Ringkasan Materi Manajemen docx 1

Ringkasan Materi Manajemen “T.Hani
Handoko”
Bab 1
Pengertian Manajemen
A.    Dasar  Pemikiran
Dalam melaksanakan kegiatan produksi diperlukan manajemen yang berguna untuk menerapkan 
keputusan­keputusan dalam upaya mengatur dan mengkoordinasikan penggunaan sumber­sumber 
daya dalam proses produksi untuk mencapai tujuan organisai.
menurut James AF Stoner “Manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, 
pengarahan, dan pengawasan usaha­usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya­
sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.”
Dari pengertian manajemen di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah suatu proses bekerja 
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya secara efektif danefisien dengan 
menggunakan orang­orang melalui fungsi perencanaan, pengorganisasian,pengarahan dan 
pengendalian dengan memanfaatkan sumber daya­sumber daya yang tersedia.
Ada tiga alasan utama mengapa manajemen diperlukan :
1.    Untuk mencapai tujuan
2.    Untuk menjaga keseimbangan diantara tujuan­tujuan yang saling bertentangan
3.    Untuk mencapai efisiensi dan efektivitas kerja organisasi
Efisiensi adalah kemampuan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dengan benar,sedangkan 
Efektivitas merupakan kemampuan untuk memilih tujuan yang tepat atau peralatan yang tepat untuk 

pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.
B.    Aplikasi­aplikasi yang berbeda dari  istilah Manajemen
Ada empat aplikasi yang berbeda dari istilah manajemen. Istilah manajemen dapat digunakan untuk 
hal­hal yang berhubungan dengan:
1.    Pengelompokan Pekerjaan. Manajemen berarti suatu kelompok orang yang melaksanakan tugas­
tugas atau fungsi­fungsi manajerial.
2.    Seorang Individu. yang melaksanakan fungsi­fungsi manajerial atau bagian dari kelompok secara 
keseluruhan dapat disebut bagian manajemen.
3.    Suatu disiplin akademik. Manajemen adalah suatu bidang spesialisasi akademik, atausuatu bidang
studi.
4.    Suatu proses. Manajemen juga merupakan suatu proses; karena mencakup pelaksanaan suatu 
rangkaian tipe­tipe khusus kegiatan atau fungsi.
C.    Sumber Daya  Dalam Manajemen
1.    Man (factor manusia adalah yang paling menentukan)
2.    Money (uang yang diuntuk mencapai tujuan)
3.    Mathodes (cara kerja atau system kerja yang digunakan untuk mencapai tujuan)
4.    Materials (bahan­bahan yang diperlukan)
5.    Machines (mesin­mesin yang diperlukan untuk mencapai tujuan)
6.    Market (pasar atau pemasaran sebagai tempat untuk memperjualbelikan hasil produksi

BAB II
MANAJEMEN DAN MANAJER
Secara umum “manajer” berarti setiap orang yang mempunyai tanggung jawab atas bawahan dan 
sumber daya­sumber daya organisasi lainnya.Manajer dapat diklasifikasi dengan dua cara : menurut 
tingkatan mereka dalam organisasi(rendah, menengah dan tinggi). Dan kegiatan­kegiatan organisasi 
untuk mana mereka bertanggung jawab (manajer umum dan fungsional).
A.    Tingkatan Manajemen
Gambar :1.1 tingkatan manajemen
1)    Manajemen pertama Merupakan tingkatan paling rendah dalam suatu organisasi yang memimpin 
dan mengawasi tenaga­tenaga operasional, dalam tingkatan ini para manajer di sebut dengan kepala 
atau pemimpin, mandor (foremen), dan penyelia (supervisors)
2)    Manajemen menengah dapat meliputi beberapa tingkatan dalam suatu organisasi. Para manajer 
menengah membawahi dan mengarahkan kegiatan­kegiatan para manajer lainnya dan kadang­kadang 
juga karyawan operasional.
3)    Manajer Puncak. Klasifikasi manajer tertinggi ini terdiri dari sekelompok kecileksekutif. 
Manajemen puncak bertanggung jawab atas keseluruhan manajemenorganisasi. Sebutan khas manajer 
puncak adalah direktur, presiden, kepala divisi,wakil presiden senior, dan sebagainya.Perbedaan 
tingkatan manajemen akan membedakan pula fungsi­fungsi manajemen yang dilaksanakan
B.    Manajer­manajer Fungsional dan Umum
Atas dasar ruang lingkup kegiatan yang dikelola, para manajer dapat pula diklasifikasi sebagai 

manajer fungsional dan manajer umum. Manajer fungsional mempunyai tanggung jawab hanya atas 
satu kegiatan organisasi, seperti produksi, pemasaran, keuangan,kepegawaian, atau akuntansi.
    Fungsi­fungsi yang dilaksanakan Manajer
Salah satu klasifikasi paling awal dari fungsi­fungsi manajerial dibuat oleh Henri Fayol, yang 
menyatakan bahwa perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, pemberian perintah, dan 
pengawasan adalah fungsi­fungsi utama.
BAB III
PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN KLASIK
1.    Teori Manajemen Klasik
Pada permulaan tahun 1800 an Robert Owen, seorang manajer beberapa pabrik pemintalan kapas di 
New Lanark Skotlandia, menekankan pentingnya unsur manusia dalam produksi. Dia membuat 
perbaikan­perbaikan dalam kondisi kerja, seperti pengurangan hari kerja standar, pembatasan anak­
anakdi bawah umur yang bekerja, membangun perumahan yang lebih baik bagi karyawandan 
mengoperasikan toko perusahaan yang menjual barang­barang dengan murah.Dia mengemukakan 
bahwa melalui perbaikan kondisi karyawanlah yang akanmenaikan produksi dan keuntungan (laba), 
dan investasi yang paling menguntungkanadalah pada karyawan atau “vital machines”. Disamping itu 
Owen mengembangkan sejumlah prosedur kerja yang juga memungkinkan 
peningkatanproduktivitas.Charles Babbage (1792 – 1871). Charles Babbage, seorang professor 
matematika dariInggris, mencurahkan banyak waktunya untuk membuat operasi­operasi 
pabrikmenjadi lebih efisien.Babbage adalah penganjur pertama prinsip pembagian kerja melalui 

spesialisasi.Setiap tenaga kerja harus diberi latihan keterampilan yang sesuai dengan setiapoperasi 
pabrik.

