BAB XII - BAB 12 MOTIVASI&KEPEMIMPINAN
1. Mengetahui peran motivasi dan kepemimpinan dalam organisasi, khususnya
dalam fungsi pengarahan.2.Mengetahui konsep-konsep yang terkait dengan teori motivasi dan kaitannya dengan perilaku tenaga kerja dalam organisasi.
3.Mengetahui konsep-konsep mengenai kepemimpinan dan kaitannya dengan perilaku manajer dan bawhan dalam organisasi.
4.Mengetahui isu-isu kontemporer seputar motivasi dan kepemimpinan dalam organisasi dan perusahaan
2 Konsep Penting
2 Konsep Penting Fungsi Pengarahan pada Individu Fungsi Pengarahan pada Individu
Motivasi Motivasi
Kepemimpinan Kepemimpinan
Pengertian Motivasi Pengertian Motivasi
French and Raven : French and Raven :
Motivasi adalah sesuatu yang mendorong Motivasi adalah sesuatu yang mendorong seseorang untuk menunjukkan perilaku seseorang untuk menunjukkan perilaku tertentu tertentu
. Motivation is the set of forces that . Motivation is the set of forces that cause people to behave in certain ways cause people to behave in certain ways .
.
Faktor Penentu Kinerja (Griffin) Faktor Penentu Kinerja (Griffin)
Motivasi (Motivation) Motivasi (Motivation)
Kemampuan (Ability) Kemampuan (Ability)
Lingkungan Pekerjaan (Work Lingkungan Pekerjaan (Work Environment) Environment)
Motivasi sebagai Pendorong Individu Motivasi sebagai Pendorong Individu Kebutuhan kebutuhan Kesenjangan memenuhi dan memuaskan dan memuaskan kebutuhan Kebutuhan atau Pencarian Jalan Keluar bagi Pilihan Perilaku untuk memenuhi pemenuhannya pencarian bagi cara masa yang akan datang dan Penentuan kebutuhan di Pemuasan Kebutuhan Evaluasi atas
Beberapa Pendekatan Mengenai Motivasi Beberapa Pendekatan Mengenai Motivasi
pendekatan tradisional atau dikenal
pendekatan tradisional atau dikenal
sebagai sebagai traditional model oftraditional model of
motivation theory motivation theory
,
,
pendekatan relasi manusia atau pendekatan relasi manusia atau human relation model human relation model
pendekatan sumber daya manusia pendekatan sumber daya manusia atau atau human resources model human resources model .
. Pendekatan Tradisional Pendekatan Relasi Manusia Pendekatan SDM A S U M S I 1. Pekerjaan pada dasarnya merupakan sesuatu
yang tidak disukai oleh setiap orang karena merupakan sebuah beban. 2. Apa yang seseorang lakukan tidak lebih penting dari apa yang dapat diperoleh oleh seseorang karena melakukan hal tersebut
3. Hanya sedikit orang yang mau dan mampu mengerjakan pekerjaan yang kreatif, inovatif, dan penuh tantangan 1. Pada dasarnya manusia ingin dianggap penting dan berguna 2. Manusia ingin merasa dimiliki dan diakui eksistensinya secara individual dalam lingkungan sosial 3. Perasaan sebagaimana yang disebutkan dalam asumsi 1 dan 2 adalah lebih penting daripada kompensasi berupa uang. 1. Pekerjaan pada dasarnya bukan merupakan sesuatu yang tidak disukai. Para pekerja ingin memberikan kontribusi terhadap suatu tujuan yang memberikan manfaat. 2. Hampir semua orang pada dasarnya dapat melakukan sesuatu yang kreatif, inovatif, dan penuh tantangan daripada sekedar menjalankan tugas yang diperintahkan pada mereka.
