MAKALAH MANAJEMEN PERUBAHAN INDRA IRWAN

5
MELIHAT, BERGERAK, DAN MENYELESAIKAN SAMPAI TUNTAS
Perubahan menuntut tiga hal sekaligus : melihat, bergerak, dan menyelesaikan sampai
tuntas. Perubahan bisa menghadapi karena anggota masyarakat gagal melihat (failure to see),
gagal bergerak (failure to move), atau gagal menyelesaikan (failure to finish).
Tugas seorang pemimpin adalah dapat mengajak dan membuat apa yang dia lihat (tujuan)
dapat terlihat juga orang para bawahan maupun pengikutnya, setelah membuat semua melihat
dia harus menggerakannya, dan memberikan bahan bakar/energi agar mereka menyelesaikan
perubahan dengan tuntas.
Seorang pemimpin harus dapat mengajak orang untuk melihat tujuan, seperti Black &
Gregersen (2002) memamaparkan dengan tiga cara yaitu : ciptakan kontras yang tajan,
ciptakan konfrotasi yang efektif, dan gabungkan keduanya.
Kontras
Adapun cara untuk menunjukan kontras adalah :
1. Fokus. Fokuskan dua perbedaan secara mencolok, jangan lebih. Tanyakan pada
orang – orang anda mengapa keduanya berbeda dan mintalah analisis mereka mana
yang lebih baik
2. Hindari penyajian yang kompleks. Penyajian yang kompleks hanya membuat orang
bingung dan sulit menangkap esensi sebuah pesan
3. Pengalaman. Bawa orang – orang anda untuk mengalami sendiri sesuatu yang berbeda
di temapat lain. Atau bawa orang – orang baru dari dunia lain untuk melakukan

sesuatu di tempat anda
4. Pareto. Dalam bisnis hukum pareto 80/20 fokuskanlah 20% pada perubahan yang
memberiakn kontribusi terbesar (80%) carilah penyebab kerugian terbesar, atau
pemberi kesempatan terbesar yang biayanya tidak terlalu besar. Dengan menunjukan
satu atau dua penyebab. Anda biasa memperbaiki sesuatau seacar bertahap.

Konfrotasi
Untuk “membukakan mata” seseorang terhadap perubahan maka menunjukan kontras
saja tidak cukup. Seseorang adakalanya perlu dikonfrotasikan atau dihadap – hadapakan
secara berulang – ulang terhadap suatu masalah dengan penayajian yang intensif, dialogis
(interaktif), dan berulang – ulang. Sehingga cara terbaik memperlihatakan perubahan dalah
dengan menggabungkan kontras dan konfrotasi.
Setelah orang –orang diajak melihat, selanjutnya adalah mengajak mereka bergerak. Orang –
orang yang melihat belum tentu mau melakukan sesuatu. Ada alasan mengapa orang – orang
enggan bergerak. Yaitu ;
1. Hitung – Hitungan Risiko
Seseorang akan enggan bergerak kalau menurut perhitungannya risiko yang
ditanggung jauh lebih besar dari hasil yang akan dia terima
2. Tidak Adanya Kejelasan
Sesuatu tujuan tidak jelas jiak tidak fokus, informasinya tidak lengkap, prosesnya

tidak jelas, dan sebagainya. Karena dalam setiap perubahan diperlukan suatu energi
pendorong yang cukup untuk mempertahankan momentum
3. Tidak Ada Dukungan
Perubahan memerluakan kerjasama team yang kita sebut agent of change. Change
agent harus bertindak bak sebuah tim sukses yang terus merangsang dukungan.
4. Blue Print Strategy
Yaitu analisis yang matang tentang mengapa kita harus kesana, alat – alat yang
tersedia, serta kemungkinan – kemungkiana yang harus dihadapi dan bagaimana
menghadapinya.
Hal terakhir dalam membuat perubahan adalah mengajak orang lain menyelesaikan
perubahan, karena seseorang yang telah melihat dan bergerak belum tentu memiliki
persistensi dan daya juang yang cukup untuk menyelesaikannya sampai selesai. Seseorang
bisa tidak menyelesaikan perubahan itu karena beberapa alasan, seperti ; keletihan (getting
tired) dan kehilangan kepercayaan (getting lost).

6
Seeing Is Believing Atau Believing Is Seeing
Komitmen sebagai bagaian dari perubahan berperan mendorong kepercayaan dan
semangat bekerja. Tanpa ada komitmen tidak ada pergerakan menuju perbaikan. Komitmen
akan berhasail pada masyarakat altruistik yaitu masyarakat dengan kerelaan berkorban yag

besar, dengan nilai – nilai sosial (sosial capital) yang kuat. Orang berani berkorban karena
percaya pada orang –oarang lain, bahwa merekapun rela berkorban.
Persoalannnya akan lain dalam masyarakat yang kulturnya bertolak belakang dengan
altruistik yang cenderung selfish, yaotu masyarakat yang mengedepankan tuntutan
diri/kelompok masing – masing. Masyarakat ini cenderung penuh kecurigaan dan selalu
dibayangi rasa takut kehilangan.
Selain pandangan (belief) tentang komitmen, keberhasilan perubahan juga ditandai
oleh kepercayaan – kepercayaan lain yang melekat pada setiap individu. Mclagan (2002)
membedakan antara “old belief” (pandangan, atau kepercayaan lama) dengan “new belief”
(pandangan, atau kepercayaan baru)

yang berlaku dalam manajemen perubahan. Yang

disebut old belief adalah nilai – nilai atau kepercayaan/pandangan yang umumnya berlaku
dalam suatu komunitas. Pandangan – pandangan tersebut dipercaya sebagi sebuah kebenaran,
sekalipun sangat menghambat untuk memunculkan perubahan. Untuk mendorong timbulnya
perubahan – perubahan diperlukan pandangan – pandangan atau kepercayaan – kepercayaan
baru.
Believe yang berarti percaya dan seeing yang berarti melihat akan dijelaskan dalam
bab ini, di mana ke dua kata tersebut akan memiliki makna yang berbeda bila susunannya di

ubah, antara Seeing Is Believing atau Believing Is Seeing. Pada pilihan kalimat pertama
Seeing Is Believing memiliki arti melihat adalah percaya, sementara itu pada kalimat yang
kedua Believing Is Seeing berarti percaya adalah melihat. Kalimat yang pertama tidak begitu
memiliki pengaruh besar bagi suatu perubahan, karena makna dari kalimat tersebut adalah
seseorang baru akan percaya ketika ia telah melihat. Sementara kalimat kedua Believing Is
Seeing memiliki konsep perubahan yang sangat kuat, karena dari kalimat itu dapat diartikan
percaya merupakan hal pertama, dengan percaya maka akan mampu melihat, konsep kedua
itu yang akan dijelaskan secara rinci dalam penjelasan di bawah berikut.

