Bentuk Transformasi Bank Mandiri dan Man

BENTUK TRANSFORMASI BANK MANDIRI
DALAM MANAGEMEN KRISIS

TUGAS KOMUNIKASI ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN
DiajukanSebagaiSalah Satu SyaratUntukMemenuhiPenilaianTugasKelompok
Program Studi Magister IlmuKomunikasi

Ditulis oleh:
Maemunah Lubis

NIM : 55215110010

Erna Mardiana

NIM : 55215110026

Ferry Fajrin Zubdiarto

NIM : 55215110057

DOSEN : Dr. NurKholisoh, M.Si

KELAS : 407

PROGRAM STUDI MAGISTER ILMU KOMUNIKASI
PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS MERCU BUANA
TAHUN 2015

1

2

KATA PENGANTAR
Dengan memanjatkan puji syukur kehadirat Allah SWT. Atas segala
nikmat dan karunia-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan tugas yang telah
diberikan, yang

membahas“Bentuk Transformasi Bank

Mandiri Dalam

Manajemen Krisis Tahun 2005”
Tak lupa pula kami ucapkan terima kasihkepada Ibudosen Dr.
NurKholisoh,

M.Siatasbimbingandanpengajarannya,

tuadankeluargamasing-masingpenulis,teman-temansekelas,
yang

telah

bersedia

membantuuntuk

orang
sertapihaklainnya

saling

membagi

informasidalamrangkamenyelesaikantugaskelompokinitepatpadawaktunya.
Semoga apa yang dilakukan mendapatkan balasan yang baik di sisi Allah SWT.
Amin.Selainituterimakasihkepadatemantemansekelompokatassolidaritasdankerjasamanyauntukmenyelesaikaninidenganbaikdanbenar.
Kami mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari pembaca dan
jikaterdapatkekuranganataukesalahan

dalam

makalah

ini

,baik

yang

disengajamaupun yang tidakdisengaja, mohondimaafkandandimaklumi. Hal-hal
yang tidak sesuai dan kurang berkenandarimakalahmaupunpenampilanpresentasi

kami

sebagaipenulis,

penulismemohon

maaf

yang

sebesar-besarnya,

karenasesungguhnyapenulishanyalahmanusiabiasa

yang

taklepasdarikekhilafandanketerbatasan. Kami berharap semoga makalah ini dapat
bermanfaat dalam menambah wawasan bagi kita semua.

Jakarta, 17Februari 2016

Penulis

3

BAB I
PENDAHULUAN

A.LatarBelakangMasalah
Hampir semua organisasi pernah mengalami krisis, ketika suatu
perusahaan mengalami krisis, kita biasanya dengan mudah memberikan saran.
Namun, saran itu biasanya muncul setelah krisis sulit ditangani dan hubungan
permasalahan sudah sangat kompleks. Ibarat tumor, akarnya sudah menjalar
kemana-mana. Akan tetapi ketika kita sendiri ternyata harus berhadapan dengan
krisis tersebut, biasanya kitapun kesulitan dalam menanganinya. Bahkan kita tidak
tahu kapan krisis itu datang. Semuanya tercengang begitu krisis sudah mulai akut
dan mulai sulit dipecahkan.
Manajemen krisis merupakan respon pertama terhadap sebuah kejadian
yang dapat merubah jalannya operasi bisnis yang telah berjalan normal. Artinya
telah terjadi ganggu pada proses bisnis normal yang menyebabkan perusahaan
mengalami kesulitan untuk mengoptimalkan fungsi-fungsi yang ada, dan dengan

demikian dapat di kategorikan sebagai krisis.
“Setiap perusahaan akan mengalami krisis internal pada setiap fase
pertumbuhan. Krisis-krisis tersebut umumnya beranjak dari gaya kepemimpinan,
desain organisaasi, keasyikan pimpinan pada bidangnya, peraturan ang dibuat
perusahaan (birokrasi), kecepatan pertumbuhan sumber-sumber keuangan, dan
sebagainya”.

(Kasali

dalam

Manajemen

Konsep

dan

Aplikasinya

di

Indonesia,2005 : 219, 221)

ManajemenKrisisdiartikansebagaipersiapandanpelaksanaanstrategidantaktikatauca
ra

yang

dapatmencegahataumengatasidampakmasalah-

masalahpentingdalamperusahaanatauorganisasi. Manajemen krisis adalah cara
berfikir dan bertindak pada saat semuanya menjadi keruh dan kacau. Krisis

4

membutuhkan semua kemampuan dan keterampilan yang kita miliki, dengan
situasi dibawah tekanan dan dengan waktu yang terus mendesak.
Menurut Laurence Barton (1993 : 2) : “Sebuah krisis adalahperistiwabesar
yang

takterduga

yang

secarapotensialberdampaknegatifterhadapbaikperusahaanmaupunpublik.
Peristiwainimungkinsecaracukupberartimerusakorganisasi,
produkdanjasa

yang

karyawan,
dihasilkanorganisasi,

kondisikeuangandanrepuasiperusahaan”.
Michael

Regester&

Judy

Larkin(2003:131)

juga

mendefinisikan:

“krisissebagaisebuahperistiwa

yang

menyebabkanperusahaanmenjadisubjekperhatianluas
(cenderungtidakmenyenangkan)

dari

media

nasionaldaninternasionalsertakelompok-kelompoksepertipelanggan,
pemegangsaham,

karyawan&keluargamereka,

para

politisi,

serikatperdagangansertakelompok-kelompokpenekan

yang,

dengansuatualasanataulebih,

yang

memilikikepentingan

dibenarkanterhadapkegiatan-kegiatanorganisasi”.
Manajemen krisis dimulai dengan menjawab 2 pertanyaan penting.
Apakah krisis itu. Dan kapan krisis itu dimulai. Menemukan jawabannya tidak
semudah yang kita bayangkan. Mudah, jika persolannya adalah kapan produk iu

rusak. Namun jika pertanyaan meningkat pada apa yang telah dilakukan oleh Top
Manajemen atau kapan perusahaan itu terjebak dalam permainan bisnis, hal
tersebut menjadi sedikit lebih sulit untuk memperkirakan sebab-sebab yang masih
mengambang.
Sebuahperusahaanataupunorganisasi,
dalammenjalankantugasdanperanannya,
tidak sepenuhnyaakanberjalanmulusterusmenerus.
Sejalandenganperkembanganwaktu, suatuorganisasiakanmengalamisebuahkonflik

5

yang

tidakjarangakanberujungpadasebuahkrisisyang

sewaktu-

waktudapatmengancamkeeksistensianperusahaantersebut.Krisisdalamsebuahperus
ahaandapatberasaldari

