Jurnal Manajemen Konstruksi id. docx

Abstrak: Makalah ini menyelidiki penerapan arsitektur enterprise dalam konteks lingkungan bisnis saat
ini dengan memeriksa penerapan Purdue Enterprise Reference Architecture ke WorleyParsons,
perusahaan rekayasa, pengadaan, dan manajemen konstruksi global, di bawah latar belakang studi
serupa yang dilakukan terhadap Fluor. Daniel pada pertengahan tahun sembilan puluhan abad yang lalu.
Hasil dari penelitian ini merekomendasikan perlunya arsitektur perusahaan baru, Arsitektur Perusahaan
Rakyat-Centric yang tidak hanya berfokus pada dimensi manusia di perusahaan modern sebagai benang
sentral, namun juga mencakup karakteristik bisnis yang lebih dari perusahaan selain insinyur.

Kata kunci: Enterprise Integration, Master Planning,
Humanisation and Automation, Human Factor Engineering,
Enterprise Engineering, Reference Architecture
1. Perkenalan
Sejak tahun 1970an, enterprise architectures (EA)
memberikan gambaran umum tentang hubungan antara
pandangan perusahaan yang berbeda pada berbagai tingkat
abstraksi dalam siklus hidup perusahaan (Bernus et al, 2003).
Integrasi perusahaan sangat penting dalam teknik industri
saat ini karena meningkatnya kebutuhan untuk memperbaiki
sistem industri yang ada dan untuk mengatur sistem
kompleks semacam itu lebih cepat dan lebih baik secara
sistematis (Ortiz et al, 1999). Empat arsitektur referensi

enterprise diakui secara internasional: Arsitektur Sistem
Manufaktur Terpadu Manufaktur Terpadu (CIMOSA), Arsitektur
Referensi Perusahaan Purdue (PERA), Metodologi Terintegrasi
GRAI (GIM), dan Arsitektur dan Metodologi Ringkas Enterprise
(GERAM). CIMOSA berfokus pada pengembangan sistem
informasi untuk manufaktur dan lembaga pemerintah
(Kosanke et al, 1999). CIMOSA menghipotesiskan arsitektur
referensi generik yang dapat di instantiasikan dengan
arsitektur parsial untuk industri tertentu. Arsitektur parsial
kemudian dapat di instantiasikan lebih lanjut untuk masingmasing perusahaan. Ini adalah pendekatan pemodelan
berorientasi proses yang terdiri dari empat tampilan: Fungsi,
Informasi, Sumber Daya, dan Organisasi. GIM berfokus pada
pengaruh cakrawala sistem pengambilan keputusan dalam
suatu perusahaan (Chen et al, 1997). GIM berasal dari GRAI,
yang memiliki tujuan utama untuk membantu perancang

sistem manufaktur membangun sistem manajemen produksi
(Doumeingts, 1985). Ini adalah pendekatan terstruktur yang
memvisualisasikan keseluruhan siklus hidup sebuah sistem
dari dua sudut pandang: berorientasi pada pengguna dan

teknis
Dalam bentuknya yang sepenuhnya dikembangkan, PERA
menyediakan metodologi rinci dan pragmatis yang mencakup
keseluruhan siklus hidup sebuah proyek industri sejak awal,
sampai operasi dan pembuangan sistem. Hal ini sangat
sesuai untuk pengembangan proyek satu kali skala besar
yang menggabungkan desain teknik dan aktivitas layanan
yang kompleks.
IFAC / IFIP Task Force (1999) membandingkan karakteristik
semua arsitektur kontemporer utama dan mengembangkan
General Enterprise Reference Architecture and Methodology
(GERAM), yang kemudian diadopsi sebagai bagian dari ISO
15704. Berbagai persyaratan dan komponen, yang semuanya
mengacu pada arsitektur harus dipenuhi agar dianggap
lengkap, disintesis dalam mekanisme pemetaan umum
GERAM. Oleh karena itu, GERAM bukan arsitektur referensi
perusahaan "yang lain", namun dimaksudkan untuk
mengatur pengetahuan integrasi perusahaan yang ada
(Vernadat, 2002). GERAM tidak mendefinisikan prosesnya
sendiri melainkan menyediakan kerangka kerja untuk

mengkoordinasikan standar internasional untuk arsitektur
enterprise. Williams dan Li (1995), bagaimanapun,
berkomentar bahwa karena faktor politik, tidak mungkin
anggota Satuan Tugas IFIP-IFAC menciptakan satu arsitektur
yang dapat dianggap oleh semua orang sebagai yang
terbaik. Pantakar (1995) mengamati bahwa penerapan ketiga
arsitektur (CIMOSA, GIM dan PERA) difokuskan terutama pada
perusahaan manufaktur dan mereka harus dibuktikan dalam
mengintegrasikan berbagai ukuran perusahaan yang terlibat
dalam siklus hidup suatu produk atau layanan. Noran (2003)
meninjau semua arsitektur perusahaan yang tersedia dan
menyimpulkan bahwa kompleksitas mereka membuat
mereka sulit untuk digunakan oleh pengguna bisnis.

