ANALISIS SISTEM IMBALAN PROMOSI KARYAWAN

ANALISIS SISTEM IMBALAN, PROMOSI KARYAWAN DAN
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
TERHADAP MOTIVASI BERPRESTASI SERTA IMPLIKASINYA
PADA PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN DI PT. XYZ
Effiyaldi
Dosen Tetap STIKOM Dinamika Bangsa – Jambi
tanjab67@yahoo.co.id
Abstrak
Rendahnya tingkat produktivitas karyawan pada PT. XYZ merupakan masalah yang
dibahas dalam penelitian ini. Penelitian ini bertujuan untuk mengukur pengaruh Sistem
Imbalan, Promosi Karyawan dan Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia
Terhadap Motivasi Berprestasi serta Implikasinya Pada Produktivitas Kerja Karyawan
pada PT. XYZ. Penelitian ini menggunakan karyawan PT. XYZ sebagai responden dan
path analysis sebagai alat analisis. Hasil penelitian menunjukkan, bahwa pengaruh
pelatihan dan pengembangan SDM terhadap produktivitas kerja secara langsung
sebesar -0,172. Pengaruh motivasi berprestasi terhadap produktivitas kerja sebesar
0,200. Sedangkan pengaruh variabel lain di luar model terhadap motivasi berprestasi
sebesar 0,970.
Kata kunci: Sistem Imbalan, Promosi Karyawan dan Pelatihan dan Pengembangan
Sumber Daya Manusia, Motivasi Berprestasi, Produktivitas Kerja,
1.1. LATAR BELAKANG MASALAH

Berhasil atau tidaknya perusahaan dalam mencapai tujuan yang ditetapkan
sebelumnya sangat tergantung pada kemampuan sumber daya manusianya (karyawan)
dalam menjalankan tugas-tugas yang diberikan kepadanya. Oleh karena itu, setiap
perusahaan perlu memikirkan bagaimana cara yang dapat dilakukan untuk
mengembangkan sumber daya manusianya agar dapat mendorong kemajuan bagi
perusahaan dan bagaimana caranya agar karyawan tersebut memiliki produktivitas yang
tinggi, yang tentunya pimpinan perusahaan perlu memotivasi karyawannya. Salah satu
caranya adalah dengan target promosi.
Promosi merupakan kesempatan untuk berkembang dan maju yang dapat mendorong
karyawan untuk lebih baik atau lebih bersemangat dalam melakukan suatu pekerjaan
dalam lingkungan organisasi atau perusahaan. Dengan adanya target promosi, pasti
karyawan akan merasa dihargai, diperhatikan, dibutuhkan dan diakui kemampuan
kerjanya oleh manajemen perusahaan sehingga mereka akan menghasilkan keluaran
(output) yang tinggi serta akan mempertinggi loyalitas (kesetiaan) pada perusahaan. Oleh
karena itu, pimpinan harus menyadari pentingnya promosi dalam peningkatan
produktivitas yang harus dipertimbangkan secara objektif. Jika pimpinan telah menyadari
1

dan mempertimbangkan, maka perusahaan akan terhindar dari masalah-masalah yang
menghambat peningkatan keluaran dan dapat merugikan perusahaan seperti:

ketidakpuasan karyawan, Adanya keluhan, tidak adanya semangat kerja, menurunnya
disiplin kerja, tingkat absensi yang tinggi atau bahkan masalah-masalah pemogokan
kerja.
Untuk dapat memutuskan imbalan yang sepenuhnya diberikan kepada seorang
karyawan atas hasil kerjanya, maka perusahaan harus memiliki sesuatu sistem balas jasa
yang tepat. Mekanisme untuk dapat menentukan balas jasa yang pantas bagi suatu
prestasi kerja adalah dengan penilaian prestasi kerja. Melalui penilaian prestasi kerja akan
diketahui seberapa baik ia telah melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya,
sehingga perusahaan dapat menetapkan balas jasa yang sepantasnya atas prestasi kerja
tersebut
Penilaian prestasi kerja juga dapat digunakan perusahaan untuk mengetahui
kekurangan dan potensi seorang karyawan. Dari hasil tersebut, perusahaan dapat
mengembangkan suatu perencanaan sumber daya manusia secara menyeluruh dalam
menghadapi masa depan perusahaan. Perencanaan sumber daya manusia secara
menyeluruh tersebut berupa jalur-jalur karir atau promosi-promosi jabatan para
karyawannya.
Akan tetapi tidak semua karyawan suatu perusahaan dapat dipromosikan. Prinsip
untuk The right man in the right place, harus dipenuhi agar perusahaan dapat berjalan
dengan efisien dan efektif. Mengingat pentingnya penilaian prestasi kerja dalam
keputusan mengenai promosi karyawan, sebaiknya organisasi juga terus memperhatikan

lingkungan agar dapat mewujudkan nilai unggul bagi karyawannya.
1.2. PERUMUSAN MASALAH
Berdasarkan uraian di ayas, maka dapat dirumuskan masalah dalam dalam penelitian
ini adalah;
1. Adakah Pengaruh variable imbalan terhadap motivasi…?
2. Adakah Pengaruh variable promosi terhadap motivasi….?
3. Adakah Pengaruh variable pengembangan SDM terhadap motivasi…?
4. Adakah Pengaruh variable imbalan terhadap produktivitas….?
5. Adakah Pengaruh variable pengembangan SDM terhadap produktivitas….?
6. Adakah Pengaruh variable motivasi terhadap produktivitas…..?
7. Adakah variable imbalan terhadap produktivitas melalui motivasi…?
8. Adakah Pengaruh variable promosi terhadap produktivitas melalui motivasi…?
9. Adakah Pengaruh variable promosi terhadap produktivitas melalui motivasi…..?
10. Adakah Pengaruh variable imbalan terhadap produktivitas melalui motivasi…?
11. Adakah Pengaruh variable promosi terhadap produktivitas melalui motivasi
Pengaruh variable promosi terhadap produktivitas melalui motivasi…?
12. Adakah Pengaruh variable imbalan terhadap produktivitas Pengaruh variable
pengembangan SDM terhadap produktivitas…?
2. TINJAUAN PUSTAKA
2. 1. PRODUKTIVITAS KERJA

Secara umum produktivitas diartikan atau dirumuskan sebagai perbandingan
antara keluaran (output) dengan masukan (input) Hasibuan (203:126) dalam Darius

2

(2009). Menurut Blunchor dan Kapustin yang dikutip oleh Sinungan (1987: 9) dalam
Darius (2009), produktivitas kadang-kadang dipandang sebagai penggunaan intensif
terhadap sumber-sumber konversi seperti tenaga kerja dan mesin yang diukur secara tepat
dan benar-benar menunjukkan suatu penampilan yang efisiensi. Produktivitas kerja
menurut Cascio (1998) dalam Nuzsep Almigo (2004) adalah produktivitas sebagai
pengukuran output berupa barang atau jasa dalam hubungannya dengan input yang
berupa karyawan, modal, materi atau bahan baku dan peralatan.
Produktivitas dimulai dari kebutuhan pelanggan dan berakhir pada persepsi
pelanggan. Hal ini dapat diimplementasikan interaksi antara karyawan (:pekerja) dan
pelanggan yang mencakup (a) ketepatan waktu, berkaitan dengan kecepatan
memberikan tanggapan terhadap keperluan-keperluan pelanggan; (b) penampilan
karyawa, berkaitan dengan kebersihan dan kecocokan dalam berpakaian; (c) kesopanan
dan tanggapan terhadap keluhan, berkaitan dengan bantuan yang diberikan dalam
menyelesaikan masalah-masalah yang diajukan pelanggan (Gaspersz, 2003:130) dalam
Darius (2009). Berarti produktivitas yang baik dilihat dari persepsi pelanggan bukan