2.    Manajemen ilmiah
Manajemen Ilmiah mula­mula dikembangkan oleh Frederick Winslow Taylor sekitar tahun 1900­ an. 
Karena karyanya tersebut, Taylor disebut sebagai “bapak manajemen Ilmiah”. Taylor telah 
memberikan prinsip­prinsip dasar (filsafat) penerapan pendekatan ilmiah pada manajemen, dan 
mengembangkan sejumlah teknik­tekniknya untukmencapai efisiensi. Kemudian pada tahun  1868– 
1924 dan 1878– 1972 pasangan suami istri Frank dan Lillian Gilberth  memberikan  Kontributornya, 
Frank Gilberth, seorang peloporpengembangan studi gerak dan waktu, menciptakan berbagai teknik 
manajemenyang diilhami Taylor. Sedangkan Lillian Gilberth lebih tertarik pada aspek­aspekmanusia 
dalam kerja, seperti seleksi, penempatan dan latihan personalia. Diamengemukakan gagasannya dalam
bukunya yang berjudul The Psychology of Management. Baginya, manajemen ilmiah mempunyai satu
tujuan akhir : membantupara karyawan mencapai seluruh potensinya sebagai mahluk hidup. Pada 
tahun 1861 –1919 Henry L. Gantt mengemukakan gagasan­gagasan (1) kerjasama yang saling 
menguntungkan antara tenaga kerja danmanajemen, (2) seleksi ilmiah tenaga kerja, (3) sistem insentif 
(bonus) untukmerangsang produktivitas, (4) penggunaan instruksi­instruksi kerja yang terperinci. 
Tahun 1853– 1931 Harrington Emerson datang dengan mengemukakan 12 prinsip­prinsip efisiensi 
yang sangat terkenal.
3.    Teori Organisasi Klasik

Henry Fayol seorang  industrialis perancis (1841 –1925), mengemukakan teori danteknik­teknik 
administrasi sebagai pedoman bagi pengelolaan organisasi­organisasiyang kompleks dalam bukunya 
yang terkenal, Administration Industrielle et Generale(Administrasi Industri dan umum).Fayol 
membagi operasi­operasi perusahaan menjadi enam kegiatan, yang semuanyasaling tergantung satu 
dengan yang lainnya. Kegiatan­kegiatan tersebut adalah (1)teknik – produksi dan manufacturing 
produk, (2) komersial –pembelian bahan bakudan penjualan produk, (3) keuangan (finansial) –
perolehan dan penggunaan modal,(4) keamanan –perlindungan karyawan dan kekayaan, (5) akuntansi 
–pelaporan danpencatatan biaya, laba dan hutang,pembuatan neraca, dan pengumpulan datastatistic, 
dan (6) manajerial.
4.    Aliran Hubungan Manusiawi
Aliran hubungan manusiawi (prilaku manusia atau neoklasik) muncul karena ketidakpuasan bahwa 
yang dikemukakan pendekatan klasik tidak sepenuhnya menghasilkanefisiensi produksi dan 
keharmonisan kerja. Beberapa ahli mencoba melengkapi teoriorganisasi klasik dengan pandangan 
sosiologi dan psikologi. Hugo Munsterberg (1863 –1916) dan Mayo (1880 –1949) merupakan dua 
tokoh yang memberikan kontributornya dalam aliran ini.
5.    Aliran Manajemen Modern
Masa manajemen modern berkembang melalui dua jalur yang berbeda. Jalurpertama merupakan 
pengembangan dari aliran hubungan manusiawi yang dikenalsebagai perilaku organisasi, dan yang 
lain di bangun atas dasar manajemen ilmiah,dikenal dengan aliran kuantitatif.
BAB 4

MANAJER DAN LINGKUNGAN EKSTERNAL ORGANISASI
Faktor­faktor lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal terdiri atas unsur­unsur di luar organisasi, yang sebagian besar tak dapat 
dikendalikan dan berpengaruh dalam pembuatan keputusan oleh manajer. Organisasi mendapatkan 
masukan­masukan yang dibutuhkan, seperti bahan baku, dana tenaga kerja,dan energi dari lingkungan 
eksternal, mentransformasikan menjadi produk dan jasa, dan kemudian memberikan sebagai keluaran­

keluaran kepada lingkungan eksternal Lingkungan eksternal mempunyai baik unsur­unsur yang 
berpengaruh lansung (lingkungan eksternal mikro) dan berpengaruh tidak langsung (lingkungan 
ekstern makro). Lingkungan ekstern mikro terdiri dari para pesaing, penyedia, langganan, lembaga­
lembaga keungan,pasar tenaga kerja, dan perwakilan­perwakilan pemerintah. Unsur­unsur lingkungan 
eksterrnal makro mencakup teknologi, ekonomi, politik dan sosial yang mempengaruhi iklim dimana 
organisasi beroperasi dan mempunyai potensi menjadi kekuatan­kekuatan sebagai lingkungan ekstern 
mikro.
Organisasi Dan Lingkungan
Lingkungan ekstern mempengaruhi manajer­manajer bervariasi menurut tipe dan tujuanorganisasi. 
Hal ini berbeda di antara posisi­posisi dan fungsi­fungsi dalam suatu organisasidan bahkan antara 
tingkatan­tingkatan hirarki di dalam organisasi. Jadi, manajer padaperusahaan A mungkin lebih 
dipengaruhi faktor­faktor dalam lingkungan ekstern dibandingmanajer pada perusahaan B, eksekutif 
dipengaruhi lebih daripada pekerja klerikal, danpegawai administrasi kantor dibanding manajer divisi 

penjualan.
Tanggung jawab sosial Manajer
Tanggung jawab sosial berarti bahwa manajemen mempertimbangkan dampak sosial dan ekonomi di 
dalam pembuatan keputusannya. Dengan demikian manajer sekarang dituntut untuk 
mengimplementasikan etika berusaha, terutama dalam hubungannya denganlangganan, karyawan, 
penemu teknologi, lembaga­lembaga pendidikan, perusahaan­perusahaan lain, para penyedia, kreditur,
pemegang saham, pemerintah dan masyarakat pada umumnya.Ada lima faktor yang mempengaruhi 
keputusan­keputusan pada masalah etika, yaitu : (1)hukum, (2) peraturan­peraturan pemerintah, (3) 
kode etik industri dan perusahaan, (4)tekanan­tekanan sosial, dan (5) tegangan antara standar 
perorangan dan kebutuhanorganisasi. Faktor­faktor ini mempengaruhi etika manajer dengan tingkatan 
dan padabidang­bidang fungsi yang berbeda­beda
Bab 5
Proses Perencanaan
Pengertian perencanaan
Perencanaan adalah pemilihan sekumpulan kegiatan dan pemutusan selanjutnya apa yangharus 
dilakukan, kapan, bagaimana, dan oleh siapa. Perencanaan yang baik dapat dicapaidengan 
mempertimbangkan kondisi di waktu yang akan datang dalam mana perencanaandan kegiatan yang 
diputuskan akan dilaksanakan, serta periode sekarang pada saat rencana dibuat.Empat Tahap dasar 
Perencanaan :
1.    Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan.

