Knowledge Management dan Peran Strategic
Knowledge Management dan Peran Strategic Partner SDM: Pengaruhnya Terhadap Perencanaan Strategik dan Kinerja Organisasi (Studi pada Rumah Sakit di Bali)
Desak Ketut Sintaasih 1
Umar Nimran, Made Sudarma, dan Surachman 2
1 Fakultas Ekonomi, Universitas Udayana 2 Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Brawijaya
E-mail: made@fe.unibraw.ac.id
ABSTRACT
The purpose of this study is to examine, test, and evaluate the influence of the knowledge management and the role of human resources (HR) as a strategic partner in the strategic planning and organizational performance. The study conducted in public hospitals and the private sectors in the region of Bali Province, with the respondent is the head of the hospital in upper and middle levels. At each hospital is given three respondents representing organizations and the unit of analysis is the organization. The data collected directly from respondents using research instruments. Techniques of analysis used partial least square (PLS). The result proves the knowledge management and the role of HR as a strategic partner to improve the accuracy of strategic planning, and strategic planning can improve organizational performance. Knowledge management is also shown to increase the role of HR as strategic partner. Knowledge management does not directly effect the performance of organization, but it proved that the strategic planning mediate the influence of knowledge management on organizational performance. This suggests that knowledge management is not
a direct determinant of organizational performance, but its existence becomes an important input of the strategic planning process in an effort to improve organizational performance. The role of HR as a strategic partner also not directly affects the performance of organization, and strategic planning proved to mediate the role of perfect pair strategic HR relationship with organizational performance. This illustrates that the involvement of HR executive as a strategic partner is not direct determinant of organizational performance, but the strategic role of a source of organizational capabilities to conduct strategic planning, in an effort to improve organizational performance. Based on these results, it means that strategic planning is based on the knowledge management and HR role as a strategic partner can be a strategic capabilities, are valuable, rare, inimitable and non substitutable. These capabilities can become the core competencies of the organizations to improve or enhance the performance, which is a source of competitive advantage of the organization in a changing business environment rapidly.
Keywords: knowledge management, HR role as strategic partner, strategic planning, organizational
performance
PENDAHULUAN
perusahaan dituntut harus memiliki kemampuan mendeteksi kencenderungan perubahan lingkungan
Ekonomi global dan dunia bisnis dewasa ini dan mampu mengambil keputusan dengan cepat. sedang berubah dengan cepat dan kompleks, sehingga
Rumah Sakit (RS), sebagai industri jasa kese- memicu timbulnya berbagai masalah dalam perusaha- hatan tidak dapat terhindar dari perubahan tersebut. an. Dalam perubahan demikian, jaringan inovatif
Perubahan lingkungan yang begitu kompleks, mem- serta gerakan knowledge ekonomi global menambah
bawa perubahan pandangan stakeholder RS. dan momentum, sehingga perusahaan-perusahaan menya- selanjutnya berdampak pada perubahan paradigma dari bahwa, persaingan dan metode pengelolaan
dalam pelayanan jasa Rumah Sakit (RS) di Indonesia perusahaan secara strategik berbasis informasi di abad
(Assauri, 2004). RS di Bali yang terus berkembang, sebelumnya berubah secara fundamental menuju ke
baik dalam jumlah maupun kapasitas, tidak luput dari knowledge-based , dalam mana kolaborasi strategik
perubahan lingkungan tersebut. Intensitas persaingan menjadi penting sebagai mindset dan praktek strategi
semakin meningkat dengan semakin banyaknya RS bersaing (Leibold et al., 2005).Tekanan persaingan
baru beroperasi khususnya RS swasta. Bahkan RS menuntut organisasi harus lebih proaktif dan selalu
yang baru dibangun belakangan ini mengklaim memikirkan cara-cara beradaptasi dan mengatasi
sebagai RS berstandar internasional. Peningkatan lingkungan yang selalu berubah. Organisasi atau
trend pembangunan RS kelas atas ini, dipicu oleh
18 JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN, VOL.13, NO. 1, MARET 2011: 17-31 masuknya investor asing, perkembangan populasi
Faktor sukses kunci penerapan perencanaan kelas menengah atas, membaiknya tingkat pendapat- strategik adalah proses formulasi strategi yang an per-kapita, dan semakin kritisnya masyarakat
sistematis, pelaksanaan atau implementasi strategi dalam menjaga kesehatan dan memilih tempat untuk
yang efektif, dan pengendalian serta tindak lanjut berobat (Azhary, 2009).
dari implementasi (Brenes, et al. 2008). Aliran infor- Dalam ketidakpastian dan perubahan lingkung- masi dan komunikasi adalah kritikal untuk kese- an yang demikian cepat, kelangsungan hidup jangka
luruhan integrasi dan keefektivan perencanaan stra- panjang organisasi sangat tergantung pada respon
tegik (Ocasio & Joseph, 2008). Menurut pandangan manajemen terhadap tantangan internal dan eksternal
berbasis sumber daya, the resource based view of the (Athiyaman & Robertson (1995). Dalam hal ini
firm (RBV), sumber daya yang dimiliki perusahaan pengelolaan RS memerlukan sistem manajemen
dapat menjadi sumber yang memungkinkan untuk yang mampu mengantisipasi perubahan lingkungan
memperkirakan dan mengimplementasikan strategi yang demikian dinamis. Para pimpinan RS penting
yang dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas meningkatkan kapabilitasnya dalam memutuskan
perusahaan (Barney, 1991). Sumber daya dan kapabi- arah pengembangan RS yang lebih adaptif dan
litas perusahaan merupakan prinsip dasar strategi dan inovatif untuk bisa bertahan hidup dalam kondisi
faktor penentu profitabilitas perusahaan (Grant, 1997; lingkungan yang terus bergejolak.