Kerangka Zachman mungkin adalah pendekatan yang paling
populer untuk pemodelan perusahaan di lingkungan bisnis.
Ini menyediakan matriks yang membedakan perusahaan
menjadi berbagai tampilan berbeda berdasarkan berbagai
peran yang dapat diambil aktor; pemilik, desainer,
pembangun (Zachman dan Sowa, 1992). Karena setiap

tampilan dimodelkan secara independen, setiap segmen
antarmuka menyajikan diskontinuitas. Dengan demikian,
kerangka kerja Zachman adalah membagi organisasi menjadi
segmen berbeda yang mengalahkan tujuannya untuk
mengintegrasikan organisasi. Sementara kerangka kerja
memberikan pengamatan terhadap beberapa aturan alami
untuk menyegmentasikan suatu perusahaan ke dalam bagian
yang dapat dimengerti, hanya sedikit analisis tentang hukum
dan prinsip yang mengatur peraturan alam ini. Akibatnya,
kerangka kerja Zachman tetap benar-benar mengukur
dinamika ekonomi dengan mendorong perkembangan sistem
informasi perusahaan.
Sejumlah besar arsitektur dengan beragam pandangan
dalam dua dekade terakhir menimbulkan kesulitan bagi
perancang dan praktisi perusahaan untuk mengembangkan
perusahaan yang efektif dan efisien. Faktanya adalah bahwa
seseorang tidak menemukan aplikasi industri, studi kasus
atau laporan validasi dari tiga arsitektur utama (CIMOSA, GIM
dan PERA) dalam literatur. Para penulis mencatat melalui
dialog terus menerus dengan industri dan akademisi di

Australia, Eropa, India dan China bahwa perusahaan saat ini
harus dimodelkan melalui pendekatan konsultatif dan lintas
fungsional dalam kerangka waktu yang dapat diterima,
dengan biaya terjangkau dan membenarkan keuntungan
bottom line. Di antara berbagai industri mulai dari perawatan
kesehatan hingga perbankan, asuransi hingga konsultasi, dan
dari manufaktur hingga penyedia layanan logistik / pasokan,
ada kurangnya kesadaran akan manfaat dan penerapan
pemodelan perusahaan dan bidang terkait.
Sebuah laporan survei oleh Institute for Enterprise
Architecture Developments (Schekkerman, 2005)

menunjukkan bahwa AS menduduki puncak daftar 20 negara
teratas di dunia dalam aktivitas EA global dengan 43,53%
dibandingkan dengan Australia 4,09% dan India 1,88%.
Survei yang sama juga menunjukkan penggunaan arsitektur
enterprise referensi (Tabel 1). Survei tersebut dengan jelas
menunjukkan bahwa CIMOSA dan PERA praktis hilang dari
industri sejak tahun 2003, sementara Zachman memiliki
pertumbuhan yang sangat besar sebagai Kerangka Kerja

Arsitektur Perusahaan Federal AS.
2. Pemodelan WorleyParsons oleh PERA
WorleyParsons (WP) adalah perusahaan EPCM terkemuka di
Australia yang menyediakan layanan dukungan teknis,
proyek dan operasional kepada pelanggan di sektor
hidrokarbon, mineral dan logam, listrik dan infrastruktur.
Dengan 118 kantor di 38 negara dan 31.000 karyawan di
seluruh dunia, WP mencantumkan beberapa perusahaan
energi terbesar di dunia sebagai klien. Seiring proyek sumber
daya terus tumbuh dalam ukuran dan kompleksitas, WP
adalah satu dari sedikit perusahaan global yang memiliki
sumber daya, kemampuan teknis dan sistem untuk
memenuhi permintaan proyek berskala besar
(http://www.worleyparsons.com). Berkantor pusat di
Australia, WP telah meningkatkan pendapatan dari A $ 0,5
miliar menjadi A $ 3,5 miliar selama lima tahun terakhir.
Setengah dari bisnis WP terkait dengan aliansi kontrak,
biasanya dalam bentuk kemitraan jangka panjang dengan
penyedia energi global. Adalah penting bahwa WP memiliki
sistem perusahaan yang memungkinkan karyawannya

bekerja di perusahaan patungan dan lokasi terdistribusi di
seluruh dunia.
Penelitian ini menyelidiki apakah ada alasan inheren dalam
teori rekayasa perusahaan yang melarang penerapan
arsitektur enterprise ke industri. Karya mani mengenai
penggunaan metodologi PERA untuk memodelkan
perusahaan rekayasa Fluor Daniel oleh Rathwell dan Williams
(1996) adalah contoh bagus bagaimana arsitektur enterprise
dapat diterapkan dalam lingkungan industri proses. Sejak

saat itu, tidak ada publikasi lebih lanjut di bidang ini yang
mengeksplorasi bagaimana arsitektur enterprise dapat
digunakan di perusahaan dengan sifat serupa. Karena sifat
bisnis WP mirip dengan Fluor Daniel, niat kami adalah
menerapkan PERA pada model WP untuk melihat apakah
metodologinya cukup memadai untuk melakukan tugas
pemodelan hari ini dibandingkan dua dekade yang lalu.
Jurnal Manajemen Bisnis Internasional, Vol. 2, No. 1 (2010)
Arsitektur Referensi
2003