2.    Merumuskan keadaan saat ini.
3.    Mengidentifikasi segala kemudahan dan hambatan.
4.    Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan.
Alasan­alasan perlunya perencanaan
Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan. Perencanaan dilakukan untuk mencapai
1.    “protective benefits” yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam 
pembuatan keputusan, dan
2.    “positive benefits” dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi.
Manfaat perencanaan    Kelemahan perencanaan

a.    membantu manajemen untuk menyesuaikan diri denganperubahan­perubahan lingkungan,
b.    membantu dalam kristalisasi persesuaian padamasalah­masalah utama,
c.    memungkinkan manajer memahami keseluruhan gambaranoperasi lebih jelas,
d.    membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat,
e.    memberikancara pemberian perintah untuk beroperasi,
f.    memudahkan dalam melakukan koordinasidiantara berbagai bagian organisasi,
g.    membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan lebihmudah dipahami,
h.    meminimumkan pekerjaan yang tidak pasti, dan
i.    menghemat waktu, usaha dan dana.    a.    pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan 
mungkinberlebihan pada kontribusi nyata,

b.    perencanaan cenderung menunda kegiatan,
c.    perencanaan mungkin terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi,
d.    kadang­kadang hasil yang paling baik didapatkan oleh penyelesaian situasi individual 
danpenanganan setiap masalah pada saat masalah tersebut terjadi,
e.    ada rencana­rencanayang diikuti cara­cara yang tidak konsisten.
Ada dua tipe utama rencana :
1.     rencana­rencana strategik (strategik plans), yang dirancang memenuhi tujuan­tujuan organisasi 
yang lebih luas.
2.    rencana­rencana operasional (operational plans), ada dua tipe­tipe rencana operasional. Rencana 
sekali pakai (single use plans), rencana tetap (standing plans).penguraian lebih terperinci bagaimana 
rencana­rencana strategik akan dicapai.
a)    Rencana­rencana Sekali Pakai Rencana sekali pakai adalah serangkaian kegiatan terperinci yang 
kemungkinan tidakberulang dalam bentuk yang sama di waktu mendatang. Sebagai 
contoh,perencanaan perusahaan untuk membangun gudang baru karena adanya perluasan usaha akan 
memerlukan rencana sekali pakai khusus bagi proyek tersebut, walaupun perusahaan telah 
membangun sejumlah gudang lain di waktu yang lalu.
b)    Rencana­rencana TetapWujud umum rencana­rencana tetap adalah kebijaksanaan, prosedur dan 
aturan.Rencana­rencana ini sekali ditetapkan akan terus diterapkan sampai perlu diubah(modifikasi) 
atau dihapuskan. Sekali ditetapkan, rencana tetap memungkinkan paramanajer menghemat waktu yang
digunakan untuk perencanaan dan pembutankeputusan karena situasi­situasi yang sama ditangani 

secara konsisten.
BAB 6
PENETAPAN TUJUAN ORGANISASI
Misi dan Tujuan Organisasi
Sebelum organisasi menentukan tujuan­tujuan, terlebih dahulu harus menetapkan misi ataumaksud 
organisasi. Misi adalah suatu pernyataan umum dan abadi tentang maksudorganisasi. Misi suatu 
organisasi adalah maksud khas (unik) dan mendasar yangmembedakan organisasi dari organisasi­
organisasi lainnya dan mengindentifikasikan ruanglingkup operasi dalam hal produk dan pasar. Misi 
merupakan perwujudan dasar filsafat para pembuat keputusan strategik perusahaan, mencerminkan 
konsep diri perusahaan, serta menunjukan bidang­bidang produk atau jasa pokok dan kebutuhan­
kebutuhan langgananutama yang akan dipuaskan perusahaan.Tujuan organisasi ialah suatu pernyataan
tentang keadaan yang diinginkan di manaorganisasi bermaksud untuk merealisasikan dan sebagai 
pernyataan tentang keadaan diwaktu yang akan datang di mana organisasi sebagai kolektifitas 
mencoba untukmenimbulkannya. Tujuan organisasi merupakan pernyataan tentang keadaan atau 

situasiyang tidak terdapat sekarang tetapi dimaksudkan untuk dicapai di waktu yang akan 
datangmelalui kegiatan­kegiatan organisasi.
Berbagai Fungsi Tujuan Organisasi
Konsep tujuan organisasi dipandang secara luas mempunyai beberapa fungsi penting yangbervariasi 
menurut waktu dan keadaan. Berbagai fungsi tujuan antara lain sebagai berikut :1. Pedoman bagi 