internal

berasaldarisumberdayamanusia

maupuneksternal.
yang

bekerja

Dari

internalsendiri,

di

dalamnya,

dandarieksternalsendiridapatdaristakeholder-stakeholder
perusahaansepertipemerintah, masyarakat, ataupunorganisasi/perusahaanpesaing.
Dewasa ini manajemen krisis dinobatkan sebagai New Corporate
Discipline. Pendekatan yang dikelola dengan baik sebagai respon terhadap
kejadian itu terbukti secara signifikan dapat membantu meyakinkan para pekerja,
pelanggan, mitra, investor, dan masyarakat luas akan kemampuan organisasi
melewati masa krisis.
Karena keterbatasan manusia mengatasi berbagai tuntutan lingkungan atau
kegagalan teknologi tinggi yang menjadi penyebab terjadinya krisis. Kemelut
yang merupakan malapetaka yang dapat merugikan organisasi itu sendiri maupun
komunitas sekitar menjadi dampak dari krisis itu sendiri. Krisis memang sangat
meresahkan bahkan secara tidak langsung dapat mengancam citra organisasi serta
dapat menimbulan dampak lain dari krisis adalah kehilangan sebuah kepercayaan
dan buruknya lagi reputasi organisasi dipertaruhkan dimata masyarakat.
Mariam (1989 : 186) dalam Kasali (2005 : 222) menyatakan:
“....Krisis, suatu turning point for better or worse ( titik balik untuk makin
baik atau makin buruk). Dapat juga dikatakan bahwa krisis adalah suatu
waktu yang krusial, atau momen yang menentukan (decisive moment).
Suatu turning point yang diselesaikan dengan baik akan melahirkan
kemenangan (for better). Dan bila gagal akan menimbulkan korban (for
worse). Oleh karena itu perlu diketahui bahwa krisis tidak timbul begitu
saja. Sebelum ia mencapai suatu turning point, ia pasti akan memberi
tanda-tanda.”
Dari paparan kajian tersebut maka penulis memiliki pandangan bahwa
krisis dapat membawa permasalahan ke arah yang lebih baik atau lebih buruk
yaitu bisa peluang atau ancaman. Krisis yang tidak dipecahkan dengan baik
umumnya akan berakibat buruk. Perusahaan bisa bangkrut, banyak yang menjadi
korban. Sebaliknya, krisis yang diselesaikan dengan baik akan menimbulkan
kemenangan, keuntungan dan kebahagiaan.

6

Siapa yang tidak mengenal Bank Mandiri!. “Bank Mandiri adalah salah
satu bank terkemuka di Indonesia yang memberikan pelayanan kepada nasabah
yang meliputi segmen usaha Corporate, Commercial, Micro & Retail, Consumer
Finance dan Treasury & International. Bank Mandiri juga menawarkan jasa dan
layanan pasar modal, perbankan syariah dan asuransi melalui Mandiri Sekuritas,
Bank Syariah Mandiri dan AXA Mandiri”.
“Bank mandiri terus memperkuat peran sebagai lembaga intermediasi
untuk

mendorong

perekonomian

nasional.

Hal

ituditunjukkandenganpertumbuhankreditsebesar 12,2% padaakhir 2014 menjadi
Rp.530 triliundari Rp.472,4 triliunpadaperiode yang samatahunsebelumnya,
denganrasio NPL terjaga di level 2,15 %”.Berdasarkan data yang diperoleh dari
www.bankmandiri.co.id
Beberapa tahun yang lalu kita sempat dipanaskan oleh berita mengenai
kredit macet yang dialami oleh Bank Mandiri di tahun 2005 yang
menjulanghingga di atas 25%, labamenukikhinggatinggalRp 600
miliarsaja,
danmenempatkan
Bank
Mandiridalam
status
pengawasankhusus
Bank
Indonesia.
Lebihdari
300
pegawaidiperiksapihakberwajib,
danbeberapa
senior
manajemenmenghadapipermasalahanhukum. Untukkeluardarikemelutitu,
sejak 2005 Bank Mandirimenggulirkantransformasibisnis, hinggaakhirnya
Bank Mandirimenjelmasebagai bank terbesardanterkuat di Indonesia.
http://swa.co..id
Berdasarkan paparan diatas tercermin bahwa ada manajemen krisis yang
dibentuk oleh Bank Mandiri ke arah perubahan yang lebih baik walaupun sempat
mengalami krisis hebat ditahun 2005, namun Bank Mandiri mampu menunjukkan
eksistensinya didunia perbankan saat ini. Terbukti dari banyaknya layanan yang
diciptakan demi untuk meningkatkan layanan kepada nasabah dan tetap berusaha
membangkitkan kepercayaan masyarakat.
B. Permasalahan
Berdasarkanlatarbelakangmasalah yang dikemukakanpenulissebelumnya,
makaterdapatpertanyaanpokokdalampelaporananalisismakalahiniyaitu
:BagaimanaBentuk Transformasi Bank Mandiri dalam Manajemen Krisis?

7

Dari

pertanyaanpokokpenelitiantersebut,

makamunculrumusanmasalahdalamanalisisdanpenelitiankajianiniyaitu :
“BagaimanaBentuk Transformasi Bank Mandiri dalam Manajemen Krisis?”
Olehkarenaitu, penulismenentukanjudulanalisislaporanpenelitiankajianini :
“Bentuk Transformasi Bank Mandiri dalam Manajemen Krisis?”

8

BAB II
KAJIAN PUSTAKA & PEMBAHASAN

A. Pengertian Manajemen Krisis
Manajemen adalah suatu proses atau kerangka kerja, yang melibatkan
bimbingan atau pengarahan suatu kelompok orang-orang kearah tujuan-tujuan
organisasional atau maksud-maksud yang nyata. Manajemen adalah suatu
kegiatan, pelaksanaannya adalah “managing” pengelolaan, sedang pelaksananya
disebut manager atau pengelola.1
Manajemen mempunyai tujuan tertentu. Ia berusaha untuk mencapai hasilhasil tertentu, yang biasanya diungkapkan dengan istilah-istilah “objectives” atau
hal-hal yang nyata. Mungkin manajemen dapat digambarkan sebagai tidak nyata,
karena ia tidak dapat dilihat, tetapi hanya terbukti oleh hasil-hasil yang
ditimbulkannya “output” atau hasil kerja yang memadai, kepuasan manusiawi dan
hasil-hasil produksi serta jasa yang lebih baik.
Menurut Mary Parker Follet (1997) : Manajemen secara pengertian adalah
seni dalam menyelesaikan sesuatu melalui orang lain. Management is the art of
getting things done through people2.
Sementara pengertian Krisis menurut masyarakat Cina yang menggunakan
simbol Wei-Ji bagi kata krisis. Wei-Ji merupakan kombinasi dari dua kata dalam
bahasa Cina yang berarti “bahaya” dan “peluang.”3
Menurut Kurt P. Stocker, pakar komunikasi dari Northwestern University,
definisi Manajemen Krisis adalah “persiapan dan penerapan berbagai strategi serta
taktik yang dapat mencegah atau memodifikasi dampak dari peristiwa-peristiwa
1G.R. Terry dan L.W. Rue. Dasar – Dasar Manajemen. PT Bumi Aksara.
Jakarta. 2005. H. 1-2
2Ernie Trisnawati Sule & Kurniawan Saefullah. Pengantar Manajemen.
Edisi Pertama. Kencana. Jakarta. 2005. H. 5.
3Rhenald Kasali. Manajemen Public Relations Konsep dan Aplikasinya di
Indonesia. Pustaka Utama Grafiti. Jakarta. 2005. H. 222.

9

penting di perusahaan / organisasi”. Untuk hal terbaiknya, manajemen krisis
merupakan suatu cara berpikir dan bertindak ketika semuanya “terbentur masalah
besar”. Tapi untuk hal terburuknya, manajemen krisis menjadi hidup matinya
suatu produk, karis atau perusahaan. (Caywood, 1997 : 189)4
B. Anatomi Atau Tahapan Krisis5
Steven Fink (1986 : 20-28) dalam Kasali (2005 : 225-230) yang
merupakan

seorang

sonsultan

krisis

terkenal

dari

Amerika

Serikat

mengembangkan konsep anatomi krisis. Fink membagi tahapan yang dilalui suatu
krisis dengan menggunakan terminologi kedokteran yang biasanya dipakai untuk
melihat stadium suatu krisis yang dapat menyerang manusia. Tahapan-tahapan
menurut Fink yaitu :
1. Tahap Prodromal
2. Tahap Akut
3. Tahap Kronik
4. Tahap Resolusi (Penyembuhan)
Setiap tahapnya saling berhubungan dan membentuk siklus. Lama dari
setiap tahap sangat tergantung pada sejumlah variabel yaitu:
Tabel 1: Tahapan Krisis
Tubuh Manusia
Jenis Virus
Usia Pasien
Kondisi Kesehatan Pasien
Potensi Untuk Menerima Pengobatan
Keterampilan dokter