Sebagai contohnya, begitu simple yaitu mengenai prinsip keimanan dalam beragama
yang ternyata begitu mengakar kuat dalam konsep manajemen perubahan. Prinsip tersebut
menekankan believe (percaya) untuk mampu melihat perubahan. “percaya saja maka Anda
akan melihat”. Tuhan yang tak berwujud dan tak terlihat secara kasatmata akan tampak dan
bisa dirasakan kehadiran-Nya kalau kita percaya. “Believing Is Seeing” demikianlah
perubahan, yang dalam banyak hal tidak mudah dibaca secara kasatamata. Sebagian orang
melihat tetapi yang lain tidak, sedangkan yang melihat saja belum tentu bergerak kalau ia
tidak percaya atas apa yang telah dilihatnya.
Dari penjelasan di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa “percaya” memiliki peran
utama dalam perubahan, terlebih bagi seorang pemimpin kepercayaan merupakan salah satu
kunci keberhasilan seorang pemimpin. Tetapi untuk mendapatkan kepercayaan bukanlah hal

yang mudah. Tidak semua orang bisa begitu saja percaya, dan sebagian lagi yang kritis yang
baru akan percaya kalau melihat bukti.
Lalu pertanyaan selanjutnya adalah, manakah yang lebih penting: komitmen
mengikuti keberhasilan perubahan atau komitmen yang mendorong keberhasilan perubahan.
Maka jawabannya adalah komitmen yang mendorong keberhasilan. Kita semua bisa berhasil
kalau semua orang komit. Komitmen mendorong kepercayaan dan semangat kerja. Tanpa ada
komitmen mana ada pergerakan menuju perbaikan. Sebagai contoh lihatlah mereka orangorang perantauan sukses dalam bisnis. Karena mereka mengatakan sukses diraih karena kerja
keras, kejujuran dan keuletan. Kerja keras, jujur dan ulet merupakan pelaksanaan dari
komitmen.
Prinsip di atas tentu saja hanya berlaku dalam masyarakat altruistik, yaitu masyarakat
dengan kerelaan berkorban yang besar, dengan nilai-nilai sosial (social capital) yang kuat.
Orang berani berkorban karena percaya pada orang lain, bahwa merekapun rela berkorban.
Persoalannya akan menjadi lain dalam masyarakat yang kulturistiknya bertolakbelakang
dengan yang disebutkan di atas (altruistik). Masyarakat ini kita sebut cenderung selfish, yaitu
masyarakat yang mengedepankan tuntutan diri/kelompoknya masing-masing. Masyarakat ini
cenderung penuh kecurigaan dan selalu dibayangi rasa takut kehilangan. Dalam masyarakat
yang demikian, sulit diperoleh komitmen secara cuma-cuma. Dengan kata lain masyarakat
tipe ini membutuhkan reward di muka, berupa bukti-bukti yang dapat mereka lihat, sebelum

memberikan komitmennya. Dalam masyarakat ini, perubahan lebih sulit dilakukan karena

mereka baru mau berubah kalau ada bukti-bukti.
Bagaimana pun juga perubahan membutuhkan komitmen. Bagi pemimpin yang berada dalam
masyarakat altruistik, komitmen dapat mudah diperoleh. Sebaliknya dalam masyarakat yang
ikatan sosialnya melemah atau selfish, harus dimulai dari sebuah kelompok kecil yang saling
percaya. Kelompok ini harus dapat menunjukan bukti-bukti kemajuan dan keberhasilan untuk
memperoleh dukungan yang lebih besar. Bukti-bukti itu dinyatakn dalam bentuk pemberian
kenikmatan-kenikmatan tambahan seperti bonus, fasilitas, keterangan kerja, pemulihan
reputasi, dan imbalan non-material.
Mulailah dari Hal Kecil yang Memberikan Dampak Besar
Abdul Gani sewaktu menjadi CEO Garuda Indonesia, menemukan sesuatu yang luar biasa,
yaitu ketepatan waktu. Baginya ketepatan waktu adalah sesuatu yang mudah dicapai denagn
biaya yang murah. Dan orang-orang bisnis yang menjadi sasaran utama Garuda sangat
mengutamakan waktu. Dan setelah berhasil mencegah perdarahan di tubuh Garuda ia segera
membenahi ketepatan waktu. Caranya sangat sederhana yaitu dengan menentukan angka
ketepatan waktu sekarang, menetapkan target setiap bulan, komunikasi, dan memberikan
imbalan merata kepada detiap karyawan. Ketepatam waktu merupakan merupakn hasil kerja
team. Hasilnya adalah angka ketepatan waktu Garuda menungkat dan berhasil memperoleh
penghargaan internasional. Maka mulailah dengan hal-hal yang kecil tetapi menimbulkan
dampak yang besar.
Dalam masyarakat pluralistik semakin dibutuhkan bukti-bukti yang dapat dilihat untuk

menyajikan perubahan. Bahkan dalam masyarakat pluralistik sekalipun komitmen harus
dapat dibangkitkan oleh orang-orang yang bisa memvisualkan perubahan yang terjadi
sehingga mudah diterima. Karena manusia memerlikan sesuatu yang kongkret.
Anda Adalah Apa Yang Anda Percayai
Selain pandangan (belief) tentang komitme, keberhasilan perubahanjuga ditadai dengan
kepercayaan-kepercayaan lainyang melekat pada setiap individu. Mc Lagan (2002)
membedakan antara “old belief” dengan “new belief” yang berlaku dalam manajemen
perubahan. Old belief merupakan nilai atau kepercayaan yang umumnya berlaku dalam suatu

komunitas yang dipercaya sebagai sebuah kebenaran sekalipun menghambat untuk
memunculkan perubahan. Dan untuk mendorong timbulnya perubahan diperlukan
pandangan-pandangan atau kepercayaan baru. Adalah tugas eksekutif atau pimpinan untuk
mengubah “old belief “menjadi “new belief”.
PANDANGAN TENTANG
SESUATU HAL

OLD BELIEF

NEW BELIEF

Yang dimaksud
dengan Normal

Stabil adalah “Formal”, perubahan adalah Baik stabilitas maupun
pengecualian
perubahan adalah sama-sama
normal

