PENGARUH KAPASITAS ORGANISASI TERHADAP KINERJA ORGANISASI DI STIA LAN BANDUNG
PENGARUH KAPASITAS ORGANISASI
TERHADAP KINERJA ORGANISASI DI STIA LAN BANDUNG
Eris Yustiono
STIA LAN Bandung, Jalan Cimandiri 34-38 Bandung 40115
e-mail: erisyustiono@gmail.com
Abstrak
Kinerja organisasi merupakan akumulasi dari berbagai faktor yang mempengaruhinya. Dari berbagai faktor tersebut, nampaknya kapasitas organisasi memberikan pengaruh yang cukup siginifikan terhadap pencapaian kinerja suatu organisasi. Adapun yang mendasari penelitian ini adalah adanya berbagai fenomena yang mengindikasikan kinerja STIA LAN Bandung belum optimal.
Dalam penelitian ini, kapastitas organisasi diteliti dengan menggunakan delapan dimensi yaitu kepemimpinan stratejik, struktur organisasi, sumber daya manusia, keuangan, infrastruktur, manajemen program, manajemen proses, dan hubungan antar organisasi. Sedangkan kinerja organisasi diteliti dengan menggunakan empat dimensi yaitu efektivitas, efisiensi, relevansi, dan kelayakan keuangan.
Analisis hasil penelitian dilakukan dengan menggunakan analisis jalur. Berdasarkan hasil penelitian, diketahui bahwa dari delapan dimensi kapasitas organisasi, hanya satu dimensi yang tidak berpengaruh terhadap kinerja organisasi, yaitu manajemen proses. Sedangkan ketujuh dimensi yang lain memberikan kontribusi kepada kinerja organisasi.
Kata kunci: kapasitas organisasi, kepemimpinan stratejik, struktur organisasi, sumber daya manusia, keuangan, infrastruktur, manajemen program, manajemen proses, hubungan antar organisasi, kinerja organisasi.
THE INFLUENCE OF ORGANIZATIONAL CAPACITY TO ORGANIZATION'S PERFORMANCE AT STIA LAN BANDUNG
Abstract
Organizational performance is the accumulation of various factors that influence it. Among those factors, it appears that the organizational capacity provides relatively strong influence on the achievement of an organization's performance. Based on observation, there are some phenomena that indicate the performance of the LAN STIA Bandung has not optimal yet.
In this research, the organizational capacity is examined using eight dimensions namely strategic leadership, organizational structure, human resources, finance, infrastructure, program management, process management, and inter-organizational linkages. While the organization's performance is evaluated using four dimensions namely effectiveness, efficiency, relevance, and financial viability.
Path analysis is used as a tool for analysing data. Based on this research, it is known that only one out of eight dimensions of organizational capacity does not affect the performance of the organization, namely the management process. While the other seven dimensions give a contribution to organization's performance.
Keywords: organizational capacity, strategic leadership, organizational structure, human resources, finance, infrastructure, program management, process management, inter-organizational linkages, organization's performance.
A. LATAR BELAKANG
berada.
Setiap organisasi, apakah organisasi yang Dari kedua pernyataan tersebut terlihat bergerak di sektor publik atau privat, organisasi
bahwa pengukuran kinerja bukan hanya berskala besar atau kecil, organisasi sipil atau
pelengkap dalam siklus pengelolaan organisasi, militer, organisasi non-pendidikan maupun
akan tetapi merupakan proses yang krusial bagi pendidikan, dalam operasionalisasinya
suatu organisasi. Melalui pengukuran kinerja memerlukan pengukuran kinerja. Pentingnya
dapat diketahui keberhasilan dan/atau pengukuran kinerja dinyatakan oleh Shand
kegagalan organisasi dalam menjalankan (Imbaruddin, 2010) sebagai berikut: “Apabila
misinya. Selain itu, pengukuran kinerja dapat suatu organisasi tidak mengukur kinerjanya
memberikan informasi mengenai kelebihan, maka organisasi tersebut tidak akan mengetahui
kekurangan, peluang, dan tantangan yang ada di apa yang sudah dikerjakan”. Pernyataan senada
lingkungan internal dan eksternal. Informasi dikemukakan oleh Scot (Imbaruddin, 2010)
yang diperoleh dari proses pengukuran kinerja dengan mengatakan bahwa apabila suatu
sangat membantu pimpinan dalam melakukan organisasi tidak mengukur kinerjanya maka
proses pengambilan keputusan bagi organisasi. tidak akan diketahui dimana organisasi tersebut
Kemudian, informasi yang diperoleh dari hasil
sarat dengan tugas pelayanan pada masyarakat, pada masa yang akan datang.
sehingga memerlukan suatu model pendidikan Seperti telah disampaikan sebelumnya
yang ditujukan khusus untuk pengembangan bahwa pengukuran kinerja menjadi menu wajib
kompetensi mereka. Mengingat pentingnya bagi setiap organisasi, tidak terkecuali
peran STIA LAN Bandung, maka seperti organisasi/institusi pendidikan. Seperti tujuan
layaknya organisasi yang lain, perlu melakukan pendiriannya, maka organisasi yang bergerak
pengukuran kinerja.
dalam bidang pendidikan mempunyai peran Berdasarkan data di lapangan, diperoleh penting dalam peningkatan kompetensi anak
informasi bahwa kinerja STIA LAN sebagai didiknya, sesuai dengan tingkat
suatu pendidikan tinggi belum optimal. Hal ini penyelenggaraannya, yang dalam konteks
dapat dilihat dari beberapa fenomena sebagai penelitian ini adalah pendidikan tinggi.
berikut:
1. Dalam hal penelitian, jumlah penelitian di sangat penting dalam konteks perubahan bangsa
Pendidikan tinggi mempunyai peran yang
STIA LAN Bandung dari tahun ke tahun ke arah yang lebih baik. Melalui pendidikan
sangat minim. Adapun kondisi penelitian di tinggi, sepanjang perguruan tinggi yang
STIA LAN dapat dijelaskan sebagai berikut: bersangkutan menjaga kualitasnya dan sesuai
Pada tahun 2009 hanya ada satu penelitian dengan kebutuhan lingkungan, proses
yang dikerjakan secara bersama-sama oleh pembangunan bangsa dapat berjalan relatif lebih
para dosen di lingkungan STIA LAN baik. Setiap perguruan tinggi, baik perguruan
Bandung. Penelitian ini merupakan tinggi negeri maupun swasta pada umumnya
penelitian gabungan dimana seluruh dosen mempunyai misi mencerdaskan kehidupan
melakukan penelitian dengan topik yang bangsa melalui program-program pendidikan
sama namun dengan lokus yang berbeda. yang diselenggarakannya.