Krisis di Perusahaan
Jenis Bahaya
Usia Perusahaan
Kondisi Perusahaan
Potensi Untuk Menerima Treatment
Keterampilan Para Manajer

Siklus krisis berpola dapat dilihat pada bagan berikut, yaitu:
Gambar 1: Siklus Krisis
4Clarke L Caywood. Ph.d,Ed. The Handbook of Public Relations &
Krisis Prodromal
Integrated Communications.U.S.A. McGraw-Hill.1997. H. 189
5Rhenald Kasali. Manajemen Public Relations Konsep
dan
Aplikasinya di
Krisis
Akut
Krisis Resolusi
Indonesia. Pustaka Utama Grafiti. Jakarta. 2005. H. 225-230

Krisis Kronik

10

Sumber: Steven Fink, Crisis Management (New York : Amacom, 1986), hal. 26 dalam Kasali
(2005 : 226)

Sebagai elemen yang sangat berperan dalam menangani krisis yang terjadi pada
perusahaan atau organisasi, maka praktisi humas harus berupaya mempercepat
masa turning point krisis dari tahap prodromal ke tahap resolusi.
Gambar 2. Siklus yang Dikehendaki
Krisis Prodromal
Krisis Akut

Krisis Resolusi

Krisis Kronik
Sumber: Steven Fink, Crisis Management (New York : Amacom, 1986), hal. 26 dalam Kasali
(2005 : 226)

Untuk bisa mengubah siklus seperti gambar 2 maka dibutuhkan diagnosa
mendalam tentang krisis yang terjadi.
Mari kita bahas satu persatu keempat tahap krisis diatas.
1. Tahap pertama – Periode Krisis Prodromal
Suatu krisis besar biasanya bermula dari krisis kecil sebagai pertanda atau
gejala awal yang akan menjadi suatu krisis sebenarnya yang bakal muncul di masa
yang akan datang. Tahap ini disebut warning stage karena ia memberi tanda
bahaya mengenai simtom-simtom yang harus segera diatasi.
Mengacu pada definisi krisis, tahap ini juga merupakan bagian dari ‘titik
balik’ (turning point). Manajemen yang gagal menangkap sinyal akan membuat
krisis memasuki tahap yang lebih serius, yakni krisis akut. Oleh karen itu, tahap
ini disebut juga sebagai tahap prakrisis (precrisis). Tahap prodromal biasanya
muncul dalam salah satu dari tiga bentuk ini:

11

a) Jelas sekali. Gejala-gejala awal terlihat jelas. Misalnya ketika karyawan datang
ke manajemen untuk meminta kenaikan gaji, perbedaan pendapat di antara
direksi, kerusakan alat di pabrik (internal); selebaran gelap di masyarakat
(eksternal).
b) Samar-samar. Gejala yang muncul tampak samar-samar karena sulit
menginterpretasikan dan menduga luasnya suatu kejadian. Misalnya
deregulasi, munculnya pesaing baru, ucapan pembentuk opini kadang-kadang
tidak langsung terasa dampaknya pada perusahaan, namun dapat menjadi
masalah besar di kemudian hari.
c) Sama sekali tidak terlihat. Gejala-gejala krisis bisa tak terlihat sama sekali.
Misalnya kerugian yang dialami salah satu produk atau salah satu lini yang
dirasakan wajar oleh sebuah perusahaan. Namun yang terpikirkan oleh
perusahaan tersebut adalah seberapa jauh kerugian itu dapat menjadi kanibal
seperti kasus Bank Summa yang menelan saham keluarga Suryadjaya pada PT.
Astra Internasional.
Meskipun krisis pada tahap ini sangat ringan, pemecahan dini secara tuntas
sangat penting karena masalahnya masih mudah ditangani dan belum
menimbulkan komplikasi.

2. Tahap kedua – Periode Krisis Akut
Bila prakrisis tidak terdeteksi dan tidak segera diambil tindakan yang
tepat, maka akan timbul masalah yang lebih fatal. Di tahap ini orang mengatakan
“telah terjadi krisis”. Meski bukan di sini awal mulanya krisis, orang menganggap
suatu krisis dimulai di sini karena gejala yang samar-samar atau sama sekali tidak
jelas tadi mulai terlihat jelas.

12

Contoh kasus krisis pusat reaktor nuklir Three Mile Island di
Pennsylvania, AS. Pers menyebut krisis mulai muncul tanggal 28 Maret 1979
ketika reaktor tersebut mengalami kebocoran yang menimbulkan efek radiasi.
Tetapi sebenarnya krisis sudah muncul 13 bulan sebelumnya ketika para karyawan
menemukan kebocoran kecil yang dapat diatasi saat itu. Tanggal di atas adalah
ketika krisis sudah memasuki tahap akut.
Tahap ini sering disebut the point of no return. Artinya, jika sinyal-sinyal
yang muncul pada tahap prodromal tidak digubris, maka ia akan masuk ke tahap
akut dan tidak bisa kembali lagi. Kerusakan sudah mulai bermunculan, reaksi
mulai berdatangan, issue menyebar luas.
Salah satu kesulitan besar dalam menghadapi krisis pada tahap akut adalah
intensitas dan kecepatan serangan yang akan datang dari berbagai pihak yang
menyertai tahap ini. Kecepatan ditentukan oleh jenis krisis yang menimpa
perusahaan, sedangkan intensitas ditentukan oleh kompleksnya permasalahan.
Tahap akut adalah tahap antara, yang paling pendek waktunya dibanding
dengan tahap-tahap lainnya, tetapi merupakan masa yang cukup menegangkan
dan paling melelahkan bagi tim yang menangani masalah krisis tersebut. Bila ia
lewat, maka umumnya akan segera memasuki tahap kronis.

3. Tahap ketiga – Periode Krisis Kronis
Berakhirnya tahap akut dinyatakan dengan langkah-langkah pembersihan
sehingga tahap ini juga sering disebut sebagai fase pembersihan. Peristiwa pun
sudah diberitakan dengan jelas di media massa.
Tahap ini juga merupakan masa pemulihan citra dan upaya meraih kembali
kepercayaan dari masyarakat, di samping juga merupakan masa untuk

13

mengadakan “introspeksi” ke dalam dan keluar mengapa peristiwa tersebut bisa
terjadi (recovery & self analysis).
Masa ini berlangsung cukup panjang, tergantung pada jenis dan bentuk
krisisnya. Namun diharapkan seorang crisis manager dapat memperpendek tahap
ini karena semua orang yang terlibat sudah letihdan pers mulai bosan
memberitakan kasus tersebut.
Masa ini juga sangat menentukan berhasil atau tidaknya perusahaan
melewati masa krisis: keguncangan manajemen dan kebangkrutan perusahaan
atau kepulihan manajemen dan perusahaan seperti sedia kala. Contohnya adalah
Bank Duta. Begitu selesai mengatasi masa krisis, perbaikan struktur manajemen
atau organisasi, rekapitalisasi dan operasinya, bank tersebut tumbuh dan berhasil
pulih kembali dalam khazanah dunia perbankan.
4. Tahap keempat – Periode Resolusi Krisis
Merupakan tahap penyembuhan (pulih kembali). Perusahaan yang terkena
krisis dapat bangkit kembali setelah melalui proses dan pemulihan sistem
produksi,

pelayanan

jasa,

strukturalisasi

manajemen,

rekapitalisasi

dan

operasinya. Setelah itu baru memikirkan pemulihan citra tahap berikutnya untuk
mengangkat nama perusahaan di mata khalayaknya dan masyarakat luas.
Meski bencana besar telah berlalu, manajemen tetap perlu berhati-hati
karena terdapat kemungkinan krisis kembali ke keadaan semula (tahap
prodromal). Khususnya departemen humas, harus lebih siap dengan “strategi
manajemen krisis” untuk mengantisipasi hal serupa di kemudian hari, baik untuk
krisis yang sama maupun untuk krisis yang lain.