Resistensi atau
keengganan untuk
berubah

Resistensi dan emosi-emosi negatif akan Resistensi adalah bel bangun
menyabotase/menghalangi perubahan
pagi (a wake up call) yang
mengingatkan

Kapan perubahan
dimulai

Sesuai dengan rencana, atau ketika kita
ditekan oleh lingkungan

Perubahan telah terjadi bahkan
sebelum kita kita mampu
melihatnya

Bagaimana perubahan Ia bergerak secara bertahap, terencana,
Ia bergerak secara siklus dan
dikelola dan bergerak mengikiti garis linier, dan secara rasional lingkaran melewati gelombang
demi gelombang
Peranan pemimpin
formal

Pemimpin harus mendorong perubahan
dan menjadi “role model” unruk proses

Peranan para pengikut Sekedar pelaksana dengan wewenang
(follower)
terbatas dan tidak berkepentingan

terhadap jangka panjang

Pemimpin adalah co-learners
dalam proses perubahan
Pengikut memiliki wewenang
dan peran yang sangat besar

Dari hal diatas dapat disimpulkan adalah bagaimana cara untuk mengajak orang –
orang yang tidak melihat menjadi melihat, percaya, dan berkomitmen untuk mengadopsi
perubahan. Seorang pemimpin akan memisahkan betul kelompok mana yang dengan cepat
mempercayai suatu gerakan perubahan, dan kelompok mana yang memerlukan bukti – bukti
lebih dahulu. Untuk itu perlu dilakukan langkah – langkah untuk menyajikan kontras aga
mereka bisa melihat dengan jelas. Teknik kontras adalah sebuah teknik yang sangat penting
dalam mermuskan perubahan, dan membawa orang – orang yang terlalau percaya dengan
suks`es masa lalunya untuk berubah. Demikian pula dengan teknik yang sedikit lebih mahal,
yaitu “Inescapable Experience”, yaitu sebuah teknik yang membawa para pelaku utama
untuk melihat sendiri secara langsung yang sesungguhnya telah terjadi.

Keadaan yang Normal
Pandangan lama menyatakan normal adalah stabil dan dalam keadaan stabil sesuatu dapat

diramalkan dan manusia bergerak secara linear. Teknologi digital telah membuat semuanya
berubah, cepat berpindah, dan menimbulakn kejutan-kejutan dimana-mana. Dan di era ini,
dunia sudah tidak mengenal istilah stabilitas. Informasi bergerak bebas dan sulit
dikendalikan. Yang disebut normal dalam era ini adalah bukan hanya stabil, tetapi juga
suasana yang berubah, kadang ia bergerak ke atas, lalu tiba-tiba turun lagi dalam waktu yang
relatif cepat.
Resistensi Terhadap Perubahan
Habit telah mengunci otak manusia. Jika sesuatu diubah tanpa sepengetahuan, maka manusia
bisa mengalami suasana negatif dan emosional. Dan perasaan-perasaan tersebut dapat
menghambat penerimaan bahkan dapat menyabotase perubahan. Dibutuhkan pandangan baru
yang melihat resistensi sebagai sesuatu yang bebeda. Dalam pandanagn baru itu manusia bisa
disadarkan dan diajak berubah sepanjang keasadaran itu datang dari dirinya.
Waktu Untuk Berubah
Pandangan lama mengatakan kita harus menunggu sampai perubahan benar-benar tampak di
depan mata dan harus dilakukan sesuai dengan rencana, lalu kemudian baru berubah (reactive
change). Dalam pandangan baru, asumsi tersebut sudah diangaap tidak valid lagi. Perubahan
telah terjadi, bahkan sebelum kita rencanakan dan kendalikan.
Gerakan Perubahan
Pada waktu lingkungan masih bersifat ramah, pemerintah begitu kuat, independen variables
cenderung terkendali. Dan saat itu arah perubahan relatif dapat diduga karena bergerak secara
linear. Namun dewasa ini situasi telah berubah. Pemerintah sudah tidak sekuat dulu,
kekuasaan telah didesentralisasi, pengawasan dari publik begitu kuat, dan persaingan terbuka
lebar. Dan independebt variable menjadi sangat luas dan bergerak liar. Maka arah perubahan
tidak lagi linear melainkan sirkuler, berputar-putar berbentuk siklus.
Peranan Pimpinan Formal
Dalam lingkungan bisnisyang stabil, pemimpin formal cenderung dominan dan menentukan
kemana arah organisasi. Ia menjadi “role model” yang digugu dan ditiru. Namun dalam
lingkungan yang dinamis, pemimpin formal belum tentu mewakili kesempurnaan.

Kompleksitas lingkungan menuntut pengetahuan yang yang sangat luas. Dan peminpin harus
mampu memanfaatkan keahlian bawahan. Jadi pemimpin disini lebih berperan sebagai colearners yang bersama-sama dengan bawahan mengeksplorasi berbagai kemungkinan dan
menjawab tantangan bersama-sama.
Peranan Pengikut
Dalam era pemimpin formal sebagai “role model”, para pengikut relatif tidak banyak suara
dan tidak didengar. Namun dalam era pemimpin sebagai co-learners, bawahan pun menjadi
co-learners yang sama-sama mengeksplorasi berbagai kesempatan. Jadi bawahan menjadi
mitra dalam perubahan dan kemajuan. Dan keberhasilan akan datang jika pemimpin dan
bawahan sama-sama berkomitmen.
Dengan demikian jelas bahwa cara pandang lama (old belief) dalm melihat perubahan
dapatmenjadi batu sandungan dalam strategi perubahan. Oleh karena itu, sebelum melangkah
lebih jauh, ada baiknya cara pandang yang baru diintroduksikan lebih dulu, didiskusikan,
sehingga menimbulkan kesadaran baru.
Terperangkap Masa Lalu
Melihat berarti menyaksikan dan merasakan adanya “gap” antara apa yang telah?
sedang dilakukan dengan apa yang seharusnya dilakukan. Dlam kaitannya ternyata tidak
semua orang yang matanya “terbuka dan melihat” mampu melihat dan berubah. Orang-orang
ini terperangkap dalam pandangan masa lalu. Mengapa hal itu dapat terjadi? menurut Black
and Gregersen (2002) Suatu usaha akan mati bila berada dalam bisnis yang salah dan
membuat produknya dengan buruk. Contohnya adalah kalau usahawan indonesia saat ini ada
yang berani masuk dalam industri pembuatan seluler bertekhnologi analog misalnya, jelas ia
akan berada dalam ruang wrong business. Sebab konsumen sudah tak menghendaki telepon
analog lagi dan telah beralih ke teknologi digital (GSM).
Dalam perusahaan yang mampu tumbuh dan berkembang dengan baik tentunya tidak
terlepas dari hambatan dan pesaing muncul. Pesaing tersebut berusaha mencari celah untuk
masukdan bagi mereka cara terbaik untuk masuk adalah dengan mendekonstruksi teknologi
dengan cara pemasaran yang baru pula. Dengan menerapkan sistem tersebut maka secara
otomatis akan mampu melahirkan wirausahawan baru dengan berbagai inovsi dn ide-ide yang