kegiatan.2. Sumber legitimasi.3. Standar pelaksanaan.4. Sumber motivasi.5. Dasar rasional 
pengorganisasian.
Tipe­tipe Tujuan
1.    Tujuan kemasyarakatan (Societal goals).2. Tujuan keluaran (Output goals).3. Tujuan sistem 
(Sistem goals).4. Tujuan produk (Product goals).5. Tujuan turunan (Derived goals)..
Bidang­bidang Tujuan
Peter Drucker, selama bekerja sebagai konsultan untuk GE, mengidentifikasikan secaraterperinci 8 
bidang pokok dimana perusahaan harus menetapkan tujuan. Bidang­bidang itu adalah :
1.    Posisi pasar. Perusahaan harus menetapkan tujuan mengenai bagian pasar yang akan “direbut”.
2.    .Produktifitas. Adalah rasio antara masukan dengan keluaran organisasi.
3.    Sumber daya phisik dan keuangan.
4.    Profitabilitas. Tujuan­tujuan laba penting untuk mencapai tujuan­tujuan lain.
5.    Inovasi. Ada kebutuhan terus menerus akan produk atau jasa baru dan inovatif.
6.    Prestasi dan pengembangan manajer. Kelangsungan hidup banyak organisasi tergantung pada 
kekuatan manajemen yang inovatif.
7.    Prestasi dan sikap karyawan. Karyawan operatif melaksanakan sebagian besarpekerjaan normal 
dan rutin di setiap organisasi.
8.    Tanggung jawab sosial dan publik. Tujuan­tujuan ini ditetapkan perusahaan untuk “menangani” 
boikot publik, kegiatan­kegiatan hukum, kegiatan­kegiatanpemerintah, kelompok­kelompok 
berkepentingan, dan sebagainya.
Management By Objectives (MBO)
Management By Objectives atau MBO pertama kali diperkenalkan oleh peter Drucker dalambukunya 
The Practice of Management pada tahun 1954. Prosesnya juga berjalan dengan nama­nama lain, 
termasuk “manajemen berdasarkan sasaran”, “manajemen berdasarkanhasil”, atau “management by 
results”, “goals management”, “work planning and review”,“goals and controls”, “joint target setting”,
dan sebagainya. Walaupun menggunakan nama­nama yang berbeda prosesnya adalah sama. MBO 
telah berkembang sangat terkenal,terutama dalam­organisasi­organisasi besar. Pada hakekatnya MBO 
menekankanpentingnya peranan tujuan dalam perencanaan efektif.
Sistem MBO
Berikut ini akan diuraikan unsur­unsur umum yang selalu ada dalam berbagai sistem MBO yang 
efektif :1.Komitmen pada program.2.Penetapan tujuan manajemen puncak.3.Tujuan­tujuan 
perseorangan.4. Partisipasi 5.Otonomi dalam implementasi rencana.6.Peninjauan kembali prestasi.
Kekuatan  dan  kelemahan MBO
Dalam suatu survey terhadap para manajer, Tosi dan Carroll mengemukakan kebaikan­kebaikan 
berbagai program MBO, yang dapat diperinci sebagai berikut :1. Memungkinkan para individu 
mengetahui apa yang diharapkan dari mereka. 2.Membantu dalam perencanaan dengan membuat para 
manajer menetapkan tujuandan sasaran.3.Memperbaiki komunikasi antara manajer dan bawahan.4. 
Membuat para individu lebih memusatkan perhatiannya pada tujuan organisasi. 5. Membuat proses 

evaluasi lebih dapat disamakan melalui pemusatan padapencapaian tujuan tertentu. Ini juga 
memungkinkan para bawahan mengetahuikualitas pekerjaan mereka dalam hubungannya dengan 
tujuan organisasi.
BAB 7
PEMBUATAN KEPUTUSAN
Pembuatan keputusan adalah bagian kunci kegiatan manajer. Kegiatan ini memainkanperanan penting,
terutama bila manajer melaksanakan fungsi perencanaan.Pembuatan keputusan (decision making) 
menggambarkan proses melalui mana serangkaiankegiatan dipilih sebagai penyelesaian suatu masalah
tertentu.
Tipe­tipe keputusan
Manajer akan membuat tipe­tipe keputusan yang berbeda sesuai perbedaan kondisi dansituasi yang 
ada. Keputusan­keputusan juga dapat dibedakan antara keputusan yang dibuatdi bawah kondisi 
kepastian, risiko, dan ketidak pastian.Keputusan­keputusan yang di program (programmed decisions) 
adalah keputusan yangdibuat menurut kebiasaan, aturan atau prosedur. Keputusan­keputusan ini rutin 
danberulang­ulang.Keputusan­keputusan yang tidak di program (non­Programmed decisions), di lain 
pihak,adalah keputusan yang berkenaan dengan masalah­masalah khusus, khas, atau tidak biasa.Bila 
suatu masalah yang timbul tidak cukup diliput oleh kebijaksanaan atau sangat pentingsehingga perlu 
penanganan khusus, harus diselesaikan dengan suatu keputusan yang tidakdi program.
Proses Pembuatan keputusan
Banyak manajer yang harus membuat keputusan dengan metoda­metoda pembuatan keputusan 
informal untuk memberikan pedoman bagi mereka. Tidak ada pendekatanpembuatan keputusan yang 
dapat menjamin bahwa manajemen akan selalu membuatkeputusan yang benar, tetapi bagaimanapun 
juga, para manajer yang menggunakan suatupendekatan yang rasional, intelektual dan sistematik akan 
lebih berhasil dibanding paramanajer yang menggunakan pendekatan informal.Proses dasar 
pembuatan keputusan rasional hampir sama dengan proses perencanaanstrategik formal yang di bahas 
dalam bab 5. Ini mencakup identifikasi dan diagnosa masalah,pengumpulan dan analisa data yang 
relevan, pengembangan alternatif­alternatif, penilaianberbagai alternatif penyelesaian, pemilihan 
alternatif terbaik, implementasi keputusan danevaluasi terhadap hasil­hasil.
Pohon Keputusan dan Pembuatan Keputusan
Pohon keputusan (decision tree) dikembangkan untuk membantu para manajer membuatserangkaian 
keputusan yang melibatkan peristiwa­peristiwa ketidak pastian. Pohonkeputusan adalah suatu 
peralatan yang menggambarkan secara grafik berbagai kegiatanyang dapat diambil dan hubungan 
kegiatan­kegiatan ini dengan berbagai peristiwa di waktumendatang yang dapat terjadi. Seperti teknik­
teknik riset operasi lainnya, pohon keputusantidak akan membuat keputusan bagi manajer kebijakan 
masih akan diperlukan.Bagaimanapun juga, dalam berbagai situasi yang tepat, penggunaan pohon 
keputusan akan mengurangi kekacauan potensial dalam suatu masalah kompleks dan 
memungkinkanmanajer untuk menganalisa masalah secara rasional.
Ciri­ciri Riset Operasi
Ada tujuh ciri utama riset operasi, yang dapat diperinci sebagai berikut :
1.    Terpusat pada pembuatan keputusan.
2.    Penggunaan metoda ilmiah.
3.    Penggunaan model matematik.
4.    Efektivitas ekonomis.
5.    Bergantung pada Komputer.

