Pengaruh Job Demand terhadap Kinerja yang Dimediasi oleh Burnout pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung.

(1)

ABSTRAK

Kinerja merupakan hasil kerja yang dihasilkan dari fungsi karyawan tertentu baik kualitas maupun kuantitas. Setiap perusahaan akan mengharapkan anggota karyawannya memiliki kinerja yang baik. Berdasarkan penelitian sebelumnya pada dunia perbankan terdapat fenomena penurunan kinerja dan kesehatan karyawannya.Terdapat beberapa faktor yang mengakibatkan penurunan kinerja tersebut, seperti job demand dan burnout. Dalam penelitian ini akan melihat bagaimana pengaruh job demand terhadap kinerja jika dimediasi oleh

burnout.Objek penelitian dilakukan pada Tim Sales di PT Bank Permata, Tbk.

Bandung. Teknik analisis yang digunakan adalah Uji Structural Equation

Modeling (SEM). Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa job demand tidak

berpengaruh negatif sebesar 0,49 terhadap kinerja. Namun jika job demand dimediasi oleh burnout, maka akan berpengaruh negatif sebesar -0,38 terhadap kinerja.


(2)

ABSTRACT

Performance is the output from employee’s functional, it can be quantity or quality. Every company will expect all of the employees has a good performance. Based on previous research in banking sector showed a phenomenon for performance and healthy reduction. It has many factors that can affecting that situation, such as job demand and burnout. The aim of this research was to know how job demand can be affecting to performance through burnout as mediating variable.The research object was Sales Team in PT Bank Permata, Tbk. Bandung.The analysis technique used was Sturctural Equation Modeling (SEM). The result showed that job demand has positve effect on performance (0,49). But, if job demand was mediated by burnout, it has negative effect on performance (-0,38).


(3)

DAFTAR ISI

JUDUL PENELITIAN...i

LEMBAR PENGESAHAN...ii

LEMBAR PERNYATAAN...iii

ABSTRAK...iv

ABSTRACT...v

KATA PENGANTAR...vi

DAFTAR ISI...vii

DAFTAR TABEL...xii

DAFTAR GAMBAR...xiv

BAB I PENDAHULUAN...1

1.1Latar Belakang...1

1.2Identifikasi dan Perumusan Masalah...9

1.3Tujuan Penelitian...10

1.4Manfaat Penelitian...10

BAB II KAJIAN KEPUSTAKAAN...12

2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia...12

2.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia...13

2.3 Definisi Job Demand...15


(4)

2.5 Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Job Demand...17

2.6 Stres Kerja...18

2.7 Model Stres Kerja...21

2.8 Definisi Burnout...23

2.9 Faktor – Faktor Penyebab Burnout...23

2.10 Biaya Akibat Burnout...27

2.11 Dimensi Burnout...27

2.12 Definisi Kinerja...29

2.13 Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Kinerja...30

2.14 Karakter – Karakter Individu dengan Kinerja Tinggi...34

2.15 Langkah – Langkah Peningkatan Kinerja...35

BAB III RERANGKA PEMIKIRAN, HIPOTESIS DAN MODEL PENELITIAN...41

3.1 Rerangka Pemikiran dan Hipotesis...41

3.1.1 Pengaruh Job Demand terhadap Burnout...41

3.1.2 Pengaruh Burnout terhadap Kinerja...41

3.1.3 Pengaruh Job Demand terhadap Kinerja...42

3.2 Penelitian Terdahulu...42

3.3 Model Penelitian...44

BAB IV OBJEK DAN METODE PENELITIAN...45


(5)

4.2 Profil Perusahaan...45

4.3 Visi dan Brand Promise...47

4.4 Struktur Organisasi Perusahaan...48

4.5 Jenis Penelitian...49

4.6 Teknik Pengambilan Sampel dan Pengumpulan Data...50

4.7 Pengukuran dan Operasionalisasi Variabel Penelitian...50

4.8 Teknik Analisis Data...54

4.8.1 Uji Validitas dan Reliabilitas...54

4.8.2 Analisis Statistik Deskriptif...55

4.8.3 Uji Structural Equation Modeling (SEM)...56

4.8.4 Langkah – Langkah Metode SEM...58

4.8.5 Uji Kecocokan Model (Goodness-of-fit)...61

4.8.6 Uji Hipotesis...63

BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN...65

5.1 Hasil...65

5.1.1 Uji Validitas...65

5.1.2 Uji Reliabilitas...69

5.1.3 Analisis Statistik Deskriptif...70

5.1.4 Uji Kecocokan Model (Goodness-of-fit)...72

5.1.5 Uji Hipotesis...74

5.1.5.1 Evaluasi Model Struktural dan Koefisien Determinasi...74


(6)

5.1.5.3 Pengaruh Tidak Langsung...78

5.2 Pembahasan...78

5.2.1 Kondisi Job Demand pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung...78

5.2.2 Kondisi Burnout pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung...79

5.2.3 Kondisi Kinerja pada Tim Sales PT Bank Permata,Tbk. Bandung...79

5.2.4 Pengaruh Job Demand terhadap Burnout pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung...80

5.2.5 Pengaruh Burnout terhadap Kinerja pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung...82

5.2.6 Pengaruh Job Demand terhadap Kinerja pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung...84

5.2.7 Pengaruh Job Demand terhadap Kinerja pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung dengan Dimediasi oleh Burnout...85

