2. Strategi Tingkat Korporat (Companywide Strategy) - Bab 8 Strategi Tingkat Korporat

  Manajemen Stratejik Manajemen Stratejik STRATEGI TINGKAT KORPORAT STRATEGI TINGKAT KORPORAT Universitas Gunadarma

  Chapter 2 _{Chapter 2 External External} The Strategic _{c gi te pu ts Environment Environment Strategic Intent Strategic Intent} The Strategic Management _{St ra In Chapter 3 Chapter 3 Internal Internal Strategic Mission Strategic Mission} Management Process _{Environment Environment} Process Strategy Formulation Strategy Implementation _{Chapter 4 Chapter 4} Strategy Formulation Strategy Implementation _{Chapter 5 Chapter 5 Chapter 6 Chapter 6 Chapter 10 Chapter 10 Chapter 11 Chapter 11 ic eg at tr s n io ct} Business-Level Competitive Corporate-Level _{Business-Level Competitive Corporate-Level Corporate Structure Strategy Dynamics Strategy Governance Strategy Dynamics Strategy Governance & Control Corporate Structure & Control S} A _{Acquisitions & International Cooperative Strategic Acquisitions & Cooperative Strategic Restructuring Strategy Strategies Leadership Restructuring Strategies Leadership Chapter 7 Chapter 7 International Chapter 8 Chapter 8 Strategy Chapter 9 Chapter 9 Chapter 12 Chapter 12 & Innovation Entrepreneurship & Innovation Entrepreneurship Chapter 13 Chapter 13} c _{ra te gi u tc om es Competitiveness Competitiveness Strategic Strategic} St _{O Above Average Above Average}

  Perusahaan dengan Diversifikasi Memiliki Dua Tingkat Strategi (Strategi Kompetisi)

  1. Strategi Pada Tingkat Bisnis

  Bagaimana menciptakan keunggulan kompetitif di setiap bisnis yang di mana perusahaan bersaing

• Biaya rendah
• Biaya rendah terf>diferensiasi
• Diferensiasi terf
• biaya rendah terintegrasi/diferensiasi

  (Companywide Strategy)

  2. Strategi Tingkat Korporat

  Bagaimana menciptakan nilai untuk perusahaan secara

  Pertanyaan Kunci Strategi Korporat

  1. Bisnis apa yang seharusnya dimasuki perusahaan?

  2. Bagaimana seharusnya kantor pusat perusahaan mengelola kesatuan anak perusahaan?

  Strategi Korporat : what makes the corporate whole add

  up to more than the sum of its business unit parts

  Tingkatan dan Jenis Diversifikasi Diversifikasi Tingkat Rendah > 95% penghasilan berasal dari unit

  A A Bisnis tunggal bisnis tunggal

  A A Antara 70% dan 95% penghasilan

  Bisnis dominan berasal dari unit bisnis tunggal

  B B Diversifikasi Tingkat Moderat sampai Tinggi A A < 70% penghasilan berasal dari bisnis

  Related constrained dominan; semua unit bisnis berbagi

  B C B C produk, teknologi dan kaitan distribusi

  A A Related linked (mixed) < 70% penghasilan berasal dari bisnis dominan, dan hanya ada keterkiatan

  B C B C terbatas

  A A Diversifikasi Tingkat Sangat Tinggi

  

Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk

Diversifikasi

  Motif untuk peningkatan Strategic Competitiveness

  Sumber daya

  Economies of Scope Market Power Financial Economies

  Insentif Motif

  Manajerial

  

Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk

Diversifikasi

Insentif dan sumber daya dengan efek netral

  Sumber daya

  Strategic Competitiveness Peraturan Anti-Trust Hukum Pajak

  Insentif

  Kinerja rendah Aliran kas yang tidak pasti Firm Risk Reduction

  Motif

  Sumber daya yang tampak

  Manajerial

  Sumber daya tak tampak

  Motif Manajerial Menyebabkan Pengurangan Nilai Diversifikasi Risiko Tenaga kerja Manajerial Meningkatkan Kompensasi

  Motif Manajerial

  Sumber daya Insentif

  Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk

Diversifikasi

  Rangkuman Model Hubungan Antara Kinerja Perusahaan dan Diversifikasi

  Strategi Diversifikasi

  Motif Manajerial

  Sumber daya Insentif

  

