BUKU MANAJEMEN KINERJA.docx (328Kb)

  saya

MANAJEMEN KINERJA

  III

KINERJA MANAJEMEN STRATEGI DAN PEDOMAN PRAKTIS

3 RD EDISI Michael Armstrong

  London dan Philadelphia

  IV

  Penerbit catatan Setiap upaya telah dibuat untuk memastikan bahwa informasi yang terkandung dalam buku ini akurat pada saat pergi ke pers, dan penerbit dan penulis tidak bertanggung jawab atas kesalahan atau kelalaian, namun disebabkan. Tidak bertanggung jawab atas kerugian atau kerusakan yang disebabkan kepada setiap orang yang bertindak, atau menahan diri dari tindakan, karena materi dalam publikasi ini dapat diterima oleh editor, penerbit atau penulis.

  Pertama kali diterbitkan di Britania Raya dan Amerika Serikat pada tahun 1994 oleh Kogan halaman terbatas kedua edisi 2000 Edisi ketiga 2006 Selain setiap adil untuk tujuan penelitian atau studi pribadi, atau kritik atau Tinjauan, yang diizinkan dalam hak cipta, desain dan paten Act 1988, publikasi ini hanya dapat direproduksi, disimpan atau dikirimkan, dalam bentuk apapun atau dengan cara apapun, dengan izin tertulis sebelumnya dari penerbit, atau dalam kasus reprographic reproduksi sesuai dengan syarat-syarat dan lisensi yang dikeluarkan oleh PKB. Pertanyaan mengenai reproduksi di luar istilah-istilah ini harus dikirim ke penerbit di alamat undermentioned: 120 Pentonville Road 525 Selatan 4th Street, # 241

  London N1 9JN Philadelphia PA19147 Inggris Raya USA www.Kogan-Page.co.uk © Michael Armstrong, 1994, 2000, 2006

Hak Michael Armstrong diidentifikasi sebagai pengarang karya ini ditegaskan oleh-nya sesuai dengan hak cipta, desain dan paten

Act 1988.

  ISBN 0 7494 4537 8 Perpustakaan British katalogisasi publikasi Data ACIP catatan untuk buku ini tersedia dari British Library. Perpustakaan Kongres katalogisasi publikasi data Armstrong, Michael, 1928 – Manajemen kinerja: kunci strategi dan pedoman praktis / Michael Armstrong.-ed 3. p. cm. Termasuk referensi bibliografis dan indeks.

  ISBN 0-7494-4537-8 1. Karyawan — peringkat. 2. kinerja standar. 3. kinerja. I. judul. HF5549.5.R3A758 2006 658.3125-dc 22

  

2005021779

Mengeset oleh Saxon grafis Ltd, Derby Dicetak dan terikat di Amerika Serikat oleh Thomson-Shore, Inc

  v

  Isi

  1

  1 Dasar manajemen kinerja Manajemen kinerja didefinisikan 1;

  Tujuan dari manajemen kinerja 2; Karakteristik kinerja manajemen 3; Perkembangan dalam manajemen kinerja 4; Keprihatinan kinerja manajemen 5; Memahami manajemen kinerja 6; Prinsip-prinsip dari manajemen kinerja 9; Penilaian kinerja dan kinerja manajemen 9; Dilihat pada kinerja manajemen 10; Manajemen kinerja dan kontrak psikologis 11; Proses manajemen kinerja 12

  2

  15 Proses manajemen kinerja

  Manajemen kinerja sebagai proses manajemen 15; Kinerja manajemen siklus 16; Urutan manajemen kinerja 16; Bagaimana kinerja manajemen bekerja 16; Kinerja manajemen kegiatan 18; Manajemen kinerja dalam tindakan 19

3 Praktek manajemen kinerja

  35 IRS, 35 TAHUN 2003; Lawler dan McDermott, 2003 36; Chartered Institute of personalia dan pengembangan, 37 tahun 2003; e-hadiah, 39 tahun 2005

  VI l Isi

  4 Kinerja perencanaan dan perjanjian

  49 Kinerja dan pengembangan perencanaan 49;

  Peran profil 50; Tujuan pengaturan 54; Ukuran kinerja dan penilaian 59; Kinerja perencanaan 65; Pengembangan perencanaan 66; Perjanjian kinerja 67; Daftar-kinerja dan perencanaan 68 pembangunan

  5

  69 Mengelola kinerja sepanjang tahun

  Melanjutkan proses manajemen kinerja 70; Memperbarui tujuan dan rencana kerja 71; Mengelola terus-menerus belajar 72

  6

  75 Meninjau kinerja

  Tinjauan kinerja pertemuan 75; Kinerja review kesulitan 76; Masalah kinerja review 77; Masalah organisasi 79; Pada siapa harus kinerja ulasan fokus? 80; Apa yang harus kinerja meninjau Rapat fokus? 81; Kriteria 81; Dampak dari gaya manajemen 82; Kinerja review keterampilan 82; Hasil masalah 82; Berurusan dengan unsur positif dan negatif 83; Menggunakan ulasan sebagai saluran komunikasi 84; Menyeimbangkan masa lalu kinerja terhadap masa depan potensi 85; Kapan harus ulasan diadakan? 85; Masalah kinerja review 86; Mengevaluasi kinerja ulasan 88; Analisis isu 89; Mempersiapkan pertemuan 89; 95 penilaian diri; Memberikan umpan balik 98

  7 101 Menilai kinerja

  Pendekatan penilaian 101; Faktor-faktor yang mempengaruhi penilaian 102; Metode penilaian 103; Keseluruhan analisis kinerja 103; Narasi penilaian 104; Rating 105; Paksa distribusi 114; Paksa peringkat 114; Sistem kuota 115; Visual metode penilaian 115; Kesimpulan 117

  8 Meningkatkan kinerja 119

  Meningkatkan kinerja di tingkat organisasi 119; Masalah di tingkat manajerial 120; Berurusan dengan masalah-strategi keseluruhan 120;

  Berurusan dengan masalah-peningkatan sumber daya manusia 121; Manajemen puncak tuas untuk meningkatkan kinerja 122; Manajemen kinerja di tingkat organisasi 123; Meningkatkan kinerja tim 129; Meningkatkan kinerja individu 131; Mengelola underperformers 132

  Isi l

   VII

9 Administrasi manajemen kinerja 137

  Tujuan 138; Bentuk-bentuk manajemen kinerja sebagai dokumen kerja 139; Informasi untuk