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN...87

6.1 Kesimpulan...87

6.2 Saran...89

DAFTAR KEPUSTAKAAN...92


(7)

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Skema Penilaian Kinerja Kuantitatif...5

Tabel 1.2 Skema Penilaian Kinerja Kualitatif...6

Tabel 1.3 ESAU Rating...6

Tabel 1.4 Data Kinerja Tim Sales Semester Dua 2014...7

Tabel 1.5 Persentase Kinerja Tim Sales Semester Dua 2014...7

Tabel 1.6 Hasil Pra Penelitian...8

Tabel 3.1 Penelitian Terdahulu...43

Tabel 4.1 Operasionalisasi Variabel...51

Tabel 4.2 Goodness-of-fit Absolute...62

Tabel 4.3 Goodness-of-fit Incremental...62

Tabel 4.4 Goodness-of-fit Parsimony...63

Tabel 5.1 Hasil Uji Validitas Variabel Job Demand...66

Tabel 5.2 Hasil Uji Validitas Variabel Burnout...66

Tabel 5.3 Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja...67

Tabel 5.4 Hasil Uji Reliabilitas Job Demand...69

Tabel 5.5 Hasil Uji Reliabilitas Burnout...69

Tabel 5.6 Hasil Uji Reliabilitas Kinerja...70

Tabel 5.7 Interpretasi Skor Job Demand...71

Tabel 5.8 Interpretasi Skor Burnout...71

Tabel 5.9 Interpretasi Skor Kinerja...72


(8)

Tabel 5.11 Hasil Goodness-of-fit Incremental...73

Tabel 5.12 Hasil Goodness-of-fit Parsimony...73

Tabel 5.13 Persamaan Struktural...74

Tabel 5.14 Koefisien Jalur (Pengaruh Langsung)...77


(9)

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Persentase Kinerja Tim Sales Semester Dua 2014...7

Gambar 2.1 Model Stres Kerja...22

Gambar 2.2 Dimensi Burnout...29

Gambar 3.1 Model Penelitian...44

Gambar 4.1 Struktur Organisasi Cabang PT Bank Permata, Tbk...49

Gambar 5.1 Koefisien Jalur Validitas...68


(10)

BAB I PENDAHULUAN

1.1Latar Belakang

Bank merupakan salah satu bentuk perusahaan di bidang jasa. Sumber daya manusia merupakan aset yang sangat berharga bagi perusahaan di bidang jasa karena perusahaan jenis ini menjual pelayanan. Kinerja kerja dari karyawan akan tercermin pada pelayanan yang ia berikan kepada pelanggan. Apabila kinerja yang diberikan tidak memuaskan, maka pelanggan tidak akan berbisnis kembali dengan perusahaan. Sehingga dapat dilihat bahwa kinerja kerja karyawan sangat berpengaruh terhadap kelangsungan hidup perusahaan perbankan.

Selain itu, agar sebuah bank dapat bertahan dalam industrinya, maka harus dilakukan inovasi terus menerus. Inovasi tersebut diharapkan dapat dieksekusi dan diterima oleh masyarakat luas. Demikian juga hal tersebut harus dilakukan dalam industri perbankan. Setiap bank selalu melakukan inovasi – inovasi baru baik dalam hal teknologi, pelayanan, dan produk. Bank Indonesia menyatakan salah satu indikator bank dikatakan sehat adalah memiliki asset dan earning yang baik. Untuk mencapai hal tersebut, maka sebuah bank akan menciptakan suatu sistem dalam teknologi, pelayanan, dan produk semenarik mungkin sehingga dapat memperoleh asset dan earning yang baik.

Salah satu cara pengeksekusian hal tersebut di atas biasanya akan dituangkan dalam sebuah target sehingga bank dapat mengukur sejauh mana pergerakan perusahaannya. Target akan dilekatkan oleh manajemen puncak


(11)

sebuah bank dalam setiap lini perusahaannya, baik dalam divisi bisnis maupun non bisnis.

Sebuah penelitian yang dilakukan oleh lembaga Uni Global Union yang berbasis di Swiss dalam jurnalnya yang berjudul Banking : The Human Crisis Job

Looses and Restructuring Process in The Financial Sector menemukan bahwa

lebih dari 80% perusahaan perbankan dan asuransi di 26 negara melaporkan memburuknya kesehatan sebagai masalah yang dialami pegawainya selama dua tahun terakhir. Fenomena tersebut terjadi akibat tingginya tingkat stres yang dialami oleh pagawai bank. Dalam penelitian tersebut dikatakan bahwa salah satu penyebab stres yang dialami pegawai bank dikarenakan target dan tuntutan pekerjaan yang dibebankan tidak memungkinkan untuk dicapai, dan apabila terjadi sebuah krisis maka beberapa pihak akan menyalahkan pegawai bank sebagai penyebab krisis tersebut.

Dalam fenomena di atas dapat dilihat bahwa penyebab stres (stressor) adalah tingginya tuntutan kerja (job demand) yang diminta oleh perusahaan kepada karyawannya. Dengan tingginya tingkat stres yang dimiliki pegawai bank, maka akan berdampak pada kinerja dari individu tersebut. Dalam jurnal penelitian yang dilakukan oleh Putra dan Mulyadi (2010), didapatkan hasil bahwa job

demand memiliki pengaruh negatif terhadap kinerja karyawan, yaitu jika job demand mengalami peningkatan, maka kinerja karyawan akan mengalami

penurunan.