dari persepsi perusahaan. Persepsi pelanggan terhdap produktivitas jasa merupakan
penilaian total atas kebutuhan suatu produk yang dapat berupa barang ataupun jasa
(Edhi Prasetyo dan M. Wahyuddin).
Menurut Rusli Syarif ( 1991: 1 ) dalam Retno Damayanti (2005) mengatakan
bahwa “ definisi produktivitas secara sederhana adalah hubungan antara kualitas yang
dihasilkan dengan jumlah kerja yang dilakukan untuk mencapai hasil itu.
Sedangkan secara umum adalah bahwa produktivitas merupakan ratio antara
kepuasan atas kebutuhan dan pengorbanan yang dilakukan. Menurut Basu
Swastha dan Ibnu Sukotjo (1995: 281) dalam Retno Damayanti (2005) produktivitas
adalah sebuah konsep yang menggambarkan hubungan antara hasil (jumlah barang
dan jasa) dengan sumber (jumlah tenaga kerja, modal, tanah, energi, dan sebagainya)
yang dipakai untuk meng n hasil tersebut. Sedangkan George J. Washinis (Rusli
Syarif,1991: 1)
dalam Retno Damayanti (2005) memberi
pendapat
bahwa“Produktivitas mencakup dua konsep dasar yaitu daya guna dan hasil guna.
Daya guna menggambarkan tingkat sumber-sumber manusia, dana, dan alam yang
diperlukan untuk mengusahakan hasil tertentu, sedangkan hasil guna
menggambarkan akibat dan kualitas dari hasil yang diusahakan.”
Menurut profesor Luis Sabourin (Rusli Syarif,1991: 1) dalam Retno

Damayanti (2005) adalah “Rumusan tradisional dari produktivitas total tidak lain
adalah ratio dari apa yang dihasilkan terhadap saluran apa yang digunakan untuk
memperoleh hasil tersebut. " Menurut Mukiyat ( 1998: 481 ) bahwa produktivitas kerja
biasanya dinyatakan dengan suatu imbangan dari hasil kerja rata-rata
dalam hubungannya dengan jam kerja rata-rata dari yang diberikan dengan proses
tersebut..
2.2. MOTIVASI BERPRESTASI
Motivasi adalah kondisi internal yang spesifik dan mengarahkan perilaku
seseorang ke suatu tujuan. (Lefton, 1982: 143 dalam Abdullah Aladza: 2001: 27).
Achievement atau prestasi diartikan sebagai kesuksesan setelah didahului oleh suatu
usaha. Prestasi merupakan dorongan untuk mengatasi kendala, melaksanakan kekuasaan,

3

berjuang untuk melakukan sesuatu yang sulit sebaik dan secepat mungkin. (Lefton, 1982:
156 dalam Abdullah Aladza: 2001: 27).
McClelland menyimpulkan dari penelitiannya bahwa motivasi berprestasi adalah
faktor penting yang menentukan tingkat pertumbuhan masyarakat. Ia menemukan tiga
karakteristik umum dari orang yang memiliki motivasi berprestasi, yaitu: (1) kepiawaian
menetapkan tujuan personal yang tinggi tetapi secara rasional dapat dicapai, (2) lebih

komit terhadap kepuasan berprestasi secara personal dari dalam daripada iming-iming
hadiah dari luar, dan (3) keinginan akan umpan balik dari pekerjaannya (McClelland :
1999: 1 dalam Abdullah Aladza : 2001 : 7).
Selanjutnya, Maslow berpendapat bahwa perilaku manusia termotivasi ke arah
self fulfillment. Setiap orang mempunyai motif bawaan yang selalu diperjuangkan untuk
dipenuhi yang bergerak dari motif yang paling sederhana yaitu kebutuhan fisiologis
sampai aktualisasi diri. Pada awalnya Maslow mengemukakan teorinya dengan hanya
menyebutkan 5 hirarki kebutuhan manusia, namun kemudian ia menyempurnakan
teorinya dengan menjadikan 7 hirarki kebutuhan manusia yaitu: 1) physiological needs,
2) safety needs, 3) belongingness and love needs, 4) esteem needs, 5) cognitive needs, 6)
aesthetics needs dan 7) self actualization. (Lefton, 1982: 168 dalam Abdullah Aladza:
2001: 6).
Herzberg mengembangkan model dua faktor. Dijelaskan bahwa ada dua faktor
yang terpisah, yaitu higiene factor dan satisfier factor, yang mempengaruhi motivasi.
Higiene factors adalah fakator yang apabila tidak ada dalam kondisi kerja akan
menimbulkan rasa ketidakpuasan, namun keberadaannya hanya menimbulkan rasa
netral. Satisfier factors adalah faktor yang keberadaannya sangat membangkitkan
motivasi tetapi ketiadaannya jarang mengakibatkan rasa kecewa pada karyawan. (Davis,
1990: 110 dalam Abdullah Aladza: 2001: 4). Alderfer mengemukakan ERG Theory
(Existence, Relatedness, dan Growth). ERG merupakan gambaran dari kebutuhan

manusia untuk bereksistensi, berhubungan, dan berkembang.
Dari beberapa teori yang dikemukakan di atas, maka posisi motivasi berprestasi
dapat diidentifikasi sebagai berikut. Pertama, pada teori Maslow, motivasi berprestasi
dimulai dari hirarki ke 3 sampai aktualisasi diri. Aktualisasi diri merupakan puncak
motivasi dan prestasi dari seseorang. Kedua, pada teori Herzberg, motivasi berprestasi
berada pada faktor satisfier. Ketiga, pada teori Alderfer, motivasi berprestasi terkandung
dalam kebutuhan berinteraksi dan kebutuhan untuk berkembang (Abdullah Aladza :
2001 : 27).
2.3.

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM
Pelatihan menurut John Soeprihanto (2001: 85) adalah kegiatan untuk
memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan
keterampilan operasional dalam menjalankan suatu pekerjaan. Pelatihan adalah proses
mengajarkan karyawan baru/yang ada sekarang berupa keterampilan dasar yang mereka
butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka (Dessler: 1997: 263). Sedangkan
pengembangan/pendidikan yaitu suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan

4

karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan pengertian tentang pengetahuan
umum dan pengetahuan ekonomi pada umumnya, termasuk peningkatan penguasaan teori
pengambilan keputusan dalam menghadapi persoalan-persoalan perusahaan (John
Soeprihanto: 2001: 86). Pada hakikatnya, pengertian pengembangan telah mencakup
pengertian latihan sekaligus pengembangan/pendidikan yaitu usaha meningkatkan
keterampilan maupun pengetahuan umum bagi karyawan, sehingga secara umum
semakin tinggi suatu jabatan semakin penting factor pengembangan/pendidikan sebagai
syarat menduduki jabatan tersebut. Pelatihan bertujuan untuk memperbaiki penguasaan
berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu untuk kebutuhan sekarang,
sedangkan pengembangan bertujuan untuk menyiapkan pegawainya siap memangku
jabatan tertentu di masa yang akan datang.
Untuk melaksanakan program pelatihan dan pengembangan sebaiknya dilakukan
analisis tentang kebutuhan, tujuan, sasaran serta isi dan prinsip terlebih dahulu agar
pelaksanaan pelatihan tidak sia-sia. Menurut Barry (1994) dalam Husein Umar (2003:
13), Pelatihan dapat terlaksana disebabkan oleh banyak hal, yaitu; Perubahan staf,
Perubahan teknologi, Perubahan pekerjaan, Perubahan peraturan hokum, Perkembangan
ekonomi, Pola baru pekerjaan, Tekanan pasar, Kebijakan social, Aspirasi pegawai, Variasi
kinerja dan Kesamaan dalam kesempatan. Selanjutnya, mengenai pelaksanaan pelatihan
itu sendiri dapat dilaksanakan pada dua tempat. Yaitu (Husein Umar: 2003: 14);
1. Pelatihan di tempat kerja (On the job training), caranyanya dapat dilakukan dalam