10 Kinerja manajemen dan pembelajaran 143

  Membantu orang belajar melalui manajemen kinerja 144; Kesempatan belajar 144; Pengembangan pribadi perencanaan 146; Pembinaan 148

  11 kinerja manajemen dan hadiah 151

  Manajemen kinerja dan non-keuangan penghargaan 152; Manajemen kinerja dan membayar 153

  12 umpan balik 360 derajat 157

  umpan balik 360 derajat didefinisikan 157; Penggunaan umpan balik 360 derajat 158; Alasan untuk umpan balik 360 derajat 159; umpan balik 360 derajat-metodologi 160; Pengembangan dan implementasi 162; umpan balik 360 derajat-keuntungan dan kerugian 164; umpan balik 360 derajat – kriteria untuk sukses 165

  Peran manajemen kinerja 13 167

  Manajer-manajer tertinggi 167; Para manajer lini 168; Peran karyawan 173; Peran HR 173

  175 14 memperkenalkan dan mengembangkan kinerja manajemen

  Pendekatan pembangunan 175; Kerangka pembangunan 179; Faktor-faktor kontekstual 180; Program pengembangan manajemen kinerja 180

  189 15 belajar tentang manajemen kinerja Alasan untuk

  kinerja manajemen 189; Kontribusi 190; Keterampilan 190; Formal belajar 191; Kurang formal belajar 193

  195 16 mengevaluasi kinerja manajemen

  195 metode; Pendekatan atipikal 197; Poin harus tertutup 198; Hasil 200

  20 Referensi

  1 Bacaan lebih lanjut

  20

  5 Indeks Pengarang

  21

  1 Indeks subyek

  21

  2

  1

1 Dasar manajemen kinerja

  Dalam bab ini sifat, tujuan, karakteristik, keprihatinan dan prinsip manajemen kinerja dijelaskan. Selain itu, perbedaan antara penilaian kinerja dan kinerja manajemen diperiksa dan rujukan dibuat kepada pandangan dari sejumlah praktisi pada kinerja manajemen. Pasal ini menyimpulkan dengan ringkasan dari proses manajemen kinerja, yang dianggap lebih komprehensif dalam Bab 2.

MANAJEMEN KINERJA DIDEFINISIKAN

  Manajemen kinerja dapat didefinisikan sebagai suatu proses yang sistematis untuk meningkatkan kinerja organisasi dengan mengembangkan kinerja individu dan tim. Ini adalah cara untuk mendapatkan hasil yang lebih baik dari organisasi, tim dan individu oleh pemahaman dan mengelola kinerja dalam rangka disepakati direncanakan tujuan, standar dan persyaratan kompetensi. Proses yang ada untuk membangun bersama pemahaman tentang apa yang dicapai, dan untuk mengelola dan mengembangkan orang-orang dengan

  cara yang meningkatkan kemungkinan bahwa hal itu akan dicapai dalam jangka pendek dan panjang. Dimiliki dan didorong oleh manajemen.

  Definisi lain adalah:

  l Manajemen kinerja adalah: 'pengembangan individu dengan kompetensi dan komitmen, bekerja menuju

  pencapaian berbagi bermakna tujuan dalam sebuah organisasi yang mendukung dan mendorong prestasi mereka' (Lockett, 1).

  l 'kinerja manajemen mengelola bisnis' (Mohrman dan Mohrman, 2). l Manajemen kinerja: proses 'Pembinaan dan mendukung karyawan untuk bekerja secara efektif dan efisien mungkin sesuai dengan kebutuhan organisasi' (Walters, 3). l 'kinerja manajemen adalah pendekatan yang terpadu dan strategis untuk memberikan keberhasilan

  berkelanjutan kepada organisasi dengan meningkatkan kinerja dari orang-orang yang bekerja di dalamnya dan dengan mengembangkan kemampuan tim dan kontributor individual' (Armstrong dan Baron, 4).

TUJUAN DARI MANAJEMEN KINERJA

  Tujuan keseluruhan kinerja manajemen adalah untuk membentuk budaya performa tinggi dari prosesor di mana individu dan tim bertanggung jawab untuk perbaikan terus menerus dari proses bisnis dan keterampilan mereka sendiri dan kontribusi dalam suatu kerangka yang disediakan oleh kepemimpinan efektif. Tujuannya yang utama adalah untuk orang-orang fokus pada melakukan hal yang benar dengan mencapai tujuan kejelasan.

  Khususnya, manajemen kinerja adalah tentang menyelaraskan tujuan individu untuk tujuan organisasi dan memastikan bahwa individu menegakkan nilai-nilai inti perusahaan. Menyediakan untuk harapan harus didefinisikan dan sepakat dalam hal peran tanggung jawab dan akuntabilitas (diharapkan untuk dilakukan), keterampilan (diharapkan memiliki) dan perilaku (diharapkan akan). Tujuannya adalah untuk mengembangkan kapasitas orang untuk memenuhi dan melampaui harapan dan untuk mencapai potensi penuh mereka untuk kepentingan mereka sendiri dan organisasi. Penting, manajemen kinerja berkaitan dengan memastikan bahwa dukungan dan bimbingan orang perlu untuk mengembangkan dan meningkatkan mudah tersedia.

  Berikut ini adalah tujuan dari kinerja manajemen seperti yang diungkapkan oleh berbagai organisasi (sumber: Tren Ketenagakerjaan IRS, 1 Agustus 2003, pp 12--19):

  Dasar manajemen kinerja l

   3 l Memberdayakan, memotivasi dan bermanfaat karyawan untuk melakukan yang terbaik (Armstrong dunia industri).

l Fokus tugas karyawan pada hal yang benar dan melakukannya benar. Menyelaraskan semua tujuan individu

dengan tujuan organisasi (Eli Lilly & Co). l Proaktif mengelola dan sumber daya kinerja terhadap akuntabilitas disepakati dan tujuan (ICI Paints). l

   Menghubungkan kinerja kerja untuk pencapaian Dewan mediumterm strategi perusahaan dan rencana layanan (Leicestershire County Council).

l Penyelarasan tujuan pribadi individu dengan tim, Departemen dan divisi dan rencana perusahaan. Presentasi

  dari tujuan dengan jelas tujuan/target menggunakan langkah-langkah, lembut dan numerik. Pemantauan kinerja dan tasking aksi yang berkesinambungan sebagai diperlukan (Macmillan kanker bantuan).