Collis & Montgomery,1998). Semakin besar laju Perencanaan strategik memungkinkan perusaha- perubahan lingkungan eksternal, pencarian dasar
an untuk mengantisipasi kondisi yang selalu berubah- strategi jangka panjang dari sumber daya dan kappa- ubah (Taylor, 1997; Jauch & Glueck, 2004) dan
bilitas internal lebih diperlukan dari pada fokus pasar menyediakan peta perjalanan dan arah yang dituju
eksternal.
serta cara mencapainya (Shapiro, 2009). Perusahaan Berkaitan dengan peran sumber daya dalam yang terlibat dalam perencanaan strategik cenderung
menciptakan value, telah terjadi pergeseran paradig- lebih berkembang di tengah persaingan yang berat
ma, bahwa intangible asset lebih penting dari pada dibandingkan yang tidak (Athiyaman & Robertson,
sumber daya tangible ( Allanson, 2009; Galbreath, 1995). Perencanaan strategik merupakan perangkat 2008) dalam pengambilan keputusan strategik manajemen penting yang dapat membantu organi- (Pehrsson, 2008). Dari aset intangible , knowledge sasi dalam melakukan tugasnya dengan lebih baik. diakui secara luas sebagai aset organisasi paling memfasilitasi pengembangan strategi dan imple- penting untuk menciptakan value dan keunggulan mentasi, serta organisasi menjadi lebih sensitif kompetitif berkelanjutan (Wiig, 1997; Koenig, 1998; terhadap kebutuhan pelanggan dan pasar (Bonn & Nonaka, 2006; Teece, 2000; Choi et al ., 2008; Yang, Christodoulou, 1996; Obeng & Ugboro 2008).
Perencanaan strategik ( strategic planning) vital bagi et al . 2009). Knowledge organisasi terbukti berperan organisasi dalam mempertahankan kelangsungan
sebagai input kunci bagi proses perumusan strategi hidupnya (Robbins & Coulter, 2007; Jauch & Glueck,
manufaktur, mengarahkan pengembangan kapabilitas 2004; Wheleen & Hunger, 2004). Baldrige National
menciptakan nilai produk (Paiva e t al. , 2008). Peng- Quality Program (200 8), menetapkan strategic
gunaan marketing knowledge perusahaan cabang planning sebagai salah satu komponen dari sistem
berdampak positif pada pengembangan strategik untuk mencapai kinerja unggul.Perencanaan strategik
Multi National Corporation (Holm & Sharma, 2006). terbukti berpengaruh nyata terhadap kinerja organisasi
Knowledge begitu strategis bagi organisasi, (Phillips, 1996; Brews & Purohit, 2007; Rudd et al.,
sehingga knowledge management telah dilakukan 2008).
dengan sangat sukses oleh banyak organisasi terke- Para pimpinan RS mengakui bahwa perencana- muka (Wiig, 1997). Knowledge management me- an strategik merupakan perangkat manajemen
rupakan serangkaian proses mengubah data dan penting, namun, perencanaan strategik ini masih
informasi menjadi pengetahuan bermanfaat untuk menjadi masalah karena berbagai kendala yang
berbagai kepentingan organisasi (Serrat, 2009; dihadapi untuk dapat menyusunnya dengan baik dan
Barclay & Murray; 2009). Proses ini meliputi pen- tepat. Kendala mendasar menyangkut sumber daya
ciptaan, akuisisi, penyimpanan, berbagi, dan manusia (SDM) dan kendala data/informasi yang
penggunakan pengetahuan (Koenig, 1998; Bose, sangat menentukan kualitas dan ketepatan rencana
2003; Award & Ghaziri, 2004). Bentuk dan kemam- strategik (renstra). Adanya berbagai kendala tersebut
puan organisasi dalam mengelola pengetahuan membuat perencanaan strategik belum optimal
( knowledge management) sangat mempengaruhi sebagai perangkat manajemen penting yang sangat
kualitas pengetahuan yang dihasilkan dan pada dibutuhkan dalam menghadapi perubahan lingkungan
akhirnya kualitas tindakan ataupun keputusan dari yang berubah demikian cepat.
penggunaan knowledge tersebut. Beberapa kajian
Sintaasih : Knowledge Management dan Peran Strategic Partner SDM 19 empirik telah membuktikan bahwa knowledge mana- oleh kapabilitas SDM yang akan menyusun dan
gement berpengaruh signifikan pada kinerja organi- merealisasikan rencana strategik yang ditetapkan. sasi (Choi et al., 2008; Yang et al ., 2009), kinerja
Keberhasilan proses manajemen strategik sebagian inovasi (Liao & Wu, 2010) dan keunggulan kompetitif
besar tergantung pada tingkat mana fungsi Mana- (Johannessen & Olsen, 2003; Chuang, 2004; Masa &
jemen SDM dilibatkan (Noe et al ., 2006). Setiap Testa, 2009). Knowledge management juga terbukti
komponen proses perencanaan strategik, yaitu formu- berpengaruh signifikan pada strategi pengembangan
lasi, implementasi da evaluasi strategi, akan melibatan produk baru dan kinerja pengembangan produk baru
isu bisnis berkaitan dengan orang ( people-related (Liu et al. , 2005).
business issue ), karena itu, fungsi Manajemen SDM Bose (2003) mengkaji suatu sistem aplikasi
perlu dilibatkan pada tiap-tiap komponen tersebut. untuk organisasi perawatan kesehatan, yang mana
Eksekutif SDM dipandang sebagai strategic partner karyanya menunjukkan bahwa integrasi kapabilitas
dengan para eksekutif lainnya dan terlibat secara aktif knowledge management , infrastruktur teknis, dan
dalam proses pengambilan keputusan strategik arsitektur pendukung keputusan membentuk sistem
(Ulrich, 1997). Peran SDM sebagai mitra strategik manajemen perawatan kesehatan yang membantu
( strategic partner ) memfokuskn pada aktivitas men- pengambilan keputusan klinis dan administrasi.
cocokan praktek dan strategi SDM dengan strategi Huang (2009), juga mengkaji suatu model sistem
perusahaan. Dalam memainkan peran ini, eksekutif aplikasi menggunakan The Analytic Hierarchy
SDM bekerja untuk menjadi mitra strategik, mem- Process (AHP) Method , menegaskan bahwa sistem
bantu meyakinkan keberhasilan strategi perusahaan. berbasis knowledge (knowledge-based system - Dengan peran ini eksekutif SDM meningkatkan KBS) dapat menjadi alat perencanaan strategik,
kapabilitas organisasi dalam menyusun dan merencanakan atau menetapkan strategi berdasar- menjalankan strategi. Peran strategik SDM menjadi kan informasi pengambilan keputusan. Demikian
penting dan dapat berkontribusi signifikan dalam pula Abidi (2001) dalam rancangan model sistem
perencanaan strategik (Ulrich, 1997; Noe et al ., 2006). yang disebutnya Strategic Healthcare Decision -
Walaupun terjadi perubahan pemahaman Support Ser v ices (SHDS) menunjukkan suatu bentuk
peran eksekutif SDM dari peran tradisional yang struktur-info beroientasi KM, suatu pendekatan baru
lebih banyak berperan administratif ( people perpaduan sinergi antara pengadaan pengetahuan
issues) menjadi peran SDM strategik ( people (Data Mining-DM) dan teknik operasionalisasi
related business ) dalam menciptakan value , pengetahuan (KM), yang ditujukan mempengaruhi
kajian-kajian berkaitan dengan peran strategik pengambilan keputusan strategis, perencanaan dan
SDM dalam keseluruhan proses perencanaan manajemen perusahaan perawatan kesehatan. SHDS
strategik masih terbatas diteliti dan dikaji secara dapat memberikan wawasan, rekomendasi, prediksi,
empirik. Chen & Huang (2009), menguji peng- dan analisis untuk membantu manajer, pembuat
aruh mediasi kapabilitas knowledge management kebijakan dan analis kesehatan membuat keputusan
antara praktek SDM strategik dan kinerja inovasi. strategis atau memprediksi kemungkinan masa depan.