baru pula. Contoh konkretnya dapat kita lihat dalam perkembangan ekspor indonesia saat ini.
Teh yang dulu dijadikan sebagai barang ekspor andalan milik indonesia, sekarang nilai
jualnya sangat anjlog. Hal itu terjadi karena selama ini indonesia mengandalkan pada ramuan
the tradisional sedangkan saat ini banyak sekali produk-produk pengganti the seperti produk
yang diproduksi di negara-negara seperti korea selatan yang mampu menciptakan ginseng
dalam bentuk teh (teh ginseng). Selain itu Jepang pun sekarang ini sedang gencar-gencarnya
menjelaskan betapa pentingnya teh hijaunya yang berkhasiat tinggi dan jepang pun
memasarkan produk tersebut dalam bentuk kaleng dan ice cream. Yang nilai tambahnya jauh
lebih tinggi dari sekedar komoditas seperti pelaku bisnis di Indonesia.
Menyajikan Kontras
Penting sekali mengubah pandangan-pandangan eksekutif dari waktu ke waktu.
Hindarkan kompleksitas dalam membandingkan. Berpikir kompleks akan menimbulkan
keletihan-keletihan yang akhirnya menghalangi tindakan. Ibaratnya, Anda adalah seorang
ekonom senior yang sangat dibutuhkan di negeri ini. Contohnya; dalam pemilihan presiden
dihadapkan pada lima kandidat presiden, Anda akan bingung kandidat mana yang terbaik
menjadi pilihan Anda, apalagi ditambah dengan adanya pasangan kandidat presidennya,
mungkin Anda suka dengan Capres A tapi tidak suka dengan Wapresnya atau mungkin
sebaliknya.
Untuk memudahkan tindakan maka manusia cenderung bertindak dengan hanya mengambil
dua kandidat saja dan mengkontraskannya. Sebagai contoh: Pembaharuan di Universitas
(kasus Beaver College) yaitu dikejutkankannya penurunan minat kuliah di universitas
tersebut. Universitas ini dikenal dengan kampus perempuan dan citranya terus merosot serta
dikenal sebagai kampus kampus tua yang terlalu serius.

BAGAN
KONTRAS KAMPUS LAMA-KAMPUS MODERN
Beaver College
(Kampus Lama)
Sasaran Pasar Jender (perempuan)

Beaver College
Kampus-Modern
Tidak ada preferensi jender,
prinsip equality
Muda, energetic, sekolah bukan
melainkan untuk mempertua
diri, melainkan meningkatkan
kapasitas dan kapabilitas dengan
menyenangkan (fun, enjoyment,
leisure)

Citra

Tua, serius, berat, tidak ada kehidupan

Penyampaian

Serius, classical

Gedung

Tua, kusam, besar, ornamentalis

Pengajar

Otoriter, dominan, menjemukan

Pendekatan

Local

Demokratik,
partisipatif,
bergaya muda, smart
Global

Suasana

Hanya belajar

Work- leisure-learning

Komunikasi

Sekadar pengumuman, fungsional

Bersahabat,
jemput
bola,
menunjukkan suasana kehidupan
kampus yang menyenangkan

Dialogis,
keterlibatan,
mempermudah, menyenangkan ,
IT-based
Baru,
segar,
minimalis,multifunction

Dengan melihat table diatas, bisa dilihat bahwa Beaver College mulai menerapkan
strategi perubahan dengan lebih berani. Yang targetnya adalah merekrut lebih banyak
mahasiswa yang lebih berkualitas.
Dalam kasus yang lain juga, para eksekutifnya diajak melihat dan mengalami sendiri
perubahan-perubahan itu agar mereka tidak bisa lari dari kenyataan baru, dan percaya. Teknik
ini dikenal dengan istilah Inescapable Experience; di Perusahaan Samsung Electronics
mengajak para karyawan senior berkunjung ke Amerika, tetapi bukan untuk liburan tetapi
untuk memberikan pandangan terhadap mereka bahwa produknya selama ini yang menjadi
raja di negaranya tetapi di Amerika mereka harus melihat kenyataan, kalau produknya
bukanlah produk yang paling diminati oleh konsumen malah menjadi produk yang murahan,
mereka yang melihat kenyataan itu tidak dapat mengelak, oleh karena itu kunjungan lapangan
seperti itu tentu harus dikelola dengan baik, dipetakan, dan diagendakan secara terstruktur

dan jelas. Kunjungan itu seharusnya dilakukan dengan wajar agar nantinya tidak ada fakta
yang sudah dimanipulasi. Mereka juga perlu di ubah pandangan-pandangan lamanya tentang
makna perubahan dan cara menyikapinya. Tanpa upaya mengubahnya maka sekalipun
“melihat” manusia belum tentu percaya.
Believing
Apakah dengan “melihat kontras” dan menyadari bisnis yang ditekuni telah berada
dalam kuadran yang salah yang otomatis mengubah “belief” seseorang? Orang-orang yang
hebat tidak akan mencoba sesuatu yang baru “smart people don’t try new tricks” ( Black &
Gregersen ).
Orang-orang yang hebat dalam membuat dan memasarkan produk yang pernah
mengalami kejayaan tentu tahu persis bahwa mencoba sesuatu yang baru itu penuh resiko,
dan di anggap pasti banyak kesulitan, belum tentu berhasil, dan sudah ada orang lain yang
lebih dulu mengeksplorasi teknologinya.
Terperangkap Dalam Komoditas
Kasus terperangkap dalam keberhasilan masa lalu juga dialami oleh para pengusaha
berbasis agro di Indonesia. Misalnya, produsen kacang Indonesia dari waktu ke waktu hanya
membuat kacang garing saja. Padahal, nilai tambahnya dapat diperbesar dengan membuat
aneka produk berbasis kacang, seperti minyak goreng kacang, bahan pembuat parfum dan
kosmetik, peanut butter, dan sebagainya.
Pengalaman tersebut tampaknya tidak terlalu sulit untuk dilakukan pengusaha di
Indonesia, tetapi sampai hari ini tidak banyak yang melakukannya. Atau mungkin orang
Indonesia sudah sangat puas dengan bisnis komoditas yang gampang dilakukan, namun
gampang ditiru.
Kebanyakan orang di luar negeri menganggap pengusaha di Indonesia malas.
Penjelasan kata “malas” di anggap sebagai kurang adanya belief (Black & Gregersen ).
Suatu ketika bisnis yang sudah baik akan masuk ke dalam wrong business. Supaya
keluar dari perangkap ini, eksekutif harus diajak melihat kontras dan mengubah cara
pandangnya (conceiving). Dan untuk kembali memasuki bisnis yang dibutuhkan pasar (do
the right thing) eksekutif perlu diajak percaya (believing).
Believing artinya bukan sekedar percaya,tapi bergerak, dan menjalankan apa yang
dipercayainya. Ia mungkin akan menghadapi hambatan, dan kinerjanya pasti belum sempurna
benar. Justru di sinilah diperlukan suatu rasa percaya yang kuat karena seseorang yang
mencoba sesuatu yang baru canderung akan tampak kurang cerdas. Baru setelah ia
melakukannya sekian lama kinerjanya akan membaik (achieving ) dan mungkin akan kembali
ke kondisi pertama yaitu wrong business dan berlanjut seterusnya.
7
Analis Turaround

