanakan penyebaran sumber daya manusia dan
kegiatan
dimaksud
untuk
memungkinkan
perusahaan
untuk
mencapai
tujuannya."Jelas mengungkapkan dengan definisi ini adalah bahwa tujuan kritis
praktek sumber daya manusia strategis adalah untuk memberikan kontribusi
kinerja organisasi dalam mencapai perusahaan tujuan dan sasaran.
2.1 Strategi dan Manajemen Sumber Daya Manusia
Akan sangat membantu untuk pertama-tama fokus pada organisasi strategi
sejak arti dari istilah ini adalah lebih teliti dieksplorasi dalam literatur. Boxall dan
Purcell (2003) berpendapat bahwa adalah mungkin untuk menemukan strategi
dalam setiap organisasi karena tertanam dalam manajer pilihan penting dan staf
dari perusahaan membuat tentang apa yang harus dilakukan. Hal ini disebut oleh
mereka sebagai pilihan strategis atau sebagai strategi perusahaan mengadopsi
dalam menghadapi masalah strategis. Sebuah dimensi lebih lanjut untuk ini adalah
bahwa strategi diarahkan baik mempertahankan kelangsungan hidup organisasi
atau menghasilkan keuntungan yang berkelanjutan di pasar di mana organisasi
ada.
Masalah utama yang harus diselesaikan adalah bagaimana sumber daya
manusia memainkan praktek dan mempengaruhi arah dan bentuk strategi
berkembang. Selanjutnya, jika praktik sumber daya manusia dianggap sebagai
bagian integral dari proses pilihan strategis, bagaimana pengaruhnya terpengaruh?
Seperti dengan strategi perusahaan, mungkin bahwa praktek sumber daya manusia
strategis dipandang sebagai kontribusi terhadap pilihan strategis dalam organisasi
dengan baik viabilitas mempertahankan atau menghasilkan keuntungan yang
berkelanjutan. Jadi, strategi praktik Sumber Daya Manusia menekankan perlunya
rencana sumber daya manusia dan strategi yang akan dirumuskan dalam konteks
strategi organisasi secara keseluruhan dan tujuan, dan harus responsif terhadap
perubahan tersebut sifat lingkungan eksternal organisasi. Ini adalah model yang
suka semua model, membutuhkan interpretationand adaptasi oleh praktisi untuk
memastikan paling cocok kesesuaian antara sumber daya manusia dan strategi
bisnis dan rencana. Dengan demikian tema keseluruhan Strategis Manajemen
Sumber Daya Manusia (SHRM) adalah integrasi semua fungsi praktik sumber
daya manusia, kepatuhan terhadap tujuan organisasi yang luas dan tanggap
terhadap lingkungan eksternal. Strategi istilah digunakan untuk menjelaskan baik
proses (restrukturisasi organisasi) dan hasil (posisi pasar) dari pilihan arah jangka
panjang. Hal ini dapat berupa kegiatan yang direncanakan sadar atau serangkaian
peristiwa, yang menyebabkan hasil yang diinginkan. Seperti dibahas di atas,
praktek sumber daya manusia strategis berkaitan dengan memastikan strategis
"penyelarasan" atau kesesuaian antara perusahaan dan strategi praktik sumber
daya manusia. Ini harus melibatkan evaluasi kemungkinan dampak dari kedua
lingkungan organisasi eksternal dan internal, tujuan jangka panjang organisasi dan
cara-cara di mana sumber daya manusia Strategi praktek akan memungkinkan
adaptasi sumber daya manusia terhadap tujuan-tujuan tersebut.
Nankervis, Compton dan Bairb (2005) mengidentifikasi tiga jenis hubungan
antara sumber daya manusia dan strategi organisasi. Pertama, ada jenis
akomodatif. Berikut strategi sumber daya manusia hanya mengikuti strategi
organisasi, menampung kebutuhan staf strategi perusahaan yang telah dipilih. Jadi
strategis dalam pengertian ini adalah untuk praktek sumber daya manusia untuk
mengikuti strategi organisasi. Kedua, ada tipe interaktif. Hal ini ditandai sebagai
proses komunikasi dua arah antara praktik sumber daya manusia dan perencanaan
perusahaan di mana praktek sumber daya manusia memberikan kontribusi untuk,
dan kemudian bereaksi terhadap, strategi keseluruhan. Untuk jenis ini, praktek
sumber daya manusia strategis menegaskan bahwa praktek sumber daya manusia
merupakan kontributor aktif untuk strategi pengembangan dan pelaksanaan.