  

l Semua individu yang jelas tentang apa yang mereka butuhkan untuk mencapai dan standar yang diharapkan,

  dan bagaimana yang memberikan kontribusi untuk keseluruhan keberhasilan organisasi; menerima umpan balik biasa, adil, akurat dan pembinaan untuk meregangkan dan memotivasi mereka untuk mencapai yang terbaik (Marks & Spencer Financial Services).

  

l Pendekatan sistematis untuk kinerja organisasi menyelaraskan individu akuntabilitas untuk target organisasi

dan aktivitas (Royal Berkshire dan pertempuran rumah sakit NHS kepercayaan). l Proses dan perilaku yang manajer mengelola performa orang-orang mereka untuk memberikan sebuah organisasi berprestasi (Standard Chartered Bank). l Memaksimalkan potensi individu dan tim untuk menguntungkan diri dan organisasi, berfokus pada pencapaian tujuan mereka (West Bromwich membangun masyarakat).

KARAKTERISTIK KINERJA MANAJEMEN

  Kinerja manajemen adalah proses yang terencana yang unsur-unsur utama adalah perjanjian, pengukuran, umpan balik, penguatan positif dan dialog. Hal ini berkenaan dengan mengukur output dalam bentuk disampaikan kinerja dibandingkan dengan harapan yang dinyatakan sebagai tujuan. Dalam hal ini, ini berfokus pada target, standar dan ukuran kinerja atau indikator. Hal ini didasarkan pada perjanjian peran persyaratan, tujuan dan peningkatan kinerja dan rencana pengembangan pribadi. Hotel ini menyediakan pengaturan untuk dialog yang berkelanjutan tentang kinerja, yang melibatkan peninjauan bersama dan melanjutkan pencapaian tujuan, persyaratan dan rencana.

  Tapi itu juga berkaitan dengan input dan nilai-nilai. Input adalah pengetahuan, ketrampilan dan perilaku yang dibutuhkan untuk memproduksi hasil yang diharapkan. Kebutuhan perkembangan diidentifikasi oleh mendefinisikan persyaratan tersebut dan menilai sejauh mana tingkat kinerja yang diharapkan telah dicapai melalui efektif penggunaan pengetahuan dan keterampilan dan tingkah laku yang pantas yang menjunjung tinggi nilai-nilai inti.

  Kinerja manajemen adalah proses yang terus-menerus dan fleksibel yang melibatkan manajer dan orang- orang yang mereka mengelola bertindak sebagai mitra dalam suatu kerangka yang menetapkan bagaimana mereka dapat terbaik bekerja sama untuk mencapai hasil yang diperlukan. Hal ini didasarkan pada prinsip manajemen oleh kontrak dan perjanjian daripada manajemen dengan perintah. Hal itu bergantung pada konsensus dan kerjasama daripada kontrol atau paksaan.

  Manajemen kinerja berfokus pada kinerja masa depan perencanaan dan peningkatan daripada penilaian kinerja retrospektif. Berfungsi sebagai proses yang terus-menerus dan evolusi, di mana kinerja meningkatkan dari waktu ke waktu; dan menyediakan dasar untuk dialog yang teratur dan sering antara manajer dan individu tentang kebutuhan kinerja dan pengembangan. Ini terutama berkaitan dengan kinerja individu tetapi juga dapat diterapkan untuk tim. Fokusnya adalah pada pengembangan, meskipun kinerja manajemen adalah bagian penting dari sistem imbalan melalui penyediaan umpan balik dan pengakuan dan identifikasi peluang untuk pertumbuhan. Ini mungkin terkait dengan atau kontribusi-pembayaran terkait kinerja tetapi aspek perkembangan jauh lebih penting.

PERKEMBANGAN DALAM MANAJEMEN KINERJA

  Penelitian yang dilakukan di Inggris dan Amerika Serikat telah menetapkan bahwa perspektif baru mengenai kinerja manajemen telah muncul dengan karakteristik sebagai berikut:

  l penekanan pada front-end perencanaan daripada pendukungnya meninjau; l definisi yang lebih luas dari

  kinerja yang berfokus pada lebih sempit didefinisikan job tanggung jawab; Dasar manajemen kinerja l

   5

  l l

  sebuah penekanan pada dialog daripada bentuk dan skala rating; pengakuan bahwa ada banyak faktor yang berkontribusi terhadap hasil kinerja.

KEPRIHATINAN KINERJA MANAJEMEN

  Berikut ini adalah keprihatinan utama manajemen kinerja:

  

l Perhatian dengan output, hasil, proses dan input. Manajemen kinerja berkaitan dengan output (pencapaian

  hasil) dan hasil (dampak pada kinerja). Tapi itu juga berkaitan dengan proses-proses yang diperlukan untuk mencapai hasil ini (kompetensi) dan masukan kemampuan (pengetahuan, ketrampilan dan kompetensi) diharapkan dari tim dan individu yang terlibat.

  

l Perhatian dengan perencanaan. Manajemen kinerja berkaitan dengan perencanaan ke depan untuk mencapai

  keberhasilan di masa depan. Ini berarti menetapkan harapan yang dinyatakan sebagai tujuan dan dalam rencana bisnis.

  l Perhatian dengan pengukuran dan review. ' Jika Anda tidak bisa mengukur itu Anda tidak dapat

  mengelolanya.' Manajemen kinerja berkaitan dengan pengukuran hasil dan meninjau kemajuan menuju pencapaian tujuan sebagai dasar bagi aksi.

  l

Perhatian dengan perbaikan terus-menerus. Keprihatinan dengan perbaikan terus-menerus didasarkan pada

  keyakinan bahwa terus berupaya untuk mencapai standar yang tinggi dan dalam setiap bagian dari organisasi akan memberikan serangkaian kenaikan keuntungan yang akan membangun kinerja yang unggul. Ini berarti menjelaskan apa organisasi, tim dan individu efektivitas terlihat seperti dan mengambil langkah-langkah untuk memastikan bahwa mereka didefinisikan tingkat efektivitas tercapai. Sebagai Armstrong dan Murlis (5) menulis, ini melibatkan: 'Membangun budaya di mana manajer, individu dan kelompok bertanggung jawab untuk perbaikan terus-menerus proses bisnis dan keterampilan, kompetensi, dan kontribusi mereka sendiri.'

  l Perhatian dengan pembangunan yang berkelanjutan. Manajemen kinerja berkaitan dengan menciptakan

  budaya di mana organisasi dan individu belajar dan pengembangan adalah suatu proses yang berkesinambungan. Menyediakan sarana untuk integrasi belajar dan bekerja sehingga semua orang belajar dari kesuksesan dan tantangan yang melekat dalam kegiatan sehari-hari mereka.