2004
2005
Tren Penggunaan
CIMOSA
6%
Tidak bisa diabaikan
PERA
3%
Tidak bisa diabaikan
Zachman
20%
13%
25%
Pertumbuhan
TOGAF
6%
9%
11%
Pertumbuhan
Organisasi Sendiri

32%
35%
22%

Menolak
FEAF
3%
19%
9%
Menolak
E2AF
0%
3%
9%
Pertumbuhan
USA DoD; C4ISR
6%
3%
11%
pertumbuhan

2
2.1. Arsitektur
Gambar 1 menggambarkan penerapan metodologi PERA ke
WP sebagaimana adanya dan dibandingkan dengan model
PERA asli yang diterapkan pada Flour Daniel (FD). FD adalah
perusahaan rekayasa, pengadaan dan konstruksi yang
melayani klien di semua jenis industri, termasuk perusahaan
manufaktur proses dan diskrit. Selain itu, studi kasus Fluor
Daniel diterapkan pada fasilitas manufaktur yang
mensyaratkan pembangunan peralatan perpipaan,
instrumentasi dan kontrol, dan lain-lain untuk proyek
pengembangan sistem pengendalian proses yang khas
selama fase konstruksi dan commissioning. FD juga memiliki
sejumlah fasilitas manufaktur di seluruh dunia. Model yang
dihasilkan memiliki arsitektur tiga kolom yang lengkap
awal hingga commissioning sesuai kontrak dari klien mereka.
Sebagai perusahaan EPCM, WP menyediakan layanan
manajemen dan teknis penting bagi kontraktor selama tahap
konstruksi proyek mereka. Mereka tidak memiliki fasilitas
manufaktur sendiri, juga tidak memiliki mesin dan peralatan

produksi untuk kegiatan konstruksi proyek mereka.

Konstruksi dilakukan oleh sub-kontraktor yang memiliki teknik
sendiri, pengawasan teknis dan manajemen.
2.2. Konsep siklus hidup
PERA didasarkan pada pembagian fase dalam sebuah
organisasi proyek. Di masa lalu akses email dan Internet
terbatas, tim teknik harus mengatasi masalah sinkronisasi
komunikasi dan kerja. Sebuah proyek terbagi fasa
memberikan kepastian dan deteksi risiko.
Di lingkungan sekarang ini, vendor perangkat lunak
mengetuk pintu dengan berbagai portofolio produk seperti
MYOB, MRP, ERP dan SAP untuk perusahaan dengan berbagai
ukuran. Dengan web 2.0 menjadi norma dukungan TI bisnis di
abad ke-21, tugas perusahaan dikompres dalam rentang
waktu yang jauh lebih singkat. Namun, praktik manufaktur
tradisional seperti manufaktur terintegrasi komputer (CIM)
didasarkan pada pemrosesan sekuensial. Arsitektur
perusahaan selangkah demi selangkah yang mengelola CIM,
kontrol proses dan otomasi menjadi tidak sinkron ketika
teknologi informasi baru memaksa proses sekuensial ini
terjadi secara bersamaan. Konsep tradisional fase sekuensial
siklus hidup dibagi tidak dapat mengatasi kompleksitas
perusahaan saat ini, yaitu mereka memerlukan desain
organisasi yang datar.
arsitektur peralatan cincin menjadi tidak relevan.
Dibandingkan dengan model PERA standar, batas humanisasi
dan otomasi (dalam sel 11 pada Gambar 2) harus merupakan
peran manusia murni dalam model WP. Oleh karena itu,
desain sistem manusia untuk WP harus dimulai dari awal
siklus hidup perusahaan namun metodologi PERA tidak
memungkinkan hal ini terjadi sampai tahap implementasi.
Perusahaan hari ini menghadapi lingkungan bisnis global
yang tidak dapat diprediksi dan kasar. Faktor-faktor yang
berkontribusi terhadap situasi saat ini banyak dan kompleks
di alam termasuk ekonomi, globalisasi, dan fluktuasi nilai
tukar dan sebagainya. Oleh karena itu, perusahaan jauh lebih
rentan terhadap iklim bisnis yang keras seperti saat ini dan
kecenderungan ini cenderung berlanjut dalam waktu dekat.