Ketiga, ada jenis yang dikenal sebagai terintegrasi. Untuk jenis spesialis sumber
daya manusia erat terlibat dalam keseluruhan proses strategis di kedua Interaksi
formal dan informal, refleksi nyata dari manajemen sumber daya manusia
strategis
dalam
praktek
(Nankervis
et
al,
2005).
Tingkat keterlibatan akan memperluas ke manajemen sumber daya manusia yang
sepenuhnya diwakili di tingkat kelompok manajemen senior dan sumber daya
manusia aktif berpartisipasi dalam keputusan strategis dan bahkan mungkin
melibatkan sumber daya manusia manajer untuk Direksi.
2.2 Kinerja Organisasi dan Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
Dalam bidang praktik Strategis Sumber Daya Manusia, Dyer dan Reeves (1995),
dalam kajian mereka penelitian tentang khasiat "bundling" Sumber Daya Manusia
praktik, mengusulkan empat kemungkinan jenis pengukuran untuk kinerja
organisasi:
1) hasil Sumber Daya Manusia (turnover, absensi, kepuasan kerja),
2) hasil organisasi (produktivitas, kualitas, pelayanan)
3) hasil akuntansi keuangan (ROA, profitabilitas)
4) hasil pasar modal, (harga saham, pertumbuhan, pengembalian).
Mereka mengusulkan bahwa strategi Sumber Daya Manusia yang paling
mungkin untuk secara langsung berdampak hasil sumber daya manusia, diikuti
oleh hasil organisasi, keuangan, dan pasar modal. Ini berasal baik dari fakta
bahwa strategi Sumber Daya Manusia terutama dirancang untuk mempengaruhi
hasil Sumber Daya Manusia, dan bahwa meningkatnya kompleksitas faktor yang
mempengaruhi hasil tingkat yang lebih tinggi akan mengurangi kontribusi relatif
dari faktor Sumber Daya Manusia kepada mereka outcomes.They disarankan
fakta-fakta ini, ditambah dengan kenyataan bahwa hasil sumber daya manusia
kekurangan dari sudut pandang kebanyakan eksekutif mungkin menjelaskan
mengapa sebagian besar strategis penelitian sumber Daya Manusia telah
difokuskan pada hasil organisasi daripada tiga lainnya. Perhatikan bahwa tersirat
dalam model ini, serta yang lain (misalnya Huselid, 1995) adalah ide dasar bahwa
hasil dapat dibedakan pada tingkat hirarkis, dengan hasil pada satu tingkat
kontribusi bagi hasil pada tingkat berikutnya. Sementara masing-masing model
berbeda dalam jumlah tingkat dan hasil yang tepat, bentuk generik dari model ini
adalah bahwa praktek-praktek SDM berdampak mereka yang paling langsung
terhadap Sumber Daya Manusia hasil-hasil, yang pada gilirannya, memberikan
kontribusi untuk tingkat yang lebih tinggi kinerja organisasi konstruksi.
Bagian berikut menyajikan pemeriksaan rinci jenis ukuran kinerja perusahaan
yang telah digunakan dalam strategis Sumber Daya Manusia penelitian praktek.
Dengan meninjau langkah-langkah yang digunakan, kami berusaha untuk
menjawab 3 pertanyaan dasar:
(1) Apa jenis tindakan yang digunakan
(2) Jenis tindakan sistematis terkait dengan aspek penelitian seperti tingkat
analisis atau sumber informasi, dan
(3) Apa kontrol variabel tampaknya paling sering digunakan dalam penelitian
ini.
Kami juga berusaha untuk memperjelas beberapa asumsi diam-diam bahwa
berpikir warna tentang kinerja organisasi dengan harapan menggeser fokus
penelitian dari mana mungkin ada lampu penelitian terbaru ke mana ada
kebutuhan terbesar untuk penerangan empiris lebih lanjut.