6.    Pendekatan tim.
7.    Orientasi sistem.
Tahap­tahap Pendekatan Riset Operasi  Pendekatan riset operasi untuk pemecahan masalah 
mempunyai 5 tahap :
1.    Diagnosa masalah.
2.    Perumusan masalah.
3.    Pembuatan model.
4.    Analisa model.
5.    Implementasi penemuan.
BAB 8
Pengorganisasian dan Struktur Organisasi
Pengorganisasian merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengantujuan 
organisasi, sumber daya­sumber daya yang dimilikinya, dan lingkungan yangmelingkupinya. Dua 
aspek utama proses penyusunan struktur organisasi adalahdepartementalisasi dan pembagian kerja. 
Departementalisasi merupakan pengelompokankegiatan­kegiatan kerja suatu organisasi agar kegiatan­
kegiatan yang sejenis dan salingberhubungan dapat dikerjakan bersama. Pembagian kerja adalah 
pemerincian tugaspekerjaan agar setiap individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk 
danmelaksanakan sekumpulan kegiatan yang terbatas. Kedua aspek ini merupakan dasar 
prosespengorganisasian suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secaraefisien 
dan efektif.
Struktur Organisasi
Struktur organisasi adalah mekanisme­mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola.Struktur 
organisasi menunjukan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan­hubungan diantara 
fungsi­fungsi, bagian­bagian, maupun orang­orang yang menunjukankedudukan , tugas wewenang 
dan tanggung jawab yang berbeda­beda dalam suatuorganisasi.Adapun faktor­faktor utama yang 
menentukan perancangan struktur organisasi adalahsebagai berikut :
1.    Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya.
2.    Teknologi yang digunakan
3.    .Anggota (karyawan) dan orang­orang yang terlibat dalam organisasi.
4.    .Ukuran organisasi.
Unsur­unsur Struktur Organisasi terdiri dari :
1.    Spesialisasi kegiatan berkenaan dengan spesifikasi tugas­tugas individual dankelompok kerja 
dalam organisasi dan penyatuan tugas­tugas tersebut menjadisatuan­satuan kerja.
2.    Standardisasi kegiatan.
3.    Koordinasi kegiatan.
4.    Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan.
5.    Ukuran satuan kerja.
Departementalisasi Fungsional
Departementalisasi fungsional mengelompokan fungsi­fungsi yang sama atau kegiatan­kegiatan 
sejenis untuk membentuk suatu satuan organisasi. Kebaikan pendekatanfungsional adalah bahwa 
pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi­fungsiutama, menciptakan efisiensi melalui 
spesialisasi, memusatkan keahlian organisasi, danmemungkinkan pengawasan manajemen puncak 
lebih ketat terhadap fungsi­fungsi.Kelemahan struktur fungsional dapat menciptakan konflik antar 
fungsi­fungsi, menyebabkankemacetan­kemacetan pelaksanaan tugas yang berurutan, memberikan 

tanggapan lebihlambat terhadap perubahan, hanya memusatkan pada kepentingan tugas­tugasnya, 
danmenyebabkan para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif
Departementalisasi Divisional
Departementalisasi dibagi menjadi 4 bagian divisi­divisi, yaitu :
1.    Struktur organisasi divisional atas dasar produk.
2.    Struktur organisasi divisional atas dasar wilayah.
3.    Struktur organisasi divisional atas dasar langganan.
4.    Struktur organisasi divisional atas dasar proses atau peralatan.
Kelompok­kelompok kerja formal organisasi
Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompok­kelompok kerja formal : kesatuan tugas khusus, 
panitia, dan dewan atau komisi.Kesatuan tugas khusus (task forces). Kesatuan tugas khusus atau tim 
proyek dibentuk untukmenangani suatu masalah atau tugas khusus.Panitia tetap (standing committees)
dan panitia Ad hoc. Adalah bagian tetap dari struktursuatu organisasi yang dibentuk guna menangani 
tugas yang terus menerus ada dalamorganisasi.Tujuan dibentuknya panitia manajemen terutama 
adalah untuk mengkoordinasikan danmempertukarkan informasi, memberi saran manajemen puncak, 
atau bahkan membuatkeputusan­keputasan sendiri.
BAB 9
KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN
Koordinasi (coordination) adalah proses pengintegrasian tujuan­tujuan dan kegiatan­kegiatan pada 
satuan­satuan yang terpisah (departemen atau bidang­bidang fungsional)suatu organisasi untuk 
mencapai tujuan organisasi secara efisien. Tanpa koordinasi,individu­individu dan departemen­
departemen akan kehilangan pegangan atas perananmereka dalam organisasi. Mereka akan mulai 
mengejar kepentingan sendiri, yang seringmerugikan pencapaian tujuan organisasi secara 
keseluruhan.Menurut James D. Thompson, ada tiga macam saling ketergantungan di antara satuan­
satuan organisasi, yaitu :
1.    Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence).
2.    Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence).
3.    Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence).
Mekanisme­mekanisme Pengkoordinasian Dasar
Mekanisme­mekanisme dasar untuk pencapaian koordinasi adalah komponen­komponenvital 
manajemen yang secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut :
1.    Hirarki Manajerial,
2.    Aturan dan prosedur.
3.    Rencana dan penetapan tujuan.
Meningkatkan Koordinasi Potensial
Bila mekanisme pengkoordinasian dasar tidak cukup, investasi dalam mekanisme­mekanisme 
tambahan diperlukan. Koordinasi potensial dapat ditingkatkan dalam dua caravertikal dan horizontal :
1.    Sistem Informasi Vertikal. Peralatan melalui mana data disalurkan melewatitingkatan­tingkatan 
organisasi.
2.    Hubungan­hubungan lateral (horizontal), ada beberapa hubungan lateral, yang dapatdiperinci 
sebagai berikut :
a.    Kontak langsung antara individu­individu yang dapat maningkatkan efektivitasdan efisiensi kerja.
b.    Peranan hubungan.
c.    Panitia dan satuan tugas.