Stres yang diakibatkan dari tuntutan kerja yang tinggi tidak hanya berpengaruh terhadap kinerja karyawan saja, tetapi juga berpengaruh terhadap


(12)

fisik dan psikis karyawan atau biasa disebut burnout. Burnout merupakan kelelahan fisik dan psikis yang terjadi akibat kondisi pekerjaan tidak sesuai dengan yang diharapkan.

Mondy dan Noe (2005:375) menyatakan bahwa terdapat beberapa dampak yang dihasilkan apabila karyawan terkena burnout, yaitu:

a. Penurunan produktivitas kerja, b. Tingginya tingkat turnover, dan

c. Kinerja kerja karyawan menjadi buruk.

PT Bank Permata, Tbk. merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang perbankan. Saat ini PT Bank Permata, Tbk. berada di posisi ke enam dari jajaran sepuluh bank beraset besar di Indonesia. Saat ini PT Bank Permata, Tbk. memilik kurang lebih 131 orang karyawan untuk bagian penjualan yang tersebar di seluruh kantor cabang kota Bandung baik konvensional maupun syariah.

PT Bank Permata, Tbk. merupakan hasil merger dari lima bank, yaitu PT Bank Bali, Tbk., PT Bank Universal, Tbk., PT Bank Artamedia, PT Bank Patriot, dan PT Bank Prima Ekspres. Saat ini kepemilikan PT Bank Permata, Tbk, didominasi oleh Standar Chartered Bank sebesar 47,5% dan PT Astra Internasional, Tbk. sebesar 47,5% (www.permatabank.com).

Dengan banyaknya perubahan yang terjadi diperusahaan ini, maka banyak standar – standar penilaian kinerja yang ikut diubah. Pada masa awal merger, PT Bank Permata, Tbk. tidak bersifat one bank. Pada saat itu antar divisi di perusahaan ini tidak melebur, penilaian kinerja pun dilakukan dengan standar yang tidak menyatu dan kurangnya pengawasan.


(13)

Setelah perusahaan ini mulai dimiliki oleh Standar Chartered Bank dan PT Astra Internation,. perubahan ke arah yang lebih baik mulai terjadi. Banyak sistem mulai diintegrasikan, dan sifat bank berubah menjadi one shopping bank yaitu menjadi bank yang dapat menyediakan segala kebutuhan nasabah baik funding,

lending, dan fasilitas perbankan lainnya dengan lebih mudah. Hal ini terus

dilakukan dan dikembangkan hingga saat ini, mengingat tingginya tingkat persaingan di dunia perbankan.

Dengan banyaknya perubahan yang terjadi, tuntutan kerja yang diberikan perusahaan dan kinerja yang diharapkan perusahaan terhadap karyawannya menjadi sangat tinggi. Hal tersebut sangat mudah dilihat pada karyawan bagian tim sales. Tim sales secara umum memiliki deskripsi pekerjaan untuk melakukan proses akuisisi nasabah baru, melakukan aktivitas penjualan untuk meningkatkan portofolio cabang, dan membina hubungan yang baik dengan nasabah yang sudah diakuisisi agar portofolionya dapat meningkat.

Tim sales dari perusahaan ini terbagi menjadi tiga bagian, yaitu:

1. Tim funding, terdiri dari Relationship Manager Funding, Relationship

Manager Preferred, dan Relationship Manager Priority. Bagian ini khusus

menjual produk – produk tabungan dan investasi, seperti tabungan regular, investasi reksadana, dan investasi bancassurance.

2. Tim Small Medium Enterprise (SME). Bagian ini khusus menjual produk – produk pembiayaan bagi perusahaan dengan minimum pinjaman Rp.2.000.000.000,00 (dua milyar rupiah).


(14)

3. Tim Mortgage Sales Specialist (MSS). Bagian ini khusus menjual produk – produk pembiayaan untuk pembelian rumah (KPR).

Kinerja dari tim sales PT Bank Permata, Tbk. diukur setiap bulan berdasarkan pencapaian secara kuantitatif dan kualitatif. Pencapaian kuantitatif diukur berdasarkan besaran angka yang diperoleh untuk memenuhi target karyawan. Penilaian secara kuantitatif ini dilakukan secara bulanan dan akan rangkum menjadi sistem kuartal untuk menentukan besaran insentif yang akan didapat oleh seorang karyawan. Secara umum, setiap tahun besarnya target bagi setiap karyawan akan meningkat kurang lebih 10%. Skema penilaian kerja kuantitatif tim sales adalah sebagai berikut:

Tabel 1.1 Skema Penilaian Kinerja Kuantitatif Sumber: Sales Support PT Bank Permata, Tbk.

Bobot Detail Produk Untuk

Revenue 50% Product Revenue All Sales

New Business 50%

Investment Product Funding Team

SME Product SME Team

MSS Product MSS Team

Cross Selling All Sales

Growth All Sales

Secara kualitatif, penilaian kinerja karyawan pada tim penjualan dilakukan dengan sistem semester. Penilaian kualitatif ini dilakukan sebagai salah satu pertimbangan untuk menentukan kenaikan gaji, kenaikan peringkat, dan kenaikan jabatan. Skema untuk penilaian kinerja secara kualitatif adalah sebagai berikut:


(15)

Tabel 1.2 Skema Penilaian Kinerja Kualitatif Sumber: Sales Support PT Bank Permata, Tbk.