Pada tahun 2010, tidak ada penelitian yang STIA LAN merupakan salah satu perguruan
dilakukan oleh lembaga. Pada tahun ini tinggi yang keberadaannya sudah cukup lama
hanya ada penelitian mandiri yang sebagai institusi pendidikan tinggi bagai SDM
dilakukan oleh para Dosen di lingkungan aparatur. STIA LAN merupakan salah satu
STIA LAN Bandung.
bentuk perguruan tinggi yang ada di Indonesia, Pada tahun 2011, juga tidak ada penelitian yaitu perguruan tinggi kedinasan. Keberadaan
yang dilakukan lembaga. Sama halnya STIA LAN sebagai perguruan tinggi kedinasan
dengan tahun 2011, pada tahun 2011, hanya (PTK) dinyatakan dalam pasal 1 Keppres 100
ada penelitian mandiri yang dilakukan oleh tahun 1999 tentang Sekolah Tinggi Ilmu
dosen. Persoalan ini terjadi karena karena Administrasi Lembaga Administrasi Negara
dana penelitian dialihkan ke advokasi sebagai berikut: “Sekolah Tinggi Ilmu
sebagai bentuk pengabdian kepada Administrasi Lembaga Administrasi Negara
masyarakat.
yang selanjutnya dalam Keputusan Presiden ini
2. Dalam hal kegiatan pengabdian pada disingkat STIA-LAN adalah perguruan Tinggi
masyarakat, nampaknya kinerja STIA LAN Kedinasan yang berkedudukan di Jakarta,
Bandung dari aspek ini pun belum dapat Bandung, dan Ujung Pandang”. Adapun tugas
dikatakan optimal. Bentuk-bentuk kegiatan STIA LAN dinyatakan dalam pasal 3 Keppres
pengabdian pada masyarakat nampaknya 100 tahun 1999 sebagai berikut: “STIA LAN
belum terprogram dengan benar. Adapun mempunyai tugas menyelenggarakan program
kegiatan yang diklaim sebagai pengabdian pendidikan akademik dan profesional di bidang
pada masyarakat diantarnya adalah sebagai Ilmu Administrasi Negara bagi pegawai negeri”.
berikut:
Pasal 3 Keppres 100 tahun 1999 pada Kegiatan pengabdian masyarakat pada tahun dasarnya menempatkan STIA LAN dalam posisi
2009 adalah sebagai berikut: yang penting sebagai institusi pengembang
a. Pengembangan instrument EKUDA kompetensi SDM aparatur. STIA LAN
b. Penerbitan Jurnal
ditugaskan secara khusus sebagai salah institusi
c. Advokasi peningkatan pelayanan publik pendidikan dalam rangka menciptakan SDM
d. Ceramah umum
aparatur yang mempunyai kompentensi yang
e. Seminar alumni
diperlukan. Penempatan STIA LAN sebagai
f. Bedah buku
salah satu institusi khusus ini menjadi penting
g. Pelatihan metodologi penelitian
Tabel 1. Jumlah dan Persentase Kelulusan Mahasiswa Program Studi MPD dalam Delapan Semester
Deviasi Angkatan
Jumlah Mahasiswa
Sumber: Borang Program Studi MPD, 2012
Kegiatan-kegiatan ini nampaknya belum studi Manajemen Ekonomi Publik (MEP) mencerminkan hakekat kegiatan pengabdian
tidak ada satu angkatan pun yang dapat pada masyarakat yang sesungguhnya.
mencapai target kelulusan 60% dalam
3. Salah satu sasaran mutu STIA LAN adalah delapan semester. Sama halnya dengan ketepatan waktu lulus mahasiswa. Dalam
program studi MPD, pada 2 angkatan pedoman penyelenggaraan pendidikan
terakhir menunjukkan peningkatan, namun dikatakan sekurang-kurangnya, 60%
hal ini tetap mengindikasikan sasaran yang mahasiswa dapat lulus tepat waktu (S-1 lulus
dibangun tidak dapat dicapai. Adapun dalam 2 semester dan S-2 lulus dalam 4
deviasi untuk program studi MEP sebesar semester) dengan IPK minimal 3,51 untuk
mahasiswa Program Sarjana dan untuk
4. Sasaran mutu lain berkaitan dengan kinerja mahasiswa Program Pascasarjana 3,71.
dosen yang di STIA LAN disebut dengan Dari Tabel 1 terlihat bahwa selama 4
Indeks Kinerja Akademik Dosen (IKAD). angkatan, yaitu 2005-2008, pada program
Namun demikian, ternyata, berdasarkan data studi Manajemen Pembangunan Daerah
hasil perhitungan IKAD tahun 2010 s.d. 2012, (MPD) tidak ada satu angkatan pun yang
target tersebut belum tercapai. Untuk lebih dapat mencapai target kelulusan 60% dalam
jelasnya dapat dilihat pada Tabel 3. delapan semester. Sekalipun dari sisi
Dari Tabel 3 terlihat bahwa dalam kurun persentase realisasi, pada 2 angkatan terakhir
waktu 3 tahun terakhir, IKAD yang menunjukkan peningkatan, namun hal ini
dicanangkan tidak pernah tercapai. Hal ini tetap mengindikasikan sasaran yang
tentu mengkhawatirkan mengingat salah dibangun tidak dapat dicapai. Bahkan jika
satu faktor penentu kualitas pendidikan diukur deviasi (penyimpangannya), dalam 4
adalah kinerja dosen yang optimal. angkatan tersebut, deviasinya sebesar 20,90%. Angka ini tentu bukan angka yang
Fenomena-fenomena tersebut menunjukkan menggemberikan.
bahwa kinerja organisasi belum tercapai Kondisi yang sama terjadi juga pada program
sebagaimana mestinya. Jika hal ini dibiarkan, studi Manajemen Ekonomi Publik (MEP).
maka akan memberikan dampak yang buruk, Data lengkap mengenai jumlah dan
khususnya pada tujuan pendidikan STIA LAN. persentase keulusan Program Studi MEP
Dari berbagai fenomena yang telah disebutkan dapat dilihat pada Tabel 2.
sebelumnya, dan dikaitkan dengan fungsi STIA Dari Tabel 2 terlihat bahwa selama 4
LAN sebagai suatu perguruan tinggi, maka angkatan, yaitu 2005-2008, pada program
kajian mengenai kinerja STIA LAN sebagai suatu
Tabel 2. Jumlah dan Persentase Kelulusan Mahasiswa Program Studi MEP dalam Delapan Semester Angkatan
Deviasi Mahasiswa
Sumber: Borang Program Studi MEP, 2012
Tabel 3. Indeks Kinerja Akademik Dosen
TA 2012 Rata-rata Kategori
Sangat Baik
62 42,47 69 45,64 Cukup Baik
0 0,00 3 1,66 Kurang Baik
0 0,00 0 0,11 Tidak Baik
163 100,00 146 100,00 151 100,00 Sumber: Bagian Administrasi Akademik
institusi pendidikan menjadi relevan untuk organisasi terhadap kinerja organisasi di dilakukan.