d.    Pengintegrasian peranan­peranan.
e.    Peranan penghubung manajerial.
f.    Organisasi matriks.
Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Rentang Manajemen
1. Faktor – faktor yang berhubungan degan situasi.
    Perkerjaan bersifat rutin
    Operasi – operasi stabil
    Perkerjaan bawahan sejenis
    Bawahan dapat tidak tergantung suatu denan yang lain.
    Prodesur – prodesur dan metode – metode dibuat secara baik dan telah diformalisasi.
    Perkerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi.
2. Faktor – faktor yang berhubungan dengan bawahan.
    Bawahan adalah terlatih baik untuk perkerjaan tertentu
    Bawahan lebuh senang berkerja tanpa pengawasan ketan.
3. Faktor – faktor yang berhubungan dengan atasan
    Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi
    Manajer menerima bantuan dalam pelaksanaan kegiatan­ kegiatan pengawasannya
    Manajer tidak mempunya kegiatan – kegiatan tambahan selama pengwasan dilaksanakan Manajer 
lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas dari pada ketat.
BAB 10
WEWENANG, DELEGASI DAN DESENTRALISASI
Wewenang dapat diperbandingkan dengan sistem syaraf pada manusia. Tanpa otak dansyaraf, tubuh 
manusia tidak dapat berfungsi. Tampa suatu sistem wewenang, suatuorganisasi juga tidak dapat 
berfungsi. Wewenang (authority) adalah hak untuk melakukansesuatu atau memerintah orang lain 
untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agartercapai tujuan tertentu.Kekuasaan (power) sering 
dicampur adukan dengan wewenang. Meskipun kekuasaan danwewenang sering ditemui bersama, 
tetapi keduanya berbeda. Bila wewenang adalah hakuntuk melakukan sesuatu, kekuasaan adalah 
kemampuan untuk melakukan hak tersebut.Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi 
individu, kelompok, keputusan atau kejadian. Wewenang tanpa kekuasaan atau kekuasaan tanpa 
wewenang akan menyebabkan konflik dalam organisasi.
Ada banyak sumber kekuasaan. Yaitu :
1.    Kekuasaan balas jasa (reward power).
2.    Kekuasaan paksaan (coercive power).
3.    Kekuasaan sah (legitimate power).
4.    Kekuasaan pengendalian informasi (control of information power).
5.    Kekuasaan panutan (referent power).
6.    Kekuasaan ahli (expert power).
Delegasi Wewenang
Delegasi dapat didefinisikan sebagai pelimpahan wewenang dan tanggung jawab formalkepada orang 
lain untuk melaksanakan kegiatan tertentu. Delegasi wewenang adalah prosesdi mana para manajer 
mengalokasikan wewenang ke bawah kepada orang­orang yangmelapor kepadanya. Empat kegiatan 
terjadi ketika delegasi dilakukan :
1.    Pendelegasi menetapkan dan memberikan tujuan dan tugas kepada bawahan.
2.    Pendelegasi melimpahkan wewenang yang diperlukan untuk mencapai tujuan atautugas.

3.    Penerimaan delegasi, baik implisit atau eksplisit, menimbulkan kewajiban atautanggung jawab.
4.    Pendelegasi menerima pertanggungjawaban bawahan untuk hasil­hasil yang dicapai.Efektivitas 
delegasi merupakan faktor utama yang membedakan manajer sukses danmanajer tidak sukses.
Sentralisasi Versus Desentralisasi
Faktor penting lainnya yang menentukan efektivitas organisasi adalah derajat sentralisasiatau 
desentralisasi wewenang. Konsep sentralisasi, seperti konsep delegasi, berhubungandengan derajat di 
mana wewenang dipusatkan atau disebarkan. Bila delegasi biasanyaberhubungan dengan seberapa 
jauh manajer mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab kepada bawahan yang secara langsung 
melapor kepadanya, desentralisasi adalah konsep yang lebih luas dan berhubungan dengan seberapa 
jauh manajemen puncakmendelegasikan wewenangke bawah ke divisi­divisi, cabang­cabang atau 
satuan­satuanorganisasi tingkat lebih bawah lainnya.Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan dan 
wewenang pada tingkatan atas suatuorganisasi. Desentralisasi adalah penyebaran atau pelimpahan 
secara meluas kekuasaan danpembuatan keputusan ke tingkatan­tingkatan organisasi yang lebih 
rendah.Keuntungan­keuntungan desentralisasi adalah sama dengan keuntungan­keuntungandelegasi, 
yaitu mengurangi beban manajer puncak, memperbaiki pembuatan keputusankarena dilakukan dekat 
dengan permasalahan, meningkatkan latihan, moral dan inisiatif manajemen bawah, dan membuat 
lebih fleksibel dan lebih cepat dalam pembuatankeputusan.
Faktor­faktor yang Mempengaruhi Derajat Desentralisasi
1.    Filsafat manajemen.
2.    Ukuran dan tingkat pertumbuhan organisasi.
3.    Strategi dan lingkungan organisasi.
4.    Penyebaran geografis organisasi.
5.    Tersediannya peralatan pengawasan yang efektif.
6.    Kualitas manajer.
7.    Keaneka­ragaman produk dan jasa.
8.    Karakteristik­karakteristik organisasi lainnya.
BAB 11
PENYUSUNAN PERSONALIA
Penyusunan personalia adalah fungsi manajemen yang berkenaan dengan penarikan,penempatan, 
pemberian latihan, dan pengembangan anggota­anggota organisasi. Kegiatan­kegiatan penyusunan 
personalia sangat erat hubungannya dengan tugas­tugaskepemimpinan, motivasi, dan komunikasi, 
sehingga pembahasannya sering ditempatkansebagai bagian dari fungsi pengarahan
Proses penyusunan personalia
Langkah­langkahnya yaitu :
1.    Perencanaan sumber daya manusia.
2.    Penarikan.
3.    Seleksi.
4.    Pengenalan dan orientasi.
5.    Latihan dan pengembangan.
6.    Penilaian pelaksanaan kerja.
7.    Pemberian balas jasa dan penghargaan.
8.    Perencanaan dan pengembangan karier.Perencanaan Sumber Daya Manusia