teknik demonstrasi, melatih dan rotasi kerja.
2. Pelatihan di luar tempat kerja (Off the job training), caranya dapat dilakukan
dengan teknik ceramah, studi kasus, permainan peran, group diskusi, pusat
pengembangan, dinamika group, belajar melalui tindakan, proyek, permainan
bisnis dan pelatihan di tempat terbuka.
Pengembangan bersifat lebih luas karena menyangkut banyak aspek, seperti
peningkatan dalam keilmuan, pengetahuan, kemampuan, sikap, dan kepribadian. Program
pelatihan dan pengembangan bertujuan antara lain untuk menutupi ‘ Gap ‘ antara
kecakapan karyawan dengan permintaan jabatan, selain itu juga untuk meningkatkan
efisiensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasran kerja.
Selanjutnya, Barry dalam Husein Umar (2003: 14) menyebutkan, bahwa terdapat
beberapa sarana yang dipergunakan untuk mengevaluasi pelatihan dan pengembangan,
yaitu;
a. Tingkat reaksi peserta, yaitu melihat reaksi peserta terhadap pelatihan, pelatih
dan lainnya.
b. Tingkat belajar, yaitu melihat perubahan pada pengetahuan, keahlian dan
sikap.
c. Tingkat tingkah laku kerja, yaitu melihat perubahan pada tingkah laku kerja.
d. Tingkat organisasi, yaitu melihat efek pelatihan terhadap organisasi.
e. Nilai akhir, yaitu bermanfaat tidak hanya untuk organisasi, tetapi juga untuk

individu.
2.4.
PROMOSI KARYAWAN
Menurut Heidijrachman (1992: 111) dalam cokroaminoto (2007) , kesempatan
untuk maju di dalam organisasi disebut dengan promosi (kenaikan tingkat jabatan).
Promosi adalah kesempatan dimana seseorang dapat memperbaiki ki posisi jabatannya.

5

Promosi berarti perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan yang lain, yang mempunyai
status dan tanggung jawab yang lebih tinggi. Hal ini memiliki nilai karena merupakan
bukti pengakuan yang lain terhadap prestasi kerja yang dicapai seseorang. Seseorang
yang dipromosikan pada umumnya dianggap mempunyai prestasi yang baik, dan juga ada
beberapa pertimbangan lainnya yang menunjang. Ada pendapat lain yang menyebutkan
bahwa promosi adalah dengan memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi,
lebih bertanggung jawab dan meningkatkan status sosial, oleh karena itu individu yang
merasakan adanya ketetapan promosi merupakan salah satu kepuasan dari pekerjaannya.
(Robbins 1991 : 172 dalam Cokroaminoto (2007)).
2.5. SISTEM IMBALAN
Imbalan merupakan pemberian kepada pegawai atau sesuatu yang diterima
pegawai sebagai balas jasa atas prestasinya kepada perusahaan dalam
melaksanakan pekerjaan. Imbalan ekonomi biasanya diberikan dalam bentuk gaji,
upah, tunjangan, bonus, insentif, dan lain-lain (Ramlan Ruvendi : 2005). Para ahli
umumnya membagi imbalan menjadi 2 kelompok yaitu imbalan intrisik dan
imbalan ekstrinsik. Imbalan intrinsik adalah imbalan yang bersumber dari diri para
pegawai sendiri seperti penyelesaian tugas, prestasi, otonomi, perkembangan
pribadi. Sedangkan imbalan ekstrinsik imbalan yang berasal dari luar pegawai seperti
gaji dan tun- jangan, interpersonal (status dan pengakuan), serta promosi (Gibson,
James L. et.al., 1982; Davis, Keith. 1985) dalam Ramlan Ruvendi (2005).
Dalam penerapannya, sistem imbalan dapat efektif apabila sebuah imbalan itu
diberikan dalam kondisi-kondisi (Lawler, 1977) dalam Cokroaminoto (2007): (1)
mempunyai arti penting (2) fleksibel (3) diberikan dalam jumlah yang relatif sering (4)
kejelasan, serta (5) biaya terjangkau. Dengan demikian memilih jenis imbalan bagi
organisasi dilakukan dengan mengidentifikasi karakteristik imbalan yang dipilih.
Sistem imbalan yang sesuai harapan pegawai dengan mekanisme dan prosedur
pemberian yang efektif, dapat berfungsi meningkatkan motivasi pegawai secara individu.
Untuk dapat menilai sebuah sistem imbalan efektif dapat diketahui dari hal-hal sebagai
berikut: (1) pegawai termotivasi untuk bekerja dalam organisasi (2) pegawai mempunyai
dorongan kuat dalam pekerjaan (3) pegawai mempunyai keinginan yang kuat untuk
berusaha mencapai target-target pekerjaan secara efektif (4) struktur tugas yang
memungkinkan sebuah imbalan terdistribusikan secara proporsional menurut perbedaan
individu berdasarkan tugas dan fungsi masing-masing Cokroaminoto (2007).
Pada tingkat organisasi, motivasi pegawai dapat meningkatkan efektivitas
organisasi (organizational effectiveness) (Lawler, 1977), yang berdampak pada
keanggotaan, absensi, motivasi kinerja pegawai dan struktur tugas organisasi.
Menurut Lawler (1971), dari hasil-hasil penelitian menunjukkan bahwa imbalan
organisasi mempunyai pengaruh langsung terhadap keputusan keanggotaan pegawai
untuk menentukan bergabung atau tidak dalam organisasi. Perilaku seperti ini dapat
dijelaskan karena tingginya tingkat imbalan akan mempertinggi tingkat kepuasan dan
motivasi. Dari hasil penelitian tersebut juga menunjukkan adanya hubungan antara
6

tingkat absensi pegawai dengan kepuasan. Ketika pegawai merasa nyaman di tempat
kerja dan merasa puas, secara individu mereka akan bekerja secara teratur. Untuk itu,
kebijakan pemberian imbalan harus membuat pekerjaan menjadi tempat yang
menyenangkan (Cokroaminoto (2007). Agar dapat meningkatkan motivasi dan kinerja
pegawai, imbalan harus diberikan pada waktu dan situasi yang tepat. Untuk itu
dibutuhkan adanya alat ukur kinerja yang tepat, kemampuan untuk menilai imbalan yang
tepat dan berarti secara individu bagi pegawai serta kontrol terhadap sejumlah imbalan
yang pernah diterimanya.
Kovach (1995) dalam Akmal Umar (2010), menghasilkan ranking faktor
yang mempengaruhi motivasi pekerja untuk bekerja yaitu : bekerja itu penting,
memiliki apresiasi penuh dalam bekerja, perasaan memiliki sesuatu, keamanan kerja,
tingkat upah yang baik. Beberapa peneliti lain adalah Panggabean (2004) dalam Akmal
Umar (2010), mengungkapkan bahwa penghargaan dapat mempengaruhi tingkat
motivasi karyawan (Lawler, 1984 dalam Akmal Umar (2010)). Hasil penelitian
Herpen, Praag, dan Cools (2003) dalam Akmal Umar (2010) menunjukkan bahwa
ada hubungan yang positif antara kompensasi/upah dengan motivasi. Maryanto
(2004) dalam Akmal Umar (2010) dalam penelitiannya menyatakanbahwa
imbalan berpengaruh secara positif terhadap motivasi kerja pekerja.
3. TUJUAN DAN MANFAAT PENELITIAN
3. 1. TUJUAN PENELITIAN
Tujuan yang akan dicapai dalam penelitian ini adalah;
1. Untuk mengetahui Pengaruh variable imbalan terhadap motivasi…?
2. Untuk mengetahui variable promosi terhadap motivasi….?
3. Untuk mengetahui variable pengembangan SDM terhadap motivasi…?
4. Untuk mengetahui variable imbalan terhadap produktivitas….?
5. Untuk mengetahui variable pengembangan SDM terhadap produktivitas….?
6. Untuk mengetahui variable motivasi terhadap produktivitas…..?
7. Untuk mengetahui variable imbalan terhadap produktivitas melalui motivasi…?
8. Untuk mengetahui Pengaruh variable promosi terhadap produktivitas melalui
motivasi…?
9. Untuk mengetahui Pengaruh variable promosi terhadap produktivitas melalui
motivasi…..?
10. Untuk mengetahui Pengaruh variable imbalan terhadap produktivitas melalui
motivasi…?
11. Untuk mengetahui Pengaruh variable promosi terhadap produktivitas melalui
variable promosi terhadap produktivitas melalui motivasi.
12. Untuk mengetahui Pengaruh variable imbalan terhadap .