  l Kekhawatiran komunikasi. Manajemen kinerja berkaitan dengan komunikasi. Hal ini dilakukan oleh

  menciptakan iklim di mana dialog yang berkelanjutan antara manajer dan anggota tim mereka berlangsung untuk menentukan harapan dan berbagi informasi tentang organisasi misi, nilai-nilai dan tujuan. Ini menetapkan saling pemahaman tentang apa yang harus dicapai dan kerangka kerja untuk mengelola dan

mengembangkan orang-orang untuk memastikan bahwa itu akan mencapai (Armstrong dan Murlis, 5) .

  l Kekhawatiran stakeholder. Manajemen kinerja berkaitan dengan memuaskan kebutuhan dan harapan stakeholder semua organisasi-pemilik, manajemen, karyawan, pelanggan, pemasok dan masyarakat umum.

  Secara khusus, karyawan yang diperlakukan sebagai mitra di perusahaan kepentingan dihormati, pendapat yang mencari dan mendengarkan, dan didorong untuk berkontribusi dalam perumusan tujuan dan rencana untuk tim mereka dan untuk diri mereka sendiri. Manajemen kinerja harus menghormati kebutuhan individu dan tim serta mereka organisasi, mengakui bahwa mereka akan tidak selalu sesuai.

  l Kekhawatiran Fair dan keterbukaan. Empat prinsip-prinsip etika yang harus mengatur operasi proses

  manajemen kinerja telah diusulkan oleh Winstanley dan Stuart-Smith (6). Ini adalah:

• – menghormati individu;
• – saling menghormati;

transparansi pengambilan keputusan. –

PEMAHAMAN KINERJA MANAJEMEN

  Ada lima isu-isu yang perlu dipertimbangkan untuk mendapatkan pemahaman penuh tentang manajemen kinerja: 1. makna kinerja;

  2. pentingnya nilai-nilai;

  3. makna Alignment; 4. mengelola ekspektasi; 5. pentingnya discretionary perilaku.

  Dasar manajemen kinerja l

7 Arti dari kinerja

  Kinerja sering didefinisikan hanya dalam istilah output-pencapaian tujuan yang terukur. Tapi kinerja tidak hanya masalah orang mencapai tetapi bagaimana mereka mencapai itu. Oxford English Dictionary menegaskan hal ini dengan memasukkan frasa 'melaksanakan' dalam definisi kinerja: 'prestasi, pelaksanaan, melaksanakan, bekerja di luar apa pun memerintahkan atau dilakukan.' Kinerja tinggi hasil dari perilaku yang sesuai, terutama discretionary perilaku, dan penggunaan efektif diperlukan pengetahuan, ketrampilan dan kompetensi. Manajemen kinerja harus meneliti bagaimana hasil yang dicapai karena ini menyediakan informasi yang diperlukan untuk mempertimbangkan apa yang perlu dilakukan untuk meningkatkan hasil tersebut.

  Konsep ini telah dinyatakan oleh Brumbach (7) sebagai berikut: ' kinerja berarti perilaku dan hasil. Perilaku berasal dari pemain dan mengubah kinerja dari abstraksi untuk bertindak. Bukan hanya instrumen untuk hasil, perilaku juga hasil dalam hak mereka sendiri-produk dari usaha mental dan fisik yang diterapkan ke tugas- dan bisa dinilai dari hasil.' Definisi ini kinerja mengarah pada kesimpulan bahwa ketika mengelola kinerja baik input (perilaku) dan output (hasil) perlu dipertimbangkan. Hal ini tidak masalah hanya mengingat pencapaian target seperti yang biasa terjadi dalam skema manajemen-oleh-tujuan. Kompetensi faktor perlu dimasukkan dalam proses. Ini adalah apa yang disebut 'model campuran' kinerja manajemen, yang mencakup pencapaian diharapkan tingkat kompetensi serta tujuan pengaturan dan meninjau.

  Manajemen kinerja dan nilai-nilai

  Kinerja adalah tentang menjunjung tinggi nilai-nilai organisasi-'hidup nilai-nilai' (pendekatan yang jauh lebih penting terpasang di Standard Chartered Bank). Ini adalah aspek perilaku tetapi berfokus pada apa yang orang lakukan untuk mewujudkan nilai-nilai inti seperti kekhawatiran kualitas, kekhawatiran orang, kekhawatiran kesempatan yang sama dan beroperasi secara etis. Itu berarti mengubah nilai-nilai yang disokong ke nilai-nilai dalam penggunaan: memastikan bahwa retorika menjadi kenyataan.

  Arti penjajaran

  Salah satu tujuan paling mendasar kinerja manajemen adalah untuk menyelaraskan tujuan individual dan organisasi. Ini berarti bahwa segala sesuatu yang dilakukan orang di tempat kerja mengarah ke hasil yang lebih lanjut pencapaian tujuan organisasi. Tujuan ini juga dinyatakan oleh Fletcher (8) yang menulis: 'konsep nyata membantu setiap karyawan memahami dan mengakui bagian mereka dalam memberikan kontribusi bagi mereka, dan dengan demikian, mengelola dan meningkatkan kinerja individu maupun organisasi.' Kesejajaran dapat dicapai oleh proses cascading sehingga tujuan mengalir turun dari atas dan pada setiap tingkat tim atau tujuan individu didefinisikan dalam tingkat yang lebih tinggi tujuan. Tetapi juga harus proses bawah-atas, individu dan tim yang diberi kesempatan untuk merumuskan tujuan mereka sendiri dalam kerangka disediakan oleh didefinisikan tujuan keseluruhan, strategi dan nilai-nilai organisasi. Tujuan harus

  setuju, tidak set, dan ini kesepakatan yang harus dicapai melalui dialog terbuka yang berlangsung antara

  manajer dan individu sepanjang tahun. Dengan kata lain, ini perlu dilihat sebagai kemitraan di mana tanggung jawab bersama dan saling harapan didefinisikan.

  Mengelola ekspektasi

  Manajemen kinerja pada dasarnya adalah tentang pengelolaan harapan. Ini menciptakan pemahaman bersama tentang apa yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja dan bagaimana ini akan dicapai dengan mengklarifikasi dan menyepakati orang apa yang diharapkan akan dilakukan dan bagaimana mereka diharapkan untuk berperilaku dan menggunakan perjanjian ini sebagai dasar untuk pengukuran, meninjau dan persiapan rencana untuk perbaikan kinerja dan pengembangan.