Untuk menyediakan tipe dan jumlah karyawan secara tepat dalam pencapaian tujuanorganisasi. Ada 
tiga bagian perencanaan personalia :
1.    penentuan jabatan­jabatan yangharus diisi, kemampuan yang dibutuhkan karyawan untuk 
melaksanakan pekerjaantersebut, dan berapa jumlah karyawan yang dibutukan;
2.    pemahaman pasar tenaga kerjadi mana karyawan potensial ada; dan
3.    pertimbangan kondisi permintaan dan penawarankaryawan.
Penarikan Dan Seleksi Karyawan
Penarikan berkenaan dengan pencarian dan penarikan sejumlah karyawan potensial yangakan 
diseleksi untuk memenuhi kebutuhan­kebutuhan organisasi.Seleksi adalah pemilihan seseorang 
tertentu dari sekelompok karyawan­karyawan potensialuntuk melaksanakan suatu jabatan 
tertentu.Prosedur seleksi. Langkah­langkah dalam prosedur seleksi yang biasa digunakan adalah :
1.    Wawancara pendahuluan.
2.    Pengumpulan data­data pribadi.
3.    Pengujian.
4.    Wawancara yang lebih dalam.
5.    Pemeriksaan referensi­referensi prestasi.
6.    Pemeriksaan kesehatan.
7.    Keputusan pribadi.
8.    Orientasi jabatan.Pemberian
Kompensasi Kepada Karyawan
Kompensasi adalah pemberian kepada karyawan dengan pembayaran finansial sebagaibalas jasa untuk
pekerjaan yang dilaksanakan dan sebagai motivator untuk pelaksanaankegiatan di waktu yang akan 
datang.
Penentuan Kompensasi
1.    Kesediaan  membayar.
2.    Kemampuan  membayar.
3.    Persyaratan­persyaratan pembayaran.Pemeliharaan Kesehatan Dan Keamanan
Bidang manajemen yang semakin penting adalah pemeliharaan kesehatan dan keamanankaryawan. 
Perusahaan memperhatikan hal ini untuk memberikan kepada karyawan, kondisikerja yang kebih 
sehat dan lebih aman serta menjadi lebih bertanggung jawab atas kegiatan­kegiatan tersebut, terutama 
bagi perusahaan­perusahaan yang mengalami tingkatkecelakaan yang tinggi. Program ini dapat 
dilakukan dengan penyediaan dokter dan klinikkesehatan perusahaan, pengaturan tempat kerja yang 
sehat dan aman, pelaksanaankegiatan­kegiatan pencegahan, ataupun penyediaan alat­alat pengamanan.
BAB 12
MOTIVASI
Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan, dan memelihara perilakumanusia. 
Motivasi ini merupakan subyek yang penting bagi manajer, karena menurutdefinisi manajer harus 
bekerja dengan dan melalui orang lain. Manajer perlu memahamiorang­orang berprilaku tertentu agar 
dapat mempengaruhinya untuk bekerja sesuai denganyang diinginkan organisasi.motivasi adalah juga 
subyek membingungkan, karena motif tidak dapat diamati atau diukur secara langsung, tetapi harus 
disimpulkan dari perilaku orangyang tampak.Motivasi bukan hanya satu­satunya faktor yang 
mempengaruhi tingkat prestasi seseorang.Dua faktor lainnya yang terlibat adalah kemampuan individu
dan pemahaman tentang perilaku yang diperlakukan untuk mencapai prestasi yang tinggi atau disebut 

persepsi peranan. Motivasi, kemampuan, dan persepsi peranan adalah saling berhubungan. Jadis alah 
satu faktor rendah, maka tingkat prestasi akan rendah, walaupun faktor­faktor lainnya tinggi.
A.    Teori­teori Motivasi
Teori­teori Motivasi dapat diklasifikasikan menjadi tiga kelompok yaitu petunjuk, isi danproses.Teori­
teori petunjuk (prescriptive theories) mengemukakan bagaimana memotivasi parakaryawan. Teori­
teori ini didasarkan atas pengalaman coba­coba.Teori­teori isi (content theories), kadang­kadang 
disebut teori­teori kebutuhan (needtheories), adalah berkenaan dengan pertanyaan apa penyebab­
penyebab perilaku atau memusatkan pada pertanyaan “apa” dari motivasi. Teori­teori proses (process 
theories) berkenaan dengan bagaimana perilaku dimulai dan dilaksanakan atau menjelaskan aspek 
“bagaimana” dari motivasi.
B.    Motivasi Adalah Lebih Dari Sekedar Teknik­Teknik
Motivasi adalah lebih inklusif dari sekedar aplikasi berbagai peralatan atau cara tertentuuntuk 
mendorong peningkatan keluaran. Motivasi juga adalah filsafat, atau pandanganhidup yang dibentuk 
berdasarkan kebutuhan dan keinginan karyawan. Jadi, pentingdiperhatikan oleh manajer bahwa teori­
teori motivasi harus digunakan secara bijaksana.Manajer yang dapat melihat motivasi sebagai sistem, 
yang mencakup sifat­sifat individu,pekerjaan, dan situasi kerja; dan memahami hubungan antara 
insentif, motivasi danproduktifitas, mereka akan mampu memperkirakan perilaku bawahan. Hanya 
manajer yangmengetahui hal ini dan mengetahui bagaimana menerapkannya dapat 
mengharapkanrealisasi peningkatan produktifitas dari para karyawan.
BAB 13
KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI
Manajemen sering mempunyai masalah tidak efektifnya komunikasi. Padahal komunikasiyang efektif 
adalah penting bagi para manajer, paling tidak untuk dua alasan. Pertama,komunikasi adalah proses 
melalui mana fungsi­fungsi manajemen perencanaan,pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan 
dapat dicapai. Kedua, komunikasi adalahkegiatan untuk mana para manajer mencurahkan sebagian 
besar proporsi waktu mereka.Proses komunikasi memungkinkan manajer untuk melaksanakan tugas­
tugas mereka. Jadi,manajer dapat melaksanakan fungsi­fungsi manajemen mereka hanya melalui 
interaksi dankomunikasi dengan pihak lain.
A.    Pengertian Komunikasi
Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau informasidari seseorang
ke orang lain. Perpindahan pengertian tersebut melibatkan lebih darisekedar kata­kata yang digunakan
dalam percakapan, tetapi juga ekspresi wajah, intonasi,titik putus vokal dan sebagainya.Komunikasi, 
sebagai suatu proses dengan mana orang­orang bermaksud memberikanpengertian­pengertian melalui 
pengiringan berita secara simbolis, dapat menghubungkanpara anggota berbagai satuan organisasi 
yang berbeda dan bidang yang berbeda pula,sehingga sering disebut rantai pertukaran iniformasi. 
Konsep ini mempunyai unsur­unsur :
1.    suatu kegiatan untuk membuat seseorang mengerti,
2.    suatu sarana pengaliran informasidan
3.    suatu sistem bagi terjalinnya komunikasi di antara individu­individu.
B.    Saluran Komunikasi Dalam Organisasi
1.    Komunikasi Vertikal
Komunikasi vertikal terdiri atas komunikasi ke atas dan ke bawah sesuai rantai perintah. Komunikasi 