3.2.MANFAAT PENELITIAN

7

Hasil penelitian ini diharapkan akan dapat memberi manfaat/kontribusi pada PT.
XYZ adalah sebagai bahan kajian untuk menyusun kebijakan dalam program peningkatan
produktivitas kerja karyawan di masa yang akan datang.
4. METODE PENELITIAN
4.1. SUMBER DATA, POPULASI DAN SAMPEL
Untuk memperoleh data dalam penelitian ini diambil dari responden dengan
menggunakan kuisioner yang telah dirancang sesuai dengan kebutuhan data dan telah
memenuhi persyaratan standar untuk membuat kuisioner. Populasi dalam penelitian ini
adalah seluruh karyawan PT. XYZ yang berjumlah 498 orang. Sedangkan yang akan
dijadikan sampel adalah sebagian dari mereka yang besar sampelnya adalah 50 orang
atau 10 % dari populasi.
4. 2. TEKNIK PENGUMPULAN DATA
Pengumpulan data dalam penelitian ini mencakup lima variabel, yaitu : budaya
kerja, Komitmen Dosen tetap tetap, kepuasan kerja, dan kinerja dosen tetap. Data kelima
variabel tersebut diperoleh dengan menggunakan instrumen berupa kuesioner yang
dikembangkan oleh peneliti. Instrumen tersebut diuji terlebih dahulu melalui perhitungan
validitas dan reliabilitas sebelum digunakan dalam penelitian ini. Pengumpulan data
semua variabel dilakukan oleh petugas yang telah diberi pelatihan terlebih dahulu.
Penilaian atas jawaban responden kemudian dilaksanakan dengan menggunakan skala
Likert.
4. 3. IDENTIFIKASI VARIABEL
Sebagaimana teori yang dikemukakan oleh Moh. Nasir (1988:150), bahwa
Variabel adalah konsep yang mempunyai bermacam-macam nilai. Dalam hal terdapat
hubungan antara dua variabel, yaitu antara variabel Y dan variabel X, maka jika variabel
Y disebabkan oleh variabel X, maka variabel Y dinamakan Variabel Terikat (Dependent)
dan Variabel X adalah Variabel Bebas (Independent). Variabel Bebas adalah antecedent
(mempengaruhi/sebab) dan variabel dependent adalah konsekuensi (yang
dipengaruhi/akibat). Variabel yang tergantung atas variabel lain dinamakan variabel
dependen.
Dalam penelitian ini, yang menjadi varialnya adalah Sistem Imbalan (X1),
Promosi Karyawan (X3) Pelatihan dan Pengembangan SDM (X3), Motivasi Berprestasi
(Y) dan Produktivitas Kerja (Z).
4. 4. INSTRUMEN PENELITIAN
Untuk mendapatkan data dari masing-masing variabel penelitian tadi digunakan
instrumen test berupa kuisioner. Kuisioner dipergunakan untuk mendapatkan data
pelatihan dan pengambangan, Jabatan fungsional dan motivasi berprestasi. Pelaksanaan
pengisian data dengan kuisioner ini dilakukan pada situasi nyata (tidak direkayasa)
sesuai dengan apa yang dirasakan , dilihat dan dialami oleh responden dan bukan
berdasarkan atas apa yang mereka inginkan.
Kuisioner didesain dan disusun dalam bentuk pernyataan dari apa yang mereka
rasakan, mereka lihat dan alami yang kemudian direspon oleh seluruh dosen PTS yang

8

memiliki Jabatan Fungsional Dosen yang menjadi responden dalam penelitian ini. Tiaptiap variabel terdiri atas beberapa indikator dan descriptor yang akan dijadikan sebagai
pedoman/acuan dalam mengembangkan instrumen. Dan tiap kuisioner berisi beberapa
pernyataan yang berkaitan dengan faktor-faktor dari masing-masing variabel.
Untuk mengukur ketiga variabel dalam penelitian ini digunakan skala Likert, yaitu
metode yang dapat mengungkapkan perasan responden terhadap pekerjaan yang mereka
lakukan dengan jalan memilih 5 (lima ) alternatif jawaban yang disusun secara berjenjang
dengan skala ordinal. Tugas responden adalah memilih salah satu alternatif jawaban
sesuai dengan kecenderungan yang mereka rasakan, alami dan lihat. Langkah selanjutnya
adalah peneliti membuat skor atas data hasil pilihan yang telah diisi responden tadi
berdasarkan teori distribusi normal.
4.5. RANCANGAN ANALISIS DAN UJI HIPOTESIS
Setelah data terkumpul yang diperoleh dari hasil kuesioner, maka data
dikelompokkan ke dalam 3 (tiga) langkah, yaitu: persiapan, tabulasi, dan penerapan data
pada pendekatan penelitian. Persiapan adalah mengumpulkan dan memeriksa
kelengkapan lembar kuesioner serta memeriksa kebenaran cara pengisian. Melakukan
tabulasi hasil kuesioner dan memberikan nilai (scoring) sesuai dengan sistem penilaian
yang telah ditetapkan. Kuesioner tertutup dengan menggunakan skala ordinal 5.
Dalam menganalisis, analisis yang digunakan terdiri dari dua jenis yaitu : (1) analisis
deskriptif terutama untuk variabel yang bersifat kualitatif dan (2) analisis kuantitatif,
berupa pengujian hipotersis dengan menggunakan uji statistik. Analisis kuantitatif
ditekankan untuk mengungkapkan perilaku variabel penelitian, sedangkan analisis
deskriptif/ kualitatif digunakan untuk mengetahui perilaku faktor penyebab. Alat analisis
yang digunakan adalah analisis jalur (Path Analysis).
Adapun untuk keperluan analisis ditempuh langkah-langkah sebagai berikut:
1.

2.

Sebagaimana yang dirancang dalam operasionalisasi variabel, maka nilai variabelvairabel data yang berskala ordinal. Dengan menggunakan tipe pertanyaan tertutup
(closed-end questions) setiap item ditentukan peringkat dengan lima alternatif
jawaban. Pilihan jawaban responden merupakan nilai skor jawaban, sehingga nilai
variabel diperoleh dari total skor jawaban dari setiap item.
Tehnik analisis jalur memerlukan syarat data yang mempunyai tingkat pengukuran
sekurang-kurangnya interval. Maka untuk kedua variabel tersebut di atas, yang
memiliki tingkat pengukuran ordinal harus diubah menjadi interval. Karena tingkat
pengukuran skala tersebut adalah ordinal, maka agar dapat diolah lebih lanjut harus
diubah terlebih dahulu menjadi skala interval dengan menggunakan Method of
Succesive Interval (MSI) (Al-Rashid 1998: 2) dalam Maiwarni Anwar (2008: 66).
Langkah-langkah untuk melakukan Transformasi Data adalah sebagai berikut:
a.Berdasarkan hasil jawaban responden, untuk setiap pernyataan, hitung frekuensi
setiap pilihan jawaban.
b. Berdasarkan frekuensi yang diperoleh untuk setiap pernyataan, hitung proporsi
setiap pilihan jawaban.
c.Berdasarkan proporsi tersebut, untuk setiap pernyataan, hitung proporsi kumulatif
untuk setiap pilihan jawaban.
d. Untuk setiap pernyataan, tentukan nilai batas untuk Z untuk setiap pilihan
jawaban.