ICT (Teknologi Informasi & Komunikasi) sudah bermain peran
yang sangat diperlukan hari ini untuk lebih memudahkan
aktivitas manusia dan kecenderungan ini cenderung berlanjut
dalam waktu dekat karena revolusi terus-menerus dalam TIK
didorong oleh manusia untuk manusia. Ini menciptakan
pembukaan debat humanisasi dan otomasi klasik (dekade
tua). Otomasi pasti akan merayap ke dalam tugas-tugas yang
berulang dan memiliki pengaruh biaya namun tidak akan
pernah bisa mengikis kebutuhan mendasar manusia.
Meskipun faktanya adalah bahwa tugas manual akan
berkurang di tahun-tahun mendatang tapi tidak ada tugas
yang akan otomatis 100%. Oleh karena itu, otomatisasi 100%
di setiap fase siklus hidup sosio-ekonomi tidak mungkin
dilakukan jika tidak masuk akal. Selalu ada campuran hibrida
dari berbagai tingkat tergantung pada kebutuhan, aplikasi
dan skala ekonomi.
2.4. Fleksibilitas dan kontinuitas
Perusahaan global jauh lebih kompleks. Arsitektur
perusahaan yang terintegrasi harus dapat mengatasi
lingkungan bisnis yang cepat berubah dengan kebutuhan dan
hubungan yang selalu berubah dengan pelanggan dan
batasan. Ada pergeseran paradigma menuju kolaborasi dan
pembagian sumber daya yang lebih besar. Pertumbuhan
substansial dalam usaha mikro, UKM, e-Enterprise, risiko dan
keamanan dihantui oleh persaingan yang semakin ketat
dan ekonomi global yang bergejolak memaksa bisnis menjadi
lebih fleksibel, adaptif dan tidak laten.
PERA berfokus pada teknis pengembangan sistem dan
rekayasa proses. Ini tidak mencakup peningkatan
kompleksitas bisnis dalam beberapa tahun terakhir, termasuk
risiko, jaminan kualitas, ekonomi pengadaan, manajemen
hubungan pelanggan, manajemen rantai pasokan dan banyak
proses bisnis paralel lainnya. Dalam analisis pemodelan WP,
diamati bahwa bisnis EPCM khas di abad ke-21 memerlukan
tingkat fleksibilitas yang signifikan dalam arsitektur
enterprise untuk menghadapi berbagai macam harapan
pelanggan. Sistem ini juga membutuhkan kepastian

kontinuitas yang substansial, baik dalam operasi dan
hubungan antar lingkungan bisnisnya. Karakteristik ini harus
dibangun di sistem operasi perusahaan bila dirancang dari
arsitektur perusahaan.
2.5. Integrasi dengan model pendapatan dan biaya
Biaya keterampilan, sumber daya dan waktu sangat penting
bagi perusahaan yang berorientasi pada layanan yang
memberi tagihan kepada pelanggan terhadap jam kerja
(Sridharan dan Berry, 1990). Intinya untuk keberlanjutan dan
kelangsungan hidup suatu bisnis adalah memiliki arus kas
melalui transaksi barang dan jasa. Setiap pekerjaan atau
proyek dapat dilihat sebagai hasil dari sejumlah tugas
terkoordinasi dan terkoordinasi dengan baik yang perlu
dilakukan terhadap kerangka waktu (jadwal) tertentu. Setiap
tugas dan waktu yang tersedia untuk menyelesaikannya
menentukan tingkat dan variasi keterampilan (orang) dan
sumber daya (berwujud dan tidak berwujud) yang
dibutuhkan.
Keterampilan, sumber daya dan waktu menjadi faktor
penentu penilaian biaya untuk setiap tugas terhadap
produksi barang dan jasa. Biaya unit produksi barang dan
jasa memiliki kaitan langsung dengan margin pendapatan
yang diberikan untuk usaha apa pun. Oleh karena itu, model
pendapatan dan biaya merupakan pertimbangan yang sangat
diperlukan untuk arsitektur enterprise. Sayangnya, tidak ada
konstruksi arsitektural seperti itu dalam model WP-PERA.
2.6. Persyaratan arsitektur perusahaan baru
Metodologi PERA dengan akarnya di CIM mungkin cocok
untuk Fluor Daniel namun ada beberapa masalah saat
diterapkan pada model WP. Kekurangannya tampak lebih
jelas bila dipertimbangkan berdasarkan konteks praktik
operasi baru di industri rekayasa dan layanan bantuan TIK.
Menurut Khoury dan Simoff (2004), arsitektur enterprise
membutuhkan metode yang efektif dalam:
• Mengembangkan model tunggal dan koheren dari sebuah
perusahaan, dan

• Memungkinkan kita untuk membimbing perkembangan
masa depan sebuah
perusahaan tanpa terciptanya internal yang sewenangwenang
batas.
Metodologi arsitektur perusahaan harus dirancang untuk
menghasilkan hasil yang pasti dan dapat diprediksi. Ini harus
menentukan tidak hanya "Apa yang harus dilakukan” jika
memang itu penting cara melakukannya "dan" Kenapa ".
Selain itu, harus didasarkan pada seperangkat konsep dan
prinsip yang secara teoritis, logis dan empiris menetapkan
dasar untuk menghasilkan arsitektur enterprise yang selaras,
terpadu, responsif, fleksibel yang sebenarnya dapat
digunakan untuk merekayasa, memproduksi dan menerapkan
suatu perusahaan. Metodologi yang tidak sesuai dengan
kriteria ini adalah pemborosan waktu dan uang.