Turnaround (putar haluan) adalah istilah yang banyak digunakan dalam change
management untuk memperbaiki perusahaan yang sedang sakit. Istilah turnaround disini
dipakai untuk menjelaskan strategi yang dapat dipakai oleh pemimpin perubahan yang
menghadapi banyak kendala, namun ia masih punya cukup waktu dan masih ada resources
yang memadai untuk mencari solusi. Dengan demikian, kondisi perusahaan, institusi, atau
negara tidak sedang berada pada tahapan kebangkrutan, tidak mampu membayar hutang, atau
tengah menghadapi ancaman likuiditas. Melainkan berada dalam tahap krisis, namun masih
punya ruang untuk bergerak, khususnya dalam meningkatkan efisiensi dan memperbaiki daya
saing.
Turnaround (putar halauan) adalah istilah yang banyak digunakan dalam change
manajement untuk memperbaiki perusahaan , atau institusi yang sedang sakit. Istilah
turnaround disini dipakai untuk menjelaskan strategi yang dapat dipakai oleh pemimpin
perubahan yang menghadapi banyak kendala, namun ia masih punya cukup waktu dan masih
ada resources yang memadai untuk mencari solusi. Jadi perusahaan/ institusi tidak sedang
dalam kondisi krisis. Contohya seperti yang terjadi pada PT. Garuda Indonesia yang pada
tahun 1997 nyaris mengalami kebangkrutan, namun kemudian CEO nya saat itu Robby
Djohan segera melakukan turnaround. Mereka mengembalikan asset-aset yang tidak penting
kepada pemasok, menjual, dan mengurangi/menutup rute perjalanan yang merugikan,
memindahkan karyawan pada perusahaan lain yang dibentuk bersama PT. Angkasa Pura
untuk menangani penumpang di bandara, dan memperbaiki sistem kerja agar lebih efisien
dan lincah bergerak.
Mengelola Pada Saat Turun Berbeda Dengan Saat Naik
Mengelola perusahaan atau Negara pada saat turun berbeda dengan mengelola pada
saat sedang naik. Pada saat pasar sedang tumbuh, anda bisa meningkatkan keuntungan
dengan pemasaran. Sebaliknya pada saat pasar sedang lesu dan kondisi anda sedang
menurun, yang terutama harus dilakukan adalah efisiensi. Pada saat sedang tumbuh, anda
dapat memainkan instrument utang. Pada saat sedang turun perbaikan perlu dilakukan pada
sisi asset, termasuk merampingkan lemak-lemak, membuang beban, dan mengubah arah
masa depan. Pada saat sedang menanjak, manusia punya kecenderungan boros. Merekrut
banyak, pegawai, membangun gedung baru, pengeluaran semakin bertambah, seperli listrik,
air, untuk gedung tersebut. Kondisi ini yang kemudian menjadikan perusahaan menjadi tidak
sehat yang sesungguhnya banyak hal yang tidak diperlukan. Pada saat sedang menurun,

semua beban ini harus dibersihkan. Dengan demikian pada saat kondisi ekonomi menurun,
seorang eksekutif harus melakukan perubahan halauan. Mengubah dari menurun menjadi
berhenti sebentar. Mulanya dengan mengurangi beban sehingga laju penurunan berkurang.
Setelah berhenti, ia harus segera berunah haluan. Memutar kembali ke atas. Perilakunya
harus berubah, cara berpikir, berpakaian , bahkan orang-orangnya harus berubah. Hal ini
tidaklah mudah. Mula-mula kita harus mengenal betul apakah masih dapat diubah? Apakah
turnaround memungkinkan? Dan lain sebagainya.
Apakah Turnaround Masih Memungkinkan?
Seorang pemimpin harus tahu persis dimanakah posisi perusahaaannya berada.
Apakah perusahaan masih layak untuk disembuhkan melalui program turnaround? Atau
jangan-jangan sudah dalam kondisi krisis dan susah disembuhkan. Seorang spesialis
turnaround biasanya harus bersikap realistis. Ia harus berani mengatakan pada kreditur dan
pemegang saham bahwa “nyawa” perusahaan ini sudah akan berakhir dalam waktu
dekat,kecuali mereka berhasil mengambil langkah-langkah strategis dengan mengamputasi
bagian-bagian tertentu. Ada beberapa indicator untuk melihat seberapa jauh perusahaan dapat
diputar halauannya. Diantaranya:
1. Dukungan yang kuat dari stakeholder termasuk pekerja, komunitas, dan pemegang
saham;
2. Bisnis inti (core business) yang mampu mendatangkan cashflour yang dilihat dari
kondisi EBIT (Earning Before Interest and Taxes) yang positif dan cukup untuk
memenuhi kebutuhan-kebutuhan baru;
3. Adanya team management yang solid dan tangguh;
4. Sumber-sumber baru pembiayaan khususnya yang berjangka panjang;
Dengan adanya dukungan, para eksekutif dapat bekerja secara optimal sambil
melakukan poembenahan. Setelah itu, kondisi yang kompetitif seperti mendorong rivalry
diantara para pelaku usaha, mutlak dibutuhkan. Pemimpin perubahan juga harus melihat
apakah masih ada produk yang dapat diandalkan untuk menghasilkan revenue. Yang
terkadang ketika perusahaan dalam kondisi besar, sering tidak focus melihat produk yang
bermanfaat. Pemimpin perubahan perlu memperbaiki mutu produk, menyehatkan core
business, selain itu dibutuhkan pula team management yang solid dan berirama sama.
Pekerjaan turnaround adalah pekerjaan yang beresiko dan stressful. Artinya ada kemungkinan
management akan dilanda kepanikan-kepanikan, saling curiga, dan sling menyalahkan,