  Manajemen kinerja dan discretionary perilaku

  Manajemen kinerja berkaitan dengan penghiburan dari perilaku discretionary produktif. Seperti yang didefinisikan oleh Purcell dan timnya di Bath University School of Management (9), ' perilaku Discretionary mengacu pada pilihan-pilihan yang membuat orang-orang tentang bagaimana mereka melaksanakan pekerjaan mereka dan jumlah usaha, perawatan, inovasi dan produktif perilaku mereka menampilkan. Ini adalah perbedaan antara orang-orang yang hanya melakukan pekerjaan dan orang-orang yang melakukan pekerjaan yang besar.' Purcell dan tim-nya, sementara meneliti hubungan antara HR praktek bisnis dan kinerja, mencatat bahwa 'pengalaman keberhasilan terlihat dalam kinerja hasil membantu memperkuat sikap positif'. Dasar manajemen kinerja l

9 PRINSIP-PRINSIP PANDUAN KINERJA

  

MANAJEMEN

  Egan (10) mengusulkan prinsip berikut untuk manajemen kinerja: Sebagian besar karyawan ingin arah, kebebasan untuk mendapatkan pekerjaan, dan dorongan tidak kontrol.

  Sistem manajemen kinerja harus menjadi sebuah sistem kontrol hanya dengan pengecualian. Solusinya adalah untuk membuat sistem pengembangan kolaboratif dalam dua cara. Pertama, proses manajemen kinerja seluruh-pelatihan, konseling, umpan balik, pelacakan, pengakuan, dan sebagainya-harus mendorong pengembangan. Idealnya, anggota tim tumbuh dan berkembang melalui interaksi. Kedua, ketika manajer dan anggota tim bertanya apa yang mereka butuhkan untuk dapat melakukan melakukan hal-hal yang lebih besar dan lebih baik, mereka pindah ke pembangunan strategis.

  

PENILAIAN KINERJA DAN KINERJA

MANAJEMEN

  Kadang-kadang diasumsikan bahwa penilaian kinerja adalah sama dengan kinerja manajemen. Tetapi ada individu dengan manajer mereka di, biasanya, tahunan meninjau Rapat. Sebaliknya kinerja manajemen adalah terus-menerus dan proses yang jauh lebih luas, lebih komprehensif dan lebih alami manajemen yang menjelaskan saling harapan, menekankan peran dukungan manajer yang diharapkan untuk bertindak sebagai pelatih daripada menghakimi dan berfokus pada masa depan.

  Penilaian kinerja telah mendiskreditkan karena terlalu sering itu telah beroperasi sebagai sistem top-down dan sebagian besar birokrasi yang dimiliki oleh Departemen HR bukan oleh para manajer lini. Itu sering melihat ke belakang, berkonsentrasi pada apa yang telah pergi salah, daripada mencari maju ke masa depan pengembangan kebutuhan. Skema penilaian kinerja wujud dalam isolasi. Ada sedikit atau tidak ada hubungan antara mereka dan kebutuhan bisnis. Para manajer lini sering menolak skema penilaian kinerja yang memakan waktu dan tidak relevan. Karyawan telah membenci sifat dangkal yang penilaian telah dilakukan oleh manajer yang kekurangan keterampilan yang diperlukan, cenderung bias, dan hanya akan melalui gerakan. Sebagai Armstrong dan Murlis (5) menegaskan, kinerja penilaian terlalu sering berubah menjadi ' tidak jujur

  l Manajemen kinerja

  ritual tahunan '. Perbedaan di antara mereka seperti yang disimpulkan oleh Armstrong dan Baron (4) ditetapkan dalam tabel 1.1.

Tabel 1.1 Penilaian kinerja dibandingkan dengan kinerja manajemen

  Penilaian kinerja Manajemen kinerja

  Penilaian atas ke bawah Proses bersama melalui dialog Pertemuan tahunan penilaian Tinjauan terus-menerus dengan satu atau lebih formal ulasan Penggunaan peringkat Peringkat kurang umum Monolitik sistem Proses yang fleksibel Fokus pada tujuan yang terukur Fokus pada nilai-nilai dan perilaku serta tujuan Sering dikaitkan dengan membayar Kurang cenderung link langsung untuk membayar Birokrasi-dokumen kompleks Dokumentasi yang minim Dimiliki oleh Departemen HR Dimiliki oleh para manajer lini

DILIHAT PADA KINERJA MANAJEMEN

  Penelitian yang dilakukan oleh CIPD pada tahun 2004 (11) menimbulkan pemandangan berikut dari praktisi tentang manajemen kinerja:

  l 'Kita mengharapkan para manajer lini untuk mengenalinya [kinerja manajemen] sebagai sumbangan yang berguna untuk manajemen tim mereka daripada tugas' (Centrica).

l ' mengelola kinerja adalah tentang pelatihan, bimbingan, memotivasi dan bermanfaat kolega untuk membantu

  melepaskan potensi dan meningkatkan kinerja organisasi. Mana itu bekerja dengan baik dibangun pada kepemimpinan yang sangat baik dan kualitas tinggi pembinaan hubungan antara manajer dan tim (Halifax

  BOS).

l 'kinerja manajemen dirancang untuk memastikan bahwa apa yang kita lakukan dipandu oleh nilai-nilai kami

dan relevan dengan tujuan organisasi' (Parlemen Skotlandia).

  Penelitian yang dilakukan oleh CIPD pada tahun 1997 (4) diperoleh tambahan tampilan berikut dari praktisi tentang manajemen kinerja: Dasar manajemen kinerja l

   11

  1. 'Amanagement alat yang membantu para manajer untuk mengelola.' 2. 'Didorong oleh tujuan perusahaan dan nilai-nilai.' 3. ' untuk mendapatkan solusi yang berhasil.' 4. 'hanya tertarik pada hal-hal yang Anda dapat melakukan sesuatu tentang dan mendapatkan perbaikan yang terlihat.' 5. 'Fokus pada perubahan perilaku daripada dokumen.'

  6. ' adalah tentang bagaimana kami mengelola orang-itu bukanlah sebuah sistem.' 7. ' kinerja manajemen adalah apa manajer: proses alami manajemen.' 8. 'berdasarkan prinsip-prinsip diterima tetapi beroperasi secara fleksibel.