3. Arsitektur Enterprise People-Centric
Perubahan fundamental paradigma bisnis ini memaksa
perusahaan-perusahaan dewasa ini menjadi lebih fleksibel,
kolaboratif, direktif, terdesentralisasi dan tersebar secara
geografis dengan sumber daya bersama di lokasi multinegara. Organisasi tanggung jawab tradisional terkait dan
terintegrasi secara vertikal cepat lenyap karena struktur
hirarkis tidak bekerja lagi. Kami mengusulkan People-Centric
Enterprise Architecture (PCEA) yang membahas beberapa
masalah yang kami hadapi dalam model perusahaan WP.
PCEA memiliki empat struktur dasar.
3.1. Dekomposisi Global Hirarkis
Setiap perusahaan yang berorientasi proyek atau layanan
melihat sebuah tugas melalui struktur hierarki yang terurai
yang mengoptimalkan biaya dan kecepatan pengirimannya
untuk memperbaiki hubungan dengan pelanggan. Proses

konsultatif di tingkat global, regional atau negara dimulai dari
tahap penawaran (Gambar 3). Meningkatnya persaingan,
mendorong biaya yang lebih rendah untuk pelanggan
memenuhi kebutuhan dan biaya logistik / pasokan rantai
terkait dengan cermat sebelum pelaksanaannya. Pada tingkat
mikro operasi pekerjaan atau proyek dipandang sebagai
sejumlah tugas terkoordinasi dengan baik melalui pandangan
yang berbeda. Pengaruh dekomposisi tugas global dalam
struktur hirarkis ini memungkinkan organisasi global
mendistribusikan karya ke unit teknik yang paling sesuai
dengan keahlian yang sesuai. Dekomposisi global seperti ini
dimungkinkan dengan TIK baru seperti konferensi video,
lingkungan kerja yang didukung komputer dan lebih
signifikan, dengan peningkatan bandwidth dan mobilitas
sistem (misalnya konektivitas nirkabel). Konstruksi
arsitektural perusahaan ini menyediakan kerangka bagi
perusahaan global untuk menentukan seperangkat peran
manusia yang optimal di seluruh organisasi.
3.2. Deklarasi Tugas Hirarkis
Perusahaan EPCM dengan operasi multi-negara mengambil
pandangan menyeluruh untuk setiap proyek atau prospek
baru karena keterampilan dan sumber daya inti mereka
tersebar di seluruh dunia. Bergantung pada lokasi pelanggan,
mereka dapat memobilisasi semua sumber daya global
mereka untuk pelaksanaan mega proyek. Sebagai
perusahaan yang berorientasi pada layanan, mereka
menawarkan segala macam keahlian dan keterampilan dalam
kaitannya dengan teknik, pengadaan dan manajemen
konstruksi namun tidak memiliki atau memiliki fasilitas
manufaktur. Oleh karena itu, setelah mendefinisikan peran
manusia dalam konteks manajemen global, pandangan tugas
perlu didekomposisi lebih lanjut untuk implementasi dan
operasi yang terperinci. Praktik manajemen saat ini
menekankan perlunya pendekatan tim lintas fungsi untuk
mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya dan

meningkatkan produktivitas. Pekerjaan atau proyek
selanjutnya dievaluasi oleh pandangan top-down dan bottomup seperti pada Gambar 4.
Tampilan tugas adalah pandangan teknis pekerjaan yang
harus dilakukan. Itu tergantung pada struktur rincian
pekerjaan. Tampilan dekomposisi tugas hierarkis dibuat oleh
chief engineer yang bertanggung jawab atas proyek tersebut,
dan menyerahkan paket kerja yang berbeda yang dibutuhkan
unit rekayasa individual. Pandangan ini merupakan dasar
alokasi kerja, pemantauan hasil, indikator kinerja, pelacakan
dan pelaporan.
3.3. Tampilan Kaleidoskopik
Pandangan kaleidoskopik merupakan pendekatan holistik
terhadap tata kelola proyek. Kontrol dan pemantauan proyek
tertanam di dalam 'gerbang' berbagai tahap. Pandangan
kaleidoskopik melihat sumber daya dan keterampilan
manusia yang tersedia di tingkat Unit Bisnis Strategis (SBU).
Tampilan kaleidoskopik mencakup kompleksitas modern baik
lingkungan bisnis internal maupun eksternal seperti risiko,
kualitas, pengadaan, konstruksi, logistik dan manajemen
rantai pasokan (SCM), manajemen hubungan pelanggan
(CRM) dan sebagainya. Ini adalah fungsi yang tidak
diperhatikan dalam arsitektur perusahaan tradisional.
Pandangan konsumen dianalisis oleh berbagai tim lintas
fungsi dan diawasi oleh SBU dan pelanggan untuk memantau
kemajuan dan tujuan pengendalian Gambar 5.
Pandangan pelanggan di tingkat regional, pusat atau unit
bisnis strategis (SBU) dikelola oleh praktik CRM. Persyaratan
proyek dilihat oleh semua pemangku kepentingan pada
setiap fase siklus hidupnya. Pandangan yang beragam
diselaraskan melalui proses konsultasi reguler dan umpan
balik setiap saat dengan semangat kolaborasi dan sharing.
Hal ini memungkinkan perusahaan global untuk mencapai
tujuannya dan memenuhi tujuan mereka dengan efisiensi
maksimal.