Menambah Nilai dengan Diversifikasi

Diversifikasi menambah nilai dengan efektif

melalui dua mekanisme:

  Dengan mengembangkan economies of scope antar unit bisnis dalam perusahaan yang bisa menghasilkan keuntungan sinergis Dengan mengembangkan market power yang menyebabkan penghasilan yang lebih besar

  Strategi Diversifikasi Alternatif Strategi Diversifikasi yang Berhubungan

  Berbagi Aktivitas Mentransfer Kompetensi Inti

  

Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan

  Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien

  Strategi Diversifikasi Alternatif Berbagi Aktivitas

  Karakteristik Kunci:

  Berbagi aktivitas sering kali menurunkan biaya atau meningkatkan diferensiasi

  Contoh: Memakai sistem distribusi fisik dan daya penjualan yang sama seperti divisi diaper dan paper towel Procter & Gamble

  Berbagi Aktivitas bisa menurunkan biaya jika:

  Mencapai Skala ekonomis Ada dorongan efisiensi penggunaan Helps move more rapidly down Learning Curve Example: Biaya iklan, penjualan dan servis alat-alat rumah

  Karakteristik Kunci: Berbagi Aktivitas

  

Strategi Diversifikasi Alternatif

Contoh: Shared order processing system may allow new features customers value or make more advanced remote sensing technology available

  Contoh: Pembagian penjualan dan distribusi fisik diapers dan paper towel Procter & Gamble efektif karena item-item tersebut memakan banyak tempat dan

  Berbagi aktivitas dapat meningkatkan potensi atau mengurangi biaya diferensiasi Harus melibatkan aktivitas yang sangat penting untuk keunggulan kompetitif

  

Strategi Diversifikasi Alternatif

Berbagi Aktivitas

  Asumsi:

  Ciri khas perusahaan yang kuat Misi korporat yang jelas yang menekankan pentingnya integrasi unit bisnis Sistem insentif yang memberikan penghargaan lebih dari sekedar kinerja unit bisnis

  Strategi Diversifikasi Alternatif Strategi Diversifiksi yang Berhubungan

  Berbagi Aktivitas Mentransfer Kompetensi Inti

  

Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan

  Alokasi Pasar Modal internal yang Efisien

  Strategi Diversifikasi Alternatif Mentransfer Kompetensi Inti

  Karakteristik Kunci:

  Memanfaatkan Saling hubungan antar divisi Mulai dengan analisis Value Chain

  Identifikasi kemampuan transfer ketrampilan atau keahlian di antara value chains yang sama Memanfaatkan kemampuan untuk

  transfer activitas

  Strategi Diversifikasi Alternatif Mentransfer Kompetensi Inti

  Asumsi:

  Mentransfer kompetensi inti menghasilkan keunggulan kompetitif hanya jika kesamaan antar unit bisnis memenuhi syarat berikut:

  Aktivitas yang terlibat dalam bisnis adalah cukup mirip sehingga berbagi keahlian menjadi berarti Transfer ketrampilan melibatkan kegiatan yang penting untuk keunggulan kompetitif Transfer ketrampilan mewakili sumber daya

  Strategi Diversivikasi Alternatif Strategi Diversifiksi yang Berhubungan

  Berbagi Aktivitas Mentransfer Kompetensi Inti

  

Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan

  Alokasi Pasar Modal internal yang Efisien

  Strategi Diversifikasi Alternatif Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien

  Karakteristik Kunci:

  Perusahaan sering kali mengusahakan strategi ini dengan diversivikasi lewat akuisisi: mengakuisisi perusahaan yang menarik dan sehat Unit yang diakuisisi adalah otonom

  Perusahaan

  pengakuisisi memasok modal yang dibutuhkan Manajer portfolio mentransfer sumber daya dari unit yang menghasilkan kas ke unit yang berpotensi membutuhkan kas Menambah manajemen profesional & kontrol ke sub-unit

  

Strategi Diversifikasi Alternatif

Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien

  Asumsi:

  Manajer memiliki pengetahuan lebih tentang perusahaan dari pada investor luar Firm need not risk competitive edge by disclosing sensitive competitive information to investors Perusahaan dapat mengurangi risiko dengan mengalokasikan sumber daya di atara bisnis yang terdiversifikasi, meskipun pemegang saham secara

  Strategi Diversifikasi Alternatif Strategi Diversifiksi yang Berhubungan

  Berbagi Aktivitas Mentransfer Kompetensi Inti

  

Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan

  Alokasi Pasar Modal internal yang Efisien

  Strategi Diversifikasi Alternatif Restrukturisasi

  Karakteristik Kunci: Mencari industri atau organisasi yang tidak berkembang, tidak sehat, atau terancam kelangsungan usahanya

  Perusahaan induk (pengakuisisi) melakukan intervensi dan sering kali:

• Merubah tim manajemen sub-unit
• Merubah strategi
>Memasukkan teknologi
• Meningkatkan kedisiplinan dengan merubah sistem kontrol
• Menjual bagian tertentu perusahaan
• Makes additional acquisitions to achieve critical mass

  

Sering kali menjual unit setelah melakukan perubahan

  Strategi Diversifikasi Alternatif Restrukturisasi

  Asumsi:

  Membutuhkan pengetahuan manajemen yang dalam dalam memilih perusahaan dengan nilai rendah atau diramalkan tidak potensial Harus mengerakan lebih dari sekedar perusahaan yang melakukan restrukturisasi Perlu memulai restrukturisasi industri untuk menciptakan lingkungan yang lebih menarik

  Insentif untuk Diversifikasi Insentif Eksternal:

  Pelonggaran peraturan Anti-Trust memungkinkan akuisisi yang lebih baik dari pada sebelumnya Sebelum 1986, laba ditahan lebih menguntungkan dari pada dividen karena pajak dividen yang lebih tinggi Setelah 1986, perusahaan melakukan lebih sedikit akuisisi dengan laba ditahan, menggantinya dengan penggunaan utang untuk memperoleh keuntungan potongan pajak pembayaran bunga

  Insentif Internal:

  Kinerja yang buruk bisa menyebabkan beberapa

  Strategi Penciptaan Nilai Diversifikasi Keterkaitan Korporat dan Operasional Berbagi: Keterkaitan Operasional

  Antar Bisnis Rendah

  Tinggi Tinggi Rendah

  Related Linked Diversification (Economies of Scope) Diversifikasi Tak Berhubungan (Financial Economies) Keterkaitan Korporat dan Operasional (Kapabilitas yang jarang dan dapat menciptakan Diseconomies of Scope) Diversivikasi Berhubungan Terbatas Integrasi Vertikal (Market Power)

  Insentif untuk Diversifikasi Insentif Internal:

  Kinerja yang buruk bisa menyebabkan beberapa perusahaan berdiversifikasi untuk berusaha mencapai penghasilan yang lebih baik

  Perusahaan bisa berdiversifikasi untuk menyeimbangkan aliran kas mendatang yang tidak pasti Perusahaan bisa melakukan diversivikasi ke dalam bisnis yang berbeda untuk mengurangi risiko Manajer sering kali memiliki insentif untuk melakukan diversifikasi untuk meningkatkan kompensasi dan mengurangi risiko tenaga kerja, walaupun mekanisme pengaturan yang efektif dapat menghalangi

  Rangkuman Model Hubungan Antara Kinerja Perusahaan dan Diversifikasi

  Sumber daya Strategi

  Diversifikasi Kinerja

  Perusahaan Governance Penerapan

  

Intervensi Pasar

Modal dan Pasar

Untuk Posisi

Manajerial

  Insentif Motif

  Manajerial

6 STRATEGI KORPORAT

   EMERGENCY

   OLYMPIAN

   ACQUISITION-DRIVEN

  

MARKET EXPANSION

   COMPETENCY-AND-CULTURE- BUILDING BASED

  

PERFORMANCE CONTROL

  STRATEGI KORPORAT: EMERGENCY Kondisi Bisnis

• ^• Perusahaan dalam keadaan kacau

  Karakter Strategi:

• ^• Krisis keuangan/ada celah ekspektasi

   Perusahaan kacau

• ^• Ancaman pengambil alihan/

   Intervensi oleh pusat kehilangan posisi

   Sentralisasi sementara

   Tindakan tegas sece- patnya

   Perubahan ke “style” Ketrampilan dalam Perusahaan : yang lain, ditunda

• ^• Pusat bermaksud menghentikan hubungan normal dengan bisnis dan intervensi ^•

  Pusat mampu menciptakan “fakta”

• ^• Pusat bisa sangat berkuasa dan “kasar”/main kuasa

  STRATEGI KORPORAT: OLYMPIAN Kondisi Bisnis:

• ^• Lingkungan Pasar dan persaingan yang stabil Pasar yang atraktif ^•

  Karakter Strategi:

• ^• Faktor sukses kunci mirip pada semua bisnis

  Hands off, mini-

• ^•

  Internasionalisasi bukan isu faktor utama malist Bisnis mandiri da-

• lam kondisi baik Pusat diam, sangat
• membatasi diri

  Ketrampilan Perusahaan: Fungsi utamanya

• ^•

  Pusat tidak dihargai oleh Unit Bisnisnya mencari CEO

• ^• Biaya untuk Pusat melampaui manfaatnya ^•

  Manajemen Operasional baik

  STRATEGI KORPORAT: ACQUISITION-DRIVEN Kondisi Bisnis :

• ^• Industri dalam kondisi sangat menguntungkan ^•

  Sasaran tercapai melalui kinerja yang bagus Karakter Strategi: 

  Good Dealers 

  Mencari perusahaan Ketrampilan dalam perusahaan : dgn.PE rasio

• ^• Rekor EPS, bagus

   rendah

• ^• Price Earning Ratio rendah

  Meningkatkan

• ^•

  CEO dan Financial Depart berpengalaman dalam kinerjanya pengambilalihan

• ^• Sistem dan pengendalian keuangan sempurna ^•

  In-house corporat finance team

• ^• Manajemen operasional bagus, mampu mengelola ^•

  perusahaan yang lebih besar

  STRATEGI KORPORAT: MARKET EXPANSION Kondisi Bisnis :

• ^• Kondisi baik untuk berbisnis Bisnis global dengan 2 atau 3 pesaing ^•

  Karakter Strategi:

• ^• Ketersediaan uang kas untuk ekspansi
• cukup banyak

  Komitmen menjadi

   pemimpin pasar untuk (hampir) se- mua bisnisnya Ketrampilan dalam perusahaan Me”manage” pesaing

• Budaya ekspansi yang kuat ^•
• ^•

  Menghilangkan bisnis

  Tidak didominasi permainan politik yang tidak mengun-

• ^• Manajemen Puncak berobsesi untuk menjadi

   tungkan pemimpin pasar Perusahaan lebih peka pada situasi pasar Ekspansi organik se-

• ^• 

   daripada pertimbangan-pertimbangan cara luas ke segmen finansial yang berdekatan

• ^• Pertimbangan jangka panjang jadi dasar keputusan

  STRATEGI KORPORAT: COMPETENCY BASED Kondisi Bisnis :

• ^• Budaya dan Kompetensi lebih utama daripada Strategi Mikro menjelaskan

  Karakter Strategi: kinerja pesaing… Eksekusi lebih penting

• ^•

  …dan perbaikan jangka pendek, menengah daripada strategi dalam kerangka kinerja keuangan Perubahan budaya dari

• “fine tuning” hingga transformasi

  Ketrampilan dalam perusahaan : Fokus pada memperku-

• ^•

  Board of Directors dan Manajemen puncak at beberapa unsur yang kompak kompetensi ke se- CEO yang memiliki visi yang jelas

• ^• luruh perusahaan ^•

  Head Office yang sangat dihormati

• ^• Kesadaran saling ketergantungan dan etika kerjasama ^•

  Perubahan program akan membawa

  STRATEGI KORPORAT: PERFORMANCE CONTROL Kondisi Bisnis :

• _• Pasar dapat diprediksi _• Lingkungan persaingan yang stabil
• Manajemen berdasarkan angka-angka Keuangan disentralisasi, lainnya didesentralisasi
• Kepercayaan pada Profit Individual

  Ketrampilan dalam perusahaan :

• _• EPS diatas rata-rata _• Budaya perbaikan keuntungan secara kontinyu _• Pusat sangat dihargai dan selalu menambah wawasan _• Pengendalian finansial secara keseluruhan, bagus.