C. Sinyal Peringatan6
6Ibid,

H.230-231

14

Dalam mengatasi sebuah krisis manusia membentuk sistem penangkalan.
Menurut Seitel (1992 : 541-542) dalam Kasali (2005 : 230-231) ketika krisis
terjadi, biasanya sinyal berikut ini turut menyertai.
1. Surprise.Ketika

krisis

datang

biasanya

manusia

terkejut

karena

kedatangannya tidak diharapkan. Ada dua bencana, yakni bencana alam
dan bencana buatan manusia. Biasanya manusia barumenyadari krisis ini
setelah media memberitakannya secara luas.
2. Meluasnya Isu. Isu timbul karena aktor-aktor didalamnya yang menangani
krisis tidak segera mengontrol informasi. Kurangnya informasi yang
secara resmi bisa diperoleh maka masyarakat akhirnya membuat cerita
sendiri sesuai dengan imajinasi mereka.
3. Eskalasi. Krisis dapat meluas dengan cepat. Semua pihak yang
berkepentingan (the stakeholders) memberikan pertanyaan yangsama
untuk mengamankan kepentingannya : apakah isu yang beredar di
masyarakat benar?, akan lebih parah jika mereka mempercayai isu yang
beredar.
4. Lepas Kendali. Bila suatu perusahaan tidak membentuk suatu pusat
pengendalian krisis, maka akan hilang kendali dengan mudah.
5. Penyelidikan Pihak Luar Meningkat. Penyelidikan dari pihak luar
dilakukan karena mereka berkepentingan terhadap perusahaan. Mereka
butuh kepastian dari perusahaan dan perlu mengambil langkah-langkah
untuk mengkomunikasikan penyesuaian.
6. Panik. Ini adalah gejala umum yang sering sekali terjadi. Sulit sekali bagi
manajemen mengkomunikasikan apa yang telah terjadi.
Dengan tanda-tanda tersebut, perusahaan-perusahaan besar umumnya
mempunyai suatu tim tetap untuk menanggulai krisis. Ada yang langsung
dikepalai oleh seorang crisis manager yang mempunyai hoteline langsung dengan
CEO, bahkan ada yang langsung dikepalai oleh CEO.
Menurut studi yang dilakukan oleh Western Union Corporation di Amerika
Serikat dalam Kasali (2005 : 231), ditemukan 207 dari 390 perusahaan besar
sudah memiliki rencana yang jelas bila perusahaan menghadapi krisis. Walaupun

15

tidak bisa bebas dari krisis dengan sendirinya. Akan tetapi, mungkin situasi akan
lebih buruk jika tidak mempunyai sistem itu sama sekali.

D. Mengelola Krisis7
Bila suatu krisis terjadi secara mendadak, maka tugas pertama yang
harusdikerjakan oleh para anggota tim manajemen krisis tersebut adalah
mengidentifikasidan menentukan apa yang harus dilakukan.
Dari waktu ke waktu tim manajemen krisis harus mengadakan
pemeriksaan danmasing-masing anggotanya harus membiasakan diri menghadapi
wawancara mediadan konferensi pers. Mereka harus belajar bagaimana cara
mengendalikan situasidan menghindari tekanan atau intimidasi dari para jurnalis
yang haus sensasi.Seorang anggota tim manajemen krisis yang baik tidak akan
mengatakan "off therecord", karena ia tahu apa yang harus ia katakan dan apa
yang harus ia rahasiakan.
Dalam manajemen krisis, yang harus dihadapi bukan saja para jurnalis,
tapi jugadering telepon dan desakan pertanyaan dari pihak-pihak yang merasa
dirinya turutberkepentingan. Para anggota tim manajemen krisis harus selalu
menyadari bahwaberita-berita yang buruk bagi mereka atau perusahaannya, justru
merupakan beritabaik bagi para jurnalis. Terungkapnya suatu skandal akan
melipatgandakan tiras atauoplah suatu media. Ringkasnya, seorang petugas tim
manajemen krisis harusmampu memberikan informasi yang sesuai dengan
kenyataan tanpa memperburukkeadaan atau melunturkan kredibilitas dan reputasi
organisasinya. Kemampuanseperti itu tidaklah tercipta dengan sendirinya,
melainkan harus dilatih dan dibiasakansecara sungguh-sungguh dan terusmenerus. Akan lebih baik lagi jika perusahaanatau organisasi yang bersangkutan
menerbitkan buku petunjuk tentangpenanggulangan krisis dan dibagikan kepada
siapa saja yang jabatan atau posisinyamembuatnya akan menghadapi rentetan
pertanyaan dari kalangan media.
7Ibid,

H.2301-233

16

Adapun langkah-langkah yang perlu dilakukan dalam mengelola krisis adalah
sebagai berikut:
1. Identifikasi krisis
Identifikasi krisis dilakukan dengan penelitian. Bila krisis terjadi dengan
cepat, maka penelitian harus dilakukan secara informal dan kilat, harus
diusahakan kesimpulan atas identifikasi krisis yang terjadi ditarik pada
hari yang sama saat data dikumpulkan. Oleh sebab itulah dibutuhkan
praktisi humas yang cakap dan peka dalam mengumpulkan data yang
diperlukan.
2. Analisis krisis
Dari data yang telah diperoleh, maka tugas praktisi humas selanjutnya
adalah menganalisis krisis yang dilakukan baik secara parsial maupun
integral. Dalam tahap ini dibutuhkan kemampuan membaca permasalahan
yang baik.
3. Isolasi krisis
Karena krisis bisa identikkan sebagai penyakit, maka agar penyakit itu
tidak menular dan menyebar luas, perlu dilakukan isolasi krisis.
4. Pilihan strategi
Sebelum mengambil langkah pengendalian krisis, perusahaan perlu
melakukan penetapan strategi generik yang akan diambil. Ada tiga strategi
generik yang dapat dilakukan untuk menangani krisis, yaitu:
4.1 Defensive Strategy (Strategi Defensif) dengan langkah-langkahsebagai
berikut:
a. mengulur waktu
b. Tidak melakukan apa-apa
c. Membentengi diri dengan kuat
4.2 Adaptive Strategy (Strategi Adaptif) dengan langkah-langkah
yangmencakup hal-hal yang lebih luas sebagai berikut:
a. Mengubah kebijakan

17

b. Modifikasi operasional
c. Kompromi
d. Meluruskan citra
4.3 Dynamic Strategy (Strategi Dinamis), strategi ini sudah bersifat
agakmakro dan dapatmengakibatkan berubahnya karakter
perusahaan.Pilihannya adalah:
a. Merger dan akuisisi
b. Investasi baru
c. Menjual saham
d. Meluncurkan produk baru/menarik peredaran produk lama
e. Menggandeng kekuasaan
f. Melempar isu baru untuk mengalihkan perhatian
5. program pengendalian
program pengendalian merupakan langkah penerapan yang dilakukan
menuju strategi generik yang dirumuskan. Umumnya strategi generik
dapat dirumuskan jauh hari sebelum krisis muncul, yakni sebagai panduan
(guidence) agar para eksekutif dapat mengambil langkah yang pasti.
Berbeda dengan strategi generik, program pngedalian biasanya disusun di
lapanganketika krisis muncul. Implementasi pengendalian diterapkan
pada:
a. Perusahaan (beserta cabang)
b. Industri (gabungan usaha sejenis)
c. Komunitas
d. Divisi-divisi perusahaan