Indikator Bobot

Risk and Control 40%

Culture and subordinate 40%

Individual 20%

Berdasarkan penilaian tersebut maka akan didapatkan sebuah ukuran peringkat yang mewakili hasil kerja dari seorang penjual. Peringkat tersebut dinamakan ESAU Rating dengan perincian sebagai berikut:

Tabel 1.3 ESAU Rating

Sumber: Sales Support PT Bank Permata, Tbk.

Nilai ESAU Rating

≥ 120% Excellent

81% - 119% Satisfactory

65% - 80% Acceptable

< 65% Underperformance

Bagi karyawan yang mendapatkan nilai sebesar 80% ke atas, maka karyawan tersebut dapat memperoleh sejumlah insentif tambahan. Hal itu menjadi salah satu faktor utama yang dapat memotivasi karyawan pada bagian penjualan untuk dapat bekerja dengan baik.

Namun selama semester dua pada tahun 2014 didapatkan data bahwa rata – rata 53% karyawan dari bulan Juli hingga Desember 2014 memiliki nilai


(16)

Tabel 1.4 Data Kinerja Tim Sales Semester Dua 2014 Sumber: Sales Support PT Bank Permata, Tbk.

Rating Jul Agt Sept Okt Nov Des

E 14 15 16 20 16 25

S 14 18 19 19 15 18

A 21 23 28 23 26 26

U 68 67 63 66 74 62

Jumlah 117 123 126 128 131 131

Tabel 1.5 Persentase Kinerja Tim Sales Semester Dua 2014 Sumber: Sales Support PT Bank Permata, Tbk.

Rating Jul Agt Sept Okt Nov Des

Rata-Rata

E 12% 12% 13% 16% 12% 19% 14%

S 12% 15% 15% 15% 11% 14% 14%

A 18% 19% 22% 18% 20% 20% 19%

U 58% 54% 50% 52% 56% 47% 53%

Jumlah 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Gambar 1.1 Persentase Kinerja Tim Sales Semester Dua 2014 Sumber: Sales Support PT Bank Permata, Tbk.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Jul Agt Sept Okt Nov Des

E S A U


(17)

Melihat tingginya jumlah karyawan yang memiliki nilai

Underperformance, peneliti melakukan pra penelitian untuk mengkaji lebih dalam

fenomena tersebut. Pra penelitian dilakukan dengan metode wawancara terhadap sepuluh orang karyawan yang tergabung dalam tim penjualan. Pertanyaan yang diajukan diambil berdasarkan faktor – faktor pembentuk dari variabel job demand dan burnout. Dari hasil wawancara tersebut didapatkan data sebagai berikut:

Tabel 1.6 Hasil Pra Penelitian

No Pertanyaan Ya Tidak

1 Tingginya target 100% 0%

2 Suasana kerja tidak kondusif 20% 80%

3 Pengunaan waktu di luar jam kerja 70% 30% 4 Hubungan dengan atasan kurang baik 30% 70% 5 Hubungan dengan rekan kerja kurang baik 0% 100% 6 Bosan dengan pekerjaan saat ini 50% 50% 7 Hasil penilaian kinerja tidak baik 100% 0% 8 Merasa malas untuk memulai hari 90% 10% 9 Merasa sangat lelah saat mengakhiri hari 80% 20% 10 Merasa tertekan dengan pekerjaan 80% 20%

Rata – rata 62% 38%

Dari hasil pra penelitian tersebut didapatkan hasil bahwa rata – rata sebesar 62% karyawan merasakan hal – hal negatif yang mengindikasikan adanya stres dan burnout dalam menjalankan pekerjaannya akibat dari job demand. Hal ini juga searah dari hasil penelitian Lourel, Adellaoui, Chevaleyre, dan Gana (2008) bahwa job demand memiliki pengaruh langsung terhadap terjadinya stres dan burnout seorang karyawan.


(18)

dimediasi oleh burnout dapat berpengaruh negatif terhadap kinerja. Jika kinerja karyawan menurun maka dapat berdampak buruk bagi kelangsungan perusahaan.

Berdasarkan uraian di atas, maka diperlukan penelitian lebih lanjut mengenai job demand, burnout, dan kinerja kerja pada PT Bank Permata, Tbk. Hal ini diperlukan agar perusahaan dapat mengidentifikasi penyebab buruknya kinerja kerja karyawan bagian penjualan dari awal dan dapat segera mendapatkan solusi dari permasalahan ini. Karena itu penelitian ini akan mengkaji pengaruh job

demand terhadap kinerja yang dimediasi oleh burnout pada Tim Sales PT Bank

Permata, Tbk. Bandung.

1.2Identifikasi dan Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian di atas, maka dapat diidentifikasi dan dirumuskan permasalahan sebagai berikut:

1. Bagaimana kondisi job demand pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung?

2. Bagaimana kondisi burnout pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung?

3. Bagaimana kondisi kinerja pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung?

4. Bagaimana pengaruh job demand terhadap burnout pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung?

5. Bagaimana pengaruh burnout terhadap kinerja pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung?


(19)

6. Bagaimana pengaruh job demand terhadap kinerja pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung?

7. Bagaimana pengaruh job demand terhadap kinerja pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung dengan dimediasi oleh burnout?