  9. 'Fokus pada pengembangan tidak membayar.' 10. 'Sukses tergantung pada apa organisasi dan perlu di budaya kinerja.'

  

MANAJEMEN KINERJA DAN

KONTRAK PSIKOLOGIS

  Kontrak psikologis adalah sebuah sistem kepercayaan yang mencakup tindakan karyawan percaya diharapkan mereka dan apa tanggapan mereka mengharapkan imbalan dari majikan mereka. Seperti yang dijelaskan oleh tamu et al (12), 'Itu berkaitan dengan asumsi, harapan, janji-janji dan kewajiban timbal balik.' Rousseau (13) dicatat bahwa kontrak psikologis 'promissory dan timbal balik, menawarkan sebuah komitmen untuk beberapa perilaku pada bagian dari karyawan, untuk beberapa tindakan pihak majikan (biasanya pembayaran)'.

  Kontrak psikologis positif adalah salah satu di mana kedua belah pihak-karyawan dan majikan, individu dan manajer-setuju pada saling harapan dan mengejar kursus-kursus tindakan yang memberikan harapan mereka akan diwujudkan. Sebagai tamu et al (12) berkomentar: 'Apositive psikologis kontrak adalah worth mengambil serius karena ini sangat terkait dengan lebih tinggi komitmen organisasi, kepuasan pegawai yang tinggi dan hubungan kerja yang lebih baik. Kinerja manajemen memiliki peranan penting dalam mengembangkan kontrak psikologis positif.

  Proses manajemen kinerja dapat membantu untuk memperjelas kontrak psikologis dan membuatnya lebih positif oleh:

  l Manajemen kinerja l

  memberikan dasar untuk kesepakatan bersama dan definisi peran;

  l

  berkomunikasi harapan dalam bentuk target, standar kinerja, perilaku persyaratan (kompetensi) dan menjunjung tinggi nilai- nilai inti;

  l

  mendapatkan kesepakatan pada kontribusi kedua belah pihak (manajer dan individu) harus membuat untuk mendapatkan hasil yang diharapkan;

  l mendefinisikan tingkat dukungan akan dilaksanakan oleh para Manager; l memberikan imbalan yang

  memperkuat pesan tentang harapan; l memberi karyawan kesempatan di kinerja meninjau diskusi untuk memperjelas poin tentang pekerjaan mereka.

PROSES MANAJEMEN KINERJA

  Manajemen kinerja harus dianggap sebagai fleksibel proses, bukan sebagai 'sistem'. Penggunaan istilah 'sistem' menyiratkan pendekatan kaku, standar dan birokrasi, yang tidak konsisten dengan konsep manajemen kinerja sebagai fleksibel dan evolusi, meskipun koheren, proses yang diterapkan oleh manajer yang bekerja sama dengan tim mereka sesuai dengan keadaan di mana mereka beroperasi. Dengan demikian, ini melibatkan manajer dan orang-orang yang mereka mengelola bertindak sebagai mitra, tetapi dalam suatu kerangka yang menetapkan bagaimana mereka dapat terbaik bekerja bersama-sama. Kerangka kerja ini harus mengurangi tingkat kinerja yang manajemen adalah urusan top-down dan telah menjadi kongruen dengan cara di mana fungsi organisasi. Manajemen kinerja harus cocok organisasi berbasis proses dan fleksibel. Dalam keadaan ini, yang semakin norma, itu harus mengganti jenis sistem penilaian yang hanya cocok organisasi hirarkis dan birokrasi. Proses manajemen kinerja terdiri dari:

  l Perencanaan: menyetujui tujuan dan persyaratan kompetensi dan menghasilkan kinerja perjanjian dan peningkatan kinerja dan rencana pengembangan pribadi. l Bertindak: melaksanakan kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan rencana. l Monitoring: memeriksa kemajuan dalam mencapai tujuan. l Reviewing: menilai kemajuan dan prestasi sehingga rencana aksi dapat disiapkan dan disetujui.

  Proses ini dijelaskan dalam bab berikutnya.

  Dasar manajemen kinerja l

   13 REFERENSI

  1 Lockett, J (1992) efektif kinerja manajemen, Kogan Page, London

  

2 Mohrman, M dan Mohrman, S manajemen kinerja (1995) adalah 'menjalankan bisnis', kompensasi dan manfaat Review, Juli-

Agustus, pp 69-75

  3 Walters, M (1995) kinerja manajemen Handbook, Institute of personalia dan pengembangan, London

  4 Armstrong, M dan Baron, (1998) manajemen kinerja: kenyataan baru, Institute of personalia dan pengembangan, London

  5 Armstrong, M dan Murlis, H (1994) manajemen Reward, Kogan Page, London

  6 Winstanley, D dan Stuart-Smith, kinerja Policing K (1996): etika kinerja manajemen, Personil Review, 25 (6), pp 66-84

  

7 Brumbach, G B (1988) beberapa ide-ide, masalah dan prediksi tentang kinerja manajemen, Manajemen personil publik, musim

dingin, pp 387-402

  8 Fletcher, C (1993) penilaian: rute untuk meningkatkan kinerja, Institute of personalia dan pengembangan, London

  9 Purcell, J et al (2003) memahami orang-orang dan kinerja Link: membuka kotak hitam, CIPD, London

  10 Egan, G (1995) jelas jalan setapak ke puncak kinerja, Orang-orang manajemen, 18 Mei, pp 34 – 37

  

11 Armstrong, M dan Baron, A(2005) mengelola kinerja: manajemen kinerja dalam tindakan, Chartered Institute of personalia

dan pengembangan, London

  12 Tamu, D E et al (1996) Negara kontrak psikologis dalam pekerjaan, Institute of personalia dan pengembangan, London

  

13 Rousseau, D M (1988) pembangunan iklim di organisasi penelitian, kajian internasional industri dan organisasi psikologi, ed

L C Cooper dan Robertson, Wiley, Chichester

  15

2 Proses manajemen kinerja

  Dalam bab ini, manajemen kinerja pertama dianggap sebagai proses normal manajemen dan selanjutnya digambarkan sebagai sebuah siklus dan urutan kegiatan sebelum pemodelan cara kerjanya. Kegiatan utama kinerja kemudian didefinisikan dan bab berakhir dengan contoh-contoh model manajemen kinerja dari berbagai organisasi.