STIA LAN Bandung?
1. Rumusan Masalah
2. Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang permasalahan Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui: dan pembatasan masalah, maka disusun
1. Gambaran mengenai kepemimpinan rumusan masalah sebagai berikut:
stratejik, struktur organisasi, sumber daya
1. Bagaimanakah gambaran mengenai manusia, keuangan, infrastruktur, kepemimpinan stratejik, struktur
manajemen program, manajemen proses, organisasi, sumber daya manusia, keuangan,
hubungan antar organisasi, dan kinerja infrastruktur, manajemen program,
organisasi di STIA LAN Bandung. manajemen proses, hubungan antar
2. Pengaruh kepemimpinan stratejik, struktur organisasi, dan kinerja organisasi di STIA
organisasi, sumber daya manusia, keuangan, LAN Bandung?
infrastruktur, manajemen program,
2. Seberapa besar pengaruh kepemimpinan manajemen proses, dan hubungan antar stratejik, struktur organisasi, sumber daya
organisasi secara simultan terhadap kinerja manusia, keuangan, infrastruktur,
organisasi di STIA LAN Bandung. manajemen program, manajemen proses, dan
3. Pengaruh kepemimpinan stratejik terhadap hubungan antar organisasi secara simultan
kinerja organisasi di STIA LAN Bandung. terhadap kinerja organisasi di STIA LAN
4. Pengaruh struktur organisasi terhadap Bandung?
kinerja organisasi di STIA LAN Bandung.
5. Pengaruh sumber daya manusia terhadap stratejik terhadap kinerja organisasi di STIA
3. Seberapa besar pengaruh kepemimpinan
kinerja organisasi di STIA LAN Bandung. LAN Bandung?
6. Pengaruh keuangan terhadap kinerja
4. Seberapa besar pengaruh struktur organisasi organisasi di STIA LAN Bandung. terhadap kinerja organisasi di STIA LAN
7. Pengaruh infrastruktur terhadap kinerja Bandung?
organisasi di STIA LAN Bandung.
8. Pengaruh manajemen program terhadap manusia terhadap kinerja organisasi di STIA
5. Seberapa besar pengaruh sumber daya
kinerja organisasi di STIA LAN Bandung. LAN Bandung?
9. Pengaruh manajemen proses terhadap
6. Seberapa besar pengaruh keuangan terhadap kinerja organisasi di STIA LAN Bandung. kinerja organisasi di STIA LAN Bandung?
10. Pengaruh hubungan antar organisasi
7. Seberapa besar pengaruh infrastruktur terhadap kinerja organisasi di STIA LAN terhadap kinerja organisasi di STIA LAN
Bandung.
Bandung?
8. Seberapa besar pengaruh manajemen
3. Manfaat Penelitian
program terhadap kinerja organisasi di STIA Dari penelitian ini, diharapkan diperoleh LAN Bandung?
beberapa manfaat sebagai berikut:
1. Secara teoritis, diharapkan hasil penelitian ini terhadap kinerja organisasi di STIA LAN
9. Seberapa besar pengaruh manajemen proses
dapat menjadi salah satu proses dalam Bandung?
pengembangan konsep kinerja organisasi.
10. Seberapa besar pengaruh hubungan antar
2. Secara praktis, hasil penelitian ini diharapkan
pengolaan SDM.
pertimbangan dalam melakukan proses Sedangkan menurut Atmosoeprapto, (Hessel peningkatan kinerja organisasi, khususnya di
Nogi, 2005: 181) kinerja organisasi dipengaruhi lingkungan STIA LAN.
oleh faktor internal dan faktor eksternal sebagai berikut:
a. Faktor eksternal:
B. LANDASAN TEORITIS
1) F a k t o r p o l i t i k , y a i t u h a l y a n g
1. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
berhubungan dengan keseimbangan
Organisasi
kekuasaan negara yang berpengaruh Kinerja suatu organisasi tidak terbentuk
pada keamanan dan ketertiban, yang akan dengan sendirinya. Kinerja organisasi terbentuk
mempengaruhi ketenangan organisasi karena ada faktor-faktor yang membentuk dan
untuk berkarya secara maksimal. mempengaruhimya. Lynch & Cross pernah
2) F a k t o r e k o n o m i , y a i t u t i n g k a t menyatakan bahwa kinerja organisasi
perkembangan ekonomi yang dipengaruhi oleh sistem kerja dalam organisasi
berpengaruh pada tingkat pendapatan tersebut. Namun demikian, nampaknya, selain
masyarakat sebagai daya beli untuk sistem kerja, kinerja organisasi pada dasarnya
menggerakkan sektor-sektor lainya dipengaruhi oleh beberapa faktor.
sebagai suatu system ekonomi yang lebih Menurut Ruky (Tangkilisan, 2007: 180),
besar.
faktor-faktor yang berpengaruh langsung
3) Faktor sosial, yaitu orientasi nilai yang terhadap tingkat pencapaian kinerja organisasi
berkembang di masyarakat, yang adalah sebagai berikut:
mempengaruhi pandangan mereka
1. Teknologi yang meliputi peralatan kerja dan terhadap etos kerja yang dibutuhkan bagi metode kerja yang digunakan untuk
peningkatan kinerja organisasi. menghasilkan produk atau jasa yang
b. Faktor internal:
dihasilkan – semakin berkualitas teknologi
1) Tujuan organisasi, yaitu apa yang ingin yang digunakan, maka semakin tinggi
dicapai dan apa yang ingin diproduksi tingkat kinerja organisasi tersebut;
oleh suatu organisasi.