  Karakter Strategi:

• Pengawasan keuangan bulanan
• Pusat meningkatkan “value” melalui tantangan dan menambah wawasan

PENGUKURAN KINERJA BISNIS

   ANALISIS RASIO KINERJA TERGANTUNG PADA:

  

PEMILIK (INVESTOR)

   MANAJER

   KREDITOR

  

RASIO SEBAGAI SEBUAH SISTEM

  Profitabilitas Indikator Pasar Debt Service _{Return on assets (total or net) Cash flow analisys Interest coverage Return before interest and taxes Price/earning ratio Burden coverage} Return on current value basis Cash flow multiples Cash flow analisys _{Investment project economics Market to book value Cash flow return on investment Relative price movements} Free cash flow Value of the firm

  Manajemen Pemilik Pemberi Pinjaman

_{Analisis Operasional Profitabilitas Likuiditas}

Gross margin Return on total net worth Current ratio _{Profit margin Return on commo equity Acid test Operating expense analisys Earning per share Quick sale value} Contribution analisys Cash flow per share Cash flow patterns _{Operating leverage Share price appreciation Comparative analisys Total shareholder return} Shareholder value analisys

_{Manajemen Sumberdaya Disposisi Penghasilan Finacial Leverage}

Assets turnover Dividends per share Debt to assets

_{Working capital management Dividend yield Debt to capitalization}

_{- Inventory turnover Payout/retention of earning Debt to equity}

• - Accounting recievable patters Dividend coverage Risk/reward trade-off

  _{- Account payable patters Dividend to assets Human resources effectiveness}

  C A M E L _{Uraian C A M E L Singkatan dari: Capital Asset Management Earnings Liquidity} Yang _dinilai ^Kecukupan _modal ^Kualitas _{Aktiva Produktif} ^Kualitas _Mana-jemen ^Kemampua _{n bank dalam menghasil-} kan laba ^{Kemampua n bank dalam menjaga li- kuiditas} _{J ml. Rasio yg. Digunaka} n ^{1 2 5 2} _(rumus) ² _{Rasio (1) CAR (1) BDR (2) CAD 1) Manajemen Modal 2) Manajemen} Aktiva _{3) Manajemen Umum 4) Manajemen} Rentabilitas _{5) Manajemen Likuiditas} ^{(3) ROA (4) BOPO (5) LDR (6) NCM to CA} _Perhitung an Ni lai _{Kredit (cre-dit point)} ^{0 s.d. max 100 (1) Max 100} _{(2) Max 100 Total: Max 100} ^{(3) max 100 (4) max 100 (5) max 100 (6) max 100} Bobot: ^{(1) 25%} _{(2) 5%}

KINERJA BANK MENURUT CAMEL

  

CAR MINIMAL 8%

   KUALITAS ASET BERDASAR KOLEKTIBILITASNYA

  

MEMENUHI 81% DARI KESELURUHAN

ASPEK KUALITAS MANAJEMEN

   RASIO LABA TERHADAP VOLUME USAHA MIN 1,2%

  KINERJA BANK MENURUT CAMEL -- lanjutan 

  RASIO BIAYA OPERASIONAL TERHADAP P ENDAPATAN OPERASIONAL TIDAK LEBIH DARI 93,5%

  

RASIO NET CALL MONEY TERHADAP

AKTIVA LANCAR KURANG DARI 19%

   RASIO PINJAMAN BANK PD PIHAK KETIGA KURANG DARI 89,8%

  INDIKATOR KUNCI UTAMA KINERJA BANK MENURUT BPPN Dalam Persentase (%) Rasio Pilihan Feb 2002 Maret 2002 April 2002 Mei 2002

  Capital Adequacy Ratio (CAR) 27,56 26,35 21,46 20,96 Loan to Deposit Ratio (LDR) 25,82 28,96 33,76 35,02 NPL (kategori 3-5)/ Total Loans 3,68 4,29 4,47 4,33 Net Interest Margin 0,25 0,30 0,14 0,21 Return on Assets (RoA) 1,29 1,38 0,93 0,88 Return on Equity (RoE) 12,17 16,28 14,31 12,71

  