9

e.Hitung scale value (nilai interval rata-rata) untuk setiap pilihan jawaban melalui
persamaan berikut,

Scale 

Kepada tan Batas Bawah  Kepada tan Batas Atas
Daerah di Bawah Batas Atas  Daerah di Bawah Batas Bawah

f. Hitung Score (hasil transformasi) untuk setiap pilihan jawaban melalui persamaan
berikut,
Score = Scale Value +  Scale ValueMinimum  + 1
Selanjutnya, untuk mengukur hubungan di antara sub-variabel penelitian, data
hasil tabulasi diterapkan pada pendekatan penelitian yaitu dengan Analisis korelasi
pearson, (Al-Rasyid, 1999 ; 6) dalam Maiwarni Anwar (2008).
Dalam hal ini ryx merupakan koefisien korelasi. Struktur hubungan variabel
tersebut dapat dinyatakan ke dalam persamaan regresi Maiwarni Anwar (2008)., yaitu :
Y = bo+ b1x1 + b2x2
Jika hipotesis penelitian tersebut dinyatakan ke dalam hipotesis statistik maka :
H0 : yx = 0
H1 : yxi tidak = 0
Statistik uji yang digunakan adalah:
k

(n-k-1)  (Pyxi) ryxi
i=1

F0 =

k

k(1 -  (Pyxi) ryxi)
i=1

dalam hal ini ryxi adalah korelasi antara variabel Xi dan Y dengan menggunakan rumus;
n

n  Xih Yh - ( Xih) ( Yh)
ryxi =

h=1

n



n

n

{n  Xih2 - ( Xih)2} {n  Yh2 - ( Yh2)}
h=1

h=1

h=1

i = 1, 2, 3, ..., 5 dan k = banyaknya variabel bebas

Kriteria uji, tolak H0 jika F0  F; (k, n-k-1), dengan F; (k, n-k-1) didapat dari tabel
distribusi F dengan  = 5%, derajat bebasnya, db1 = k, dan db2 = n-k-1. Statistik Uji
untuk setiap Hipotesis tersebut adalah:

10

PYXi

t0i =


(1-RY2X1X2X3X4X5) Crii , i = 1, & 2.
n-k-1

Tolak H0, jika t0i ti (n-k-1)

Untuk menggambarkan bagaimana semua variabel tersebut berhubungan, maka dapat
dilihat pada skema Model Diagram Jalur Paradigma Hubungan Antar Variabel berikut;
Sistem Imbalan
Є1

(X1)

Є2

Promosi
Karyawan

(X2)

Motivasi
Berprestasi
(Y)

Produktivitas

(Z)

Pelatihan dan
Pengembangan
SDM (X3)

Gambar 4.1. Model Diagram Jalur Paradigma Hubungan
Antar Variabel X1, X2, X3,Y dan Z
5. HASIL DAN PEMBAHASAN
5. 1. MENYUSUN PERSAMAAN STRUKTURAL
Langkah pertama adalah menyusun persamaan struktural. Adapun persamaan
Strukturalnya sebagai berikut;
1. Y = PYX1 + PYX2 + PYX3 + Є1 (Sebagai persamaan substruktur 1)
2. Z = PZX1 + PZY + PZX3 + Є2 (Sebagai persamaan substruktur 2)
Pada diagram jalur di atas, terdiri dari dua persamaan structural, yaitu X1, X2 dan X3
sebagai variable eksogen dan Y dan Z sebagai variable endogen.
Analisis Struktur 1, persamaan strukturnya adalah;
Y1 = PYX1 + PY X2 + PYX3 + Є1
Dimana; Y = Motivasi, X1 = Imbalan, X2 = Promosi, X3 = Pengembangan SDM
11

Є1 = Error
5.2. ANALISIS REGRESI PERSAMAAN STRUKTUR 1
Pada bagian ini analisa dibagi menjadi dua, yaitu akan melihat pengaruh secara
simultan (gabungan) dan secara parsial (sendiri-sendiri).
5.2.1. Melihat pengaruh variable Sistem Imbalan, Promosi Karyawan dan
Pelatihan dan Pengembangan SDM secara gabungan terhadap Motivasi
Berprestasi.
Tabel 5.1. Model Summary
Adjusted R Std. Error of
Model
R
R Square
Square
the Estimate
1
.056(a)
.003
-.062
4.96509
a Predictors: (Constant), PengembSDM.X3, Imbalan.X1, Promosi.X2

Dari table di atas dapat dijelaskan, bahwa besarnya angka R Square adalah 0,003. Ini
berarti bahwa pengaruh Imbalan, Promosi dan Pengembangan SDM secara gabungan
terhadap motivasi adalah 3 %. Sedangkan sisanya sebesar 97% dipengaruhi oleh factor
lain.
Tabel 5.2. ANOVA(b)
Sum of
Squares
df
Mean Square
F
Regression
3.524
3
1.175
.048
Residual
1133.996
46
24.652
Total
1137.520
49
a Predictors: (Constant), PengembSDM.X3, Imbalan.X1, Promosi.X2
b Dependent Variable: Motivasi.Y

Model
1

Sig.
.986(a)

Dengan hipotesanya adalah, bahwa;
Ho : Tidak ada hubungan linier antara Imbalan, Promosi dan Pengembangan SDM secara
dengan motivasi.
H1 : Ada hubungan linier antara Imbalan, Promosi dan Pengembangan SDM secara
dengan motivasi.
Pengujian dapat dilakukan dengan dua cara;
1. Membandingkan besarnya angka F penelitian (hitung) dengan F table.
Keputusan;
Dari hasil perhitungan diperoleh angka F penelitian (hitung) sebesar 0,048 < F table
sebesar 1,6787, sehingga HO diterima dan H1 ditolak. Artinya, tidak ada hubungan yang
signifikan antara Imbalan, Promosi dan Pengembangan SDM secara gabungan dengan
motivasi.
Kesimpulannya adalah, bahwa Imbalan, Promosi dan Pengembangan SDM secara
gabungan tidak mempengaruhi motivasi. Besarnya pengaruh ialah .003%. Besarnya
pengaruh lain di luar model ini adalah sebesar 97%.

12

2. Membandingkan besarnya angka taraf signifikansi (sig) hitung dengan taraf
signifikansi sebesar 0,05. Dengan ketentuan ;
Berdasarkan perhitungan angka signifikansi sebesar 0,986 > 0,05, maka HO diterima dan
H1 ditolak. Artinya, tidak ada hubungan linier antara Imbalan, Promosi dan
Pengembangan SDM secara gabungan terhadap motivasi.
5.2.2. Melihat pengaruh variable Sistem Imbalan, Promosi Karyawan dan
Pelatihan dan Pengembangan SDM secara parsial terhadap Motivasi
Berprestasi.
Untuk melihat besarnya pengaruh variable Imbalan, Promosi dan Pengembangan SDM
secara sendiri-sendiri (parsial) terhadap motivasi digunakan Uji T, sedangkan untuk
melihat besarnya pengaruh, digunakan angka Beta atau Standardized Coeffisient
berikut;
Tabel 5.3. Coefficients(a)
Unstandardized
Coefficients

Model
1

(Constant)
Imbalan.X1
Promosi.X2
PengembSDM.X3

B
95.27
9
-.046
-.046
-.009

Std. Error

Standardized
Coefficients

Sig.