2) Struktur organisasi, yang merupakan oleh organisasi;
2. Kualitas input atau material yang digunakan
hasil desain antara fungsi yang akan
3. Kualitas lingkungan fisik yang meliputi dijalankan oleh unit organisasi dengan keselamatan kerja, penataan ruangan, dan
struktur formal yang ada. kebersihan;
3) Sumber daya manusia, yaitu kualitas dan
4. Budaya organisasi sebagai pola tingkah laku pengelolaan anggota organisasi sebagai dan pola kerja yang ada dalam organisasi
penggerak jalanya organisasi secara yang bersangkutan;
keseluruhan.
4) Budaya Organisasi, yaitu gaya dan mengendalikan anggota organisasi agar
5. Kepemimpinan sebagai upaya untuk
identitas suatu organisasi dalam pola bekerja sesuai dengan standar dan tujuan
kerja yang baku dan menjadi citra organisasi;
organisasi yang bersangkutan.
6. Pengelolaan sumber daya manusia yang meliputi aspek kompensasi, imbalan,
Sementara itu, Lusthaus et al (2002: xi) dalam promosi, dan lain-lainnya.
kaitannya dengan kinerja organisasi menyatakan sebagai berikut:
Ruky memandang bahwa kinerja organisasi “In general, the framework posits that organizational berkaitan erat dengan faktor-faktor yang
performance is a function of its enabling environment, melingkupinya. Teknologi, dalam
capacity and organizational motivation. It goes into a pandangannya, memegang peranan penting
great deal of detail in trying to capture the ideas and karena keberadaanya dapat mendongkrak
concepts that underpin each of the four broad kinerja organisasi yang bersangkutan. Selain itu,
organizational ideas (performance, environment, dalam pandangan Ruky, kualitas input atau
capacity and motivation). In this framework, material sangat berkontribusi pada kinerja
organizational performance is seen as a result of the organisasi. Selain kedua hal tersebut, Ruky juga
organization's work.”
menyoroti pentingnya aspek-aspek non fisik Dari pernyataan tersebut, Lusthaus seperti budaya organisasi, kepemimpinan, dan
menekankan bahwa kinerja organisasi
organisasi merupakan kemampuan organisasi adalah sebagai berikut: organization motivation,
dalam menggunakan semua sumber daya yang yang terdiri dari history, mission, culture, dan
dimilikinya untuk menghasilkan yang terbaik. incentive/rewards. Kemudian environment yang
Dalam pandangan Lusthaus et al (2002: 9), terdiri dari administrative, political, social/cultural,
kapasitas organisasi terdiri dari beberapa aspek technological, economic, dan stakeholders. Adapun
sebagai berikut:
dimensi ketiga adalah organization capacity, yang
a. Strategic Leadership (Kepemimpinan Stratejik) terdiri dari strategic leadership, structure, human
Menurut Mintzberg and Quinn (Lusthaus et resources, finance, program/services, infrastructure,
al, 2002: 42), manajemen stratejik dimaknai technology, dan inter-organizational linkages.
sebagai:
Dalam bentuk bagan, konsep Lusthaus et al “The process of setting clear organizational goals and (2002: 10) tersebut dapat dilihat pada Gambar 1.
directing the efforts of staff and other stakeholders Dalam penjelasannya, Lusthaus menyatakan
toward fulfilling organizational objectives.” bahwa organisasi terdiri dari empat perspektif/
Sedangkan menurut Lusthaus et al (2002: 43) dimensi yaitu kinerja, lingkungan, motivasi
sendiri, makna manajemen stratejik adalah: organisasi, dan kapasitas organisasi. Adapun
“The ability to manage through others, to foresee kinerja organisasi dibangun oleh ketiga dimensi
opportunities and constraints, to help the yang lain. Melalui model yang dibangunnya,
organization change successfully and accordingly in Lusthaus menyatakan bahwa yang menjadi
the process of effecting change, and to accommodate ukuran kinerja organisasi adalah efektivitas
and reconcile both external and internal conditions.” (effectiveness), efisiensi (efficiency), relevansi
Dari beberapa pernyataan tersebut, dapat (relevance), dan kelayakan keuangan (financial
dikatakan bahwa kepemimpinan stratejik adalah viability). Untuk keempat dimensi ini, Lusthaus
kemampuan seorang pemimpin dalam et al (2002: 11) memberikan pernyataan sebagai
memahami organisasinya, baik internal maupun berikut:
eksternal, dan mampu mengendalikan “Our framework defines an organization as a good
orang/pihak lain agar organisasi tetap eksis dan performer when it balance effectiveness, efficiency and
mampu menyesuaikan dengan perubahan yang relevance while being financially viable.”
terjadi.
Dalam pandangan Lusthaus et al (2002: 44),
kepemimpinan stratejik terdiri dari 3 dimensi Menurut Lusthaus et al (2002: 9):
2. Kapasitas Organisasi
yaitu dimensions:
“Organizational capacity is the ability of an “Leadership, strategic planning and niche organization to use its resources to perform.”
management.” Leadership atau kepemimpinan
Organization Motivation:
? History ? Mission ? Culture
? Incentive/rewards
Organizational Performance:
? Effectiveness ? Efficiency ? Relevance ? Financial viability
Environment:
Organization Capacity:
? Administrative ? Political
? Strategic leadership ? Structure
? Social/cultural ? Technological
? Human resources ? Financial Management
? Economic ? Stakeholders
? Infrastructure ? Program Management
? Process Management ? Inter-organizational linkages
Gambar 1 Organizational Performance
masyarakat. Selain itu, pemimpin harus mampu membangkitkan nilai-nilai
(1) Leadership (Kepemimpinan) organisasi, menentukan sasaran kinerja, dan Kepemimpinan merupakan faktor sentral
fokus pada organisasi secara lebih luas, yaitu dalam keberhasilan suatu organisasi. Dalam
pada stakeholders, pelanggan, kohesivitas kaitannya dengan hal tersebut, Salopek
diantara pegawai, pemberdayaan, (Lusthaus et al, 2002: 44) menggambarkan 4
pembelajaran, dan inovasi. kemampuan dan peran yang harus dilakukan oleh seorang pemimpin:
(2) Strategic Planning (Perencanaan Stratejik) ? Collaborators skilled at facilitating, coaching
Pengertian perencanaan stratejik menurut and fostering dialogue;
Lusthaus et al (2002: 45) adalah sebagai ? Innovators skilled at visioning, championing
berikut:
and diffusing; “Strategic planning refers to the pattern of ? Integrators skilled at organizing, improving
calculated responses to the environment, and bridging;
including resource deployment, that enable an ? Producers skilled at targeting, improving and
organization to achieve its goals.” measuring.