sehingga organisasi akan saling terpecah belah. Bukan hanya dibutuhkan team yang solid,
tetapi juga credible, dan juga menyandang keahlian-keahlian tertentu yang dipersepsikan
positif oleh pasar.
Produk Andalan
Tidak terdapatnya produk andalan dapat membuat perusahaan berada dalam keadaan
sulit karena tidak adanya kepastian cash inflow yang merupakan darah segar bagi perusahaan.
Faktor –faktor yang dapat menyebabkan produk andalan hilang dalam pasar adalah :
1. Quality Control Tidak Memadai
Produk yang dikirim ke pasar sebagian besar defect (cacat) atau berkualitas rendah.
2. Delivery Tidak Tepat Waktu
Produk sudah baik, tapi konsumen menerima barang lewat dari waktu yang telah
dijanjikan / disepakati.
3. Teknologi Sudah Ketinggalan Zaman
Yakni keadaan saat produk andalan kita kalah jika dibandingkan pendatang baru /
pesaing berhasil menemukan teknologi baru yang disukai pasar. Misalnya, Nokia
yang menggunakan teknologi bandset digital berhasil mengalahkan Motorola yang
masih menggunakan teknologi analog.
4. Muncul Produk-Produk Pengganti
Produk andalan pun akan kalah ketika pasar mulai menyukai produk-produk
pengganti yang dinilai lebih memenuhi kebutuhan, yang menawarkan produk baru
atau cara baru dalam mengkonsumsi produk yang ada. Misal, Nestcafe yang
mengalami gangguan dengan adanya kedai kopi Starbucks.
5. Medan kompetisi baru
Dalam medan kompetisi baru yang lebih kompetitif, dapat memungkinkan
datangnya pendatang baru dengan produk yang sama, tapi harga lebih murah.
Misal, PT Indofarma yang terbiasa memasok obat murah untuk rakyat miskin (obat
generik) secara mass production dan mass marketing, sedikit kewalahan dengan
adanya pesaing baru yang menawarkan obat lebih murah dengan struktur biaya
yang lebih efisien. Maka, untuk mengangkat kembali aura produk andalan ada dua
cara yang dapat dilakukan yaitu upaya langsung dan upaya tidak langsung terhadap
manajemen produk.
Upaya Langsung

Dengan metode kontras, eksekutif turnaround dapat membedakan produk dan
pasarnya antara yang sekarang (existing) dengan yang harus dikembangkan (future
product/market) agar dapat melihat dalam kerangka yang lebih luas. Misal, Sido Muncul
yang membuat Tolak Angin Cair, Tolak Angin Anak-anak dan permen Tolak Angin.
Keberhasilan memperluas produk pasar pun menjadi alat yang penting bagi perusahaan untuk
memperoleh kepercayaaan.
Adapun cara perluasan produk dengan menggunakan 3 variabel, yaitu who (jalur konsumen),
what (produk), dan how (pengembangan cara-cara baru dalam memasarkan, mengonsumsi,
atau cara mengirim produk), seperti Amazon.com yang menjual buku lewat internet.
Upaya Tidak Langsung
Diperlukan untuk memperbaiki proses, semangat kerja, atau mengubah asumsi lama
yang telah lama melekat dalam pikiran eksekutif karyawan terhadap produk dan cara kerja
sehari-hari. Upaya-upayanya adalah :
a) Mengubah budaya korporat (melakukan transformasi nilai-nilai)
Yakni mengubah hal-hal yang kasat mata, seperti simbol-simbol, ritual, maupun
yang tidak terlihat, seperti filosofi, nilai-nilai dasar, kebiasaan, bahasa yang dipakai
dan dilakukan secara bertahap oleh manusia.
b) Efisiensi
Yakni membentuk gugus tugas-gugus tugas khusus untuk menangani efisiensi,
dibentuk lewat operasional dan dipimpin direksi atau tim khusus. Meliputi on time
delivery, business process, pengurangan waste, dan sebagainya.
c) Reorganisasi
Yakni mengubah sudut pandang manusia agar cara kerjanya benar-benar baru dan
sesuai dengan misi perubahan. Dan seorang atasan berperan untuk menantang
asumsi-asumsi yang sudah ada dalam benak anak buahnya.
\

Destinasi, Sumber Daya, Dan Penghargaan

Ada 5 hal yang harus dimiliki
1. Pengakuan terhadap posisi sekarang
Pengakuan terhadap posisi sekarang merupakan tugas yang tidak ringan, karena
diperlukan kejujuran dan kemampuan melihat dengan jelas. Biasanya dibutuhkan
pihak ketiga untuk membantu “melihat” dan menunjukkan kelemahan-kelemahan dan
keunggulan-keunggulan kita dalam berbagai dimensi. Pengakuan ini tidak boleh
bersifat normative atau sekedar kuantitatif (angka-angka).
2. Visioning
Yakni pemimpin melakukan kegiatan reflektif untuk merumuskan masa depan
perusahaan. Visi itu terbentuk dari bawah, sebagai pekerja biasa atau pendatang baru
yang melihat hubungan-hubungan logis antar berbagai hal (level persepsi). Setelah itu
manusia akan ulai dengan step ke-2 atau ke-3 (tergantung pada bakat masing-masing)
yaitu level sosial (berpikir sistematik) atau level psikologis (berpikir kreativ atau
lateral), dan berakhir pada refleksi (level filosofi). Dan dewasa ini visi tidak lagi
sebagai individual vision, melainkan renungan bersama (shared vision). Sehingga visi
merupakan proses yang menumbuhkan pemahaman bersama tentang gambaran
institusi di masa depan.
3. Destinasi yang jelas
Destinasi yang jelas dapat memudahkan turnaround, sehingga pemimpin maupun
pengikutnya harus mempunyai titik kejelasan yang dituju. Dan seorang pemimpin
harus bisa melihat destinasi yang jelas diatas dan jelas dibawah, sehingga pemimpin
harus memeriksa apakah pengikutnya dapat melihat apa yang dapat dia lihat dengan
mekanisme umpan-balik.
4. Sumber daya, dana, alat dan ketrampilan untuk mencapai destinasi
Sumber daya (resources) adalah sesuatu yang pasti dan tidak menipu. Resources yang
ada bisa dianggap tidak ada, atau bahkan yang tidak ada dianggap ada.
Resources tidak selalu tangibles, tapi juga bisa intangibles, seperti reputasi,
keterampilan, pengetahuan, motivasi, respek dari pihak ke-3, dan sebagainya. Oleh
karena itu seorang pemimpin harus bisa memotivasi bawahannya untuk percaya pada
kekuatan intangibles agar dapat mencapai destinasi.
5. Pengakuan/penghargaan terhadap pelaku perubahan
Pengakuan ini dapat berupa material maupun nonmaterial (rasa aman, status,
persahabatan,

kesehatan,

kesenangan,

pengakuan,

dan

sebagainya).