HIPOTESIS PENELITIAN
Berikut ini adalah hipotesis disimpulkan untuk kerja penelitian ini:
hipotesis 1
H0: praktek sumber daya manusia strategis tidak meningkatkan kinerja
perusahaan.
H1: praktek sumber daya manusia strategis menyempurnakan kinerja perusahaan.
hipotesis 2
H0: Tidak ada hubungan positif antara praktek sumber daya manusia strategis dan
korporasi
kinerja.
H1: Ada hubungan positif antara strategis praktek sumber daya manusia dan
kinerja perusahaan.Sebuah teknik simple random sampling digunakan untuk
memilih total 120 karyawan yang merupakan ukuran sampel kami.
Metode utama pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini. Data
primer terdiri dari sejumlah item dalam kuesioner terstruktur yang diberikan
kepada responden. Keputusan untuk struktur kuesioner
didasarkan pada
kebutuhan untuk mengurangi variabilitas dalam makna yang dimiliki oleh
pertanyaan-pertanyaan sebagai cara untuk memastikan komparabilitas tanggapan.
Kuesioner berjudul "Dampak Strategis Praktik Sumber Daya Manusia terhadap
Kinerja Perusahaan:. Kasus Bank Nigeria" Namun, hanya 106 dari 120 responden
mengembalikan kuesioner mereka dan digunakan untuk analisis akhir dalam
penelitian ini. Hal ini menunjukkan tingkat responden dari 88.3%
4. METODOLOGI
Bagian ini berfokus pada teknik penelitian diadopsi dan digunakan untuk
penelitian ini dengan tujuan untuk mencapai tujuan penelitian. Dalam penelitian
ini, desain penelitian survei diadopsi. Desain penelitian survei dipilih karena
unsur-unsur sampel dan variabel yang sedang diteliti hanya sedang diamati karena
mereka tanpa membuat upaya untuk mengontrol atau memanipulasi mereka.
Populasi teori dari penelitian ini terdiri dari pekerja seluruh bank di Lagos State,
Nigeria. Pilihan Lagos State berasal dari kenyataan bahwa Kantor Mabes bank
Nigeria terletak di Lagos State dan bahwa ada konsentrasi bank di Lagos State
dengan lebih dari 25 persen dari cabang bank ini ditemukan di Lagos State saja.
Untuk cakupan yang efektif dan biaya yang lebih rendah, teknik stratified
sampling digunakan untuk memilih bank peserta. Bank Nigeria dikelompokkan
menjadi dua strata berdasarkan tahun mereka didirikan. Dengan demikian kita
memiliki 'tua' bank generasi dan 'baru' bank generasi. Dua bank yang dipilih dari
masing-masing strata. Karyawan bank yang dipilih dibagi menjadi tiga strata: staf
manajemen, staf senior, dan staf junior. Sebuah teknik simple random sampling
digunakan untuk memilih total 120 karyawan yang merupakan ukuran sampel
kami. Perlu menunjukkan bahwa sumber daya keuangan yang terbatas di
pembuangan peneliti tidak bisa mengizinkan atau memungkinkan untuk ukuran
sampel yang lebih besar. Setiap pekerjaan penelitian memiliki kerangka kerja
untuk mengumpulkan data. Fungsinya adalah untuk memastikan bahwa data yang
dibutuhkan
dikumpulkan
secara
akurat
dan
ekonomis.
Metode
utama
pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini. Data primer terdiri dari
sejumlah item dalam kuesioner terstruktur yang diberikan kepada responden.
Keputusan untuk struktur kuesioner
didasarkan pada kebutuhan untuk
mengurangi variabilitas dalam makna yang dimiliki oleh pertanyaan-pertanyaan
sebagai cara untuk memastikan komparabilitas tanggapan. Kuesioner berjudul
"Dampak Strategis Praktik Sumber Daya Manusia terhadap Kinerja Perusahaan:.