Dalam pernyataannya, Lusthaus menegaskan bahwa perencanaan stratejik Dari pernyataan Salopek tersebut,
merujuk pada pertimbangan terhadap ternyata seorang pemimpin dituntut untuk
kondisi lingkungan sedemikian rupa yang mempunyai kompetensi dan berperan dalam
memungkinkan organisasi mencapai lebih dari satu peran. Seorang pemimpin
tujuannya. Dengan kata lain, dalam harus mampu berperan sebagai seorang
perencanaan stratejik, organisasi harus kolaborator, inovator, integrator, dan
memperhitungkan dengan tepat kekuatan, produser. Keempat peran tersebut menuntut
kelemahan, ancaman dan peluang yang kompetensi tersendiri. Namun demikian,
dihadapi. Selain itu, hal lain yang tidak kalah seorang pemimpin yang handal harus
penting adalah bahwa perencanaan stratejik mampu menggabungkan keempat
pada hakekatnya tidak dapat dilakukan oleh kompetensi tersebut dan memainkan
peihak manajemen semata. Perencanaan perannya sebaik mungkin.
stratejik menuntut partisipasi dan komitmen Kemudian, dalam kaitannya dengan
dari seluruh anggota organisasi. kepemimpinan, Blazey (2009: 83)
Sedangkan Blazey (2009: 103) memaknai menyatakan sebagai berikut:
perencanaan stratejik sebagai berikut: “The leadership system must promote
“The strategic planning category examines how organizational core values, set performance
your organization develops strategic objectives expectations, and promote an organization-wide
and action plans. Also examined are how your focus on stakeholders, customers, workforce
chosen strategic objectives and action plans are engagement, empowerment, learning, and
deployed and changed if circumstances require, innovation. The leadership category looks at how
and how progress is measured.” senior leaders guide and sustain the organization;
Dari pengertian tersebut terlihat bahwa set directions and organizational vision, values,
perencanaan stratejik berkaitan erat dengan and performance expectations; enhance their
pembahasan mengenai bagaimana organisasi personal leadership skills; participate in
mempersiapkan dan mengembangkan organization learning and develop future leaders;
tujuan-tujuan strategis dan rencana-rencana measure organizational performance; and develop
tindaknya. Selain itu, dalam perencanaan an environment to support ethical behaviour and
stratejik dibahas pula mengenai bagaimana high performance.”
pemilihan rencana stratejik dan rencana Dari pendapat-pendapat tersebut terlihat
tindak tersebut diimpementasikan dan bahwa seorang pemimpin memegang
diubah sesuai dengan kondisi lingkungan. peranan yang sangat penting dalam
Kemudian, dalam perencanaan stratejik keberhasilan atau kegagalan suatu
dibahas pula mengukur kemajuan yang telah organisasi. Pemimpin harus mampu menjaga
dicapai.
dan memelihara organisasi agar terus tetap bertahan. Kemudian, pemimpin harus
(3) Niche Management (Peran Manajemen) mampu memenuhi segala peraturan yang
Menurut Lusthaus et al (2002: 47): BNQP (2009: 20) dijelaskan sebagai berikut: “Niche management essentially involves
“Workforce refers to the people actively involved in identifying and then concentrating on a
accomplishing the work of your organization. It competitively valuable capability (or set of
includes your organization's permanent, temporary, capabilities) that the organization possesses more
and part-time personnel, as well as any contract of, or can do better, than its rivals”.
employees supervised by your organization. It Dari pernyataan tersebut terlihat bahwa
includes team leaders, supervisors, faculty leaders, yang dimaksud dengan peran manajemen
and administrators at all levels.” disini adalah upaya untuk mengidentifikasi
Dari pernyataan tersebut terlihat bahwa yang kapasitas organisasi yang mempunyai nilai
dimaksud dengan tenaga kerja (workforce) manfaat dan kompetitif.
adalah setiap individu dalam organisasi yang Dalam perkembangan global, suatu
terlibat dalam operasionalisasi organisasi dalam organisasi dituntut untuk mempunyai
rangka mencapai tujuan organisasi. Dengan kapabilitas unik dan memainkan perannya
demikian, dalam konteks ini, workforce tidak sedemikian rupa dengan membuat dan/atau
hanya berkaitan dengan pegawai tetap, akan menawarkan produk-produk yang khas yang
tetapi termasuk juga para pegawai yang bekerja membedakannya dengan organisasi lain.
secara paruh waktu atau pegawai kontrak. Dengan kata lain, suatu organisasi 'dipaksa'
Selanjutnya, dalam BNQP (2009: 19) dan untuk memperhatikan hal-hal yang tidak
Blazey (2009: 165) dikatakan sebagai berikut: haya bersifat internal organisasi, akan tetapi
“The workforce focus category examines how your lebih luas lagi. Organisasi dituntut untuk
organization engages, manages, and develops your dapat mengidentifikasi perubahan strategis
workforce to utilize its full potential in alignment with agar dapat beradaptasi dengan perubahan
your organization's overall mission, strategy, and lingkungan.
action plans. The category examines your ability to assess workforce capability and capacity needs and to
b. Organizational Structure (Struktur Organisasi) build a workforce environment conducive to high Menurut Lusthaus et al (2002: 50):
performance.”
“Organizational structure is defined as the ability of Dari pernyataan tersebut terlihat bahwa an organization to divide labor and assign roles and
fokus pada SDM berkaitan erat dengan upaya responsibilities to individuals and groups in the
organisasi dalam melibatkan, mengelola, dan organization, as well as the process by which the
mengembangkan potensi SDM dalam kaitannya organization attempts to coordinate its labor and
dengan visi, misi, strategi, dan rencana tindak groups.“
organisasi. Dalam hal ini, organisasi harus Dari pernyataan Lusthaus tersebut, terlihat
mampu memahami kapabilitas anggota bahwa struktur organisasi berkaitan dengan
organisasi dan kebutuhan-kebutuhannya serta pembagian peran dan tanggung jawab diantara
membangun lingkungan yang kondusif dalam anggota organisasi, baik sebagai individu
rangka mencapai kinerja yang diharapkan. maupun sebagai tim. Tujuan pembagian peran
Adapun konsepsi Lusthaus et al (2002: 57) dan tanggung jawab ini adalah agar terdapat
mengenai manajemen SDM adalah sebagai kejelasan peran dan tanggung jawab diantara
berikut:
anggota organisasi. Dengan adanya kejelasan “Human resource management involves the tersebut, maka proses koordinasi dapat
planning, implementation and monitoring of the dilaksanakan dengan relatif lebih baik.