ke bawah (downward communication) dimulai dar manajemen puncak kemudian mengalir ke bawah 
melalui tingkatakan­tingkatan manajemen sampai ke karyawan lini dan personalia paling bawah. 
Maksud utama komunikasi ke bawah adalah untuk memberi pengarahan, informasi, instruksi 
nasehat/saran dan penilaian kepada bawahan serta memberikan informasi kepadapara anggota 
organisasi tentang tujuan dan kebijaksanaan organisasi.Fungsi utama komuniksasi ke atas (upward 
communication) adalah untuk mensuplaiinformasi kepada tingkatan manajemen atas tentang apa yang 
terjadi pada tingkatanbawah.
2.    Komunikasi Lateral atau Horizontal
Komunikasi lateral atau horizontal meliputi hal­hal berikut ini :
a.    Komunikasi di antara para anggota dalam kelompok kerja yang sama.
b.    Komunikasi yang terjadi antara dan di antara departemen­departemen padatingkatan organisasi 
yang sama.
3.    Komunikasi Diagonal
Komunikasi Diagonal Merupakan komunikasi yang memotong secara menyilang diagonal rantai 
perintahorganisasi. Hal ini sering terjadi sebagai hasil hubungan­hubungan departemen linidan staf.
C.    Pedoman komunikasi yang baik
1.    Cari kejelasan gagasan­gagasan terlebih dahulu sebelum dikomunikasikan.
2.    Teliti tujuan sebenarnya setiap komunikasi.
3.    Pertimbangkan keadaan phisik dan manusia keseluruhan kapan saja komunikasi akandilakukan.
4.    Konsultasikan dengan pihak­pihak lain, bila perlu dalam perencanaan komunikasi.
5.    Perhatikan tekanan nada dan ekspresi lainnya sesuai isi dasar berita selamaberkomunikasi.
6.    Ambil kesempatan, bila timbul, untuk mendapatkan segala sesuatu yang membantuatau umpan 
balik.
7.    lebih lanjut komunikasi yang telah dilakukan.
8.    Perhatikan konsistensi komunikasi.
9.    Tindakan atau perbuatan harus mendorong komunikasi.
10.    Jadilah pendengar yang baik, berkomunikasi tidak hanya untuk dimengerti tetapiuntuk mengerti
BAB 14
KEPEMIMPINAN
Dalam kenyataannya para pemimpin dapat mempengaruhi moral dan kepuasan kerja,keamanan, 
kualitas kehidupan kerja dan terutama tingkat prestasi suatu organisasi. Parapemimpin juga 
memainkan peranan kritis dalam membantu kelompok, organisasi, ataumasyarakat untuk mencapai 
tujuan mereka. Bagaimanapun juga, kemampuan danketrampilan kepemimpinan dalam pengarahan 
adalah faktor penting efektifitas manajer.
a.    Pengertian Kepemimpinan
Seperti manajemen, kepemimpinan (leadership) telah didefinisikan dengan berbagai cara yang 
berbeda oleh berbagai orang yang berbeda pula. Menurut Stoner, kepemimpinan manajerial dapat 
didefinisikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruhpada kegiatan­kegiatan dari 
sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya. Ada tiga implikasi penting dari definisi 
tersebut   ertama, kepemimpinan menyangkut orang lain, bawahan atau pengikut.Kedua, 
kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang diantara para pemimpin 
dan anggota kelompok.Ketiga, selain dapat memberikan pengarahan kepada para bawahan atau 
pengikut,pemimpin dapat juga mempergunakan pengaruh.Kepemimpinan adalah bagian penting 

manajemen, tetapi tidak sama dengan manajemen.Kepemimpinan merupakan kemampuan yang 
dipunyai seseorang untuk mempengaruhiorang­orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran.
b.    Fungsi­fungsi kepemimpinan
Pendekatan perilaku membahas orientasi atau identifikasi pemimpin. Aspek pertamapendekatan 
perilaku kepemimpinan menekankan pada fungsi­fungsi yang dilakukan pemimpin dalam 
kelompoknya. Agar kelompok berjalan dengan efektif, seseorang harus melaksanakan dua fungsi 
utama : (1) fungsi­fungsi yang berhubungan dengan tugas (“task­related”) atau pemecahan masalah, 
dan (2) fungsi­fungsi pemeliharaan kelompok (“groupmaintenance”) atau sosial. Fungsi pertama 
menyangkut pemberian saran penyelesaian,informasi dan pendapat. Fungsi kedua mencakup segala 
sesuatu yang dapat membantukelompok berjalan lebih lancar, persetujuan dengan kelompok lain, 
penengahan perbedaan pendapat, dan sebagainya.
Pentingnya Fleksibilitas
Dalam organisasi, seperti juga dalam kehidupan lainnya, dibutuhkan fleksibilitas. Inimembantu untuk 
menanggapi terhadap orang­orang dan situasi­situasi secara tepat danmembuat penyesuaian bila 
terjadi penyimpangan dari antisipasi. Sebagai manajer, semuaorang harus berhati­hati terhadap 
berbagai macam gaya kepemimpinan yang tersedia.Pengetahuan tentang teori­teori yang telah dibahas
di muka dalam bab ini, akan membantuuntuk mengidentifikasikan, perilaku kepemimpinan yang 
paling tepat.
BAB 15
PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI
Manajer senantiasa harus mengantisipasi perubahan­perubahan dalam lingkungan yangakan 
mensyaratkan penyesuaian­penyesuaian design organisasi di waktu mendatang.Perubahan­perubahan 
dalam lingkungan dapat berwujud perkembangan teknologi,perubahan kondisi ekonomi dan politik, 
perubahan kualitas dan sikap karyawan, semakinpentingnya tanggung jawab sosial organisasi, dan 
sebagainya. Pengelolaan perubahansecara efektif tidak hanya diperlukan bagi kelangsungan hidup 
organisasi tetapi juga sebagaitantangan pengembangan.
a.    Peranan Pengantar Perubahan
Pengantar perubahan (change agent) adalah individu yang bertanggung jawab atas 
peranankepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Individu, kelompok atau organisasiyang 
merupakan sasaran perubahan disebut sistem klien. Pengantar perubahan dapatberasal dari para 
anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi.Program­program perubahan yang
kompleks dan jangka panjang biasanya memerlukanpengantar perubahan dari luar, mungkin karena 
ketrampilan atau keahlian khusus
diperlukan, atau tidak mengganggu operasi harian. Konsultan dari luar yang tanpa vestedinterest 
dalam organisasi sering lebih dipercaya, didengarkan dan dapat melakukanpertimbangan­
pertimbangan obyektif.
b.    Proses Pengelolaa