Praktek SDM strategik pada kajian tersebut lebih Penelitian-penelitian sebelumnya telah menyo- mengarah pada peran SDM sebagai administrative roti pentingnya knowledge management untuk ino- expert . Akmal (2006) telah meneliti konsep Ulrich, vasi, kinerja, keunggulan kompetitif, dan keputusan
dan hasil penelitiannya menunjukkan bahwa peran strategik, namun kajian knowledge management
SDM sebagai strategic partner berpengaruh signify- dihubungkan dengan perencanaan strategik kurang
kan pada kinerja organisasi, namun penelitian ini jelas terungkap. Di samping itu kajian knowledge
nampak belum mengkaitkan peran SDM sebagai management pada industri jasa kesehatan juga kurang
strategic partner dengan perencanaan strategik. mendapat perhatian peneliti-peneliti sebelumnya.
Penelitian ini mencoba menjembatani kesenjangan Penelitian ini mencoba mengisi kekurangan tersebut
ini dengan menganalisis peran SDM sebagai dengan meneliti lebih lanjut pengaruh knowledge
strategic partner dalam perencanaan strategik management pada perencanaan strategik. Knowledge
organisasi RS.
management sebagai sumber daya penting dikaji Dari seluruh rangkaian paparan di atas, pengaruhnya pada perencanaan strategik organisasi
pertanyaan penelitian ini adalah “bagaimana peng- jasa kesehatan (Rumah Sakit).
aruh knowledge management dan peran strategic Sumber daya knowledge management sangat
partner SDM pada perencanaan strategik dan kinerja erat hubungannya dengan sumber daya manusia
organisasi”?
(SDM), sehingga perencanaan strategik dapat efektif Rumusan masalah: 1) Apakah knowledge mana- mencapai kinerja organisasi juga sangat ditentukan
gement dan peran strategic partner SDM ber-
20 JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN, VOL.13, NO. 1, MARET 2011: 17-31 pengaruh terhadap perencanaan strategik?; 2) Apakah
Hipotesis 4: Semakin baik knowledge management, perencanaan strategik berpengaruh terhadap kinerja
maka akan semakin meningkat kinerja organisasi ?; 3) Apakah knowledge management dan
organisasi
peran strategic partner SDM berpengaruh langsung Hipotesis 5: Semakin baik peran strategic partner terhadap kinerja organisasi ?; 4) Apakah knowledge
SDM, maka akan semakin meningkat management
berpengaruh terhadap peran strategic kinerja organisasi. partner SDM?; 5) Apakah perencanaan strategik
Hipotesis 6: Semakin baik knowledge management memediasi pengaruh knowledge management ter-
maka akan semakin baik peran stra- hadap kinerja organisasi? 5) Apakah perencanaan
tegic partner SDM . strategik memediasi pengaruh peran strategic partner
Hipotesis 7: Perencanaan strategik akan memediasi SDM terhadap kinerja organisasi?
pengaruh knowledge management ter- hadap kinerja organisasi.
KERANGKA KONPSETUAL DAN
Hipotesis 8: Perencanaan strategik akan memediasi
HIPOTESIS
pengaruh peran strategic partner SDM
terhadap kinerja organisasi. Berdasarkan fenomena, telaah teori dan kajian-
kajian empirik yang dipaparkan di atas, maka
METODE PENELITIAN
digambarkan kerangka konseptual penelitian ini seperti pada Gambar 1.
Populasi, Sampel dan Responden Penelitian
Kerangka konseptual tersebut menggambarkan sumber daya intangible dan kapabilitas berupa
knowledge management dan peran strategic partner Penelitian ini dilakukan pada Rumah Sakit (RS) SDM dapat berpengaruh terhadap perencanaan
pemerintah dan swasta di Provinsi Bali. Dalam strategik dan selanjutnya berpengaruh pada kinerja
penelitian ini tidak dilakukan sampling , jadi seluruh organisasi. Knowledge management dan peran stra- populasi (42 RS) dijadikan obyek penelitian. Respon- tegic partner SDM bisa berkontribusi langsung pada
den penelitian adalah pimpinan RS level atas ( top kinerja organisasi. Perencanaan strategik dapat
management ) dan menengah ( middle management ), memediasi hubungan antara knowledge management meliputi: Direktur, wakil direktur dan Kepala Bidang
dengan kinerja organisasi. Perencanaan strategik juga Bagian. Pada setiap RS ditetapkan 3 responden yang
mewakili organisasi dan unit analisis adalah organi- partner SDM dengan kinerja organisasi.
bisa memediasi hubungan antara peran strategic
sasi.
Variabel Penelitian dan Pengukurannya
Variabel-variabel dalam penelitian ini dapat diidentifikasi sebagai variabel eksogen yaitu Know- ledge Management (X) dan variabel endogen meli- puti: Peran Strategic Partner SDM (Y1), Perencanaan Strategik (Y2) dan Kinerja Organisasi (Y3). Setiap variabel ini merupakan variabel laten ( unobserved)
Gambar 1. Kerangka Konseptual Penelitian
yang diukur dari beberapa indikator. Tiap-tiap indikator terdiri atas beberapa item yang lebih lanjut
Hipotesis Penelitian
dijabarkan dalam butir-butir pertanyaan dalam
Berdasarkan pada kerangka konseptual peneliti- instrumen penelitian sebagai variabel terobservasi. an, maka hipotesis penelitian dapat dirumuskan
sebagai berikut:
Knowledge Management (X)
Hipotesis 1: Semakin baik knowledge management,
Variabel Knowledge management (X) yang strategik.
maka akan semakin tepat perencanaan
dimaksud dalam penelitian ini adalah kapabilitas/ Hipotesis 2: Semakin baik Peran strategic partner
kemampuan Rumah Sakit (RS) dalam memperoleh SDM, maka akan semakin tepat peren- ( acquisition) , mendokumentasikan ( storing) , berbagi canaan strategik.