organization's labor force. Another way of looking at the organization's human resources is in terms of
c. Human Resources (Sumber Daya Manusia) “human capital,” which refers to the knowledge and Sumber daya manusia (SDM) merupakan
skills of the labor force.“
aset yang penting dalam suatu organisasi. Dalam pernyataannya, Lusthaus Bahkan beberapa pakar mengatakan bahwa
menekankan bahwa MSDM berkaitan erat SDM merupakan aset terpenting dalam suatu
dengan perencanaan, penerapan, dan organisasi. Mengingat pentingnya peran SDM
pemantauan para pegawai. Selain itu, Lusthaus dalam suatu organisasi, maka manajemen atau
juga menekankan pentingnya melihat SDM pengelolaannya harus mendapatkan perhatian
dalam suatu organisasi sebagai human capital, yang serus dari organisasi.
yang artinya fokus pada pengetahuan dan Dalam beberapa kesempatan, SDM diartikan
keahlian SDM yang bersangkutan. juga sebagai tenaga kerja (workforce). Dalam
d. Finance (Keuangan)
Pengelolaan sumber daya keuangan, harus mempunyai manajemen program yang merupakan salah satu hal yang penting bagi
baik. Dalam konteks ini, Lusthaus et al (2002: 73) suatu organisasi. Pengelolaan yang baik akan
menyatakan sebagai berikut:
memberikan manfaat bagi organisasi, “Good program management requires a cycle of khususnya manajemen dalam mengambil
careful planning, implementation and evaluation. All keputusan dan mengalokasikan sumber daya
programs go through this either formally or lainnya.
informally.”
Menurut Lusthaus et al (2002: 65): Dalam pernyataannya, Lusthaus “Financial management involves the planning,
menekankan pentingnya siklus perencanaan, implementation and monitoring of the monetary
implementasi, dan evaluasi suatu resources of an organization. Along with human
program/kegiatan. Dalam praktiknya, hal resources, it provides the major inputs upon which an
tersebut dapat dilaksanakan baik secara formal organization builds its products and services.”
maupun informal.
Seperti halnya MSDM, dalam manajemen keuangan, dilakukan perencanaan,
f. Infrastructure (Infrastruktur) implementasi, dan pemantauan atas sumber
Menurut Lusthaus et al (2002: 69): daya keuangan. Hal ini penting, karena
”Infrastructure refers to the basic conditions (facilities keuangan bersama-sama dengan SDM
and technology) that allow an organization's work to merupakan input utama organisasi dalam
proceed.”
membangun produk dan/atau jasa. Dalam pernyataannya, Lusthaus secara Menurut Lusthaus et al (2002: 66-68),
implisit menekankan pentingnya infrastruktur manajemen keuangan berkaitan dengan
dalam mendukung terlaksananya proses kerja beberapa aspek penting sebagai berikut:
dalam organisasi. Infrastruktur dalam hal ini
1. Financial Planning adalah prasarana dan sarana yang mendukung Financial planning is the organization's ability to
para pegawai dalam melaksanakan forecast its future monetary needs and
pekerjaannya. Prasarana dan sarana yang requirements. This involves a variety of
terbatas dapat menyebabkan pegawai tidak forecasting tools.
dapat bekerja secara optimal yang berdampak
2. Financial Accountability
pada kinerja organisasi.
Keeping track of financial resources is one of the Salah satu aspek dari infrastruktur adalah more structured aspects of organizational life. In
ketersediaan dan pemanfaatan teknologi. Dalam most government and private organizations, there
kaitannya dengan teknologi, Lusthaus et al are procedures that govern the request and use of
(2002: 71) menyatakan sebagai berikut: financial resources. Normally, organizational
“The technological resources of an organization members cannot draw on the financial resources of
encompass all of the equipment, machinery and an organization unless they follow established
systems (including the library, information systems rules and obtain the various required approvals.
hardware and software) that are essential for the The basis of financial accountability is the ability
organization to function properly. Still, the to account for the use of resources provided to an
instruments of technology are merely tools for organization.
enhancing services and products: ideas must still
3. Financial Monitoring
inspire the technology.”
Financial monitoring involves the development Lusthaus menekankan pentingnya teknologi and creation of timely reports so that managers can
dalam mendukung dan/atau kinerja organisasi. make timely financial decisions.
Hal tersebut terasa sangat wajar, terlebih bila mengingat perkembangan teknologi yang
e. Program/Services (Program/Jasa) sangat pesat. Teknologi bukan lagi dianggap Berdasarkan pengalaman praktis/empiris,
sebagai pelengkap, akan tetapi menajsi salah seringkali organisasi mendapat bantuan dana
satu unsur utama dalam organisasi. untuk melaksanakan berbagai kegiatan. Namun
demikian, program/kegiatan yang diminta oleh
g. Process Management (Manajemen Proses) si penyandang dana kadang-kadang tidak
Manajemen proses merupakan konsekuensi sejalan dengan tujuan organisasi. Dalam kondisi
logis dari banyaknya aktivitas dalam organisasi. seperti ini, maka organisasi harus berupaya
Banyaknya aktivitas dalam organisasi yang untuk mengkaitkan kegiatan tersebut dengan
melibatkan orang-orang yang berbeda, atau tujuan organisasi agar menghasilkan output
kelompok-kelompok kerja yang berbeda, tidak yang maksimal. Oleh karena itu, organisasi
systems, including communication networks, tersebut penting bagi organisasi. Melalui
information equipment, information resources, and manajemen proses, diharapkan semua aktivitas,
people of all skill levels and backgrounds.“ yang tidak jarang berbeda sama sekali, dapat
Dari pernyataan tersebut terlihat bahwa berjalan sesuai dengan rencana.
