pengambilan keputusan yang benar statis

Pengambilan Keputusan Taktis
1. Keputusan Bauran Produk sumber daya dengan banyak kendala
Setiap bauran produk mencerminkan suatu alternative yang mengandung
tingkat laba yang terkait. Seorang manajer harus memilih alternative yang akan
memaksimalkan total laba karena biaya tetap tidak bergantung pada tingkat
aktivitas, maka total biaya tetap akan sama pada semua bauran yang mungkin, dan
Karena itu, tidak releva bagi keptusan, jadi seorang manajer perlu memilih
alternative yang memaksimalkan total margin konstribusi.
Definisi Pengambilan Keputusan tastis
Pengambilan keputusan taktis (tactical decision making) terdiri dari pemilihan di
antara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung atau terbatas yang dapat
dilihat. Menerima pesanan khusus dengan harga yang lebih rendah dari harga jual
normal untuk memanfaatkan kapasitas mengaggur dan meningkatkan laba tahun ini
merupakan suatu contoh. Jadi, beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka
pendek seringkali mengandung konsekuensi jangka panjang. Mari kita
pertimbangkan contoh kedua. Misalkan suatu perusaahaan sedang
mempertimbangkan untuk memproduksi suatu komponen daripada membelinya dari
para pemasok. Tujuannya adalah untuk menekan biaya pembuatan produk utama
dengan segera. Namun keputusan taktis ini merupakan sebagian kecil dari
keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggunlan biaya. Jadi, keputusan
taktis seringkali berupa tindakan berskalakecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka

panjang.
Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis (strategic decision
making) adalah untuk memilih strategi alternatif sehingga keunggulan kompetitif
jangka panjang dapat tercapai. Pengambilan keputusan taktis harus mendukung
tujuan keseluruhan ini, meskipun tujuan langsungnya berjangka pendek (menerima

satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi
sendiri daripada membeli komponen). Jadi, pengambilan keputusan taktis yang tepat
berarti bahwa keputusan yang dibuat mencapai tidak hanya tujuan terbatas tetapi
juga berguna untuk jangka panjang. Sesungguhnya, tidak ada keputusan taktis yang
harus dibuat apabila keputusan tersebut tidak mendukung sasaran strategis
perusahaan secara keseluruhan. Suatu contoh jelas dari perusahaan yang membuat
keputusan taktis yang sesuai dengan tujuan strategisnya adalah Hyaat Hotel
Corporation. Pada awal tahun 1990-an, biaya yang tinggi telah menggangu sejumlah
kontrak manajemen Hyatt. Karena itu, perlu mengurangi struktur biaya dengan
segera. Namun, Hyaat hanya memangkas biaya yang tidak terlalu menjadi perhatian
para tamu (misalnya, layanan kamar tidur, dimana penutup tempat tidur diturunkan
pada malam hari, dan sebutir permen ditaruh di atas bantal). Pelayanan yang
menjadi perhatian para tamu bisnis diperluas (misalnya, menyediakan mesin faksimil
dalam kamar).

2. Relevansi, Perilaku Biaya, dan Model Penggunaan Sumberdaya Aktivitas.
Perhitungan biaya relevan pada awalnya menekankan pentingnya biaya
relevan vs biaya tetap.biasanya, biaya variabell adalah biaya sementara biaya tetap
tidak. Sebagai contoh, biaya varubel produksi adalah relevan untuk keputusan
membuat atau membeli titwell. Beban penyusutan dan sewa pabrik tidak relevan.
Namun, perhitungan biaya berdasarkan aktivitas(ABC) memungkinkan kita bergerak
lebih jauh ketika mempertimbangkan biaya variable yang berhubungan dengan
penggerak biaya berdasarkan unit dan non unit.
Sumberdaya Fleksibel
Beberapa sumberdaya fleksibel dapat dengan mudah di beli dengan jumlah
seperlunya dan pada saat di perlukan. Sebagai contoh, listrik yang digunakan
sebagai pemanas yang merebus buah dalam produksi selai merupakan sumberdaya

yang di peroleh karena digunakan dan di butuhkan.jenis pengeluaran atau belanja
sumberdaya ini biasanya di sebut biaya variabel. Kuncinya adalah bahwa
sumberdaya yang di butuhkan oleh perusahaan sama dengan jumlah sumberdaya
yang di tawarkan.
Sumberdaya Terikat
Sumberdaya terikat(commitett resources) dibeli sebelum digunakan.oleh karena
itu,mungkin ada kapasitas yang tidak digunakan yang akan mempengaruhi

pembuatan keputusan taktis.
3. tactical decision making Model
Bagaimana perusahaan membuat keputusan yang baik? Kita dapat
menguraikan pendekatan umum bagi pengambilan keputusan taktis. Keenam
langkah menggambarkan proses pengambilan keputusan yang direkomendasi
adalah sebagai berikut:


Kenali dan tetapkan masalah



Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atas masalah tersebut;
eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.



Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang
layak. Klasifikasilah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan
serta eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.



Hitunglah total biaya dan manfaat relevan masing-masing alternatif.



Nilailah factor-faktor kualitatif.



Tetapkan alternatif yang menawarkan manfaat terbesar.

Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana.
Model keputusan (decision making) adalah serangkaian prosedur yang, bila diikuti,
akan membawa kepada suatu keputusan. Tabel di bawah menggambarkan urutan
dari keenam langkah-langkah tersebut dari Model Pengambilan Keputusan Taktis
dengan mengambil kasus Masalah Ruangan

Tahapan Uraian

Contoh

Tahapan
Langkah Tetapkan
1
masalah

Langkah
2

Langkah
3

Langkah
4

Langkah
5

Meningkatkan kapasitas
gudang dan produksi
1. membangun
fasilitas baru
2. meleasing
fasilitas yang
lebih besar
3. meleasing
fasilitas
Identifikasi
tambahan
alterternatif
4. meleasing ruang
solusi
untuk gudang
5. membeli
komponen
produk sehingga
tidak perlu
memproduksi

sendiri
Identifikasi
Alternatif 4
biaya dan
Biaya produksi variabel
manfaat
345.000,00
yang terkait
Lease gudang
dengan
135.000,00
setiap
alternatif
Alternatif 5
solusi yang
Harga beli 460.000,00
layak
Hitung biaya
dan manfaat
yang

Alternatif 4: 480.000,00
relevan
Alternatif 5: 460.000,00
untuk setiap Biaya Diferensial (alt 4):
alternatif
20.000,00
solusi yang
layak
Menilai
1. Kualitas
faktor-faktor
pemasok
kualitatif
eksternal (tidak
terjamin)
2. Realibilitas
pemasok
eksternal
(kurang)
3. Stabilitas harga

pemasok
(fluktuatif)
4. Hubungan
ketenagakerjaan

Langkah Buat
6
keputusan

dan citra
masyarakat
(kurang)
memproduksi sendiri
komponen dan melease
gudang

Langkah 1 Menetapkan Masalah
Langkah pertama adalah mengenai dan menetapkan masalah yang spesifik.
Misalnya, semua anggota tim manajemen Tidwell mengakui kebutuhan tambahan
ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi cetakan plastic. Luas ruangan yang

dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan bagaimana tambahan ruangan itu akan
dimanfaatkan merupakan dimensi penting dari masalah tersebut. Namun, masalah
utamanya adalah bagaimana memperoleh tambahan ruangan tersebut.
Langkah 2 Mengidentifikasi Alternatif
Langkah kedua adalah membuat daftar dan mempertimbangkan solusi yang
layak.Misalkan hasil identifikasi alternatif solusi adalah sebagai berikut:


Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatasi
kebutuhan saat ini dan yang dapat diperkirakan.



Melease fasilitas yang lebih besar dan mensublease fasilitasnya saat ini.



Melease fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat ini.



Melease gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang, yang
dengan demikian menyediakan ruangan untuk ekspansi produksi



Membeli tangkai dan paking secara eksternal serta memanfaatkan ruangan
yang tersedia (yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi kedua
komponen tersebut) untuk mengatasi masalah ruangan.

Sebagai bagian dari langkah-langkah di atas, perusahaan harus mengeliminasi
alternatif-alternatif yang tidak layak. Alternatif pertama dieliminasi karena
mengandung banyak risiko bagi perusahaan. Alternatif kedua ditolak karena
mensubleasekan fasilitas bukanlah pilihan yang dapat dijalankan. Alternatif ketiga
dieliminasi karena terlalu jauh untuk mengatasi masalah ruangan dan barangkali
sangat mahal. Alternatif keempat dan kelima adalah layak; keduanya berada dalam
garis kendala biaya dan risiko serta menyediakan kebutuhan ruangan bagi
perusahaan. Perhatikan bahwa manajemen mengaitkan keputusan taktis
(mendapatkan tambahan ruangan) terhadap strategi pertumbuhan keseluruhan
perusahaan dengan menolak alternatif yang mengandung banyak risiko pada
tahapan perkembangan perusahaan saat ini.
Langkah 3: Mengidentifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap
alternatif yang layak
Pada langkah 3, biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif

yang layak diidentifikasikan. Pada tahap ini, berbagai biaya yang benar-benar tidak
relevan dapat dieliminasi dari pertimbangan. Akuntan manajemen bertanggung
jawab atas pengumpulan data yang diperlukan. Anggaplah perusahaan menetapkan
bahwa biaya pembuatan tangkai dan paking mencakup berikut ini: Bahan langsung
130.000, Tenaga kerja langsung 150.000, dan Overhead variable 65.000 sehingga
Total biaya produksi variable 345.000. Selain itu gudang harus dilease untuk
mengatasi masalah ruangan apabila perusahaan meneruskan produksi tangkai dan
paking secara internal. Gudang yang sesuai telah ditemukan lease sebesar 135.000
per tahun. Alternative kedua adalah membeli tangkai dan paking secara eksternal
serta memanfaatkan ruangan produksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar telah
menawaran untuk memasok produk secukupnya kira-kira 460.000 per tahun. Perlu
dijelaskan di sini bahwa ketika pola arus kas menjadi semakin rumit pada alternative
yang bersaing, maka semakin sulit menghasilkan aliran arus kas yang sama bagi
masing-masing alternative. Dalam keadaan demikian, prosedur yang lebih canggih
sebaiknya digunakan pada saat melakukan analisis.
Langkah 4: Menghitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif
yang layak.
Kita sekarang tahu bahwa alternative 4, yaitu terus memproduksi secara
internal dan melease ruangan tambahan, membutuhkan biaya sebesar 480.000
sementara alternative 5, yaitu membeli dari luar dan memanfaatkan ruangan sendiri,
membutuhkan biaya sebesar 460.00. Perbandingannya adalah sebagai berikut:
Biaya
diferensi
Alternatif Alternati al bila
4
f5
memilih
alternatif
4
Biaya
produ
345.000,
ksi
00
variab
el
Lease
135.000,
gedun
00
g
Harga
Beli
480.000,
Total
000

345.000,
00

135.000,
00
460.000
,00
460.000
,00

(460.000,
00)
(20.000,0
0)

Biaya diferensial adalah 20.000 untuk keunggulan alternatif 5.

Langkah 5: Menilai Faktor-faktor Kualitatif
Meskipun biaya dan pendapatan yang berhubungan dengan alternatif adalah
penting, namun keduanya belum mampu menjelaskan secara keseluruhan. Faktorfaktor kualitatif dapat secara nyata mempengaruhi keputusan manajer. Faktor-faktor
kualitatif merupakan faktor yang sulit dinyatakan dalam angka. Sebagai contoh,
dalam keputusan memproduksi atau membeli yang dihadapi sebuah perusahaan,
pimpinan perusahaan kemungkinan besar akan lebih memperhatikan pertimbangan
kualitatif seperti mutu tangkai dan paking yang dibeli secara eksternal, kehandalan
sumber pasokan, ekspektasi, stabilitas harga selama beberapa tahun berikutnya,
hubungan ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan seterusnya.
Untuk mengilustrasikan dampak faktor-faktor kualitatif yang mungkin terjadi
dalam keputusan memproduksi atau membeli, berikut diberikan contoh
pertimbangan dua faktor yaitu mutu dan kehandalan pasokan. Apabila mutu
komponen yang dibeli secara eksternal lebih rendah dari yang diproduksi secara
internal, maka keunggulan kuantitatif dari membeli mungkin lebih bersifat semu.
Penggunaan bahan bermutu lebih rendah barangkali menurunkan mutu
potensiometer, sehingga merusak penjualan. Karena itu, pimpinan perusahaan
memilih untuk terus memproduksi komponen secara internal. Demikian juga, apabila
sumber pasokan tidak bisa diandalkan, maka skedul produksi dapat terputus, dan
pesanan pelanggan terlambat tiba di tempat. Faktor-faktor seperti ini dapat
meningkatkan biaya tenaga kerja dan overhead serta menggangu penjualan. Sekai
lagi, bergantung pada penerimaan trade off, pimpinan perusahaan mungkin
memutuskan bahwa memproduksi komponen secara internal adalah lebih baik
daripada membelinya, terlebih analisis biaya yang relevan menunjukkan keunggulan
pada pembelian.
Bagaimana faktor-faktor kualitatif harus ditangani dalam proses pengambilan
keputusan? Pertama, faktor-faktor tersebut harus diidentifikasi. Kedua, pengambil
keputusan harus berusaha mengkuantifikasinya. Seringkali, faktor-faktor kualitatif
benar-benar lebih sulit dikuantifikasi sebagai jumlah hari keterlambatan pasokan
dikalikan dengan biaya tenaga kerja ketika mesin berhenti di pabrik. Akhirnya, faktorfaktor kualitatif yang sesungguhnya, seperti dampak keterlambatan pesanan
terhadap hubungan pelanggan, harus dipertimbangkan pada tahap akhir model
pengambilan keputusan-pemilihan alternatif dengan manfaat keseluruhan terbesar.
Langkah 6 Membuat Keputusan
Segera setelah semua biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif
selesai dinilai, dan faktor-faktor kualitatif dipertimbangkan, keputusan dapat dibuat.
Apa keputusan perusahaan? Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternatif yang
relatif kecil, dan beban dalam menjamin mutu serta kapasitas penuh, maka
diputuskan untuk membuat tangkai dan pangkai secara internal serta melease
gudang.