Beta

26.449
.152
.161
.158

t

-.046
-.045
-.009

3.602

.001

-.301
-.284
-.055

.765
.778
.956

a Dependent Variable: Motivasi.Y1

5.2.2.1. Hubungan antara Sistem Imbalan (X1) dan Motivasi Berprestasi (Y)
Berdasarkan hasil penghitungan, diperoleh angka t hitung sebesar -0.301 < t table sebesar
1,6772, sehingga HO diterima dan H1 ditolak. Artinya, tidak ada hubungan linier antara
imbalan dan motivasi. Besarnya pengararuh imbalan terhadap motivasi sebesar -0,046
atau -4,6 %.
5.2.2.2. Hubungan antara Promosi Karyawan (X2) dan Motivasi Berprestasi (Y)
Berdasarkan hasil penghitungan, diperoleh angka t hitung sebesar -0,284.< t table
sebesar 1,6772, sehingga HO diterima dan H1 ditolak. Artinya, tidak ada hubungan linier
antara promosi dan motivasi. Besarnya pengararuh promosi terhadap motivasi sebesar
-0,045 atau -4,5% dianggap tidak signifikan.
5.2.2.3. Hubungan antara Pelatihan dan Pengembangan SDM (X3) dan Motivasi
Berprestasi (Y)
Berdasarkan hasil penghitungan, diperoleh angka t hitung sebesar -0,055 < t table sebesar
1,6772, sehingga HO diterima dan H1 ditolak. Artinya, tidak ada hubungan linier antara
pengembangan SDM dan motivasi. Besarnya pengaruh pengembangan SDM terhadap
motivasi sebesar -0,055 atau -5,5 %, dianggap tidak signifikan.
5.3. ANALISIS KORELASI PERSAMAAN STRUKTUR 1
Pada bagian ini akan menganalisis korelasi antar variable imbalan (X1), promosi (X2)
dan pengembangan SDM berdasarkan table berikut;
Tabel 5.4. Correlations
13

Imbalan.X1
Imbalan.X1
Pearson Correlation
1
Sig. (2-tailed)
.
N
50
Promosi.X2
Pearson Correlation
-.238
Sig. (2-tailed)
.095
N
50
PengembSDM.X3
Pearson Correlation
.168
Sig. (2-tailed)
.245
N
50
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Promosi.X2
-.238
.095
50
1
.
50
-.329(*)
.020
50

PengembSDM.X3
.168
.245
50
-.329(*)
.020
50
1
.
50

a. Korelasi antara Sistem Imbalan (X1), Promosi Karyawan (X2)
Berdasarkan perhitungan diperoleh angka korelasi antara variable imbalan dan
promosi sebesar -0,238. Ini berarti, korelasi sebesar -0,238 sangat lemah bahkan dapat
dianggap tidak ada korelasi.
b. Korelasi antara Sistem Imbalan (X1) dan Pelatihan dan Pengemb SDM (X3)
Berdasarkan perhitungan, diperoleh angka korelasi antara variable imbalan dan
Pengembangan SDM sebesar 0,168 . Ini berarti, korelasi sebesar 0,168 sangat lemah
bahkan dapat dianggap tidak ada korelasi.
c. Korelasi antara Promosi Karyawan (X2) dan Pelatihan dan Pengembangan SDM (X3)
Berdasarkan perhitungan, diperoleh angka korelasi antara variable promosi dan
Pengembangan SDM sebesar -.329(*) . Ini berarti, korelasi dua variable bersifat
signifikan sebesar -0,329 < 0,05. Jika angka signifikansi (sig) < 0,05 maka hubungan
kedua variable signifikan. Sebaliknya, jika angka signifikansi (sig) > 0,05 maka
hubungan kedua variable tidak signifikan.
Catatan: angka -.329(*) yang bertanda bintang satu mengandung makna, bahwa
signifikansi korelasi berada pada level 0,05 (Correlation is significant at the 0.05
level).
5.4. ANALISIS REGRESI PERSAMAAN STRUKTUR 2
Pada bagian ini analisa dibagi menjadi dua juga, yaitu akan melihat pengaruh
secara simultan (gabungan) dan secara parsial (sendiri-sendiri).
Z = PZX1 + PZY1 + PZX3 + Є2 (Sebagai persamaan substruktur 2)
5.4.1. Pengaruh variable Sistem Imbalan, Promosi Karyawan, Pelatihan dan
Pengembangan SDM dan Motivasi Berprestasi secara gabungan terhadap
Produktivitas Kerja.
Tabel 5.5. Model Summary
Adjusted R Std. Error of
Model
R
R Square
Square
the Estimate
1
.296(a)
.087
.006
4.37037
a Predictors: (Constant), Motivasi.Y, PengembSDM.X3, Imbalan.X1, Promosi.X2

Dari table di atas diketahui, bahwa besarnya angka R square (r2) adalah 0,296. Angka
tersebut dapat digunakan untuk melihat besarnya pengaruh Imbalan, Promosi,

14

Pengembangan SDM dan Motivasi secara gabungan terhadap Produktivitas dengan cara
menghitung Koefisien determinasi (KD) dengan rumus;
KD = r2 x 100%
KD = 0,296 x 100%
KD = 29,6%
Angka 29,6% memiliki arti, bahwa pengaruh Imbalan, Promosi, Pengembangan SDM
dan Motivasi secara gabungan terhadap Produktivitas adalah 29,6%, sedangkan sisanya
sebesar 70,4% (100% – 29,6%) dipengaruhi oleh factor lain. Untuk mengetahui apakah
model regresi di atas sudah benar atau salah, diperlukan uji hipotesis. Uji hipotesis
menggunakan angka F seperti table berikut;
Tabel 5.6. ANOVA(b)
Sum of
Model
Squares
df
Mean Square
F
1
Regression
82.416
4
20.604
1.079
Residual
859.504
45
19.100
Total
941.920
49
a Predictors: (Constant), Motivasi.Y, PengembSDM.X3, Imbalan.X1, Promosi.X2
b Dependent Variable: Produktivitas.Z

Sig.
.378(a)

Hipotesisnya adalah;
HO = Tidak ada hubungan linier antara Imbalan, Promosi, Pengembangan SDM dan
Motivasi secara gabungan terhadap Produktivitas.
H1 = Ada hubungan antara Imbalan, Promosi, Pengembangan SDM dan Motivasi
secara gabungan terhadap Produktivitas.
Pengujian hipotesis;
a. Membandingkan besarnya angka F hitung dengan F table.
Dari hasil perhitungan didapatkan angka F hitung sebesar 1.079 < F table sebesar 1,690.
sehingga HO diterima dan H1ditolak. Artinya, tidak ada (tidak signifikan) hubungan
linier antara Imbalan, Promosi, Pengembangan SDM dan Motivasi secara gabungan
terhadap Produktivitas. Dengan demikian, model regresi di atas sudah layak dan benar.
Kesimpulannya, Imbalan, Promosi, Pengembangan SDM dan Motivasi secara gabungan
tidak (tidak signifikan) mempengaruhi Produktivitas karyawan. Besarnya pengaruh
adalah ialah 29,6%. Besarnya pengaruh variable lain di luar model regresi tersebut
dihitung dengan rumus 1 – r2 atau 1 – 0,296 = 0,704 atau se
besar 70,4%.
b.

Membandingkan besarnya angka taraf signifikan (sig) hitung dengan taraf
signifikan sebesar 0,05.
Berdasarkan perhitungan angka signifikan sebesar 0,378 > 0,05 maka HO diterima dan
H1 ditolak. Artinya, tidak da hubungan linier antara Imbalan, Promosi, Pengembangan
SDM dan Motivasi secara gabungan terhadap Produktivitas.
5.4.2. Pengaruh antara sistem Imbalan, Promosi Karyawan, Pelatiahan
Pengembangan SDM dan Motivasi secara gabungan terhadap Produktivitas
secara sendiri-sendiri (parsial).