( sharing) , dan menggunakan ( application), penge- Hipotesis 3: Semakin tepat perencanaan strategik,
tahuan yang berkaitan dengan peluang dan tantangan maka akan semakin meningkat kinerja
lingkungan eksternal yang dihadapi RS dan penge- organisasi.
tahuan tentang sumber daya internal (kekuatan atau
Sintaasih : Knowledge Management dan Peran Strategic Partner SDM 21 kelemahan) RS. Variabel ini diukur dari 4 indi- pertumbuhan pendapatan bersih, pertumbuhan aset,
kator, yaitu: Knowledge acquisition (X1); Knowledge dan hasil yang diperoleh pemilik modal dalam tiga sharing (X2); Knowledge storing (X3; dan Know- tahun terakhir. Perspektif pelanggan (Y3.2), diukur ledge application (X4).
dari kepuasan pelanggan, yaitu tingkat komplain pasien/pelanggan atas lima dimensi kualitas layanan
Peran SDM sebagai Strategic Partner (Y1)
RS meliputi: aspek tangible, reliability response- veness, assurance dan empathy, mengacu pada
Variabel Peran strategic partner SDM (Y1) SERVQUAL dari Parasuraman et al. (1991) . dalam penelitian ini adalah peran strategis Bidang/
Perspektif proses operasional (Y3.3), dalam penelitian Bagian yang mengatur SDM di dalam organisasi RS.
ini menitik beratkan pada penyampaian pelayanan Konstruk ini diukur dengan 10 indikator sebagai
kepada pasien secara efisien, konsisten, dan tepat berikut: Peran Bidang/Bagian SDM dalam membantu
waktu, yang merupakan karakteristik dari kualitas organisasi mencapai tujuan (Y1.1); Partisipasi
pelayanan. Dalam operasionalnya, kualitas pelayanan Bidang/Bagian SDM dalam proses mendefinisikan
RS diukur dari tingkat upaya inovasi dan kreativitas strategi organisasi (Y1.2); Peran Bidang/Bagian SDM
RS terhadap lima dimensi SERVQUAL yaitu: aspek dalam meyakinkan strategi SDM selaras dengan
tangible, reliability, responsiveness, assurance dan strategi organisasi (Y1.3); Kemampuan Bidang/
empathy. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Bagian SDM dalam membantu strategi terjadi (Y1.4);
(Y3.4), diukur dengan kepuasan karyawan dan dalam Pandangan terhadap Bidang/Bagian SDM sebagai
operasionalnya diukur dari tingkat keluhan karyawan partner organisasi (Y1.5); Penyediaan waktu oleh
atas dimensi kepuasan kerja (Robbins, 2006). Bidang/Bagian SDM untuk isu-isu strategis (Y1.6);
Dalam pengukuran data digunakan skala Likert Partisipasi Bidang/Bagian SDM dalam perencanaan
dengan interval penilaian dari skor 1 (sangat tidak organisasi (Y1.7); Peran Bidang/Bagian SDM dalam
setuju) sampai dengan skor 5 (sangat setuju). mesejajarkan strategi SDM dan strategi organisasi
Pengukuran masing-masing indikator variabel yang (Y1.8); Peran Bidang/Bagian SDM dalam mengem- terdiri atas item, menggunakan nilai rata-rata item. bangkan proses dan program berkaitan dengan
Unit analisis adalah institusi, dan tiap RS diwakili 3 strategi SDM untuk menjalankan strategi organisasi
responden. Nilai skor item tiap-tiap institusi RS (Y1.9); dan Kepercayaan kepada Bidang/Bagian
dihitung nilai rata-rata, dengan formula: Rata-rata SDM dalam membantu mencapai tujuan strategis RS
skor = Σ skor item: 3
(Y1.10).
Pengumpulan Data
Perencanaan Strategik (Y2)
Data dikumpulkan dari sumber primer dan Variabel Perencanaan strategik (Y2) dalam
sekunder. Data sekunder dikumpulkan dari beberapa penelitian adalah proses penyusunan rencana strategik
pusat data seperti Badan Pusat Statistik (BPS), Dinas Rumah Sakit, meliputi 3 tahap, yaitu: tahap formulasi
Kesehatan Provinsi Bali, dan publikasi-publikasi lain strategi, implementasi strategi dan tahap evaluasi
yang relevan. Data primer dikumpulkan langsung dari strategi, mengacu pada (David, 2005, Thompson, et
responden dengan menggunakan instrumen penelitian al . 2006, Pearce & Robinson, 2006, Rudd, et al ,
dan wawancara. Instrumen penelitian, terlebih dahulu 2008). Tahapan tersebut sekaligus menjadi indikator
dilakukan tryout untuk menguji validitas dan pengukuran variabel perencanaan strategik dan dapat
reliabilitasnya. Hasil pengujian validitas membukti- diidentifikasi sebagai berikut: Formulasi strategi
kan bahwa semua indikator variabel dan butir (Y2.1); Implementasi strategi (Y2.2); dan Evaluasi
pertanyaan dalam instrumen penelitian adalah valid (r strategi (Y2.3).
> 0,30). Instrumen penelitian juga bersifat reliabel, mengingat keempat variabel mempunyai reliabilitas
Kinerja Organisasi (Y3)
yang dapat diterima (Alpha Cronbach > 0.60).
Variabel Kinerja organisasi (Y3) dalam pene- Teknik Analisis Data
litian ini adalah hasil akhir yang diperoleh organisasi
RS atas aktivitas yang telah dilakukan. Dalam Teknik analisis yang digunakan adalah SEM penelitian ini kinerja RS diukur dari perspektif
berbasis variance yang terkenal disebut Partial Least berimbang antara internal-eksternal dan finansial-non
Square ( PLS). Berdasarkan kerangka konseptual finansial, mengacu pada konsep balance scorecard penelitian yang dibangun atas dasar teori dan kajian-
(Norton & Kaplan, 1996). Kinerja organisasi diukur kajian penelitian terdahulu, maka dapat digambarkan dari empat perspektif atau indikator, yaitu: Perspektif
model empirik penelitian ini, seperti Gambar 2. finansial (Y3.1), diukur dari pertumbuhan penjualan,
22 JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN, VOL.13, NO. 1, MARET 2011: 17-31
Evaluasi Model Struktural ( Inner Model )
Dalam model struktural ini terdapat tiga variabel dependen, yaitu peran strategic partner SDM (Y1), perencanaan strategik (Y2) dan kinerja organisasi
(Y3). Berdasarkan nilai koefisien determinasi (R 2 ) masing-masing model struktural (Lampiran), terbukti
Q 2 = 0.93, nilai yang mendekati angka 1. Ini berarti goodness of fit model struktural sangat baik. Dengan
kata lain dapat diinterpretasikan bahwa informasi yang terkandung dalam data 93% dapat dijelaskan oleh model, sisanya 7% dijelaskan oleh error dan
. variabel lain yang belum terdapat dalam model.