E. Analisa Kasus Pada Bank Mandiri

18

1. Berita Terkait Kredit Macet Bank Mandiri8
Kredit Macet di Bank Mandiri
on 28 Apr 2005 at 09:45 WIB
Liputan6.com, Jakarta: Tak habis-habis kemelut menyelimuti bank-bank milik
negara. Setelah Bank Negara Indonesia dibobol, kini kredit macet mendera Bank
Mandiri. Angkanya tak sedikit, sekitar satu triliun rupiah lebih. Ada sejumlah
keganjilan dan penyimpangan dalam penyaluran kredit ini, terutama manajemen
yang mengabaikan asas kehati-hatian dalam penyaluran kredit.
Kini, kasus ini tengah ditangani Kejaksaan Agung. Bahkan, sejumlah petinggi
bank pelat merah ini telah diperiksa. Seorang di antaranya adalah Direktur Utama
Bank Mandiri Eduard Cornelis William (ECW) Neloe. Rabu kemarin, ECW
Neloe diperiksa sebagai saksi. Sehari sebelumnya, Wakil Dirut Bank Mandiri I
Wayan Pugeg juga dimintai keterangan. Kejaksaan Agung juga memeriksa Bin
Hadi, komisaris utama dan beberapa orang petugas analis kredit Bank Mandiri
sebagai saksi.
Pemeriksaan pejabat Bank Mandiri ini sebuah langkah maju. Sebelumnya, para
pejabat perusahaan penerima kredit diperiksa. Bahkan, Kejaksaan Agung telah
menahan Direktur Utama PT Siak Zamrud Permata Nader Taher dan petinggi PT
Cipta Graha Nusantara yakni Ponijan dan Edison.
Menurut Jaksa Agung Muda Tindak Pidana Khusus, kasus kredit macet di Bank
Mandiri terjadi sejak pertengahan 1990-an. Kredit senilai satu triliun rupiah lebih
ini kemudian direkapitalisasi dan di-refinancing. Namun, belakangan macet lagi.
Anehnya, Bank Mandiri lalu mengambil alih kredit tersebut. Padahal, manajemen
bank tahu, perusahaan penerima kredit sudah tak layak lagi dibantu.

8AWD,Tim Liputan

6SCTV. 2005. Kredit Macet di Bank Mandiri.
http://news.liputan6.com/read/100375/kredit-macet-di-bank-mandiri(Diakses
tanggal 19 Februari 2016)

19

Auditor Badan Pemeriksa Keuangan Udju Juhaeri menyebutkan ada 36 modus
penyimpangan penyaluran kredit bermasalah di Bank Mandiri. Dari hasil
investigasi BPK ditemukan keganjilan dan penyimpangan dalam penyaluran
kredit, terutama kepatuhan pihak manajemen tentang sikap kehati-hatian dalam
penyaluran kredit. Menurut data BPK, kredit tersebut dikucurkan kepada 28
perusahaan di antaranya PT Lativi Media Karya sebesar Rp 300 miliar, PT Siak
Zamrud Permata Rp 24,8 miliar, dan PT Cipta Graha Nusantara Rp 161 miliar.
(AWD/Tim Liputan 6 SCTV)
Sumber : www.liputan6.com (28 April 2005)
2. Profil Bank Mandiri9
Bank Mandiri (Persero) Tbk (Bank Mandiri) (BMRI) didirikan 02 Oktober
1998 dan mulai beroperasi pada tanggal 1 Agustus 1999. Kantor pusat Bank
Mandiri berkedudukan di Jl. Jend. Gatot Subroto Kav. 36 – 38 Jakarta Selatan
12190 – Indonesia. Saat ini (30/09/2015), Bank Mandiri mempunyai 12 kantor
wilayah domestik, 75 kantor area, dan 1.121 kantor cabang pembantu, 933 kantor
mandiri mitra usaha, 251 kantor kas dan 6 cabang luar negeri yang berlokasi di
Cayman Islands, Singapura, Hong Kong, Dili Timor Leste, Dili Timor Plaza dan
Shanghai (Republik Rakyat Cina).Telp : (62-21) 526-5045, 526-5095 (Hunting),
Fax : (62-21) 527-4477, 527-5577, Mandiri Call: 14000.
Bank Mandiri didirikan melalui penggabungan usaha PT Bank Bumi Daya
(Persero) (“BBD”), PT Bank Dagang Negara (Persero) (“BDN”), PT Bank Ekspor
Impor Indonesia (Persero) (“Bank Exim”) dan PT Bank Pembangunan Indonesia
(Persero) (“Bapindo”).

9Author’s Guide.Brita.com. 17 Oktober 2012. Sejarah dan Profil Singkat
BMRI (Bank Mandiri (Persero)
Tbk).http://www.britama.com/index.php/2012/10/sejarah-dan-profil-singkat-bmri/
(Diakses Tanggal 23 Februari 2016)

20

Pemegang saham pengendali Bank Mandiri adalah Negara Republik
Indonesia, dengan persentase kepemilikan sebesar 60%. Berdasarkan Anggaran
Dasar Perusahaan, ruang lingkup kegiatan BMRI adalah melakukan usaha di
bidang perbankan.
Pada tanggal 23 Juni 2003, BMRI memperoleh pernyataan efektif dari
BAPEPAM-LK untuk melakukan Penawaran Umum Perdana Saham BMRI (IPO)
kepada masyarakat sebanyak 4.000.000.000 saham Seri B dengan nilai nominal
Rp500,- per saham dengan harga penawaran Rp675,- per saham. Saham-saham
tersebut dicatatkan pada Bursa Efek Indonesia (BEI) pada tanggal 14 Juli 2003.
Pada Bank Mandiri terdapat 1 lembar Saham Seri A Dwiwarna yang
dipegang Pemerintah Negara Republik Indonesia. Saham Seri A Dwiwarna adalah
saham yang memberikan hak-hak preferen kepada pemegangnya untuk
menyetujui penembahan modal, pengangkatan dan pemberhentian Komisaris dan
Direksi, perubahan anggaran dasar, penggabungan, peleburan, pengambilalihan,
likuidasi dan pembubaran.
Tabel 2 : Sejarah Pencatatan Saham
Jenis Pencatatan

Saham

Tgl Pencatatan

Saham Perdana @ Rp675,-

2.900.000.000 14-Jul-2003

Pencatatan Saham Pendiri (Company Listing) 16.900.000.000 14-Jul-2003
Penghapusan Sebagian (Partial Delisting)

-9.955.000

06-Des-2005

Total Konversi MSOP I, II & III (2004-2010) 996.449.742
Penawaran Terbatas (Right Issue I)

2.313.505.257 02-Mar-2011

Tidak dicatatkan (Unlisted)

233.333.334

Catatan: Berdasarkan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No.29 tahun 1999
tentang Pembelian Saham Bank Umum Pasal 4 Ayat 2 dan 3, yang antara lain

21

menetapkan bahwa saham bank hanya boleh tercatat di Bursa Efek sebanyakbanyaknya 99%.
Tabel 3 : Dewan Komisaris dan Direksi
Nama

Jabatan

Wimboh Santoso *)

Komisaris Utama

Imam Apriyanto Putro

Wakil Komisaris Utama

Askolani

Komisaris

Suwhono

Komisaris

Abdul Aziz

Komisaris Independen

Aviliani

Komisaris Independen

Goei Siauw Hong

Komisaris Independen

Bangun Sarwito Kusmuljono Komisaris Independen

Budi Gunadi Sadikin

Direktur Utama

Sulaiman Arif Arianto

Wakil Direktur Utama

Sentot A. Sentausa

Direktur Distribution

Ogi Prastomiyono

Direktur Technology & Operations

Pahala N. Mansury

Direktur Treasury & Markets

Royke Tumilaar

Direktur Corporate Banking

Hery Gunardi

Direktur Consumer Banking

Tardi

Direktur Micro & Business Banking

Ahmad Siddik Badruddin

Direktur Risk Management & Compliance

Kartini Sally

Direktur Commercial Banking

22

Kartika Wirjoatmodjo

Direktur Finance & Strategy

Tabel 4 : Anak usaha Bank Mandiri

Nama Anak Usaha

Bidang Usaha

PT Bank Syariah Mandiri

Perbankan Syariah Jakarta

1999

Bank
Mandiri
Limited

Perbankan

London

31-Jul-99 100

Sekuritas

Jakarta

23-Jan-92 99,99

Denpasar

10-Mar-99 93,23

Jakarta

1989

(Europe)