1.3Tujuan Penelitian

Berdasarkan uraian identifikasi dan perumusan masalah, maka tujuan penelitian adalah sebagai berikut :

1. Mengetahui kondisi job demand pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung.

2. Mengetahui kondisi burnout pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung.

3. Mengetahui kondisi kinerja pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung.

4. Mengetahui pengaruh job demand terhadap burnout pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung.

5. Mengetahui pengaruh burnout terhadap kinerja pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung.

6. Mengetahui pengaruh job demand terhadap kinerja pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung.

7. Mengetahui pengaruh job demand terhadap kinerja pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung dengan dimediasi oleh burnout.


(20)

1.4Manfaat Penelitian

Penulis berharap hasil penelitian ini dapat bermanfaat bagi beberapa pihak, yaitu:

1. Bagi Penulis

Penelitian ini menambah wawasan dan pengetahuan mengenai pengaruh

job demand terhadap kinerja karyawan dengan dimediasi oleh variabel burnout. Melalui penelitian ini juga penulis dapat menerapkan teori – teori

yang dipelajari pada praktik yang sesungguhnya. Serta penelitian ini diajukan sebagai salah satu syarat memperoleh gelar Magister Manajemen di Fakultas Ekonomi Program Jurusan Magister Manajemen Universitas Kristen Maranatha.

2. Bagi Perusahaan

Penulis berharap agar penelitian ini dapat bermanfaat bagi perusahaan yang bersangkutan mengenai gambaran kondisi fisik dan psikis karyawan saat ini yang dipengaruhi oleh job demand dan burnout, serta dapat memberi masukan agar kinerja karyawan dapat terus meningkat.

3. Bagi Akademisi

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi bagi pihak akademisi yang membutuhkan. Selain itu diharapkan dapat juga digunakan sebagai bahan referensi, pembanding serta tambahan pengetahuan mengenai pengaruh job demand terhadap kinerja karyawan dengan dimediasi oleh burnout.


(21)

BAB VI

KESIMPULAN DAN SARAN

6.1 Kesimpulan

Berdasarkan pengolahan data dan analisis yang telah dilakukan, maka dapat disimpulkan beberapa hal sebagai jawaban dari tujuan penelitian ini, yaitu:

1. Kondisi job demand pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung, yaitu karyawan yang menilai memiliki job demand rendah sebanyak 13 orang atau 10%, sedangkan karyawan yang menilai memiliki job demand cukup sebanyak 90 orang atau 71% dan karyawan yang menilai memiliki

job demand tinggi sebanyak 24 orang atau 19%.

2. Kondisi burnout pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung, yaitu karyawan yang merasa mengalami burnout rendah sebanyak 20 orang atau 16%, sedangkan karyawan yang merasa mengalami burnout cukup sebanyak 85 orang atau 67% dan karyawan yang merasa mengalami

burnout tinggi sebanyak 22 orang atau 17%.

3. Kondisi kinerja pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung, yaitu karyawan yang menilai memiliki kinerja rendah sebanyak 18 orang atau 14%, sedangkan karyawan yang menilai memiliki kinerja cukup sebanyak 84 orang atau 66% dan karyawan yang menilai memiliki kinerja tinggi sebanyak 25 orang atau 20%.

4. Untuk mengetahui pengaruh job demand terhadap burnout pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung dapat dilihat berdasarkan uji hipotesis


(22)

pertama (H1) yang memiliki hasil H1 diterima, yaitu job demand berpengaruh positif terhadap burnout. Artinya jika karyawan mengalami kenaikan job demand, maka karyawan tersebut juga akan mengalami kenaikan burnout. Dimensi yang paling berpengaruh dalam kondisi ini adalah beban kerja yang dimiliki oleh Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung.

5. Untuk mengetahui pengaruh burnout terhadap kinerja pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung dapat dilihat berdasarkan uji hipotesis kedua (H2) yang memiliki hasil H2 diterima, yaitu burnout berpengaruh negatif terhadap kinerja. Artinya jika karyawan mengalami kenaikan burnout, maka karyawan tersebut juga akan mengalami penurunan kinerja. Dimensi yang paling berpengaruh dalam kondisi ini adalah kelelahan emosional, yaitu karyawan dari PT Bank Permata, Tbk. Bandung sebagian besar masih mengalami fase awal dari burnout.

6. Untuk mengetahui pengaruh job demand terhadap kinerja pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung dapat dilihat berdasarkan uji hipotesis ketiga (H3) yang memiliki hasil H3 ditolak, yaitu job demand tidak berpengaruh negatif terhadap kinerja. Artinya jika karyawan mengalami kenaikan job demand, maka karyawan tersebut juga akan mengalami kenaikan kinerja. Dimensi yang paling berpengaruh dalam kondisi ini adalah beban kerja yang dimiliki oleh Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung.


(23)

7. Untuk mengetahui pengaruh job demand terhadap kinerja pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung dengan dimediasi oleh burnout dapat dilihat berdasarkan uji mediasi yang dapat disimpulkan bahwa jika karyawan PT Bank Permata, Tbk. Bandung memiliki job demand yang tinggi tetap dapat berpengaruh positif terhadap kinerja. Tetapi jika karyawan PT Bank Permata, Tbk. Bandung memiliki job demand yang tinggi dan juga mereka mengalami burnout yang tinggi maka hal tersebut akan berdampak pada penurunan kinerja.