Untuk

memperkuat arus perubahan, pengakuan ini harus dikomunikasikan dengan baik dan

diselenggarakan beberapa kali. Bahkan pemberian penghargaan secara langsung dan
berkali-kali dipercaya jauh lebih berguna dibanding dengan pemberian bonus yang
hanya setahun sekali.
Strategi
Inti dari sebuah strategi adalah merumuskan agar perusahaan menjadi lebih
kompetitif. Sedangkan kompetitif adalah fungsi dari produktivitas, yaitu seberapa besar
perusahaan mampu menghasilkan barang-barang yang bernilai tambah tinggi dari setiap unit
tenaga kerjanya. Dalam hal ini, dua hal yang harus menjadi perhatian yaitu value dari barang
yang dihasilkan (dibentuk melalui kualitas, inovasi, dan pencitraan) serta efisiensi sumber
daya.
Pemimpin atau Manajer
Seorang pemimpin pada dasarnya adalah orang yang menciptakan perubahan. Ia tidak
terpaku diatas pola yang dibuat oleh para pendahulunya, melainkan membuat jalan-jalan baru
yang lebih baik dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan atau organisasi.
Perbedaan Antara Pemimpin Kreatif Dan Reaktif
Pemimpin reaktif, yaitu orang-orang yang cenderung menutup diri terhadap alternatif,
terlalu cepat bereaksi untuk segala hal, mudah tersinggung dan lebih terang melihat kesulitan
di balik setiap kesempatan daripada sebaliknya. Pemimpin seperti ini pada umumnya adalah
pekerja keras, namun cara kerjanya bisa menjadi tidak efektif.
Berikut adalah gaya berpikir pemimpin reaktif :
1. Cenderung untuk menolak perubahan. Menganggap perubahan sebagai ancaman;
2. Cepat tersinggung;
3. Mencurigai;Wawasan sempit atau tingkat intelegensi yang rendah;
Pemimpin kreatif, yaitu seseorang yang berhasil mengendalikan agresivitasnya dalam
bentuk komunikasi yang teratur dan menimbulkan semangat kerja. Pemimpin ini cenderung
kreatif mencari jalan keluar dari setiap kesulitan yang dihadapi. Ia mampu melihat terang
kesempatan-kesempatan yang indah yang ada dibalik setiap kesulitan. Pemimpin seperti
inilah yang dibutuhkan oleh sebuah organisasi pada saat ini.
Berikut adalah gaya berpikir pemimpin kreatif :
1. Cenderung mendorong perubahan;

2. Objektif;
3. Berpikir positif;
4. Wawasan luas dan penuh ide cemerlang;
5. Idealis;
Pemimpin Tipe Slash And Burn
Pemimpin tipe slash and burn percaya bahwa mati hidupnya perusahaan bukan
ditentukan oleh posisi keuangan (laba-rugi), melainkan oleh cashflow. Bagi mereka, cashflow
ibaratnya darah. Begitu darah berkurang, seperti manusia, akan tampak pucat dan lesu. Orang
yang lesu darah akan kehilangan gairah lama-lama mati. Sebelum perusahaan benar-benar
mati, ia harus berbenah menambah darah dengan menjual segala harta bendanya yang tidak
produktif. Tapi ini tidak cukup. Ia harus bekerja lebih keras lagi karena kapasitas yang tak
terpakai mengalami pengangguran. Orang-orang yang menganggur menjadi beban biaya tetap
dan dapat mengganggu mereka yang bekerja. Mereka yang resah mengorganisir diri dalam
serikat-serikat pekerja dan menetang upaya-upaya manajemen. Pemimpin tipe ini biasanya
dibutuhkan pada saat kondisi perusahaan sudah mendekati krisis yang berujung pada
kematian.
Contoh pemimpin Slash and burn adalah Jack Welch dan Perubahan Radikal
Welch adalah pelopor perubahan pada perusahaan-perusahaan besar dunia. Langkah
yang diambil terbilang radikal dan menakutkan, karena beraksi lebih dari 100.000 orang
kehilangan pekerjaannya. Langkahnya dianggap benar oleh CEO- CEO lain yang kemudian
mengikuti langkahnya.
Perubahan di GE tempat Welch bekerja dilatar belakangi oleh birokrasi dan
ketumpulan berpikir. Welch sudah meraskan betapa menyesakannya bekerja dengan
birokrasi, birokrasi membuat segala sesuatu menjadi lamban, mahal, dan tidak kreatif.
Revolusi yang dicanangkannya ditujukan untuk membuat manusia-manusia GE bersahabat
dengan perubahan.
Menurut Platt (1998), filosofi pemimpin adalah Slash and burn. Didasarkan suatu
asumsi bahwa setelah melewati suatu masa kebeerhasilan bisnis akan bergerak lamban dan
malas. Untuk itu dibutuhkan upaya untuk menyingkirkan divisi dan kegiatan yang berlebihan
dan tak berguna. Semua itu harus dilakukan dengan cepat agar tidak terjadi tarik-menarik dan
negosiasi yang berkepanjangan.