Pandangan teknik terdiri dari berbagai pandangan
departemen teknik menurut spesialisasi atau disiplin seperti
teknik struktural, rekayasa proses, teknik elektro dan
instrumentasi dan sebagainya. Demikian pula, pandangan
tugas dianalisis dari perspektif manajemen proyek. Pada
tingkat mikro, setiap tugas dilakukan melalui pemanfaatan
keterampilan dan sumber daya yang tersedia secara
maksimal (nyata dan tidak berwujud) pada suatu titik waktu
tertentu. Ini juga menentukan alur tugas departemen intra
dan inter-engineering. Juga jelas bahwa faktor waktu sangat
penting sepanjang dan memiliki pengaruh langsung terhadap
biaya pengiriman dan menentukan efisiensi gugus tugas.
3.4. Sumber daya View
Secara tradisional, sumber daya dalam arsitektur perusahaan
mengacu pada sumber daya fisik. Namun, perusahaan
dianggap hidup karena masyarakatnya. Hal ini didorong oleh
orang-orang dan ada untuk tujuan yang didefinisikan oleh
orang-orang. Aliran informasi dan komunikasi berperan
sebagai lem untuk menahan orang bersama dengan tujuan
bersama. Manusia bersifat unik dan sumber daya paling
berharga di antara semua yang lain dalam kategorinya. Oleh
karena itu, arsitektur enterprise harus memantapkan dirinya
untuk semua pemangku kepentingan termasuk yang penting,
pelanggan dan membentuk pusat fokus semua arsitektur
enterprise.
Pandangan sumber daya di PCEA menempatkan orang (dan
keahlian mereka) sebagai untai pengikat untuk dua sumber
daya lainnya: sumber daya waktu dan fisik (yaitu peralatan).
Tanpa adanya manusia, tidak ada konsep waktu dan
peralatan. Orang-orang memainkan peran penting dalam
organisasi manapun dan kehadiran mereka menyebar melalui
semua lapisan organisasi dari lantai toko ke ruang dewan
seperti yang ditunjukkan pada tampilan sumber daya pada
gambar 6
Orang menggunakan keterampilan, pengetahuan (diam-diam
dan eksplisit) dan sumber daya yang tersedia bagi mereka
(nyata dan tidak berwujud) untuk menghasilkan keluaran

individual. Dalam satuan waktu, output ini adalah produk dan
layanan atau bagiannya. Hal ini berlaku untuk semua orang
di perusahaan terlepas dari posisi mereka dalam hirarki. Pada
tingkat makro, unit output merupakan produk keterampilan,
sumber daya dan waktu.
Model ini memiliki sejumlah lapisan, yaitu untuk perusahaan
EPCM yang khas, yang memiliki rekayasa, pengadaan,
konstruksi, kualitas, risiko. Kecuali lapisan 'umpan balik' (baik
formal maupun informal), semua lapisan dan jumlahnya akan
berbeda sesuai fungsinya, struktur organisasi, ukuran dan
jenisnya (manufaktur atau servis), alur kerja dan sebagainya.
Setiap perusahaan harus memiliki struktur organisasi,
strategi dan pelanggannya sendiri. Sebenarnya strategi yang
berfokus pada pelanggan mendorong struktur dan
restrukturisasi setiap organisasi saat ini.
3.5. Ringkasan Arsitektur Perusahaan Rakyat-Centric
Perusahaan EPCM global dengan keahlian dan sumber daya
yang besar dapat meningkatkan kapasitas mereka dengan
beroperasi melalui kumpulan pakar, konsultan dan pemasok
dari berbagai disiplin teknik dan manajemen. Model
dekomposisi global hierarkis pada Gambar 3 menunjukkan
bagaimana suatu pekerjaan atau proyek pada awalnya dinilai
berkaitan dengan kelayakannya. Lapisan paling bawah dari
dekomposisi ini bermuara pada serangkaian tugas
terkoordinasi dengan baik. Tugas selanjutnya dianalisis
melalui pandangan simultan 'top-down' dan 'bottom-up' oleh
hierarki teknik dan manajemen mereka sendiri seperti pada
Gambar 4. Pandangan kaleidoskopik pada Gambar 5
menunjukkan pandangan meledak multi-dimensi seperti yang
terlihat oleh semua pemangku kepentingan dari proyek atau
pekerjaan dengan pelanggan di focal point. Organisasi
berorientasi pelanggan melibatkan pelanggan dari 'ujung ke
ujung' siklus hidup proyek. Ini membenarkan kebutuhan
untuk memasukkan semua fungsi, disiplin, sumber daya dan
di atas semua orang dan keahlian mereka dalam arsitektur.
Aliran informasi sangat penting untuk menampung berbagai
elemen dalam kohesi dan bertindak sebagai perekat struktur