6.2 Saran

Berdasarkan hasil yang diperoleh dari pengolahan data dan analisis yang telah dilakukan, maka dapat diberikan saran bagi perusahaan sebagai berikut:

1. Untuk menghindari atau meminimalkan pengaruh negatif dari burnout terhadap kinerja yang dapat dialami setiap karyawan dari Tim Sales, maka perusahaan dapat melakukan beberapa hal seperti:

a. Membuat sesi khusus untuk konseling mengenai kesulitan – kesulitan yang sedang dihadapi karyawan,

b. Melakukan komunikasi dua arah yang baik antara atasan dan bawahan, mengadakan kegiatan – kegiatan hiburan bagi karyawan,

c. Memberikan pengakuan dan penghargaan yang lebih berarti bagi karyawan yang telah mendapatkan kinerja terbaik sehingga dapat lebih termotivasi dalam melakukan pekerjaannya,


(24)

d. Melakukan rotasi baik rotasi divisi (misalnya dari divisi Funding ke divisi MSS) atau rotasi lokasi kerja,

e. Membuat perencanaan SDM yang tepat mulai dari perencanaan kebutuhan SDM, penentuan kriteria SDM, perekrutan, sampai dengan penempatan, sehingga setiap karyawan menempati jabatannya masing – masing sesuai dengan kemampuannya.

2. Job demand yang telah dibentuk dan diberikan kepada seluruh Tim Sales

masih dapat dipertahankan untuk mencapai tujuan dari PT Bank Permata, Tbk. Bandung yang telah ditetapkan sebelumnya karena berdasarkan penelitian yang dilakukan dalam kondisi karyawan tidak mengalami

burnout, job demand yang diberikan kepada masing – masing karyawan

tersebut masih dapat memberikan kinerja yang baik.

Menyadari akan adanya keterbatasan pada penelitian ini, maka saran bagi penelitian selanjutnya sebagai berikut:

1. Penelitian ini memiliki keterbatasan pada jumlah sampel, sehingga dapat disarankan untuk penelitian selanjutnya apabila ingin menggunakan metode analisis structural equation modelling (SEM) maka dapat menggunakan jumlah sampel yang lebih besar untuk menghindari banyaknya jumlah item pertanyaan yang tidak valid dan reliabel.

2. Berdasarkan hasil dari pengolahan data dapat disimpulkan bahwa job

demand hanya mempengaruhi burnout sebesar 37% dan sisanya

dipengaruhi oleh faktor lain. Sehingga untuk penelitian selanjutnya dapat dilakukan penelitian menggunakan variabel lain yang merupakan faktor –


(25)

faktor yang dapat menimbulkan stres atau burnout seperti yang diungkapkan oleh Kreitner dan Kinicki (2001:588), meliputi konflik peran, pengaruh lingkungan, hubungan dengan atasan atau gaya kepemimpinan.


(26)

DAFTAR KEPUSTAKAAN

Aamodt, Michael G. (2007). Industrial/Organizational Psychology An Applied

Approach. Belmont, USA: Thomson Wadsworth.

Azwar, Saifuddin (2014). Penyusunan Skala Psikologi Edisi 2. Yogyakarta, Indonesia: Pustaka Pelajar.

Bakker, Arnold B., Evangelia Demerouti & Willem Verbeke (2004). Using The Job Demand-Resources Model To Predict Burnout And Performance.

Journal of Human Resource Management. Volume 43 No.1. 83-104.

Beheshtifar, Malikeh & Ali Reza Omidvar (2013). Causes To Create Job Burnout In Organizations. Journal of Academic Research in Business and Social

Science. Volume 3 No.6.

De Bruin, Gideon P. & Nicola Taylor (2006). The Job Demand-Control Model Of Job Strain Across Gender. Journal of Industrial Psychology. Volume 32 (1). 66-73.

Ginting, Rika Meihayani (2012). Pengaruh Karakteristik Peserta Pelatihan Dan

Karakteristik Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Melalui Transfer Pelatihan Pada PT Telkom Kandatel Medan. Universitas

Sumatera Utara. Medan. Indonesia.

Hair, Joseph F., Rolph E. Anderson, Ronald L. Tatham & William C. Black (1998). Multivariate Data Analysis. New Jersey, USA: Prentice-Hall, Inc.

Jogiyanto (2007). Metodologi Penelitian Bisnis : Salah Kaprah Dan Pengalaman

– Pengalaman. Yogyakarta, Indonesia: BPFE-Yogyakarta.

Kreitner, Robert & Angelo Kinicki (2001). Organizational Behavior Fifth

Edition. New York, USA: Irwin McGraw-Hill.

Laorel, Marcel, Sid Abdellaoui, Sandra Chevaleyre, Maude Paltriel & Kamel Gana (2008). Relationship Between Psychological Job Demand, Job Control And Burnout Among Firefighter. Journal of Psychology. Volume 10 (3). 489-496.

Latan, Hengky (2013). Model Persamaan Struktural Teori dan Implementasi. Bandung, Indonesia: Alfabeta.


(27)

Latan, Hengky (2012). Structural Equation Modeling Konsep dan Aplikasi

Menggunakan Program Lisrel 8.80. Bandung, Indonesia: Alfabeta.

Love, Peter E.D., Zahir Irani & Craig Standing. Influence Of Job Demands, Job Control, And Social Support On Information System Professionals’ Psychological Well-Being. Journal of Manpower. Volume 28. 513-528. Mangkunegara, AA Prabu (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan. Bandung, Indonesia: PT Remaja Rosdakarya.