PT Mandiri Sekuritas (CC)

PT Bank Sinar Harapan Bali Perbankan
PT Mandiri Tunas Finance

Pembiayaan
Konsumen

Lokasi

Mulai
Operasi %
Komersial
99,99

51

Layanan
Mandiri
International
Remittance
Kuala
Remittance
(jasa
pengiriman Lumpur
Sendirian Berhad
uang)

18-Nop-09 100

PT AXA Mandiri Financial
Asuransi Jiwa
Services

4-Des-91

Jakarta

51

PT Mandiri AXA General
Asuransi Kerugian Jakarta
Insurance

20-Jan-62 60

PT Asuransi Jiwa InHealth
Asuransi Jiwa
Indonesia

20-Mar-09 60

Jakarta

Didirikan 15 Juni 1995 dengan nama PT Bank Indsutri Nasional (PT
Bina), 04 Oktober 1967 diubah menjadi PT Bank Maritim Indonesia, 10 Agustus
1973 menjadi PT Bank Susila Bhakti dan selanjutnya 08 September 1999 PT
Bank Syariah Mandiri.

23

Dahulu bernama PT Tunas Financindo Sarana, didirikan tanggal 1 Juni
1989. Bank Mandiri mengakuisisi 51% saham PT Mandiri Tunas Finance dari
Tunas Ridean Tbk (TURI) dan PT Tunas Mobilindo Parama pada tanggal 6
Februari 2009.
Didirikan 30 September 1991 dengan nama PT Asuransi Jiwa Staco
Raharja, kemudian diubah menjadi PT Asuransi Jiwa Mandiri dan selanjutnya
berubah menjadi PT AXA Mandiri Financial Services (AXA Mandiri). AXA
Mandiri merupakan perusahaan Ventura Bersama (Joint Venture) antara Bank
Mandiri dengan National Mutual International Pty Ltd.
Didirikan 28 Juli 1961 dengan nama PT Maskapai Asuransi Dharma
Bangsa (PT Insurance Society Dharma Bangsa Ltd), 17 Desember 1997 diubah
menjadi PT Asuransi Dharma Bangsa dan selanjutnya 18 Oktober 2011 diubah
menjadi PT Mandiri AXA General Insurance (MAGI). MAGI merupakan
perusahaan Ventura Bersama antara Bank Mandiri dengan AXA Société
Anonyme.
PT Asuransi Jiwa InHealth Indonesia (InHealth) didirikan 6 Oktober 2008,
diakuisisi pada tanggal 2 Mei 2014 oleh Bank Mandiri (60%) bersama dengan
Kimia Farma (Persero) Tbk (KAEF) (10%) dan PT Asuransi Jasa Indonesia
(Persero) (10%) dari Badan Penyelenggara Jaminan Sosial Kesehatan (BPJS
Kesehatan; dahulu PT Askes (Persero)) (masih meiliki 20%) dan Koperasi Bhakti
Askes.
Tabel 5: Slogan Bank Mandiri Dari Tahun Ke Tahun

Tahun

Slogan

1998-2003

Bank Terpercaya Pilihan Anda

2003-2005

Satu Hati, Satu Negeri, Satu Bank

2005-2007

Melayani Dengan Hati, Menuju Yang Terbaik

24

2008-Sekarang

Terdepan, Terpercaya. Tumbuh bersama Anda (slogan utama
Bank Mandiri sejak 2008 hingga saat ini)

2009-2010

Menembus Batas Keinginan

2010-2012

Menjawab Setiap Keinginan

2012-Sekarang

Apapun Keinginan Anda, Mandiri Saja (disosialisasikan Juni
2012)

3. Krisis Internal dan Eksternal Bank Mandiri
Setelah 5 (lima) tahun Bank Mandiri berdiri dan berjalan sebagai hasil
merger ke-empat Bank Nasional (Bank Bumi Daya, Bank Dagang Negara, Bank
Ekspor Impor Indonesia, dan Bank Pembangunan Indonesia). Tahun 2005 Bank
Mandiri mengalamai krisis internal dan eksternal yang cukup kompleks, yang
membuat Mandiri terjungkal akibat kredit macet yang menjulang hingga 25%
dengan Laba perusahaan turun menjadi Rp 600 miliar. Menempatkan Mandiri
dalam status pengawasan khusus Bank Indonesia. Lebih 300 pegawai diperiksa
pihak berwajib, dan jajaran senior manajemen menghadapi permasalahan hukum
dan terindikasi melakukan tindakan korupsi.
Hingga akhirnya Mandirimembentuk transformasi bisnis, dan merubah
Bank Mandiri menjadi Bank terbesar dan terkuat di Indonesia. Program
transformasi Bank Mandiri selama periode 2005-2010, dilakukan untuk mengatasi
permasalahan fundamental yang ada dengan menetapkan strategi konsolidasi dan
transformasi yang menyeluruh di seluruh aspek organisasi.
Saat merger Bank Mandiri dilakukan (1999), rasionalisasi dari 26.000
menjadi 17.260 orang, remapping cabang dari 740 menjadi 546, penyatuan 9
sistem IT ke dalam sistem MASTER, penyerahan Rp 103 trilun bad loans ke
BPPN serta obligasi rekap senilai Rp 178 triliun. Budaya kerja merupakan fokus

25

awal transformasi karena semenjak merger, Bank Mandiri belum sempat
mengimplementasikan transformasi budaya kerja secara konsisten.
Pada 14 Juli 2003, Bank Mandiri melaksanakan Initial Public Offering
atau IPO. Pada periode itu, kinerja Bank Mandiri terus meningkat meskipun tidak
didukung fundamental yang kuat. Misalnya laba bersih tahun 2000 sebesar Rp 1,2
triliun, tahun berikutnya tumbuh menjadi Rp 2,7 triliun, tahun 2002 mencapai Rp
3,6 triliun, 2003 memperoleh Rp 4,6 triliun dan 2004 sebesar Rp 5,3 triliun.
Namun sayang, tahun 2005 Bank Mandiri mengalami krisis kedua yang
disebabkan oleh berbagai masalah internal dan eksternal yang kompleks. Krisis
kedua telah menyebabkan jatuhnya moral pegawai Bank Mandiri. Lebih dari 300
pegawai diperiksa oleh pihak berwajib, beberapa senior manajemen menghadapi
permasalahan hukum, pemberitaan yang tidak kondusif atas hasil pemeriksaan
BPK. Walhasil NPL Gross naik menjadi 26,7%, laba bersih pada tahun itu
menjadi Rp 603 miliar dan harga saham anjlok ke posisi Rp 1.076 (November
2005).
Menghadapi permasalahan tersebut, manajemen memutuskan untuk
melakukan transformasi perusahaan. Kami memetakan tujuh masalah utama di
tahun 2005. Pertama, mengatasi non performingloan (NPL) dan risiko kredit yang
sangat tinggi. Kedua, governence, risk management dan sistem pengendalian
operasional perusahaan masih belum berjalan sesuai dengan yang diharapkan.
Ketiga, image negatif karena adanya pemberitaan atas temuan BPK dan indikasi
korupsi sehingga ada kekhawatiran nasabah dan pegawai bahwa kredit bermasalah
dapat dikaitkan langsung dengan indikasi korupsi. Keempat, rendahnya tingkat
profitabilitas (Laba, ROE, ROA, NIM) yang didorong oleh rendahnya yield recap
bonds, tingginya tingkat NPL, tingginya cost of fund dan rendahnya fee based
income, sementara cost to income cenderung meningkat. Masalah kelima adalah
corporate values, performance culture dan accountability belum terbangun
dengan baik dalam organisasi, consumer dan commercial salesmodel, branch