Kasus Bank Nigeria" Namun, hanya 106 dari 120 responden mengembalikan
kuesioner mereka dan digunakan untuk analisis akhir dalam penelitian ini. Hal ini
menunjukkan tingkat responden dari 88.3%.
Salah satu cara penting untuk memastikan bahwa kita telah menggunakan
instrumen yang tepat dan telah mengambil pengukuran yang benar adalah bahwa
hasil kami harus senada dengan dua kriteria utama untuk mengukur kualitas yang
dikenal sebagai validitas dan reliabilitas (Ojo, 2003). Untuk memastikan validitas
dan reliabilitas kuesioner yang digunakan untuk penelitian, bahkan sejumlah ahli
dikonsultasikan untuk melihat item kuesioner dalam kaitannya dengan
kemampuannya untuk mencapai tujuan yang dinyatakan penelitian, tingkat
cakupan, comprehensibility, logicality dan kesesuaian untuk calon responden.
Sebuah uji coba yang berupa metode tes-tes ulang dilakukan di cabang-cabang
bank yang dipilih di Sango-Ota, Ogun mana 10 pekerja dari masing-masing
cabang bank yang dipilih dengan menggunakan teknik purposive random
sampling. Pilihan Sango-Ota untuk studi percontohan diberitahu oleh fakta bahwa
itu adalah kota dimana peneliti hidup seperti pada saat penelitian dilakukan,
dengan adil konsentrasi teknik statistik deskriptif seperti skor total dan persentase
sederhana. Analisis regresi digunakan untuk membuktikan tingkat signifikansi
dalam pengujian hipotesis dinyatakan.
5. DATA PRESENTASI DAN ANALISIS
Bagian ini berkaitan dengan presentasi dan analisis data yang
dikumpulkan dari responden melalui instrumen penelitian kami. Data pertama
yang disajikan dan dianalisis berdasarkan pada jenis kelamin responden. Dari
Tabel 1 di atas terlihat bahwa 54,7% dari responden adalah laki-laki, sementara
45,3% responden adalah perempuan. Hal ini menunjukkan bahwa mayoritas
responden
kami
adalah
dari
jenis
kelamin
laki-laki.
Tabel 2 di atas menunjukkan bahwa 9,4% dari responden yang diperoleh Afrika
Barat Sekolah Certificate 'Tingkat Biasa', 28,3% yang diperoleh Sertifikat
Nasional Pendidikan dan Diploma Nasional, 33,0% diperoleh Higher Diploma
Nasional dan Sarjana, 11,3% diperoleh Magister Administrasi Bisnis dan lainnya
gelar Master sedangkan sisanya 3,8% responden memiliki kualifikasi pendidikan
lainnya seperti ACA, CIPMN, dan CIS antara lain. Dari penjelasan di atas, kita
dapat menyimpulkan bahwa mayoritas responden kami berpendidikan.
Tabel di atas menunjukkan responden umpan balik pada apakah kinerja
perusahaan ditentukan oleh praktek manajemen sumber daya manusia strategis.
50% dari responden sangat setuju dengan pernyataan itu. 40,6% responden setuju
dengan pernyataan, 5,7% responden ragu-ragu dengan pernyataan itu. Hanya
3,8% responden tidak setuju dengan pernyataan sementara tak satu pun dari
responden sangat tidak setuju dengan pernyataan itu. Dari penjelasan di atas dapat
disimpulkan bahwa kinerja perusahaan sangat ditentukan oleh praktek manajemen
sumber daya manusia strategis. Pertanyaan berikutnya berkaitan dengan apakah
pahala yang efektif sumber daya manusia dapat menyebabkan kinerja perusahaan
yang unggul.