4. PCEA diaplikasikan ke WP
WP memiliki budaya organisasi yang sentris. Kepercayaan
dan tanggung jawab dengan otoritas memberdayakan
pemilik proyek di WP. Hall (2008) menggambarkan tujuan
bisnis utama WP adalah merancang, mengawasi dan
mengelola proyek kompleks dan berisiko yang sangat besar
untuk mendorong hubungan yang kuat antara perusahaan,
pemangku kepentingan dan kliennya.
WP memiliki kehadiran global yang kuat di bidangnya yang
khusus dan didukung oleh Sistem Bisnis Global-nya sendiri
yang mengintegrasikan operasinya. Fitur yang menonjol dari
Global Project Delivery Systems and Tools adalah
WorleyParsons Project Management Process (WPPMP) yang
didasarkan pada proses pengembangan proyek bertahap dan
terjaga dengan tujuan proyek yang terdokumentasi dengan
jelas dan praktik peningkatan nilai. Persyaratan paket
pendukung keputusan sangat penting untuk apa yang
direncanakan dan disampaikan dalam setiap tahap. WPPMP
terukur untuk proyek kecil dan besar.
WP mengelola proyeknya dengan Work Breakdown Structure
(WBS) yang terdefinisi dengan baik. Ini menyediakan
kerangka kerja dimana sistem manajemen proyek dan
pengendalian proyek akan disiapkan untuk memfasilitasi
pelacakan dan pelaporan status dan biaya proyek. Ini
memfasilitasi semua aspek rekayasa, pengadaan dan
konstruksi untuk pelaksanaan semua proyek yang dilakukan
oleh WP. WBS biasanya disetujui oleh tim proyek, termasuk
perwakilan Pelanggan.
Karena Nasabah biasanya menggunakan struktur yang sama
selama tahap Operasi fasilitas ini, Pelanggan mungkin
memiliki WBS pra-konfigurasi yang harus dipatuhi. Untuk
setiap proyek baru (ladang minyak hijau atau coklat), WP
mengambil pandangan global yang kemudian didekomposisi
menjadi negara, pusat, SBU (yaitu dekomposisi global
hierarkis) dan pada akhirnya mencapai tingkat tugas.

Sebuah tugas didekomposisi lebih jauh ke tingkat makro
dalam hierarki setiap disiplin yang melibatkan tim lintas
fungsi (yaitu dekomposisi tugas hirarkis). Standar dan
prosedur yang telah ditentukan benar-benar diikuti, dipantau
dan dikendalikan untuk setiap siklus hidup proyek. Perbaikan
terus menerus tertanam di seluruh bagian kanan dari tahap
kick-off untuk mengoperasikan tahap proyek dalam
konsultasi langsung dengan pelanggan untuk memastikan
pengiriman tepat waktu dan meminimalkan overruns proyek.
WP memiliki manajemen hubungan pelanggan yang teliti
(CRM), manajemen rantai pasokan (SCM), kebijakan dan
prosedur pengendalian biaya dan biaya.
Pandangan kaleidoskopik yang dikembangkan pada tingkat
yang berbeda menggambarkan pandangan holistik proyek
seperti yang dilihat oleh semua pemangku kepentingan (baik
internal maupun eksternal). Tingkat ini mewakili berbagai
departemen fungsional sebagai lapisan dengan ruang lingkup
untuk perluasan dan fleksibilitas lebih lanjut seperti yang
ditunjukkan oleh sepasang garis putus-putus. Semua lapisan
ini disatukan oleh orang-orang dengan dukungan sumber
daya dimana
Waktu adalah parameter penting. Jumlah variabel dikurangi
menjadi tiga (People, Resource and Time) sehingga
menyederhanakan usaha rekayasa dan integrasi perusahaan.
Gambar 7 menunjukkan aliran pemodelan untuk WP.
5. Kesimpulan
Arsitektur referensi enterprise tradisional seperti PERA juga
kaku untuk disesuaikan dengan kebutuhan pemodelan
perusahaan baru. Tekanan bisnis global telah berubah drastis
dalam waktu yang berarti karena berbagai faktor seperti
sosio-ekonomi, politik dan perubahan iklim. Perusahaan hari
ini lebih kompleks dengan melibatkan rantai pasokan yang
tersebar secara global, meningkatkan kemitraan kolaboratif
dan berbagi sumber daya dan iklim ekonomi yang mudah
berubah.