Gambar 2. Model Empirik
Dalam penelitian ini semua variabel merupakan
Hasil Pengujian Hipotesis
variabel laten dengan indikator reflektif sehingga Hasil uji validasi koefisien path pada setiap jalur evaluasi model pengukuran ( outer model) mengguna- untuk pengaruh langsung disajikan pada Tabel 4. Dari
kan convergent dan discriminant validity dari indi- informasi pada Tabel 4 dapat dijelaskan hasil kator dan composite realibility untuk blok indikator.
pengujian hipotesis sebagai berikut. Goodness of Fit model diukur menggunakan R- square predictive relevance untuk model struktural
Tabel 1. Hasil Pengujian Hipotesis Pengaruh Langsung antar
(inner model). Q-Square predictive relevance untuk
Variabel
model struktural ( inner model ), mengukur seberapa
baik nilai observasi dihasilkan oleh model dan juga Keteranga No Hubungan antar Variabel
Koefisien Jalur
T-
) Statistic estimasi parameternya. Besaran Q n dengan rentang 0 Standardize < Q 2 < 1, semakin mendekati nilai 1 berarti model
1 Knowledge Management (X) Perencanaan
semakin baik. 2.299 Signifikan
Strategik (Y2)
2 Peran Strategic Partner
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
SDM (Y1) Perencanaan
0.409 3.310 Signifikan
Strategik (Y2)
Evaluasi Model Pengukuran (Outer Model) 3 Perencanaan Strategik (Y2) 0.604
Kinerja Organisasi (Y3) 1.983 Signifikan
4 Knowledge Management (X)
Dari hasil pengujian Non outer model dapat diketahui Kinerja Organisasi 0.143 0.576
Signifikan
outer loading setiap indikator dan nilai square root
(Y3)
5 Peran Strategic Partner of average variance extracted (AVE) setiap varia-
SDM (Y1) Kinerja
0.135 0.170 Non
bel laten dibandingkan dengan korelasi antar
Organisasi (Y3)
signifikan
variabel laten lainnya dalam model (Lampiran).
6 Knowledge Management
Dengan memperhatikan informasi pada Lampiran,
(X) Peran Strategic
0.720 10.101 Signifikan
terbukti bahwa nilai outer loading semua indikator di
Partner SDM (Y1)
atas 0,5 dan T- Pengujian Perencanaan Strategik sebagai Variabel Mediasi: Stastistic di atas 1,96, sehingga
Model tanpa Variabel Mediasi
indikator-indikator tiap variabel merupakan indikator
7 Knowledge Management
yang valid sebagai pengukur variabel. Ke empat
(X) Kinerja Organisasi
0.380 2.272 Signifikan
variable, Knowledge Management (X), Peran Stra-
(Y3)
8 Peran Strategic Partner SDM (Y2)
4.363 dan Kinerja Organisasi (Y3), memiliki nilai AVE di signifikan Kinerja
tegic Partner SDM (Y1), Perencanaan Strategik (Y2)
Organisasi (Y3)
atas 0,5, dan nilai akar AVE untuk setiap variabel
lebih tinggi dibandingkan dengan korelasi antar Knowledge management (X) terbukti ber- variabel. Dengan demikian model penelitian memiliki
pengaruh positif signifikan pada perencanaan stra- discriminant validity yang cukup. Nilai Compo- tegik (Y2). Hasil ini dapat diartikan, dengan semakin site Reliability juga memenuhi angka di atas 0,70,
baik knowledge management maka perencanaan
strategik juga semakin baik atau semakin tepat. r eliable mengukur konstruk.
sehingga dapat disimpulkan bahwa blok indikator
Hipotesis 1 terbukti.
Sintaasih : Knowledge Management dan Peran Strategic Partner SDM 23 Peran strategic partner SDM (Y1) juga ber- strategic partner SDM berpengaruh signifikan pada
pengaruh positif dan signifikan terhadap perencanaan perencanaan strategik; pengaruh perencanaan stra- strategik (Y2). Hasil ini memberi bukti bahwa
tegik terhadap kinerja organisasi adalah signifikan; semakin baik atau strategik peran eksekutif SDM
pengaruh langsung peran strategic partner SDM dalam organisasi maka perencanaan strategik juga
terhadap kinerja organisasi dengan melibatkan varia- semakin baik atau tepat. Ini berarti hipotesis 2,
bel perencanaan strategik adalah nonsignifikan, terbukti. Dari hasil pengujian juga terbukti perencana- dengan koefisien jalur 0,143; dan pengaruh langsung an strategik (Y2) berpengaruh positif signifikan
peran strategic partner SDM terhadap kinerja terhadap kinerja organisasi (Y3). Temuan ini dapat
organisasi tanpa melibatkan variabel perencanaan diartikan dengan semakin baik/tepat perencanaan
strategik adalah signifikan, dengan koefisien jalur strategik maka semakin baik atau semakin meningkat
0.236. Dengan demikian, dari pengujian ini dapat pula kinerja organisasi. Dengan demikian, hipotesis 3
disimpulkan bahwa perencanaan strategik adalah terbukti.