Bila CEO terus menerus menggunakan metode Slash and burn ini maka akan terjadi
Chaos dan muncul penolakan-penolakan yang tidak produktif. Saat seperti ini dibutuhkan
seorang Holism.
Holism Manajer
Dalam penerapan gaya slash and burn sangat potensial untuk menyulut terjadinya
konflik, maka dalam penerapan itu dibutuhkan seorang holism dalam memimpin sebuah
perusahaan.
Seorang holism datang dengan semangat kerja sama. Ia datang dengan tujuan
membangun kembali puing-puing yang berserakan dan menyatukan perusahaan. Biasanya ia
memulai kerjanya dengan mengumpulkan semua staffnyake dalam sebuah ruangan dan
mendengarkan keluhan-keluhan mereka, lalu memberikan pencerahan tentang masa depan
dan perlunya kerja sama. Adakalanya ia juga mengundang pihak ke-3 yang kredibel untuk
memberkan motivasi baru.
Menurut Platt (1998), filosofi seorang holism didasari anggapan bahwa sesungguhnya
perusahaan tidak sakit, melainkan gagal tumbuh karena berbagai sumber daya yang ada gagal
bekerja sama. Maka ia datang untuk menyatukan komponen-komponen yang jalan sendirisendiri itu agar bergerak berirama dan produktif. Kalau saja para pengikutnya itu diberi hak
untuk menyuarakan pikiran-pikiran mereka, kata seorang penganut holism, maka organisasi
akan menjadi lebih efektif.
Lee lacocca dan Chrysler
Lacocca merupakan CEO dari ford yang di pecat dari perusahaan yang dimana dia
merupakan seseorang yang membidani lahirnya kendaraan paling favorit sepanjang sejarah
Amerika yaitu Mustang. Ia di puji puji oleh banyak kalangan karena Mustang menembus
angka penjualan yang berkisar di atas 400.000 unit .
Pemecatan Lacocca terjadi pada tahun 1978 dimana ia dipecat oleh cucu pendiri ford,
Henry Ford II yang mengutarakan kalimat “Sometimes You Just Don’t Like Somebody”
kepada lacocca. Padahal pada saat itu lacocca masih dalam masa jaya nya di industri. Setelah
pemecatannya itu lacocca pergi ke Chrysler, lalu Chrysler melamarnya saat berusia 54
th.dana tunainya habis hanya untuk membiayai penyakit yang diderita Chrysler dan terus
menggerogoti asset, sebagian karyawan tidak produktif dan malas.
Ketika sampai di Detroit ia dicela oleh pers, akan tetapi dia bukan orang yang baru di
dunia otomotif dan dia mengerti bagaimana mendisain mobil dan menciptakan efensi. Ia
segera melakukan gubrakan dan melakukan turnaround di Chrysler. Ia melakukan PHK pada

unit unit yang sudah tak ada harapan lagi dan menggantinya dengan eksekutif eksekutif yang
suka tantangan.
Prinsip Lacocca adalah “ mencari orang orang hebat tidak melulu dari perusahaan
hebat. Bisa jadi orang orang hebat adalah pejuang yang dibesarkan dari perusahaan sakit.”
Setelah semua terbaca ia pun pergi ke Washington untuk meminta pinjaman uang. Sangat
sulit memang untuk meminjam ke washington akan tetapi kerja kerasnya membuahkan hasil
dimana ia dapat membangunkan Chrysler dari tidur pajangnya dan diangkat menjadi CEo
sekaligus chairman di Chrysler. Pada tahun 1992, ia pension dari Chrysler dan berhasil
memperbaiki kinerja dua perusahaan yang nyaris mati. Jeep dan Amercan Motor.
Practical Manager
Selain slash and burn Ceo dan seorang holism, masih ada satu lagi tipe Ceo yang
lainnya yaitu practical manager. Practical manager berasal dari suatu perusahaan yang system
dan cara kerjanya sudah terstruktur rapi. Dengan menyentuh struktur dari sistem sebuah
organisasi tipe ini dapat menjadikan sebuah oraganisasi yang sakit menjadi kembali
berfungsi. Mereka lebih menyukai alat alat ukur keuangan, pengukuran kerja dengan
balanced score card, rapat rapat terjadwal dengan laporan laporan resmi, dan kesepakatan
kesepakatan tertulis dari pada .melakukannya secara informal.
Sebuah Upaya Signalling
Penentuan CEO menentukan sekitar 60% dari keberhasilan sebuah proses turnaround.
Ketika perusahaan dalam keadaan sakit banyak yang pihak yang memiliki kepentingan
seperti karyawan yang membutuhkan ketenangan kerja dan pembayaran gaji. Jika perusahaan
salah menaruh orang turnaround CEO maka banyak pihak yang akan bersikap negative dapa
perusahaan. Untuk memilih CEO turnaround yang tepat bukan hanya memilih tipe pemimpin,
melainkan sebuah proses signalling kepada semua pihak tentang kelangsungan perusahaan.
Dalam pemilihan turnaround CEO, peran signalling tidak boleh diabaikan. Perlu keahlian
untuk menjadi turnaround CEO yaitu : kemampuan bernegosiasi, membaca keadaan
perusahaan, kemampuan mengelola kas, komunikasi, motivasi, serta mendengarkan. Semua
keterampilan, keahlian, bersama sama dengan pengetahuan dan pengalaman yang dimiliki
oleh pemimpin turnaround akan menjadi modal yang sangat berharga bagi keberhasilan
proses turnaround. Jika semua pihak mendukung kinerja turnaround kemungkinan dapat
berhasil dan juga dapat menaikan status perusahaan menjadi lebih baik lagi.

Tantangan Perubahan: Menunjukan Kekurangan Masa Lalu
Untuk menciptakan perubahan di butuhkan teknik kontras, yaitu membandingkan
kondisi sekarang dengan keadaan masa depan. Sesuatu yang terjadi pada saat ini merupakan
cerminan dari apa yang diambil di masa lalu. Mengakui kekurangan atau menerima
kelemahan adalah hal yang positif tapi ada juga orang yang berpendapat bahwa hal ini
merupakan seperti membuka aib orang atu pemimpin dahulu. Sebaiknya pemimpin dahulun
yang tidak memiliki prestasi seharusnya dapat menerima dan berada di luar perusahaan,
karena hal tersebut merupakan konsekuensi bagi pemimpin yang gagal. Keberanian untuk
mengungkap sebuah kejujuran sangat sulit dimana banyak orang yang beramai ramai
menutupi kebohongannya guna menutupi sejarah. Meskipun pemimpin lama sudah keluar
dan pemimpin baru sudah datang belum ada jaminan pemimpin lama akan diam. Melalui
komplain untuk agar mereka di manusiakan atau tidak “diadili” oleh generasi berikutnya.
Sebagian komplain dari para pejabat lama kemungkinan akan didengar oleh para pejabat
yang masih ada di perusahaan. Meski mereka sudah tidak menjabat lagi, akan tetapi mereka
akan mengancam dengan serangan serangan psikologi yang dapat menghambat perusahaan.