KEBIJAKAN YANG DAPAT DILAKUKAN 1. Manajer harus memberi perintah dan mengawasi bawahan dalam setiap pekerjaan 2. Manajer harus menerjemahkan pekerjaan
kedalam bentuk perintah yang sederhana, spesifik, dan jelas agar mudah untuk dikerjakan oleh bawahan 3. Manajer harus membuat jadual pekerjaan secara rutin dan rinci dan mengkordinasikannya setiap saat. 1. Manajer bertugas untuk menciptakan suasana dimana para pekerja menganggap dirinya penting dan bermanfaat bagi perusahaan. 2. Manajer perlu untuk selalu mengakomodasi usulan dari bawahan dan memastikan bahwa para pekerja selalu mendapatkan informasi terkini mengenai pekerjaan 3. Manajer perlu memberikan kesempatan kepada para pekerja untuk melakukan inisiatif dan kemandirian dalam setiap pekerjaan 1. Manajer perlu memastikan bahwa seluruh sumber daya manusia didayagunakan dan dimanfaatkan secara optimal. 2. Manajer perlu mewujudkan suasana pekerjaan yang dapat mendorong seluruh sumber daya manusia bekerja berdasarkan kemampuannya masing-masing. 3. Manajer perlu mendukung adanya partisipasi dari para pekerja dalam hal bekerja, berinisiatif, dan melakukan pekerjaan secara mandiri.
HARAPAN 1. Para pekerja akan melakukan pekerjaan jika upahnya memadai dan manajer bertindak adil
2. Jika pekerjaan yang harus dilakukan jelas dan para pekerja diawasi secara ketat, maka para pekerja akan mampu bekerja sesuai dengan standar 1. Adanya transparansi informasi yang memadai antara atasan dan bawahan serta keterlibatan para pekerja dalam berbagai keputusan akan memuaskan kebutuhan para pekerja untuk diperhatikan dan dianggap penting serta berguna. 2. Pemuasan terhadap kebutuhan para pekerja untuk dianggap penting dan berguna akan meningkatkan moral dan semangat para pekerja dan pada akhirnya para pekerja akan bersedia untuk bekerja sama 1. Peningkatan keterlibatan pekerja dalam berbagai hal yang terkait dengan pekerjaan akan menyebabkan terjadinya peningkatan kinerja dan efisiensi. 2. Kepuasan kerja akan terwujud melalui berbagai hasil positif yang dapat ditunjukkan oleh para pekerja dalam setiap kesempatan.
5 Perspektif Kontemporer mengenai Motivasi
5 Perspektif Kontemporer mengenai Motivasi perspektif kebutuhan ( perspektif kebutuhan (
Need perspectives Need perspectives
) ) perspektif keseimbangan dan keadilan perspektif keseimbangan dan keadilan ( ( equity perspectives equity perspectives
) ) perspektif pengharapan ( perspektif pengharapan ( expectancy expectancy perspectives perspectives
) ) perspektif penguatan ( perspektif penguatan ( reinforcement reinforcement perspectives perspectives
) ) perspektif penyusunan tujuan ( perspektif penyusunan tujuan (
Goal Goal
Setting Theory Setting Theory
) )
Perspektif kebutuhan ( Perspektif kebutuhan (
Need perspectives Need perspectives
) ) mengenai Motivasi mengenai Motivasi teori hirarki kebutuhan ( teori hirarki kebutuhan (
Hierarchy of Hierarchy of
Needs Needs
) dari Abraham Maslow ) dari Abraham Maslow teori ERG dari Clayton Alderfer teori ERG dari Clayton Alderfer
teori tiga kebutuhan dari Atkinson dan teori tiga kebutuhan dari Atkinson dan McClelland McClelland
teori dua faktor ( teori dua faktor (
Two-Factor Theory Two-Factor Theory
) dari ) dari Frederich Herzberg Frederich Herzberg
Hirarki Kebutuhan (Maslow) Hirarki Kebutuhan (Maslow)
Contoh secara Prestasi Kebutuhan Pekerjaan yang Menantang Umum Status Penghargaan Aktualisasi Diri Jabatan tertentu Contoh dalam Organisasi Kestabilan Rencana pasca Pensiun Persahabatan Teman Sekerja Keamanan Sosial Fisik Makanan Upah Minimum
Teori ERG dari Alderfer Teori ERG dari Alderfer
Penghargaan Aktualisasi Diri GROWTH Needs Keamanan Sosial
RELATEDNESS
Needs
FisikEXISTENCE
Needs