sebagai variabel mediasi sempurna ( complete Dari hasil pengujian ini ternyata knowledge
mediation ) pada hubungan strategic partner SDM management (X) berpengaruh positif tetapi tidak
dengan kinerja organisasi. Hasil ini memberi arti signifikan terhadap kinerja organisasi (Y3). Hasil ini
dengan semakin strategis peran eksekuitf SDM maka memberi indikasi bahwa dengan semakin baik atau
kinerja organisasi akan semakin baik atau meningkat buruk knowledge management , maka tidak ber- melalui perencanaan strategik yang baik atau tepat. pengaruh secara langsung menjadikan kinerja organi- Dengan demikian hipotesis 8, bahwa perencanaan sasi semakin baik atau buruk. Dengan demikian
strategik memediasi pengaruh peran strategic partner hipotesis 4, tidak terbukti. Peran Strategic Partner SDM terhadap kinerja organisasi, terbukti. SDM (Y1) juga berpengaruh tidak signifikan ter-
hadap kinerja organisasi (Y3). Pengujian ini menun- PEMBAHASAN
jukkan dengan semakin strategis atau tidak strategis peran eksekutif SDM ternyata tidak berpengaruh
Pengaruh Knowledge Management terhadap
secara langsung menjadikan semakin baik atau buruk
Perencanaan Strategik
kinerja organisasi. Dari analisis ini ternyata hipotesis 5 juga tidak terbukti. Knowledge Management (X)
Knowledge management terbukti berpengaruh berpengaruh positif signifikan terhadap Peran
positif signifikan terhadap perencanaan strategik. strategic partner SDM (Y1). Dari hasil uji ini dapat
Hasil ini memberi indikasi bahwa pelaksanaan dinyatakan semakin baik knowledge management knowledge management yang baik menjadikan
maka peran strategic partner SDM juga semakin perencanaan juga dapat dilakukan dengan baik. baik. Hipotesis 6 terbukti.
Semakin baik knowledge management semakin baik Dengan memperhatikan hasil pengujian yang
kapabilitas organisasi dalam melakukan perencanaan disajikan pada Tabel 4, maka dapat diuraikan hasil
strategik. Temuan penelitian ini dapat diartikan bahwa pengujian variabel mediasi sebagai berikut. Pengaruh
upaya-upaya dalam memperoleh, berbagi, mendo- knowledge management terhadap perencanaan strate- kumentasikan, dan menggunakan pengetahuan yang gik adalah signifikan; pengaruh perencanaan strategik
berkaitan dengan kondisi eksternal dan internal yang terhadap kinerja organisasi adalah signifikan; pe- dilakukan dengan baik, maka identifikasi peluang dan ngaruh langsung knowledge management terhadap
tantangan eksternal dan kekuatan serta kelemahan kinerja organisasi dengan melibatkan perencanaan
internal yang dimiliki organisasi juga dapat dilak- strategik (variabel mediasi) adalah nonsignifikan
sanakan dengan baik. Dengan pengetahuan yang dengan koefisien jalur 0,135; sementara pengaruh
dikreasi melalui proses knowledge management langsung knowledge management terhadap kinerja
tersebut terbukti dapat meningkatkan kemampuan organisasi tanpa melibatkan variabel perencanaan
organisasi dalam melakukan formulasi, implementasi strategik adalah signifikan dengan koefisien jalur
dan evaluasi strategi, sehingga perencanaan strategik 0.380. Dari hasil pengujian ini menunjukkan peren- menjadi baik atau tepat. canaan strategik adalah sebagai variabel mediasi
Dalam perolehan knowledge, organisasi men- sempurna ( complete mediation ) dalam pengaruh
dapatkan dari sumber eksternal dan internal orga- knowledge management terhadap kinerja organisasi.
nisasi. Knowlegde dari sumber eksternal meliputi Dengan demikian hipotesis 7, terbukti.
informasi dari publikasi berbagai media cetak dan Pengujian variabel mediasi pada hubungan
elektronik, perkembangan kebutuhan masyarakat peran strategic partner SDM dengan kinerja
akan kesehatan, tingkat persaingan, pemasok, pasien/ organisasi dapat dijelaskan seperti berikut. Peran
pengguna, termasuk dari ahli/konsultan. Sementara
24 JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN, VOL.13, NO. 1, MARET 2011: 17-31 knowledge dari sumber internal, meliputi: pengetahu- dengan sifatnya yang tidak mudah dipindahkan secara
an pimpinan dan karyawan, pengidentifikasian sempurna merupakan competitive advantage organi- sumber daya internal organisasi, dan pengetahuan dari
sasi yang diciptakan dari kapabilitas tersebut. rutinitas organisasi. Knowledge tersebut dapat
menjadi lebih baik karena secara teratur melak- Pengaruh Peran strategic partner SDM terhadap
sanakan knowledge sharing, melalui pertemuan
Perencanaan Strategik
formal dan atau informal antar pimpinan, antara pimpinan dan karyawan serta antar unit/bagian di
Peran strategic partner SDM berpengaruh po- dalam organisasi. Sharing pengetahuan juga dilaku- sitif signifikan terhadap perencanaan strategik. Hasil kan dengan mendatangkan konsultan manajemen dan
ini menggambarkan peran strategik eksekutif SDM berbagi pengetahuan secara on line menggunakan
dalam organisasi berkontribusi nyata pada proses intranet ke seluruh bidang/bagian organisasi. Orga- penyusunan rencana strategik. Semakin strategis nisasi juga memiliki kemampuan menyimpan atau
peran eksekutif SDM semakin baik atau tepat mendokumentasikan knowledge dalam media pe- perencanaan strategik. Pengaruh positif terjadi karena nyimpanan (file elektronik dan, atau buku) dengan
eksekutif SDM diposisikan sebagai mitra strategik rapi dan aman, mengintegrasikan pendokumentasian
bersama para eksekutif lainnya dalam organisasi dan dengan deskripsi pekerjaan (job description),
terlibat secara aktif dalam proses formulasi, imple- sehingga knowledge tersebut mudah dan cepat dapat
mentasi dan evaluasi strategi.
diakses atau dicari kembali dari media penyimpanan. Seperti telah terungkap dalam penelitian ini, Dengan demikian, organisasi dapat menggunakan
eksekutif SDM memberikan kontribusi pada peren- knowledge dengan mudah, tepat dan efektif untuk
canaan strategik organisasi melalui sepuluh peran pengambilan keputusan.
strategik, yaitu: berperan dalam membantu organi- K nowledge management terbukti menjadi
sasi mencapai tujuan, berpartisipasi aktif dalam proses determinan penting dari perencanaan strategik. Dalam
mendefinisikan strategi organisasi, meyakinkan melakukan perencanaan strategik, visi dan misi
bahwa strategi SDM searah dengan strategi organi- sasi, membantu strategi organisasi terlaksana dengan
organisasi dirumuskan dengan jelas, analisis peluang efektif, sebagai partner organisasi, menyediakan dan tantangan eksternal serta identifikasi kekuatan waktu yang cukup untuk isu-isu strategis, berparti- dan kelemahan internal juga dilakukan dengan sipasi dalam perencanaan organisasi, menyelaraskan cermat. Selanjutnya, penetapan tujuan jangka strategi SDM dengan strategi organisasi, mengem- menengah dengan indikator-indikatornya juga jelas bangkan proses dan program berkaitan dengan dan terukur sehingga sejumlah alternatif strategi dapat strategi SDM untuk menjalankan strategi organisasi,
ditetapkan dengan cermat, sehingga pemilihan serta dipercaya dalam membantu mencapai tujuan strategi yang paling cocok bagi organisasi juga
strategis organisasi.