15

Untuk melihat Pengaruh antara Imbalan, Promosi, Pengembangan SDM dan
Motivasi secara gabungan terhadap Produktivitas secara sendiri-sendiri (parsial)
digunakan Uji T, sedangkan untuk melihat besarnya pengaruh, digunakan angka BETA,
atau Standardized Coeffecient berikut ;
Tabel 5.7. Coefficients(a)
Unstandardized
Coefficients

Model
1

(Constant)
Imbalan.X1
Promosi.X2
PengembSDM.X3
Motivasi.Y

B
70.8
30
.076
.095
-.158
.182

Std. Error

Standardized
Coefficients

t

Sig.

Beta

26.361
.134
.142
.139
.130

.083
.103
-.172
.200

2.687

.010

.563
.668
-1.133
1.406

.576
.508
.263
.167

a Dependent Variable: Produktivitas.Z

5.4.2.1. Hubungan antara Promosi karyawan dan Produktivitas Kerja
Berdasarkan hasil penghitungan, diperoleh angka t hitung sebesar 0,668 < t table sebesar
1,6772, sehingga HO diterima dan H1 ditolak. Artinya, tidak ada hubungan linier antara
Promosi dan Produktivitas. Besarnya pengaruh ialah sebesar 0,103 atau 10,3 %, dianggap
tidak signifikan.
5.4.2.2. Hubungan antara system Imbalan dan Produktivitas Kerja
Berdasarkan hasil penghitungan, diperoleh angka t hitung sebesar 0,563 < t table sebesar
1,6772, sehingga HO diterima dan H1 ditolak. Artinya, tidak ada hubungan linier antara
imbalan dan Produktivitas. Besarnya pengaruh ialah sebesar 0,083 atau 8,3 %, dianggap
tidak signifikan.
5.4.2.3. Hubungan antara Pelatihan dan Pengembangan SDM dan Produktivitas
Kerja
Berdasarkan hasil penghitungan, diperoleh angka t hitung sebesar -1.133 < t table sebesar
1,6772, sehingga HO diterima dan H1 ditolak. Artinya, tidak ada hubungan linier antara
Pengembangan SDM dan Produktivitas. Besarnya pengaruh ialah sebesar -,172 atau
-17,2 %, dianggap tidak signifikan.
5.4.2.4. Hubungan antara Motivasi Berprestasi dan Produktivitas Kerja
Berdasarkan hasil penghitungan, diperoleh angka t hitung sebesar 1.406 < t table sebesar
1,6772, sehingga HO diterima dan H1 ditolak. Artinya, tidak ada hubungan linier antara
motivasi dan Produktivitas. Besarnya pengaruh ialah sebesar 0,200 atau 20%, dianggap
tidak signifikan.
5.5. ANALISIS KORELASI PERSAMAAN STRUKTUR 2
Korelasi antara Karyawan Sistem Imbalan, Promosi Karyawan, Pelatihan dan
Pengembangan SDM dan Motivasi Berprestasi dapat dilihat pada table di bawah ini;
Tabel 5.8. Correlations
Imbalan
(X1)

Promosi
(X2)

PengembSDM.
(X3)

Motivasi (Y)

16

Imbalan.X1

Pearson Correlation
1
Sig. (2-tailed)
.
N
50
Promosi.X2
Pearson Correlation
-.238
Sig. (2-tailed)
.095
N
50
PengembSDM.X3
Pearson Correlation
.168
Sig. (2-tailed)
.245
N
50
Motivasi.Y
Pearson Correlation
-.036
Sig. (2-tailed)
.801
N
50
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

-.238
.095
50
1
.
50
-.329(*)
.020
50
-.031
.829
50

.168
.245
50
-.329(*)
.020
50
1
.
50
-.001
.992
50

-.036
.801
50
-.031
.829
50
-.001
.992
50
1
.
50

5.5.1. Korelasi antara Sistem Imbalan dan Promosi Karyawan
Berdasarkan perhitungan diperoleh angka korelasi antara variable imbalan dan
promosi diperoleh -0,238. Korelasi sebesar -0,238 mempunyai maksud hubungan antara
variable imbalan dan promosi sangat lemah. Korelasi dua variable bersifat tidak
signifikan karena angka signifikansi sebesar 0,095 > 0,05.
5.5.2. Korelasi antara Sistem Imbalan dan Pelatihan dan Pengembangan SDM
Berdasarkan perhitungan diperoleh angka korelasi antara variable imbalan dan
pengembangan SDM diperoleh 0,168. Untuk menafsir angka tersebut, digunakan criteria
sama dengan 2.a di atas.
Korelasi sebesar 0,168 mempunyai maksud hubungan antara variable imbalan dan
promosi sangat lemah. Korelasi dua variable bersifat tidak signifikan karena angka
signifikansi sebesar 0,168 > 0,05.
5.5.3. Korelasi antara Promosi Karyawan dan Pelatihan dan pengembangan SDM
Berdasarkan perhitungan diperoleh angka korelasi antara variable imbalan dan
pengembangan SDM diperoleh
-0,329. Untuk menafsir angka tersebut, digunakan
criteria sama dengan 2.a di atas. Korelasi sebesar -0,329 mempunyai hubungan antara
variable promosi dan pengembangan SDM sangat lemah. Korelasi dua variable bersifat
signifikan karena angka signifikansi sebesar 0,020 < 0,05.
5.5.4. Korelasi antara Sistem Imbalan dan Motivasi Karyawan
Berdasarkan perhitungan diperoleh angka korelasi antara variable imbalan dan
motivasi diperoleh -0,036. Untuk menafsir angka tersebut, digunakan criteria sama
dengan 2.a di atas. Korelasi sebesar -0,036 mempunyai hubungan antara variable imbalan
dan Motivasi sangat lemah. Korelasi dua variable bersifat tidak signifikan karena angka
signifikansi sebesar 0,801 > 0,05.
5.5.5. Korelasi antara
Pelatihan dan Pengembangan SDM dan Motivasi
Berprestasi
Berdasarkan perhitungan diperoleh angka korelasi antara variable pengembangan
SDM dan motivasi diperoleh -0,001. Untuk menafsir angka tersebut, digunakan criteria
sama dengan 2.a di atas. Korelasi sebesar -0,001 mempunyai hubungan antara variable

17

pengembangan SDM dan Motivasi sangat lemah. Korelasi dua variable bersifat tidak
signifikan karena angka signifikansi sebesar 0,992 > 0,05.
5.6. PENGHITUNGAN PENGARUH
5.6.1. Pengaruh Langsung (Direct Effect atau DE)
Untuk menghitung pengaruh langsung atau DE, digunakan formula sebagai berikut;
 Pengaruh variable imbalan terhadap motivasi : X1
Y = -0,046
 Pengaruh variable promosi karyawan terhadap motivasi : X2
Y = -0,045
 Pengaruh variable Pelathn dan pengembangan SDM terhadap motivasi
Berprestasi : X3
Y1 = -0,009
 Pengaruh variable sistem imbalan terhadap produktivitas kerja: X1
Z=
0,083
 Pengaruh variable pengembangan SDM terhadap produktivitas: X3
Y2 =
-0,172
 Pengaruh variable motivasi berprestasi terhadap produktivitas kerja:
Y1
Z = 0,200.
5.6.2. Pengaruh Tidak Langsung (Indirect Effect atau DE)
 Pengaruh variable sistem imbalan terhadap produktivitas kerja melalui motivasi
berprestasi :
X1
Y
Z = (-0,046 x 0,200) = -0,0092.
 Pengaruh variable promosi karyawan terhadap produktivitas kerja melalui
motivasi : X2
Y
Z = (-0,045 x 0,200) = -0,0009.
 Pengaruh variable pelatihan dan pengembangan SDM terhadap produktivitas
kerja melalui motivasi : X3
Y
Z = (-0,009 x 0,200) = -0,00018.
5.6.3. Pengaruh Total (Total Effect atau TE)
 Pengaruh variable sistem imbalan terhadap produktivitas kerja melalui motivasi
berprestasi : X1
Y
Z = (-0,046 + 0,200) = 0,2046.
 Pengaruh variable promosi karyawan terhadap produktivitas kerja melalui
motivasi berprestasi :
X2
Y
Z = ( -0,045 + 0,200) =
0,2045.
 Pengaruh variable pelatihan dan pengembangan SDM terhadap produktivitas
kerja melalui motivasi :
X3
Y
Z = (-0,009 + 0,200) = 0,191.
 Pengaruh variable system imbalan terhadap produktivitas kerja :
X1
Z = 0,083.
 Pengaruh variable pelatihan dan pengembangan SDM terhadap produktivitas
kerja: X3
Z = -0,172.
 Pengaruh variable motivasi berprestasi terhadap produktivitas kerja :
Y
Z = 0,200.