Makalah ini mengilustrasikan metodologi langkah demi
langkah untuk mengembangkan model usaha umum yang
sederhana dan mudah dipahami dan dapat dijalankan dengan
biaya yang terjangkau. Model baru ini memiliki empat
pandangan yang berbeda: global, dekomposisi tugas,
kaleidoskopik dan sumber daya, yang khas untuk perusahaan
tipe layanan dengan karakteristik teknik, pengadaan dan
manajemen konstruksi. Jelajahi memainkan peran penting
dalam organisasi manapun. Kehadiran mereka mencakup
semua lapisan organisasi dari lantai toko ke ruang dewan.
Teknologi informasi besok akan membawa perubahan radikal
pada perekonomian. Jadi konsep pemodelan perusahaan
People-Centric EA dengan orang-orang yang memimpin
segala sesuatu dalam bisnis.
6.Pengakuan
Penulis berterima kasih kepada Bapak John Sorrentino,
Direktur Pengembangan Bisnis dan Bapak David Bailey,
General Manager, Hydrocarbons, WorleyParsons atas
dukungan dan saran mereka selama studi lapangan. Terima
kasih juga karena semua staf WorleyParsons, Melbourne atas
dorongan dan dukungan mereka terus berlanjut. Pendapat,
tema dan pandangan yang diungkapkan dalam makalah ini
murni dari penulis dan belum tentu WorleyParsons.
7. Referensi
Bernus, P., Nemes, L. (1997). Persyaratan Arsitektur dan
Metodologi Referensi Generik Enterprise, Tinjauan Tahunan
dalam Pengendalian, 21: 125-136
Bernus, P., Nemes, L., Schmidt, G., (2003). Buku Pegangan
tentang Arsitektur Enterprise. ISBN: 978-3-540-00343-4.2003.
2003. Bab 1 hal.1-17.
Chen, D., Vallespir, B., Doumeingts, G. (1997). Metodologi
GRAI yang terintegrasi dan pemetaannya ke arsitektur dan

metodologi referensi Enterprise generik. Komputer dalam
Industri, 33 (2-3): 387-394.
Doumeingts, G. (1985). Bagaimana mendesentralisasikan
keputusan melalui model GRAI dalam manajemen produksi.
Komputer dalam Industri, 6 (6): 501-514
Hall, J., (2008). Terutama perusahaan orang dan satu di
depan rekan-rekannya. Australian Financial Review,
Supplement, tertanggal 7 Februari, hal.7
Schekkerman, J. (2005). Tren dalam Arsitektur Enterprise
2005: Bagaimana Organisasi Maju? Laporan Pengukuran
Ketiga, Desember, pub. Institute for Enterprise Architecture
Developments, tersedia dari http://www.enterprisearchitecture.info, 33 halaman
Satuan Tugas IFIP-IFAC (1999). GERAM: Arsitektur dan
Metodologi Referensi Enterprise Generalized, Versi 1.6.3,
Lampiran ISO 15704, Persyaratan untuk arsitektur referensi
perusahaan dan metodologi, Mar, 31 halaman
Khoury, G. R., Simoff, S. J. (2004). Pemodelan arsitektur
enterprise menggunakan metafora elastis. Dalam Prosiding
Konferensi Asia-Pasifik Pertama mengenai Pemodelan
Konseptual - Volume 31
Kosanke, K., Vernadat, F., Zelm, M. (1999). CIMOSA: rekayasa
perusahaan dan integrasi. Komputer dalam Industri, 40: 8397
Noran, O., (2003). Pemetaan Kerangka Arsitektur Perorangan
(GRAI, PERA, C4ISR, CIMOSA, ZACHNAN, ARIS) ke GERAM.
Buku Pegangan tentang Arsitektur
Schmidt, Günter. ISBN: 978-3-540-00343-4. Chapter 3
pp.65-204.
Ortiz,A., Lario,F., Ros, L. (1999). Enterprise Integration –
Business Processes Integrated Management: a proposal for a
methodology to develop Enterprise Integration Programs.
Computers in Industry, 40:155– 171
Pantakar, K. (1995). Enterprise Integration Modeling: a review
of theory and practice. International Journal of Computer
Integrated Manufacturing, 8(1): 21-34

Rathwell, G.A., Williams, T.J. (1996). Use of the Purdue
Enterprise Reference Architecture and methodology in
industry (the Fluor Daniel example), Modelling and
Methodologies for Enterprise Integration, pub. Chapman and
Hall, London, pp.12–44.
Sridharan, V., Berry, W.L. (1990) Master production scheduling
make-to-stock products: a framework for analysis.
International Journal of Production Research. 28(3):541-559
Vernadat, F.B. (2002). Enterprise Modelling and Integration
(EMI): Current Status and Research Perspectives, Annual
Reviews in Control, 26:15-25
Williams, T.J. (1994). The Purdue Enterprise Reference
Architecture. Computers in Industry, 24:141-158
Williams, T.J., Li, H., (1995). A specification statement of
requirements for GERAM with all requirements illustrated by
examples from PERA. Report number 159, Purdue Laboratory
for Applied Industrial Control, September. Version 1.1 Pages
652
Zachman, J. A. and J. Sowa (1992). Extending and formalizing
the framework for information systems architecture. IBM
Systems Journal, 31(3):590-616.