Tabel 4 di atas mengungkapkan tanggapan dari responden tentang dampak reward
efektif pada kinerja perusahaan. 43,4% responden sangat setuju bahwa hadiah
yang efektif sumber daya manusia mengarah pada kinerja perusahaan yang
unggul. 37,7% dari responden juga setuju dengan pernyataan itu. 9,4% dari
responden yang ragu-ragu tentang thestatement. 5,7% responden tidak setuju
dengan pernyataan sedangkan sisanya 3,8% dari responden sangat tidak setuju
dengan pernyataan itu. Kesimpulan yang dapat ditarik dari sini adalah bahwa
imbalan yang efektif sumber daya manusia mengarah pada kinerja perusahaan
yang unggul. Dalam tabel di atas, 49,0% responden sangat setuju bahwa praktek
sumber daya manusia strategis membantu kinerja keuangan perusahaan. 45,3%
responden setuju dengan pernyataan di atas. 3,8% responden ragu-ragu tentang
pernyataan sementara 1,9 responden tidak setuju dengan pernyataan itu. Namun,
tidak satupun responden sangat tidak setuju bahwa praktek sumber daya manusia
strategis membantu kinerja keuangan perusahaan. Akibatnya, kita dengan mudah
dapat mengatakan bahwa sumber daya manusia strategis membantu kinerja
keuangan perusahaan.
Dalam tabel di atas, peneliti berusaha untuk mengetahui responden melihat
apakah praktek sumber daya manusia strategis berhubungan positif dengan
perusahaan kinerja. 34,9% responden sangat setuju dengan pernyataan itu.
Mayoritas responden, 55,8% setuju dengan pernyataan itu. 5,7% dari responden
yang ragu-ragu tentang pernyataan itu. Hanya 3,3% responden tidak setuju dengan
pernyataan, sedangkan tidak ada responden sangat tidak setuju dengan pernyataan
itu. Dengan demikian, kita dapat menyimpulkan bahwa praktek sumber daya
manusia strategis berhubungan positif dengan kinerja perusahaan.
6. PENGUJIAN HIPOTESIS
Hipotesis
yang
dirumuskan
dalam
penelitian
ini
diuji
dengan
menggunakan statistik regresi. keputusan dicapai pada hipotesis didasarkan pada
hasil diperoleh baik dari perhitungan regresi dan nilai tabulasi distribusi regresi.
Jika nilai yang dihitung dari regresi kurang dari nilai kritis, hipotesis nol (Ho)
diterima dan hipotesis alternatif (H1) ditolak. Tetapi jika nilai regresi lebih besar
dari nilai kritis, hipotesis alternatif (H1) diterima dan hipotesis nol (Ho) ditolak.
6.1 Hipotesis 1
H0: praktek sumber daya manusia strategis tidak meningkatkan kinerja
perusahaan.
H1: praktek sumber daya manusia strategis menyempurnakan kinerja
perusahaan.
Nilai R = 0,325 (a) di mana, R = nilai menunjukkan bahwa 32.50% dari
variabel dependen dapat dipertanggungjawabkan oleh variabel independen R nilai
persegi = 0,105 Oleh karena itu regresi adalah, sangat signifikan pada .001 Ketika
nilai F adalah 12,253 tabel regresi menunjukkan nilai F adalah menjadi 12,253
pada 001 tingkat signifikan yang menunjukkan bahwa hipotesis nol harus ditolak
dan hipotesis alternatif harus diterima sebagaimana dinyatakan di atas. Keputusan
Berdasarkan analisis di atas yang semua nilai yang dihitung berada di atas nilai
kritis, null
hipotesis (H0) karena itu, ditolak sedangkan hipotesis alternatif (H1)
diterima; yang menyatakan bahwa praktik-praktik sumber daya manusia strategis
meningkatkan kinerja perusahaan.
6.2 Hipotesis 2
H0: Tidak ada hubungan positif antara praktek sumber daya manusia
strategis dan korporasi kinerja.
H1: Ada hubungan positif antara strategis sumber daya manusia praktek
kinerja perusahaan.
Nilai R = 0,399 (a) di mana, R = nilai menunjukkan bahwa 39,9% dari
variabel dependen dapat dipertanggungjawabkan oleh variabel independen. R
nilai persegi = 0,159 . Oleh karena itu regresi adalah, sangat signifikan pada 0,000
(a) Bila nilai F adalah 19,679 tabel regresi menunjukkan nilai F adalah menjadi
19,679 pada tingkat signifikan 0,000 yang menunjukkan bahwa hipotesis nol
harus ditolak dan hipotesis alternatif harus diterima sebagaimana dinyatakan di
atas. Keputusan Berdasarkan analisis di atas yang semua nilai yang dihitung
berada di atas nilai kritis, hipotesis nol (H0) karena itu, ditolak sedangkan
hipotesis alternatif (H1) diterima; yang menyatakan bahwa Sumber Daya Manusia
Strategis berhubungan positif dengan kinerja keuangan.