26

network dan electronic channel belum dioptimalisasikan dengan baik. Terakhir
adalah peningkatan NPL yang berpotensi menghambat peningkatan pendapatan.
4. Bentuk Transformasi Bank Mandiri
Ada tiga fase dalam transformasi Mandiri. Tahun 2006-2007 kami
melakukan perbaikan dan peletakan pondasi dasar atau back on track. Pertama,
untuk membangun organisasi dan budaya berbasis kinerja, kami melakukan
beberapa hal. Misalnya, implementasi corporate culture yang baru dan organisasi
berbasis SBU, menyesuaikan SDM sesuai kebutuhan strategis, mempertajam
performance managementsystem (PMS) untuk mendukung budaya berbasis
kinerja.
Kedua, menyediaan pelayanan spesifik untuk segmen yang diprioritaskan
antara lain melalui implementasi client service team (SCT) model untuk segmen
large corporate, menerapkan model bisnis segmen komersial yang baru untuk
segmen medium dan small commercial.
Ketiga,

memperkuat

manajemen

risiko

dan

operasional

dengan

memperbaiki tingkat NPL melalui berbagai program terobosan. Key indicators
dalam fase pertama ini antara lain : CAR yang solid, penurunan NPL Net kurang
dari 5%, peningkatan PPAP Coverage lebih dari 100%, dan cost efficiency kurang
dari 50%.
Fase kedua yakni sekitar 2008-2009 merupakan fase konsolidasi dan
menciptakan momentum atau outperform the market. Dalam fase ini kami
mengupayakan untuk memiliki SDM berkualitas tinggi, menjadi perusahaan
sebagai pilihan utama tempat bekerja dan memiliki program pengembangan SDM
yang terbaik. Selain itu, kami juga melakukan akuisisi specialized bank dan
multifinance company, berupaya menjadi pemain utama segmen komersial
melalui penetrasi pasar yang intensif dan dominasi corporate banking melalui
CST model.

27

Kami menata ulang program aliansi dengan cara mewujudkan tiga
program aliansi strategis yang memiliki potensi tinggi. Key indicators dalam fase
ini adalah pertumbuhan profitabilitas di atas pasar, ROE 18%-20% dan NIM
5,2%, Cost Eff kurang dari 47% dan PBV tiga kali lipat.
Fase terakhir tahun 2010 merupakan fase menyempurnakan dan
menumbuhkan atau shapping the end. Di fase ini kami melaksanakan akusisi dan
integrasi dengan bank domestik besar, program aliansi berjalan menyeluruh dan
menciptakan sinergi antar segmen. Key indicators-nya adalah dominiasi market
share revenue di semua segmen, cost efficiency kurang dari 45%, dan market
capitalization sebesar US$ 10 miliar.
Sejalan dengan proses tranformasi, Bank Mandiri juga melakukan
perbaikan dari sisi GCG. Tahap pertama adalah merumuskan governance
commitment misalnya perumusan visi, misi, corporate value dan code of conduct.
Kedua penyempurnaan governance structure, misalnya struktur organisasi,
pemenuhan komite-komite, serta penguatan risk management dan internal control.
Tahap ketiga, governance mechanism yakni pembuatan charter dan penuangan
prinsip GCG dalam setiap kebijakan, penegakan reward and punishment.
Keempat, sosialisasi dan evaluasi, contohnya evaluasi pelaksanaan GCG dan
corporate value di seluruh jajaran organisasi. Tahap terakhir adalah walk the talk,
yakni pelaksanaan prinsip GCG dan corporate value oleh seluruh jajaran
organisasi secara konsisten.
Selain itu, kami melakukan perubahan branding pada tahun 2008. Hal itu
merupakan salah satu milestone pelaksanaan transfromasi sebagai bagaian dari
ekternalisasi transformasi Bank Mandiri. Tagline lama yaitu melayani dengan hati,
menuju yang terbaik. Tagline baru : terdepan, terpercaya, tumbuh bersama Anda.
Krisis kedua menghadapkan Bank Mandiri pada dua pilihan yakni hanya
menjadi sebuah bank besar di Indonesia atau menjadi bank di regional yang
disegani kompetitor (regional champion). Akhirnya, kami memilih jalan yang

28

lebih berat yaitu menjadi Regional Champion Bank melalui strategi Dominant
Multispecialist Bank.
Untuk menjadi Regional Champion Bank, Bank Mandiri harus
melakukantransformasi dalam berbagai aspek. Ada empat strategi utama
transformasi Bank Mandiri. Pertama soal budaya, kami melakukan restrukturisasi
organisasi berbasis kinerja, penataan ulang PMS, mendorong penerapan standar
etika yang tinggi, implementasi corporate culture yang baru, membangun
program pengembangan leadership dan talent. Kedua, soal pengendalian NPL.
Kami memfokuskan pada panangan kredit macet, memperkuat risk management
system yang lebih efektif baik front end(underwriting), middle end(monitoring)
maupun back end (restrukturisasi dan collection).
Ketiga, transformasi untuk pertumbuhan bisnis. Caranya dengan
menyusun strategi dan value preposition yang distinctive untuk masing-masing
segmen, desain jaringan distribusi retail yang optimal, mendorong budaya
pelayanan dan penjualan serta pertumbuhan non-organik melalui akuisisi. Strategi
ke empat adalah aliansi strategis yakni pengembangan dan pengelolaan program
aliansi antar direktorat atau unit bisnis.
Corporate Culture Bank Mandiri lemah. Paska merger Bank Mandiri telah
merumuskan budaya kerja yaitu 9 Shared Values dan 3 Nos, akan tetapi budaya
kerja tersebut tidak diimplementasikan secara konsisten. Maka dari itu, diperlukan
revitalisasi

corporate

culture.

Budaya

perusahaan

yang

kuat

dan

diimplementasikan secara konsisten sebagai landasan keberhasilan transformasi di
Bank Mandiri.
Untuk itu, Bank Mandiri menetapkan budaya kerja baru yang mendukung
transformasi. Lima nilai tersebut antara lain : kepercayaan, integritas,
profesionalitas, fokus pada pelanggan, dan kesempurnaan. Kami juga menetapkan
10 main acts. Mulai dari : saling menghargai dan bekerjasama, jujur, tulus, dan
terbuka, disiplin, konsisten, kompeten dan bertanggung jawab, memberikan solusi

29

dan hasil terbaik, inovatif dan proaktif, orientasi pada nilai, serta peduli
lingkungan
Transformasi itu disosialisasikan ke seluruh jajaran organisasi melalui
change agent sebagai role model. Jumlah change agent yang sudah dibentuk
sampai dengan triwulan I 2012 mencapai 9.466 pegawai atau sekitar 34% dari
jumlah pegawai Bank Mandiri. Melalui berbagai forum dan media untuk
memastikan seluruh pegawai memahami dengan baik sense of urgency dan
mampu menjalankan program transformasi.
Kinerja Bank Mandiri sejak proses transformasi tahun 2005 meningkat
signifikan. Laba bersih terus meningkat dari 2005 hingga kuartal III 2012 yakni
Rp 0.6 triliun, Rp 2,4 teriliun, Rp 4,3 triliun, Rp 5,3 triliun, Rp 7,2 triliun, Rp 9,2
triliun, Rp 12,2 triliun, dan Rp 11,1 triliun.
Harga saham terus meningkat. Pada 16 November 2005 saham Bank
Mandiri (BMRI) turun tajam ke level Rp 1.100 per lembar dengan kapitalisasi
pasar Rp 21,8 triliun. Pada 10 Agustus 2012, harga saham BMRI mencapai Rp
8.359 dengan kapitalisasi pasar Rp 194,04 triliun. Nilai kapitalisasi pasar Bank
Mandiri meningkat hampir 9 kali dalam tujuh tahun terakhir.
Menyadari beratnya tantangan di masa depan, Bank Mandiri terus
melakukan transformasi lanjutan 2010-2014. Transformasi bisnis fokus pada 3
area utama yakni : wholesale transaction, retail depositand payment, retail
financing. Transformasi selanjutnya adalah to be Indonesia’s most admired and
progressive financial institution dengan kapitalisasi pasar lebih dari Rp 225
triliun, revenue market share 14%-16%, ROE lebih dari 25%, dan gross NPL
kurang dari 4%.