Lusthaus memandang pentingnya penggunaan Dalam kaitannya dengan teknologi, Lusthaus
teknologi dalam membangun suatu jaringan et al (2002: 76) menyatakan sebagai berikut:
karena cakupannya yang begitu luas. “Thus, process management is the task of aligning and integrating the various practices and cultures of
3. Kinerja Organisasi
different segments of an organization through the Kinerja merupakan ukuran kuantitatif introduction of common systems and operations that
dan/atau kualitatif yang mencerminkan apply uniformly to all segments of the organization.
pencapaian organisasi dalam kurun waktu These common operations or processes include
tertentu. Penilaian atas kinerja organisasi problem-solving, planning, decision-making,
menjadi penting agar organisasi mengetahui communication, and monitoring and evaluation.”
seberapa jauh capaian yang telah diperoleh. Menurut Çiçek & Özer (Khan et al, 2012: 21):
h. Inter-organizational linkages (Hubungan antar “An organizational performance is defined as the Organisasi)
organization's ability to attain its goals by using Dalam perspektif kesisteman, suatu
resources in an efficient and effective manner.” organisasi merupakan bagian atau sub sistem
Sedangkan menurut Lusthaus et al (2002: 108) dari organisasi yang lebih besar. Oleh karena itu,
kinerja organisasi adalah:
sebagai suatu sub sistem, maka suatu organisasi “The overall organizational result (the combined harus membangun hubungan dengan organisasi
results of individual, team and program lain. Dalam hal ini Lusthaus et al (2002: 81)
performance).”
menyatakan sebagai berikut: Dari pernyataan tersebut, Lusthaus “Having regular contact with other institutions,
menekankan bahwa kinerja organisasi organizations and groups of strategic importance to
merupakan kombinasi atau gabungan dari the organization's work can result in a healthy
kinerja individu, kinerja tim, dan kinerja exchange of approaches and resources (including
program. Dengan kata lain, keberhasilan knowledge and expertise).”
organisasi dalam mencapai kinerjanya sangat Dalam pernyataannya, Lusthaus
tergantung pada kinerja unsur-unsur yang ada menekankan pentingnya bagi suatu organisasi
di dalamnya.
untuk membangun hubungan dengan Agar kinerja organisasi dapat diukur dengan organisasi lain karena akan memberikan
benar, maka selayaknya terdapat indikator- manfaat yang besar bagi organisasi yang
indikator yang jelas yang digunakan dalam bersangkutan.
mengukur kinerja organisasi. Tujuan penilaian Dalam pandangan Lusthaus (2002: 82),
kinerja organisasi menurut Mahmudi (2007: 14) hubungan antar organisasi dapat dibangun
adalah sebagai berikut:
dengan 2 cara, yaitu: ? Mengetahui tingkat ketercapaian tujuan “New forms of relationships (such as networks, joint
organisasi
ventures, partnerships and coalitions) and electronic ? Menyediakan sarana pembelajaran pegawai linkages.”
? Memperbaiki kinerja periode berikutnya Bentuk baru dari suatu hubungan, seperti
? Memberikan pertimbangan yang sistematik yang dikatakan oleh Lusthaus, terjadi karena
dalam pembuatan keputusan pemberian banyak organisasi yang tidak mampu mencapai
reward dan punishment misinya tanpa bantuan dari organisasi lain.
? Memotivasi pegawai
Bentuk baru ini biasanya merupakan hubungan ? Menciptakan akuntabilitas publik yang bersifat informal. Namun demikian, bukan tidak mungkin hubungan seperti ini
Pernyataan Mahmudi tersebut menyiratkan dikembangkan menjadi hubungan formal
banyaknya manfaat yang diperoleh dari suatu melalui kesepakatan bersama.
hasil penilaian kinerja organisasi. Secara garis Sedangkan yang dimaksud dengan electronic
besar, manfaatnya dapat dirasakan oleh individu linkages oleh Lusthaus (2002: 83) adalah sebagai
dan oleh organisasi.
berikut: Dalam hal pengukuran kinerja organisasi
units of production or services that relate to the kinerja organisasi publik yaitu:
organizational purpose, and the second is how
1. Produktivitas much it costs to produce those goods and services.”
2. Kualitas Layanan Dari pernyataan tersebut terlihat bahwa
3. Responsivitas efisiensi berkaitan dengan produksi
4. Responsibilitas dan/atau jasa yang dihasilkan yang berkaitan
5. Akuntabilitas dengan tujuan organisasi. Kemudian yang kedua adalah bahwa efisiensi berkaitan
Sedangkan dalam pandangan Kumorotomo dengan biaya yang dikeluarkan untuk (1996), beberapa kriteria yang dapat digunakan
menghaslkan barang dan/atau jasa tersebut. untuk menilai kinerja organisasi pelayanan
publik adalah sebagai berikut:
c) Relevance (Relevansi)
1. Efisiensi Dalam literatur modern, organisasi
2. Efektivitas dipandang sebagai jejaring hubungan
3. Keadilan diantara pada para stakeholders organisasi.
4. Daya Tanggap Oleh karena itu, stakeholders merupakan salah satu aspek penting yang harus
Adapun Lusthaus et al (2002: 108) diperhatikan. Organisasi dikatakan menyatakan bahwa kinerja organisasi adalah:
mempunyai kinerja yang baik jika mampu “The overall organizational result (the combined
memenuhi kebutuhan-kebutuhan results of individual, team and program
stakeholders. Oleh karena itu, relevansi atau performance).”
keterkaitan antara apa yang dihasilkan oleh Seperti terlihat pada Gambar 1, Lusthaus
organisasi dan apa yang dibutuhkan oleh menyatakan bahwa kinerja organisasi terdiri
stakeholders penting untuk diperhatikan. dari 4 dimensi, yaitu effectiveness, efficiency,
Lusthaus et al (2002: 120) menyatakan bahwa relevance dan financial viability.
relevansi dimaknai sebagai berikut: “The ability of an organization to meet the needs
a) Effectiveness (Efektivitas) and gain the support of its priority stakeholders in Efektivitas menjadi pijakan penting dalam
the past, present and future.” menilai kinerja organisasi. Menurut Lusthaus, efektivitas organisasi merupakan
d) Financial Viability (Kelayakan Keuangan) prasyarat bagi suatu organisasi untuk
Financial viability menurut Lusthaus et al mencapai tujuannya. Pengertian efektivitas
(2002: 124) adalah sebagai berikut: menurut Lusthaus et al (2002: 109) adalah
“The ability of an organization to raise the funds sebagai berikut:
required to meet its functional requirements in the “The extent to which an organization is able to
short, medium and long term.” fulfill its goals.”