Mangkunegara, AA Prabu (2007). Evaluasi Kinerja SDM. Bandung, Indonesia: Refika Aditama.

McShane, Steven L. & Mary Ann Von Glinow (2003). Organizational Behavior

2nd Edition.New York, USA: McGraw-Hill.

Mondy, R. Wayne & Robert M. Noe (2005). Human Resource Management 9th

Edition. Mishawaka, USA: Better World Books.

Putra, Yanuar Surya & Hari Mulyadi (2010). Pengaruh Faktor Job Deand Terhadap Kinerja Dengan Burnout Sebagai Variabel Moderating Pada Karyawan Bagian Produksi PT Tripilar Betonmas Salatiga.

Robbins, Stephen P. (2001).Organizational Behavior 9th Edition. New Jersey, USA: Prentice-Hall, Inc.

Sarah, Syifa Meutia (2014). Studi Deskriptif Mengenai Job Demand-Control

Pada Salesman Sepeda Motor PT X Di Kota Bandung. Universitas

Padjajaran. Jatinangor. Indonesia.

Soleman, Aminah (2011). Analisis Beban Kerja Ditinjau Dari Faktor Usia Dengan Pendekatan Recommended Weight Limit.Volume 5 No.2.

Spector, Paul E. (2007). Industrial And Organizational Psychology. Hoboken, USA: John Wiley & Sons.

Sugiyono (2013). Statistika Untuk Penelitian. Bandung, Indonesia: Alfabeta. Sunjoyo, Rony Setiawan, Verani Carolina, Nonie Magdalena & Albert Kurniawan

(2013). Aplikasi SPSS Untuk Smart Riset. Bandung, Indonesia: Alfabeta. Suliyanto (2006). Metode Riset Bisnis. Yogyakarta, Indonesia: CV Andi Offset. Uni Global Union Swiss (2013). The Human Crisis Job Looses and Restructuring

Process in The Financial Sector. Diunduh dari


(28)

Viswesvaran, Chockalingam (2001). Assessment Of Individual Job Performance : A Review Of The Past Century And Look Ahead. Handbook of Industrial,

Work & Organizational Psychology. Volume 1. 110-126.

Yamin, Sofyan (2014). Rahasia Olah Data Lisrel. Jakarta, Indonesia: Mitra Wacana Media.


(1)

7. Untuk mengetahui pengaruh job demand terhadap kinerja pada Tim Sales PT Bank Permata, Tbk. Bandung dengan dimediasi oleh burnout dapat dilihat berdasarkan uji mediasi yang dapat disimpulkan bahwa jika karyawan PT Bank Permata, Tbk. Bandung memiliki job demand yang tinggi tetap dapat berpengaruh positif terhadap kinerja. Tetapi jika karyawan PT Bank Permata, Tbk. Bandung memiliki job demand yang tinggi dan juga mereka mengalami burnout yang tinggi maka hal tersebut akan berdampak pada penurunan kinerja.

6.2 Saran

Berdasarkan hasil yang diperoleh dari pengolahan data dan analisis yang telah dilakukan, maka dapat diberikan saran bagi perusahaan sebagai berikut:

1. Untuk menghindari atau meminimalkan pengaruh negatif dari burnout terhadap kinerja yang dapat dialami setiap karyawan dari Tim Sales, maka perusahaan dapat melakukan beberapa hal seperti:

a. Membuat sesi khusus untuk konseling mengenai kesulitan – kesulitan yang sedang dihadapi karyawan,

b. Melakukan komunikasi dua arah yang baik antara atasan dan bawahan, mengadakan kegiatan – kegiatan hiburan bagi karyawan,

c. Memberikan pengakuan dan penghargaan yang lebih berarti bagi karyawan yang telah mendapatkan kinerja terbaik sehingga dapat lebih termotivasi dalam melakukan pekerjaannya,


(2)

d. Melakukan rotasi baik rotasi divisi (misalnya dari divisi Funding ke divisi MSS) atau rotasi lokasi kerja,

e. Membuat perencanaan SDM yang tepat mulai dari perencanaan kebutuhan SDM, penentuan kriteria SDM, perekrutan, sampai dengan penempatan, sehingga setiap karyawan menempati jabatannya masing – masing sesuai dengan kemampuannya.

2. Job demand yang telah dibentuk dan diberikan kepada seluruh Tim Sales masih dapat dipertahankan untuk mencapai tujuan dari PT Bank Permata, Tbk. Bandung yang telah ditetapkan sebelumnya karena berdasarkan penelitian yang dilakukan dalam kondisi karyawan tidak mengalami burnout, job demand yang diberikan kepada masing – masing karyawan tersebut masih dapat memberikan kinerja yang baik.

Menyadari akan adanya keterbatasan pada penelitian ini, maka saran bagi penelitian selanjutnya sebagai berikut:

1. Penelitian ini memiliki keterbatasan pada jumlah sampel, sehingga dapat disarankan untuk penelitian selanjutnya apabila ingin menggunakan metode analisis structural equation modelling (SEM) maka dapat menggunakan jumlah sampel yang lebih besar untuk menghindari banyaknya jumlah item pertanyaan yang tidak valid dan reliabel.