MANAJEMEN KINERJA SEBAGAI PROSES MANAJEMEN

  Kinerja manajemen adalah proses alamiah manajemen. Seperti yang didefinisikan oleh ahli kualitas total William Deming (1) terdiri dari kegiatan dasar:

  l Rencana -memutuskan apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. l Act- melaksanakan pekerjaan yang diperlukan untuk menerapkan rencana.

l Monitor- melaksanakan pemeriksaan yang terus-menerus pada apa yang sedang dilakukan dan mengukur

hasil untuk menilai kemajuan dalam melaksanakan rencana. l

  

Review- mempertimbangkan apa yang telah dicapai dan, dalam hal ini, menetapkan apa lagi yang perlu

dilakukan dan tindakan korektif yang diperlukan jika kinerja tidak sesuai dengan rencana.

  Urutan ini kegiatan dapat dinyatakan sebagai sebuah siklus yang terus-menerus seperti ditunjukkan pada gambar 2.1.

SIKLUS MANAJEMEN KINERJA

  Manajemen kinerja dapat digambarkan sebagai terus menerus memperbaharui diri siklus diilustrasikan dalam 2.2 angka, yang mengikuti urutan rencana – tindakan-monitor-review seperti yang dijelaskan di atas.

  

URUTAN MANAJEMEN KINERJA

Rentetan proses dilakukan dalam siklus ini dan kemungkinan hasil diilustrasikan pada gambar 2.3.

  

BAGAIMANA KINERJA MANAJEMEN BEKERJA

Dasar atas yang kinerja manajemen bekerja sebagai suatu proses berkelanjutan diilustrasikan pada gambar 2.4.

  2.1 tokoh Siklus manajemen

  Proses manajemen kinerja l

   17

  2.2 tokoh Kinerja manajemen siklus Gambar 2.3

   Urutan manajemen kinerja Kinerja tinggi

  Memperkuat melalui pengakuan (keuangan dan non-finansial, memuji, tanggung jawab tambahan) • Peningkatan kinerja

  Kinerja rendah Pelatihan, konseling •

Gambar 2.4 Tahap kinerja manajemen

KINERJA MANAJEMEN KEGIATAN

  Kegiatan utama adalah:

  l Peran definisi, di mana area hasil kunci dan persyaratan kompetensi setuju. l Perjanjian kinerja, yang mendefinisikan harapan-apa yang individu harus mencapai dalam bentuk tujuan, bagaimana kinerja akan diukur dan kompetensi yang dibutuhkan untuk memberikan hasil yang diperlukan.

  Proses manajemen kinerja l

   19 l Rencana peningkatan kinerja, yang merinci apa yang orang harus lakukan untuk meningkatkan kinerja mereka ketika ini diperlukan. l Rencana pengembangan pribadi, yang menetapkan tindakan orang-orang harus mengembangkan pengetahuan dan keterampilan mereka dan meningkatkan tingkat kompetensi mereka.

l Mengelola kinerja sepanjang tahun, ketika tindakan yang diambil untuk melaksanakan Perjanjian kinerja dan

  perbaikan kinerja dan rencana pengembangan pribadi sebagai individu melanjutkan dengan pekerjaan dayto-hari mereka dan kegiatan belajar yang direncanakan. Termasuk proses terus-menerus memberikan umpan balik pada kinerja, melakukan informal kemajuan ulasan, diperbarui tujuan dan, apabila diperlukan, berurusan dengan masalah kinerja.

  

l Kinerja review, yang merupakan tahap evaluasi formal ketika Tinjauan kinerja selama periode berlangsung

  meliputi prestasi, kemajuan dan masalah sebagai dasar untuk bagian selanjutnya dari siklus yang terus- menerus-kesepakatan direvisi kinerja dan perbaikan kinerja dan rencana pengembangan pribadi. Itu juga dapat mengakibatkan kinerja peringkat. Kegiatan ini dijelaskan secara rinci dalam bab-bab kemudiannya buku ini.

MANAJEMEN KINERJA DALAM TINDAKAN

  Manajemen kinerja tidak akan diperlakukan sebagai sebuah sistem mekanistik didasarkan pada penilaian formal berkala dan dokumentasi rinci. Kegiatan-kegiatan yang dijelaskan di atas harus koheren dalam arti berkontribusi pada pendekatan secara keseluruhan sistematis dalam semua aspek kinerja manajemen proses diselaraskan. Dengan demikian ada kebutuhan untuk Pernyataan niat, yang menyatakan mengapa kinerja manajemen penting, bagaimana cara kerjanya dan bagaimana orang-orang akan terpengaruh oleh itu. Deklarasi harus terlihat dan kontinu dukungan manajemen puncak dan harus menekankan bahwa tujuannya adalah untuk mengembangkan budaya kinerja tinggi dan mengintegrasikan tujuan organisasi dan individu. Ketika mengembangkan dan mengoperasikan manajemen kinerja yang diperlukan untuk memastikan bahwa ini dipandang oleh semua prihatin sebagai proses bergabung-up di mana kinerja dan pengembangan perencanaan tercatat dalam kesepakatan kinerja mengarah pada pengawasan terhadap kinerja terhadap rencana dengan built-in umpan balik. Ini pergantian bentuk dasar formal dan informal ulasan dan ketika tepat (bukan hanya acara tahunan), yang menginformasikan perencanaan ke depan sebagai bagian dari kesepakatan baru kinerja. Contoh bagaimana pendekatan tersebut dibuat diberikan di bawah ini.

  Halifax Bank ritel Skotlandia

  Seperti yang dijelaskan oleh Julie Hill, HR mitra, penjualan ritel, pengembangan bisnis ritel dan situs HEACentral, HBOS, pendekatan berikut diadopsi oleh HBOS eceran.

  Esensi dari manajemen kinerja

  Inti dari pendekatan HBOS eceran kinerja manajemen adalah bahwa hal ini berkenaan dengan melihat bagaimana orang-orang melakukan tidak hanya terhadap persyaratan peran, tetapi juga dalam cara mereka melakukannya. Tujuannya adalah untuk mendapatkan orang-orang yang baik pada orang keterampilan serta penyerahan. Sistem telah menempatkan bersama-sama untuk menjauh dari mencentang kotak dan membuatnya lebih percakapan yang wajar dan bermakna mana orang berbuat baik dan mana yang mereka lakukan kurang baik.