Dari pernyataan tersebut Lusthaus jelas- jelas menekankan pentingnya kemampuan
b) Efficiency (Efisiensi) suatu organisasi dalam menjaga Efisiensi merupakan salah satu ukuran
kelangsungan hidupnya dengan cara kinerja organisasi. Efisiensi menjadi salah
mengumpulkan dan mengelola dana sebaik satu ukuran karena setiap organisasi tentu
mungkin.
mempunyai sumber-sumber daya, yang Lusthaus et al (2002: 124) kemudian terbatas. Oleh karena itu, organisasi harus
melanjutkan dengan menyatakan bahwa mampu memanfaatkannya secara efisien
kelayakan keuangan suatu organisasi dapat untuk mendapatkah hasil yang optimal.
dilihat dari 3 dimensi sebagai berikut: Menurut Lusthaus et al (2002: 114)
“There are three dimensions to assessing the pengertian efisiensi adalah sebagai berikut:
financial viability of an organization. The first “A ratio that reflects a comparison of outputs
relates to the ability of an organization to generate accomplished to the costs incurred for
enough cash to pay its bills, and in the case of not- accomplishing these goals.”
for-profit organizations, to be prosperous and Kemudian Lusthaus et al (2002: 114)
profitable…. The second dimension of assessing melanjutkan dengan menyatakan sebagai
financial viability deals with the sources and types berikut:
of revenues on which the organization bases its costs. …. The third dimension is the ability of an
organisasi dalam kurun waktu tertentu. Kinerja Pada penelitian ini, yang dimaksud dengan
4. Operasionalisasi Variabel
organisasi terdiri dari empat dimensi sebagai kapasitas organisasi adalah kemampuan
berikut:
organisasi dalam memanfaatkan segala sumber
1. Efektivitas yaitu kemampuan organisasi daya yang dimiliki untuk menciptakan
dalam mencapai tujuannya. kinerjanya. Kapasitas organisasi terdiri dari
2. Efisiensi yaitu kemampuan organisasi dalam delapan dimensi sebagai berikut:
memanfaatkan sumber daya organisasi
1. Kepemimpinan stratejik, yaitu kegiatan- untuk untuk mendapatkah hasil yang kegiatan yang dilakukan oleh seorang
optimal.
pemimpin dalam menata organisasi untuk
3. Relevansi yaitu kemampuan untuk untuk mencapai misinya.
melaksanakan aktivitas sesuai dengan
2. Struktur organisasi, yaitu kemampuan kebutuhan stakeholders. organisasi dalam memberikan kejelasan
4. Kelayakan keuangan yaitu kemampuan peran dan tanggung jawab kepada anggota
organisasi dalam mengumpulkan organisasi.
dana/anggaran untuk membiayai
3. Sumber daya manusia, yaitu kemampuan
operasionalnya.
organisasi dalam merancanakan, mengimplementasikan, dan melakukan
5. Model Penelitian
pemantauan SDM dalam organisasi serta Berdasarkan landasan teoritis yang telah penyiapan lingkungan kerja yang nyaman
dikemukakan sebelumnya, peneliti menyusun bagi anggota organisasi.
model penelitian seperti terlihat pada Gambar 2.
4. Keuangan, yaitu kemampuan organisasi dalam
merencanakan,
6. Hipotesis
mengimplementasikan, dan melakukan Hipotesis dalam penelitian ini adalah sebagai pemantauan keuangan organisasi.
berikut:
H 01 : Kepemimpinan stratejik, struktur mendasar yang harus dimiliki oleh suatu
5. Infrastruktur, yaitu kondisi-kondisi
organisasi, sumber daya manusia, organisasi.
keuangan, infrastruktur, manajemen
6. Manajemen Program, yaitu kemampuan program, manajemen proses, dan organisasi dalam merencanakan dan
hubungan antar organisasi secara melaksanakan program.
simultan tidak berpengaruh terhadap
7. Manajemen Proses, yaitu upaya untuk kinerja organisasi. menyelaraskan aktivitas dalam organisasi.
H a1 : Kepemimpinan stratejik, struktur
8. Hubungan Antar Organisasi, yaitu upaya organisasi, sumber daya manusia, untuk membangun hubungan kerja dengan
keuangan, infrastruktur, manajemen organisasi lain.
program, manajemen proses, dan hubungan antar organisasi secara
Sedangkan yang dimaksud dengan kinerja simultan berpengaruh terhadap
Kepemimpinan Stratejik
Struktur Organisasi Sumber Daya Manusia
Keuangan
Kinerja Organisasi
Infrastruktur Manajemen Program Manajemen Proses Hubungan Antar Organisasi
Gambar 2 Model Penelitian
H 02 : Kepemimpinan stratejik tidak angket/kuesioner dan studi dokumentasi. berpengaruh terhadap kinerja
Tahapan dalam pengolahan dan analisis data organisasi.
merujuk pada pendapat Margono (Zuriah, 2009:
H a2 : Kepemimpinan stratejik berpengaruh
199) sebagai berikut:
terhadap kinerja organisasi. Kegiatan pengolahan data dalam penelitian
H 03 : Struktur organisasi tidak berpengaruh kuantitatif adalah sebagai berikut: terhadap kinerja organisasi.
(1) P e n g k l a s i f i k a s i a n d a t a , y a i t u
H a3 : Struktur organisasi berpengaruh menggolongkan aneka jawaban ke dalam terhadap kinerja organisasi.
kategori-kategori yang jumlahnya lebih
H 04 : Sumber daya manusia tidak
terbatas.
berpengaruh terhadap kinerja (2) Koding, yaitu usaha mengklasifikasikan organisasi.
jawaban-jawaban responden dengan jalan
H a4 : Sumber daya manusia berpengaruh menandai masing-masing kode tertentu. terhadap kinerja organisasi.
(3) Tabulasi, yaitu usaha penyajian data,
H 05 : Keuangan tidak berpengaruh terhadap terutama pengolahan data yang akan kinerja organisasi.
menjurus ke analisis kuantitatif, biasanya
H a5 : Keuangan berpengaruh terhadap menggunakan tabel, baik tabel distribusi kinerja organisasi.
frekuensi maupun tabel silang.
H 06 : Infrastruktur tidak berpengaruh terhadap kinerja organisasi.
Kemudian, untuk mengetahui korelasi antara
H a6 : Infrastruktur berpengaruh terhadap variabel-variabel yang diteliti, penulis kinerja organisasi.
menggunakan koefisien korelasi Pearson Product
H 07 : Manajemen program tidak Moment (Hasan, 2006: 61) sebagai berikut: berpengaruh terhadap kinerja organisasi.
H a7 : Manajemen program berpengaruh terhadap kinerja organisasi.
H 08 : Manajemen proses tidak berpengaruh terhadap kinerja organisasi.
Keterangan:
H a8 : Manajemen proses berpengaruh
r = koefisien korelasi Pearson
terhadap kinerja organisasi. X = variabel bebas
Y = variabel terikat
H 09 : Hubungan antar organisasi tidak berpengaruh terhadap kinerja