4. Contoh Aplikasi Biaya Relevansi
Perhitungan biaya relevan merupakan nilai dalam pemecahan berbagai jenis
masalah. Secara tradisional, aplikasi mencangkup keputusan untuk:
Membuat atau membeli komponen,
Meneruskan atau menghetikan segmen atau lini produk,
Menerima pesana khusus di bawah harga normal,
Dan memproses lebih jauh produk gabunga atau menjualnya pada titik pemisahan.
Keputusan Membuat Atau Membeli.
Menejer sering dihadapkan dengan keputusan apkah harus membuat atau
membeli komponen yang digunakan dalam produksi.sesunghnya,menajemen secara
berkalah harus mengevaluasi keputusan masa lalu yang berkaitan dengan
produksi.kondisi- kondisi yang menjadi dasar pembuatankeputusan sebelumnya
mungkin tidak berubah dan, akibatnya, pendekatan yang bebbeda mungkin
diperlukan. Tentu saja evaluasi periodic bukanlah satu-satunya sumber dari
keputusan membuat atau membeli ini.
Karna jangkauan keputusan hanya satu priode, maka tidak diperlukan
perhatian terhadap biaya yang muncul secara priodik. Perhitungan biaya relevan
secara khusus dapat berguna untuk analisis jangka pendek. Yang perluh dilakukan
adalah mengidentifikasi biaya relevan,menjumlahkanya, dan menetapkan pilihan
(dengan asumsi tidak ada masalah kualitatif).

Keputusan Meneruskan Atau Menghentikan
Sering kali seorang manajer harus memutuskan apakah suatu segmen
seperti lini produk, harus dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang
disusun atas dasar perhitungan biaya variabel menyediakan informasi yang
berharga bagi keptusan meneruskan atau menghentikan ( keep-or-drop decisions)

ini. Margin kontribusi segmen dan margin segmennya sendiri bermanfaat dalam
mengevaluasi kinerja segmen.
Namun, sementara laporan segmen menyediakan inforamsi berharga untuk
keputusan atau menghetikan perhitungan biaya relevan menggambarkan
bagaimana informasi tersebut harus digunakan agar sampai pada suatu keptusan.
Keputusan Pesanan Khusus
Undang-undang diskriminasi harga mensyaratkan perusahaan untuk menjual
produk yang identik dengan harga yang sama kepada pelanggan dipasar yang
sama. Pembatasan ini tidak berlaku pada produk yang dilelang atau pada pelnggan
yang tidak saling bersaing. Harga penawaran dapat berbeda dari pasar yang sama
dan perusahaan sering kali mendapat kesempatan untuk mempertimbangkan
pesanan khusus dari calon pelanggan dalam pasar yang dilayani dengan cara yang
tidak seperti biasanya. Keputusan pesanan khusus ( special-order-decision )
berfokus pada pertanyaan : apakah pesanan harga khusus diterima atau ditolak.
Pesanan-pesanan seperti ini sering menarik khususnya ketika perusahaan sedang
beroprasi dibawah kapasitas produktiv maksimumnya.