dilakukan dengan baik. Perencanaan strategik tidak Temuan penelitian memperkuat konsep Ulrich berhenti sampai pada formulasi strategi. Strategi yang
(1997) dan Noe et al. (2006) yang menyoroti telah dirumuskan dapat dijabarkan lebih lanjut dengan
pentingnya peran strategis divisi atau departemen jelas dan terukur dalam implementasinya. Imple- SDM dalam menghadapi tantangan lingkungan.
mentasi strategi menyangkut penjabaran tujuan Peran divisi SDM tidak hanya sebagai divisi per- jangka menengah ke dalam tujuan tahunan dengan
sonalia ( fully administrative), tetapi memiliki peran indiaktor-indikatornya yang jelas dan terukur. Tujuan- strategis. Divisi SDM memiliki kontribusi dalam
tujuan tersebut menjadi landasan yang baik dalam menentukan masa depan organisasi melalui orien- penetapan program kerja di masing-masing bidang
tasi fungsional pada pengembangan, kreativitas, fungsional, penetapan kebijakan operasional
fleksibilitas dan manajemen proaktif. Eksekutif ( standard operating procedure - SOP), penyusunan
SDM dipandang sebagai mitra strategik dengan para struktur organisasi dan standar kompetensi jabatan,
eksekutif lainnya dan terlibat secara aktif dalam sistem informasi, dan sistem imbalan atau reward .
proses pengambilan keputusan strategik Semua aktivitas tersebut dapat dilakukan dengan jelas
dan terukur. Perencaanan strategik juga dilengkapi
Pengaruh Perencanaan Strategik terhadap Kiner-
dengan mekanisme pengendalian yang jelas, teratur
ja Organisasi
dan tepat waktu. Dengan mengacu the resource-based view of the
Perencanaan strategik terbukti berpengaruh firm , maka proses perencanaan strategik yang
positif signifikan terhadap kinerja organisasi. Ini didukung dengan knowledge management itu sendiri
menunjukkan bahwa perencanaan strategik yang baik dapat dipandang sebagai kapabilitas bersaing dan
atau tepat berkontribusi nyata dalam meningkatkan
Sintaasih : Knowledge Management dan Peran Strategic Partner SDM 25
kinerja organisasi. Semakin baik atau tepat peren- Pengaruh Peran strategic partner SDM terhadap canaan strategik, semakin meningkat kinerja organi- Kinerja Organisasi
sasi. Perencanaan strategik yang tepat berdampak
Peran SDM sebagai Strategic Partner terbukti positif pada kinerja p erspektif finansial, perspektif
berpengaruh tidak signifikan terhadap kinerja orga- pelanggan, perspektif proses operasional dan per- nisasi. Hasil ini memberi bukti bahwa tinggi rendah- spektif pembelajaran pertumbuhan. RS di Bali cukup
nya peran eksekutif SDM sebagai Strategic Partner inovatif dan kreatif dalam mengembangkan kualitas
tidak berkontribusi secara nyata pada baik atau layanan, didukung dengan penciptaan lingkungan
buruknya kinerja organisasi. Partisipasi aktif eksekutif kerja, sistem pengembangan karier dan sistem reward
SDM sebagai mitra strategik dengan para eksekutif yang kondusif, sehingga terwujud kepuasan karya- lainnya dan terlibat secara aktif dalam proses wan. Kondisi tersebut berdampak positif pada
pengambilan keputusan strategik ternyata bukan kepuasan pasien/pelanggan dan selanjutnya mem- determinan langsung dari kinerja organisasi.
pengaruhi pencapaian kinerja finansial yaitu me- Hasil penelitian ini tidak sejalan dengan pene- ningkatnya penjualan/penerimaan, pertumbuhan pen- litian Akmal (2006), yang meneliti pengaruh multi dapatan bersih, pertumbuhan aset dan hasil yang
peran manajemen sumber daya manusia (MSDM) diperoleh pemilik modal.
terhadap kinerja perusahaan di perusahaan BUMN. Dengan mengkonfirmasi hasil penelitian ini
Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa secara dengan penelitian-penelitan sebelumnya, diperoleh
parsial peran SDM sebagai mitra strategik ber- suatu informasi penting bahwa dalam lingkungan
pengaruh signifikan pada kinerja organisasi. Hasil yang berubah demikian cepat, perencanaan dapat
yang berbeda dengan penelitian ini bisa terjadi karena menjadi perangkat manajemen yang sangat penting
bila kembali dicermati teori RBV (Barney, 1991) dan yang membawa organisasi lebih adaftif dan proaktif
pendekatan strategi berbasis sumber daya (Grant, untuk menopang pencapaian kinerja yang telah
1997), nampaknya peran SDM sebagai strategic ditargetkan.
partner adalah merupakan kapabilitas organisasi yang memfasilitasi pengambilan keputusan strategik dalam
Pengaruh Knowledge Management terhadap
organisasi. Jadi kapabilitas tersebut bisa tidak ber-
Kinerja Organisasi
dampak langsung pada kinerja organisasi, tetapi lebih berkontribusi langsung pada keputusan strategik yang
Hasil pengujian menunjukkan knowledge mana- diambil. gement tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja organisasi. Hasil ini menunjukkan bahwa baik atau
Pengaruh Knowledge Management terhafap Peran buruknya organisasi dalam memperoleh, mendoku- strategic partner SDM
mentasikan, berbagi dan memanfaatan pengetahuan tentang peluang, tantangan, kekuatan dan kelemahan
Knowledge Management berpengaruh positif organisasi ( knowledge management), tidak berpenga- signifikan terhadap peran Strategic Partner SDM .
ruh langsung pada peningkatan atau penurunan Keterkaitan ini menggambarkan bahwa dengan kinerja organisasi dari aspek finansial, palanggan,
knowledge management yang semakin baik menjadi- proses operasional dan kinerja pembelajaran dan
kan peran eksekutif SDM sebagai strategic partner pertumbuhan.