  Tujuan

  Tujuannya adalah untuk meningkatkan kinerja. Daripada hanya mengatakan bahwa seseorang telah sangat efektif dan mencentang kotak, proses ini benar-benar duduk dan memiliki diskusi sekitar persyaratan peran, berurusan dengan aspek-aspek apa yang sedang dilakukan baik dan apa aspek tidak begitu baik. Secara keseluruhan tujuan adalah untuk menjelaskan kepada orang-orang bagaimana kinerja mereka link dengan kinerja bisnis.

  Mencapai tujuan

  Manajemen kinerja bekerja sangat baik dengan manajer yang kompeten. Manajer yang tidak begitu kuat keterampilan orang adalah orang-orang yang biasanya berjuang. Hal ini karena itu berarti bahwa mereka benar-benar harus duduk dan membuat beberapa penilaian dan mendiskusikan bagaimana mereka telah datang ke kesimpulan mereka. Sebelumnya, mereka bergantung pada kotak centang dengan jawaban yang diberikan kepada mereka. Mereka tidak memiliki untuk mendiskusikan kinerja. Jadi cukup banyak pelatihan telah dilakukan dengan manajer mereka untuk merasa nyaman dengan itu karena jaring pengaman kotak centang telah dihapus.

  Prinsip-prinsip

  Seperti dijelaskan dalam 'toolkit' untuk manajer, prinsip utama adalah gratis manajer dari kegiatan produktif dan memastikan bahwa mereka dapat fokus pada apa yang sebenarnya penting oleh 'membuat pengelolaan kinerja bagian organik dari kehidupan sehari-hari, bukan serangkaian tugas mekanis dan proses'. Toolkit bertujuan untuk membantu manajer yang mengelola kinerja: Proses manajemen kinerja l

   21

  untuk memastikan kami memiliki pendekatan yang konsisten dan membantu kita untuk fokus pada tujuan kami pertumbuhan yang luar biasa oleh:

  l memiliki proses yang sederhana yang menghilangkan dokumen yang tidak perlu l membangun

  sederhana, jelas kinerja rencana

  

l menyediakan manajer dengan kerangka kerja untuk mengenali dan membedakan rekan individu kontribusi

  dan bermanfaat mereka melalui didesentralisasikan membayar

  l mengadopsi prinsip 'dokumentasi dengan pengecualian'.

  Kuncinya adalah 'melepaskan kinerja umat kita' dan ini dijelaskan sebagai berikut: Mengelola kinerja adalah tentang rekan-rekan pelatihan, bimbingan, menilai, memotivasi dan bermanfaat untuk membantu melepaskan potensi dan meningkatkan kinerja organisasi. Mana itu bekerja dengan baik dibangun pada kepemimpinan yang sangat baik dan kualitas tinggi pembinaan hubungan antara manajer dan tim. Melalui semua ini rekan-rekan kami harus mampu menjawab tiga pertanyaan sederhana:

  1. Apa yang diharapkan dari saya? Bagaimana akan menjadi jelas tentang apa yang diharapkan dari saya hasil dan perilaku?

  2. Bagaimana aku lakukan? Apa pelatihan sedang berlangsung dan umpan balik akan saya terima untuk memberitahu saya bagaimana saya lakukan dan bagaimana saya dapat meningkatkan?

  3. Apa artinya bagi saya? Bagaimana akan saya kontribusi individu, potensi dan aspirasi diakui dan dihargai?

  Menjelaskan peran dan menyetujui harapan Mengapa: Jadi rekan-rekan memiliki gambaran yang jelas tentang apa yang diharapkan dari mereka dan bagaimana untuk mencapai itu.

  Ketika: sekitar awal tahun dan ditinjau untuk mencerminkan perubahan organisasi dan individu, misalnya tujuan bisnis, perubahan peran, perkembangan kebutuhan.

Bagaimana: Diskusi antara individu dan line manajer setuju harapan di berbagai pekerjaan (yaitu kinerja bisnis

dan gaya pribadi). Apa: mengidentifikasi harapan peran menggunakan profil peran, deskripsi pekerjaan individu, tujuan bisnis

  lokal:

• – mempertimbangkan kinerja individu dalam kaitannya dengan ini;
• – mengidentifikasi/setuju area untuk perbaikan;
• – didokumentasikan oleh individu dan dikonfirmasikan dengan line Manajer; membahas bagaimana persyaratan kinerja akan disampaikan, didukung dan ditinjau. –

  Mengelola kinerja melalui pelatihan, observasi dan umpan balik Mengapa: untuk membantu individu memaksimalkan sumbangan dan potensi mereka.

  Ketika: secara terus-menerus melalui diskusi-diskusi informal, menggunakan sesi formal review hanya sebagai/ketika diperlukan. Bagaimana: bagian dari kehidupan sehari-hari melalui analisis kinerja sendiri:

• – didukung oleh pengamatan, pembinaan dan umpan balik dari line manajer dan rekan-rekan;
• tidak kertas didorong-penekanan pada terus-menerus dialog antara manajer dan individu mengenai kinerja, dan kemudian bertindak atas ini; didokumentasikan oleh line manajer berdasarkan pengecualian. – Apa: mengakui kinerja dan memberikan respon yang sesuai.

  Mengapa: Mengenali potensi individu dan aspirasi. Ketika: terus-menerus sepanjang tahun dan sebagai minimal sekali tahun diskusi formal. Bagaimana: Diskusi antara individu dan line manajer setuju potensi dan aspirasi.

  Bagi kebanyakan orang proses akan relatif informal dan rencana pengembangan akan diintegrasikan dalam keseluruhan rencana pengembangan. Jika sesuai proses yang lebih formal meninjau potensi dan aspirasi karir akan didokumentasikan melalui Review pengembangan pribadi. Proses manajemen kinerja l

23 Apa: mengakui kebutuhan yang berbeda dari orang-orang dengan aspirasi karir dan orang-orang yang akan mengembangkan dalam peran mereka saat ini.

  Memberikan kesempatan untuk membahas perkembangan vertikal dan lateral.

  Kinerja matriks

  Matriks kinerja yang digunakan untuk manajemen penilaian untuk menggambarkan kinerja mereka terhadap teman-temannya. Itu tidak 'penilaian nilai'-tujuan dari matriks adalah untuk membantu individu fokus pada apa yang mereka lakukan dengan baik dan juga setiap daerah untuk perbaikan.

  Dua dimensi-kinerja bisnis dan perilaku (manajemen gaya) ditinjau matriks (Lihat gambar 2.5) untuk memastikan diskusi bulat keseluruhan kontribusi terhadap tuntutan penuh peran daripada jangka pendek fokus pada hasil saat ini.