Ke5. putusan Bauran Produk
Setiap bauran produk mencerminkan suatu alternative yang mengandung tingkat laba
yang terkait. Seorang manajer harus memilih alternative yang akan memaksimalkan total laba
karena biaya tetap tidak bergantung pada tingkat aktivitas, maka total biaya tetap akan sama
pada semua bauran yang mungkin, dan Karena itu, tidak releva bagi keptusan, jadi seorang
manajer perlu memilih alternative yang memaksimalkan total margin konstribusi.
Dalam pengambilan keputusan, masalah etika selalu mengitari cara di mana
keputusan diimplementasikan, dan pengorbanan sasaran jangka panjang yang
mungkin untuk hasil jangka pendek. Biaya relevan berguna dalam pengambilan
keputusan taktis keputusan yang memiliki gambaran langsung atau sasaran terbatas

dalam pikiran. Namun, pengambil keputusan harus selalu mempertahankan
kerangka kerja etika. Pencapaian sasaran adalah penting, tetapi bagaimana Anda
mencapainya barangkali lebih penting. Sayangnya, banyak manajer memiliki
pandangan sebaliknya. Sebagian alasannya adalah tekanan berat untuk
menghasilkan kinerja yang banyak dirasakan para manajer. Seringkali individu yang
bukan merupakan pelaksana terbaik mengalami PHK atau demosi. Dalam kondisi
demikian, sering timbul godaan untuk melakukan tindakan yang meragukan hari ini
tanpa mempertimbangkan dampaknya di masa depan.

Sebagai contoh, mem-PHK karyawan untuk menaikkan laba dalam jangka
pendek dapat dikualifikasi sebagai putusan taktis. Namun, apabila manfaatnya
hanya untuk menaikkan laba jangka pendek dan tidak ada tanda-tanda bahwa
keputusan tersebut mendukung sasaran strategis jangka panjang perusahaan, maka
keputusan itu dapat dipertanyakan.
Faktanya, beban kerja mungkin tidak berkurang sama sekali tetapi jumlah orang
yang tersedia untuk melakukan pekerjaan tersebut dikurangi. Tekanan selanjutnya
mungkin dilakukan oleh manajer kepada karyawan yang tersisa agar bekerja dengan
jam lembur yang tidak wajar. Apakah keputusan ini tepat? Prinsipnya adalah bahwa
harus terdapat suatu pesan yang konsisten ke seluruh perusahaan mengenai misi
dan sasarannya. Misalnya, apabila departemen pemasaran dengan antusias memuji
mutu dan keandalan produk, sementara departemen teknik dan produksi
mengurangi mutu bahan serta keandalan desain, masalah tentu saja akan muncul.
Pelanggan akan melihat inkonsistensi ini sebagai suatu pelanggaran etika.

Memperdebatkan masalah benar atau salah membutuhkan waktu yang

panjang. Standar etika telah dikembangkan sebagai pedoman bagi para individu.
Selain itu, banyak perusahaan yang memperkerjakan staf-staf etika purnawaktu.
Seringkali staf-staf tersebut menyediakan saluran-saluran khusus (hotlines)
sehingga karyawan dapat menelpon dan menyampaikan keluhan atau bertanya
tentang tindakan tertentu. Namun, beberapa masalah etika dapat dihindari hanya
dengan menggunakan akal sehat dan tidak memfokuskan semata-mata jangka
pendek atas beban jangka panjang. Mari kita pertimbangkan dua contoh mengenai
pemotongan biaya pada Ford Motor Company. Ford memutuskan untuk
menghilangkan karet pada sisi mobil Sable, yang menghemat biaya 100 per mobil.
Pada tahun-tahun sebelumnya, Ford menghemat 7 per mobil melalui penggunaan
tangki bahan bakar tipis pada mobil Pinto. Keputusan manakah menurut Anda yang
memiliki etika?
6.Penetapan harga berdasarkan biaya
Karena pendapaan harus menutupi biaya perusahaan untuk menghasilkan
laba,maka banyak perusahaan terlebih dahulu menetapkan biaya dalam
menentukan harga .untuk menghitung biaya produk dan menambah laba yang di
inginkan.pendekatan ini tidak berbelit-belit. Biasanya sebagian merupakan biaya
dasar dan markup.
Markup adalah persentase yang di bebankan kepada biaya dasar termasuk di
antaranya adalah biaya dasar perusahaan yang memproduksinya tergantung pada
penawaran sercara rutin menetapkan harga penawarannya berdasarkan biaya.
Perhitungan biaya target dan penetapan harga.
Perhitungan biaya target dan penetapan harga adalah suatu metode penentuan
biaya produk suatu produk atau jasa berdasarkan harga(harga target) yang bersedia
di bayarkan oleh pelanggan
Aspek hukum dari penetapan harga

Penetapan harga predator adalah praktik pengaturan harga yang lebih rendah dari
biaya dengan tujuan merugikan pesaingdan mengeliminasi persaingan.
Diskriminasi harga adalah pengenaan harga yang berbeda kepada beberapa
pelanggan atau produk yang pada dasarnya sama.