menjadi semakin baik. Untuk dapat memainkan peran Sebagaimana Serrat (2009) menegaskan, know- sebagai mitra strategik dengan baik, eksekutif SDM ledge adalah aset berharga yang membantu peng- tentu memerlukan informasi atau pengetahuan yang ambilan keputusan. Dalam hal ini, keputusan tentu
sesuai pada saat yang tepat terkait dengan peluang, bisa sifatnya strategik, taktis ataupun operasional,
tantangan, kekuatan dan kelemahan organisasi. sehingga kebutuhan akan pengetahuan adalah kon- Dengan adanya aktivitas knowledge acquisition, teksual sesuai tujuannya. Bila pengetahuan ditujukan
knowledge sharing , knowledge storing, dan know- untuk pengambilan keputusan strategik sebagaimana
ledge application yang berjalan dengan baik dalam diteliti dalam penelitian ini, tentu dampak lang- organisasi, peran tersebut dapat dilakukan dengan
sungnya adalah pada keputusan strategik. Sementara baik. Seperti terungkap dalam penelitian ini, dampaknya pada kinerja organisasi tidak langsung,
knowledge management berkontribusi nyata pada tetapi melalui keputusan stratetgik yang diambil.
peran SDM sebagai strategic partner .
26 JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN, VOL.13, NO. 1, MARET 2011: 17-31
Peran Mediasi Perencanaan Strategik pada
akan tetapi melalui partisipasi dan peran aktifnya pada
Hubungan Knowledge Management dengan
perencanaan strategik organisasi. Dengan demikian, Kinerja Organisasi. kapabilitas eksekutif SDM dikontribusikan dengan baik dalam seluruh proses penyusunan rencana
Hasil pengujian variabel mediasi membuktikan strategik dan melalui perencanaan strategik tersebut perencanaan strategik memediasi secara sempurna
kinerja organisasi dapat diperbaiki. ( complete mediation ) pengaruh knowledge manage-
Dari perspektif RBV (Barney,1991) hasil ment terhadap kinerja organisasi. Temuan ini mem- penelitian ini menunjukkan bahwa peran strategik beri arti, bahwa knowledge management ternyata
eksekutif SDM merupakan sumber kapabilitas bukan determinan langsung kinerja organisasi, namun
organisasi untuk menghasilkan perencanaan strategik keberadaanya merupakan determinan penting peren- yang lebih baik atau tepat. Kapabilitas tersebut men- canaan strategik untuk menuju perbaikan atau
jadi kapabilitas berharga dalam mewujudkan kinerja peningkatan kinerja organisasi. Hasil ini mengindi- organisasi yang lebih baik yang merupakan sumber kasikan bahwa pengetahuan organisasi tentang
keunggulan bersaing.
kondisi eksternal dan internal yang dikreasi melalui proses knowledge management akan dapat memper-
KESIMPULAN DAN SARAN
baiki kinerja organisasi melalui penyusunan rencana strategik dengan tahapan formulasi, implementasi
Penerapan knowledge management yang baik dan evaluasi strategi yang tepat. Semakin baik
mampu meningkatkan ketepatan perencanaan strate- penerapan knowledge management maka semakin
gik. Hasil ini menunjukkan bahwa, pelaksanaan baik atau meningkat kinerja organisasi melalui
knowledge acquisition, knowledge sharing, know- perencanaan strategik yang semakin baik atau tepat .
ledge storing dan knowledge application terbukti Organisasi dalam menjaga kelangsungan hidup- dapat meningkatkan kemampuan organisasi dalam nya, harus menekankan pelaksanaan knowledge
mengindentifikasi peluang, tantangan, kekuatan dan management dan perencanaan strategik sebagai kapa- kelemahan, sehingga formulasi, implementasi dan bilitas strategik organisasi dalam bersaing. Organisasi
evaluasi strategi dapat dilakukan dengan tepat. Peran harus sepenuhnya memahami pengetahuan tentang
strategic partner SDM juga dapat meningkatkan kondisi eksternal dan internal dan dengan cermat
kemampuan organisasi dalam melakukan perencana- memanfatkan pengetahuan tersebut dalam merumus- an strategik. Ini mengindikasikan bahwa divisi/ kan, mengimplementasikan dan mengevaluasi
eksekutif SDM yang terlibat secara aktif sebagai mitra keputusan-keputusan strategik untuk mencapai target
strategik organisasi, dapat meningkatkan ketepatan kinerja organisasi yang lebih tinggi. Hasil penelitian
formulasi, implementasi dan evaluasi atau pengen- ini menunjukkan bahwa knowledge management dan
dalian strategi.
perencanaan strategik adalah fungsi yang berkaitan Pelaksanaan perencanaan strategik yang baik membentuk kapabilitas organisasi yang berharga dan
terbukti mampu meningkatkan kinerja organisasi. Ini berimplikasi positif pada kinerja organisasi.
menunjukkan bahwa aktivitas formulasi, implement- tasi dan evaluasi strategi yang tepat dapat mening-
Peran Mediasi Perencanaan Strategik pada
katkan kinerja organisasi, pada aspek finansial,
Hubungan Peran Strategic Partner SDM dengan
pelanggan (kepuasan pelanggan), proses operasional Kinerja Organisasi. (kualitas layanan) dan pembelajaran pertumbuhan (kepuasan karyawan). Knowledge management
Hasil penelitian menunjukkan perencanaan mampu meningkatkan peran strategic partner SDM. strategik memediasi secara sempurna hubungan peran
Ini mengindikasikan bahwa knowledge acquisition, SDM sebagai strategic partner dengan kinerja
knowledge sharing, knowledge storing da n know- organisasi. Hasil ini memberi bukti bahwa dalam
ledge application yang dilaksanakan dengan baik, organisasi, dimana eksekutif SDM adalah berperan
dapat meningkatkan kapabilitas eksekutif SDM sebagai strategic partner dapat meningkatkan
dalam memainkan peran sebagai mitra strategik, kapabilitas organisasi dalam merumuskan, mengim- membantu organisasi menangani isu-isu strategik. plementasi dan mengendalikan strategi, dan selanjut-
Penerapan knowledge management terbukti kan akan meningkatkan atau memperbaiki kinerja
tidak secara langsung dapat meningkatkan kinerja organisasi pada empat aspek, finansial, pelanggan,
organisasi. Demikian pula peran strategic partner proses operasional dan pembelajaran pertumbuhan.
SDM ternyata juga tidak secara langsung mampu Peran eksekutif SDM sebagai strategic partner tidak
meningkatkan kinerja organisasi. Hasil ini menunjuk- secara langsung meningkatkan kinerja organisasi,
kan bahwa pelaksanaan knowledge acquisition,