30

Program Transformasi Lanjutan (2010 - 2014)
Untuk dapat mempertahankan dan terus meningkatkan kinerjanya, Bank
Mandiri melaksanakan transformasi lanjutan tahun 2010-2014, yaitu dengan
melakukan revitalisasi visinya untuk “Menjadi Lembaga Keuangan Indonesia
yang paling dikagumi dan selalu progresif”. Dengan visi tersebut, Bank Mandiri
mencanangkan untuk mencapai milestone keuangan di tahun 2014, yaitu nilai
kapitalisasi pasar mencapai di atas Rp225 triliun dengan pangsa pasar pendapatan
mendekati 16%, ROA mencapai kisaran 2,5% dan ROE mendekati 25%, namun
tetap menjaga kualitas aset yang direfleksikan dari rasio NPL gross di bawah 4%.
Pada tahun 2014, Bank Mandiri ditargetkan mampu mencapai nilai
kapitalisasi pasar terbesar di Indonesia serta masuk dalam jajaran Top 5 Bank di
ASEAN. Selanjutnya di tahun 2020, Bank Mandiri mentargetkan untuk dapat
masuk dalam jajaran Top 3 di ASEAN dalam hal nilai kapitalisasi pasar dan
menjadi pemain utama di regional. Untuk mewujudkan visi tersebut, transformasi
bisnis di Bank Mandiri tahun 2010 akan difokuskan pada 3 (tiga) area bisnis
yaitu:
1. Wholesale transaction
Memperkuat leadership dengan menawarkan solusi transaksi keuangan yang
komprehensif dan membangun hubungan yang holistik melayani institusi
corporate & commercial di Indonesia.
2. Retail deposit & payment
Menjadi bank pilihan nasabah di bidang retail deposit dengan menyediakan
pengalaman perbankan yang unik dan unggul bagi para nasabahnya.

31

3. Retail Financing
Meraih posisi terdepan dalam segmen pembiayaan ritel, terutama untuk
memenangkan persaingan di bisnis kredit perumahan, personal loan, dan kartu
kredit serta menjadi salah satu pemain utama di micro banking.
Indikator keberhasilan transformasi lanjutan 2010-2014 ditunjukkan
dengan pencapaian nilai kapitalisasi saham yang mencapai Rp254 triliun, Return
on Asset mencapai 3,39%, dan Non Performing Loan sebesar 2,17%. Bank
Mandiri telah berhasil mempertahankan predikat sebagai “the best bank in service
excellence” selama 7 (tujuh) tahun berturut-turut dari Marketing Research
Indonesia (MRI), dan mempertahankan predikat sebagai “Perusahaan Sangat
Terpercaya” selama 7 (tujuh) tahun berturut-turut dari Indonesian Institute for
Corporate Governance (IICG).

BAB III
PENUTUP

32

A. Kesimpulan
Kita bisa melihat bagaimana tahapan demi tahapan yang terjadi pada Bank
Mandiri dalam menghadapi krisis hingga menjadi Bank yang lebih baik lagi.
Tabel 6 : Kesimpulan Bentuk Transformasi Bank Mandiri
N Taha
Tandanya
O pan
Kris
is
1 Taha Manajemen yang gagal menangkap sinyal sehingga membuat krisis
p
memasuki tahap yang lebih serius
Prod
roma
l
2 Taha
1. Jatuhnya moral pegawai Mandiri. Lebih dari 300 Pegawai
p
diperiksa oleh pihak berwajib. Beberapa senior manajemen
Akut
menghadapi permasalahan hukum.
2. Pemberitaan yang tidak kondusif atas hasil pemeriksaan BPK
3 Taha Manajemen membuat transformasi prusahaan dengan memetakan
p
enam permasalahan utama di tahaun 2005 yaitu:
Kron
1. MengatasiNon Performing Loan (NPL) danrisikokredityang
ik
sangattinggi
2. Governence,
risk
managementdansistempengendalianoperasionalperusahaanmas
ihbelumberjalansesuaidengan yang diharapkan
3. Imagenegatifkarenaadanyapemberitaanatastemuan
BPK
danindikasikorupsisehinggaadakekhawatirannasabahdanpegaw
aibahwakreditbermasalahdapatdikaitkanlangsungdenganindika
sikorupsi
4. Rendahnyatingkatprofitabilitas (Laba, ROE, ROA, NIM) yang
didorongolehrendahnyayield recap bonds, tingginyatingkat
NPL,
tingginyacost
of
funddanrendahnyafee
based
income,sementaracost to income cenderungmeningkat
5. Corporate
values,
performance
culturedanaccountabilitybelumterbangundenganbaikdalamorga
nisasi, consumer dan commercial salesmodel, branch network
danelectronic channelbelum optimal
6. Peningkatan
NPL
yang
berpotensimenghambatpeningkatanpendapatan
4 Taha Membuat tiga fase dalam transformasi Mandiri
p
1. Tahun 2006-2007 Mandiri melakukan perbaikan dan peletakan
Reso
pondasi dasar atau back on track.
lusi
2. Tahun 2008-2009 merupakan fase konsolidasi dan

33

menciptakan momentum atau outperform the market.
3. Tahun 2010 merupakan fase menyempurnakan
menumbuhkan atau shapping the end.

dan

Menurut Philip Lesly, dalambukunya, Everything You Wanted Know About
Public Relations, sumberkrisisantara lain:
1. Bencanasepertikebakaran, gempabumiakanberpengaruhterhadap orangorang dalamdanpublikluarperusahaansepertipelanggan, agen, investor
publik, komunitassuatuperusahaan.
2. Kondisidarurat
yang

datangsecaratiba-

tibaatausuatuperkembangankondisidaruratinisepertisabotaseprodukperusah
aanatauproduk yang mengandungracun.
3. Penanamanbomdapatmenimbulkankepanikandankerusakanatausuatupemo
gokankaryawanperusahaan.
4. Rumor yang jelektentangperusahaanatauproduk.
5. Adanyaletupansepertiboikotdariberbagaiaktivis

(semacam

LSM),

permintaanpemerintahmenarikproduk.
Krisisdapatterjadimelaluibeberapaperistiwa,

sesuaidengankejadiannya.

Jeniskrisisdapatdigolongkanantara lain:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Kecelakaanindustri
Masalahlingkungan
Masalahperburuhan
Masalahproduk
Masalahdengan investor, isudandesas-desus
Peraturanpemerintah
Terorisme

Biasanyakrisistimbulapabilakesejahteraanterganggu,
telahterjadipergeserankecenderunganperhatianmasyarakatdarimasalahpolitikkeara
hekonomi (kesejahteraan) danperbaikankualitashidup. Masalah-masalah yang
mengganggukesejahteraanakanmenjadimasalah
akhirnyatimbulkepermukaanmenjadikrisis.

yang

sangatsensitif

yang

34

Tempatterjadinyakrisisbisaterjadidalambentukkongkrit