TEMUAN EMPIRIS
Berdasarkan data yang dianalisis, temuan dalam penelitian ini meliputi sebagai
berikut:
1. Sejumlah besar responden (34,9%) sangat setuju bahwa praktek sumber
daya manusia strategis meningkatkan kinerja perusahaan, sementara
berlebihan Mayoritas responden (55,7%) juga mengatakan bahwa praktek
sumber daya manusia strategis meningkatkan corporate kinerja. Tak satu
pun dari responden sangat tidak setuju dengan pernyataan itu.
2. Hal ini juga menemukan bahwa ada hubungan antara kinerja perusahaan
dan strategis manusia praktek sumber daya. Kami menemukan bahwa
49,0% dari responden sangat setuju bahwa sumber daya manusia strategis
praktek membantu kinerja perusahaan. Selain itu, lain 45,3% dari
responden juga setuju dengan pernyataan. Ini jelas membuktikan bahwa
ada hubungan antara kinerja keuangan perusahaan dan praktek sumber
daya manusia strategis dalam organisasi.
3. Ia ditemukan bahwa ada hubungan positif antara praktik sumber daya
manusia strategis dan kinerja perusahaan. Hal ini terbukti dari umpan balik
responden yang luar biasa mayoritas dari mereka (90,6%) menegaskan
bahwa ada positif hubungan antara sumber daya manusia strategis dan
kinerja perusahaan.
4. Akhirnya, kami juga menemukan bahwa Kinerja Perusahaan adalah
Sebagian besar Tentukan oleh Strategis Manusia Praktek sumber daya dan
Reward efektif Manusia Sumber daya Menghasilkan Kinerja Perusahaan
Unggul
7.1 Implikasi Temuan
Implikasi dari temuan fokus pada hal-hal berikut:
1. Setiap organisasi dengan harus strategis dalam mengelola sumber daya
manusianya untuk kinerja maksimum.
2. Organisasi Perusahaan harus mencoba sebisa mungkin untuk memastikan
bahwa sumber daya manusia mereka cukup kompensasi, dihargai dan
termotivasi
untuk
meningkatkan
kinerja
mereka
yang
akan
menerjemahkan untuk peningkatan kinerja perusahaan.
3. Karena ada hubungan antara kinerja perusahaan dan praktek sumber daya
manusia strategis dalam organisasi, manajer harus perhatikan tentang
bagaimana mengembangkan sumber daya manusia dalam organisasi. Hal
ini juga akan meningkatkan kinerja organisasi di masa depan.
4. Akhirnya, manajer harus lebih peduli dan memastikan bahwa praktek
sumber daya manusia strategis karena mempengaruhi kinerja keseluruhan
organisasi.
KESIMPULAN
Dalam studi ini, kita telah meneliti dampak dari praktik sumber daya
manusia strategis dalam meningkatkan kinerja perusahaan dan meneliti sejauh
mana hubungan antara praktek sumber daya manusia strategis dan kinerja
keuangan. Hal ini ditemukan bahwa praktek sumber daya manusia strategis
meningkatkan kinerja perusahaan. Begitu juga, kami menemukan bahwa ada
hubungan antara kinerja perusahaan dan praktek sumber daya manusia strategis
dan bahwa hubungan positif ada antara praktek sumber daya manusia strategis
dan kinerja perusahaan. Pada catatan ini, kami menyimpulkan bahwa kinerja
perusahaan adalah sangat ditentukan oleh praktek sumber daya manusia strategis
dalam organisasi dan praktek sumber daya manusia juga tidak bisa efektif tanpa
baik perusahaan keuangan berencana dalam organisasi. Itulah sebabnya hubungan
antara kinerja perusahaan dan praktek sumber daya manusia strategis dalam
organisasi sangat penting.