2. Berdasarkan hasil dari pengolahan data dapat disimpulkan bahwa job demand hanya mempengaruhi burnout sebesar 37% dan sisanya dipengaruhi oleh faktor lain. Sehingga untuk penelitian selanjutnya dapat dilakukan penelitian menggunakan variabel lain yang merupakan faktor –


(3)

faktor yang dapat menimbulkan stres atau burnout seperti yang diungkapkan oleh Kreitner dan Kinicki (2001:588), meliputi konflik peran, pengaruh lingkungan, hubungan dengan atasan atau gaya kepemimpinan.


(4)

DAFTAR KEPUSTAKAAN

Aamodt, Michael G. (2007). Industrial/Organizational Psychology An Applied Approach. Belmont, USA: Thomson Wadsworth.

Azwar, Saifuddin (2014). Penyusunan Skala Psikologi Edisi 2. Yogyakarta, Indonesia: Pustaka Pelajar.

Bakker, Arnold B., Evangelia Demerouti & Willem Verbeke (2004). Using The Job Demand-Resources Model To Predict Burnout And Performance. Journal of Human Resource Management. Volume 43 No.1. 83-104. Beheshtifar, Malikeh & Ali Reza Omidvar (2013). Causes To Create Job Burnout

In Organizations. Journal of Academic Research in Business and Social Science. Volume 3 No.6.

De Bruin, Gideon P. & Nicola Taylor (2006). The Job Demand-Control Model Of Job Strain Across Gender. Journal of Industrial Psychology. Volume 32 (1). 66-73.

Ginting, Rika Meihayani (2012). Pengaruh Karakteristik Peserta Pelatihan Dan Karakteristik Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Melalui Transfer Pelatihan Pada PT Telkom Kandatel Medan. Universitas Sumatera Utara. Medan. Indonesia.

Hair, Joseph F., Rolph E. Anderson, Ronald L. Tatham & William C. Black (1998). Multivariate Data Analysis. New Jersey, USA: Prentice-Hall, Inc.

Jogiyanto (2007). Metodologi Penelitian Bisnis : Salah Kaprah Dan Pengalaman – Pengalaman. Yogyakarta, Indonesia: BPFE-Yogyakarta.

Kreitner, Robert & Angelo Kinicki (2001). Organizational Behavior Fifth Edition. New York, USA: Irwin McGraw-Hill.

Laorel, Marcel, Sid Abdellaoui, Sandra Chevaleyre, Maude Paltriel & Kamel Gana (2008). Relationship Between Psychological Job Demand, Job Control And Burnout Among Firefighter. Journal of Psychology. Volume 10 (3). 489-496.

Latan, Hengky (2013). Model Persamaan Struktural Teori dan Implementasi. Bandung, Indonesia: Alfabeta.


(5)

Latan, Hengky (2012). Structural Equation Modeling Konsep dan Aplikasi Menggunakan Program Lisrel 8.80. Bandung, Indonesia: Alfabeta.

Love, Peter E.D., Zahir Irani & Craig Standing. Influence Of Job Demands, Job Control, And Social Support On Information System Professionals’ Psychological Well-Being. Journal of Manpower. Volume 28. 513-528. Mangkunegara, AA Prabu (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan. Bandung, Indonesia: PT Remaja Rosdakarya.

Mangkunegara, AA Prabu (2007). Evaluasi Kinerja SDM. Bandung, Indonesia: Refika Aditama.

McShane, Steven L. & Mary Ann Von Glinow (2003). Organizational Behavior 2nd Edition.New York, USA: McGraw-Hill.

Mondy, R. Wayne & Robert M. Noe (2005). Human Resource Management 9th Edition. Mishawaka, USA: Better World Books.

Putra, Yanuar Surya & Hari Mulyadi (2010). Pengaruh Faktor Job Deand Terhadap Kinerja Dengan Burnout Sebagai Variabel Moderating Pada Karyawan Bagian Produksi PT Tripilar Betonmas Salatiga.

Robbins, Stephen P. (2001).Organizational Behavior 9th Edition. New Jersey, USA: Prentice-Hall, Inc.

Sarah, Syifa Meutia (2014). Studi Deskriptif Mengenai Job Demand-Control Pada Salesman Sepeda Motor PT X Di Kota Bandung. Universitas Padjajaran. Jatinangor. Indonesia.

Soleman, Aminah (2011). Analisis Beban Kerja Ditinjau Dari Faktor Usia Dengan Pendekatan Recommended Weight Limit.Volume 5 No.2.

Spector, Paul E. (2007). Industrial And Organizational Psychology. Hoboken, USA: John Wiley & Sons.

Sugiyono (2013). Statistika Untuk Penelitian. Bandung, Indonesia: Alfabeta. Sunjoyo, Rony Setiawan, Verani Carolina, Nonie Magdalena & Albert Kurniawan

(2013). Aplikasi SPSS Untuk Smart Riset. Bandung, Indonesia: Alfabeta. Suliyanto (2006). Metode Riset Bisnis. Yogyakarta, Indonesia: CV Andi Offset. Uni Global Union Swiss (2013). The Human Crisis Job Looses and Restructuring

Process in The Financial Sector. Diunduh dari


(6)

Viswesvaran, Chockalingam (2001). Assessment Of Individual Job Performance : A Review Of The Past Century And Look Ahead. Handbook of Industrial, Work & Organizational Psychology. Volume 1. 110-126.

Yamin, Sofyan (2014). Rahasia Olah Data Lisrel. Jakarta, Indonesia: Mitra Wacana Media.