18

Sistem
Imbalan
rx1x2
-0,238

Imbalan (X1)

Є1 0,997

Py1x1
-0,046

Promosi
karyawan

Py1x2
-0,045

(X2)
rx1x3
0,168

Pelatihan dan

Py1x3
-0,009

Py2x1
0,083

Motivasi
Berprestasi
(Y)

Є1 0,913

Produktivitas
Py2y
2

(Z)

Py2x3
-0,172

Pengembangan
SDM (X3)

Gambar 5.1. Model Diagram Jalur Paradigma Hubungan Antar Variabel X1, X2, X3,Y
dan Z

Persamaan strukturalnya untuk model tersebut adalah;
Struktur 1: Y = 0,590X1 + 0,112X2 – 0,002X3 + Є1
Struktur 2: Z = 0,402X1 + 0,126X2 – 0,280X3 + Є2
Menganalisis Sebaran Data Melalui Chart
Untuk menganalisis sebaran data dapat dilakukan dengan melihat Chart berikut;
a. Persyaratan Normalitas

Gambar 5.2. Normalitas Data
Jika residual berasal dari distribusi normal, nilai-nilai sebaran data akan terletak di sekitar
garis lurus. Berdasarkan chart di atas terlihat, bahwa sebaran data sebahagian berada di
sekitar garis lurus sedangkan sebahagian berada jauh dari garis lurus. Ini berarti ada
masalah yang berkaitan dengan normalitas.

b. Persyaratan Kelayakan Model Regresi (Model Fit)

19

Gambar 5.3. Kelayakan Model Regresi (Model Fit)
Chart kedua menggambarkan hubungan antara nilai yang diprediksi dengan Studentized
delete Residualnya. Dari chart di atas terlihat sebaran data berada jauh dari titik nol dan
membentuk kumpulan koordinat (titik) ke kanan bawah. Berarti ada masalah
ketidaklayakan dengan model regresi.
c. Persyaratan Model Fit Tiap Data
Dari chart di atas terlihat sebaran data tidak menuju dari kiri bawah lurus ke arah kanan
atas, malah berkelompok membentuk dua kelompok. Ini berarti model regresi tidak layak
digunakan.
6. KESIMPULAN DAN SARAN
1. KESIMPULAN
Dari hasil analisis perhitungan di atas, dapat diambil kesimpulan sebagai berikut;
1. Pengaruh variable system imbalan terhadap produktiitas kerja secara langsung
sebesar 0,083.
2. Pengaruh variable pelatihan dan pengembangan SDM terhadap produktivitas
kerja secara langsung sebesar -0,172.
3. Pengaruh variable motivasi berprestasi terhadap produktivitas kerja sebesar
0,200.
4. Pengaruh variable system imbalan, Promosi karyawan, pelatihan dan
Pengembangan SDM dan Motivasi berprestasi secara gabungan terhadap
Produktivitas kerja 0,087.
5. Pengaruh variable-variabel lain di luar model terhadap produktivitas kerja sebesar
0,704.
6. Pengaruh variable system imbalan terhadap Motivasi berprestasi sebesar -0,046.
7. Pengaruh variable promosi karyawan terhadap motivasi berprestasi sebesar
-0,045
8. Pengaruh variable pelatihan dan pengembangan SDM terhadap motivasi
berprestasi
-0,009
9. Pengaruh variable system imbalan, Promosi karyawan, dan pelatihan dan
Pengembangan SDM secara gabungan terhadap Motivasi berprestasi 0,003.
10. Pengaruh variabel lain di luar model terhadap motivasi berprestasi sebesar 0,970.
20

6.2. SARAN
1. Pihak manjemen perlu melakukan peninjauan kembali tentang kebijakan/sistem
imbalan yang saat berlaku. Karena sistem pemberian imbalan akan berdampak
pada tingkat produktivitas kerja pegawai.
2. Pihak manjemen khususnya divisi SDM perlu melakukan kajian ulang dalam hal
kebijakan di bidang pengembangan SDM, khususnya lagi dalam hal mekanisme
pembinaan SDM.
3. Sebaiknya dilakukan kajian, apakah system pembinaan pegawai yang sudah
berlangsung selama ini sudah efektif untuk memotivasi pegawai.
4. Karena pengaruh yang ditimbulkan oleh kebijakan sistem Imbalan, Promosi
karyawan, pelatihan dan Pengembangan SDM dan Motivasi berprestasi tidak
mampu meningkatkan sumbangsihnya terhadap Produktivitas kerja pegawai,
maka perlu dilakukann peninjauan secara totalitas tentang kebijakan yang
menyangkut system Imbalan, mekanisme Promosi jabatan, sistempembinaan dan
Pengembangan SDM dan metode-metode untuk meningkatkan Motivasi kerja
pegawai.
5. Sebaiknya dilakukan kajian (action research) mengenai variable-variabel lain di
luar model model yang sudah ada yang mempengaruhi produktivitas pegawai.
6. Pihak manjemen khususnya divisi SDM perlu melakukan kajian ulang terhadap
sistem imbalan yang berlaku sekarang.
7. Karena pengaruh yang ditimbulkan oleh kebijakan promosi pegawai tidak mampu
meningkatkan motivasi kerja pegawai, perlu dilakukan mencari format baru untuk
kebijakan selanjutnya.
8. Pihak manjemen khususnya divisi SDM perlu melakukan kajian ulang terhadap
sistem Pembinaan dan pengembangan SDM agar dapat meningkatkan motivasi
kerja pegawai.
9. Karena pengaruh yang ditimbulkan oleh sistem Imbalan, Promosi, dan
Pengembangan SDM tidak mampu meningkatkan Motivasi kerja pegawai, maka
perlu mencari format baru untuk kebijakan selanjutnya.
10. Sebaiknya dilakukan kajian mengenai variable-variabel lain di luar model yang
sudah ada yang mempengaruhi motivasi kerja pegawai.
11. Karena semua variabel dalam penelitian ini tidak signifikan dalam meningkatkan
motivasi kerja dan produktivitas pegawai, untuk itu perlu dilakukan penelitian
lanjutan oleh peneliti sendiri atau peneliti lainnya agar dapat menemukan format
baru yang dapat menjawab permasalahan dalam penelitian ini.

DAFTAR PUSTAKA
Abdullah Alhadza. 2001. Jurnal: Pengaruh Motivasi Berprestasi dan Perilaku Komunikasi
Antarpribadi terhadap Efektivitas Kepemimpinan Kepala Sekolah (Survei Terhadap
Kepala
SLTP
di
Provinsi
Sulawesi
Tenggara).
http://www.depdiknas.go.id/Jurnal/40/Pengaruh%20Motivasi%20Berprestasi%20dan
%20Perilaku.htm.

21

Akmal Umar, 2010. Peranan Upah, Motivasi dan Kepuasan Dalam Meningkatkan Kinerja
Perusahaan Manufaktur. Jurnal HIPOTESIS, Universitas Sawerigading Ma