Tingkatan Kebutuhan dari Teori ERG dari Alderfer MaslowTeori 3 kebutuhan Atkinson dan McClelland Teori 3 kebutuhan Atkinson dan McClelland
Kebutuhan Manusia Kebutuhan untuk Berprestasi (N-Ach) Kebutuhan untuk Berafiliasi (N-Aff) Kebutuhan akan Kekuasaan (N-Pow)
Teori Dua Faktor dari Herzberg Teori Dua Faktor dari Herzberg
Motivating Factors Motivating Factors pengakuan dalam lingkungan pekerjaan (recognition) pengakuan dalam lingkungan pekerjaan (recognition) kesempatan untuk berprestasi(achievement) kesempatan untuk berprestasi(achievement) and growth) and growth) kesempatan untuk bertanggungjawab (responsibility)
kesempatan untuk berkembang dan mengembangkan diri (advancement
kesempatan untuk berkembang dan mengembangkan diri (advancement
kesempatan untuk bertanggungjawab (responsibility) Hygiene Factors Hygiene Factors adil (company policy and administration)
kebutuhan akan kebijakan dan administrasi perusahaan yang jelas dan
kebutuhan akan kebijakan dan administrasi perusahaan yang jelas dan
adil (company policy and administration) supervisi yang memadai (supervision) kondisi pekerjaan yang kondusif (working condition) kondisi pekerjaan yang kondusif (working condition) keserasian hubungan dengan supervisi (relationship with supervision) keserasian hubungan dengan supervisi (relationship with supervision) supervisi yang memadai (supervision) adanya penghargaan terhadap kehidupan pribadi (personal life) gaji atau upah yang layak(salary) gaji atau upah yang layak(salary) adanya penghargaan terhadap kehidupan pribadi (personal life) hubungan yang baik antar pekerja (relationship with peers) hubungan yang baik antar pekerja (relationship with peers) masa depan dari pekerjaan yang dijalani(job safety) masa depan dari pekerjaan yang dijalani(job safety) kejelasan status pekerjaan (job status) kejelasan status pekerjaan (job status)hubungan yang serasi dengan bawahan (relationship with subordinates)
hubungan yang serasi dengan bawahan (relationship with subordinates)
Perspektif Keseimbangan dan Keadilan Perspektif Keseimbangan dan Keadilan mengenai Motivasi (Equity Theory) mengenai Motivasi (Equity Theory)
Motivasi Individu ditentukan oleh kesesuaian Motivasi Individu ditentukan oleh kesesuaian antara Job Input dan Job Rewards antara Job Input dan Job Rewards
Job Inputs : Usaha Kemampuan Keahlian Loyalitas Waktu Kompetensi
Job Rewards: Upah Kepastian dan Keamanan Kerja Benefit Peluang Karir Status Peluang Promosi
Perspektif Pengharapan Perspektif Pengharapan mengenai Motivasi mengenai Motivasi
4 asumsi dasar (Nadler & Lawler) 4 asumsi dasar (Nadler & Lawler)
Perilaku sangat ditentukan oleh kombinasi Perilaku sangat ditentukan oleh kombinasi dari berbagai faktor individu dan berbagai dari berbagai faktor individu dan berbagai faktor lingkungan
faktor lingkungan Perilaku individu dalam organisasi senantiasa
Perilaku individu dalam organisasi senantiasa ditentukan oleh kesadaran dari keputusan ditentukan oleh kesadaran dari keputusan setiap individu. setiap individu.
Individu memiliki keragaman kebutuhan, Individu memiliki keragaman kebutuhan, pengharapan dan tujuan. pengharapan dan tujuan.
Masing-masing individu cenderung akan Masing-masing individu cenderung akan berperilaku berdasarkan pilihan alternatif berperilaku berdasarkan pilihan alternatif perilaku yang terkait dengan harapan mereka perilaku yang terkait dengan harapan mereka
3 komponen utama 3 komponen utama dalam Perspektif Pengharapan dalam Perspektif Pengharapan pengharapan terhadap hasil yang akan pengharapan terhadap hasil yang akan diperoleh ( diperoleh ( outcome-performance outcome-performance expectancy expectancy
) ) dorongan terhadap motivasi ( dorongan terhadap motivasi ( valence valence
) ) pengharapan akan usaha yang perlu pengharapan akan usaha yang perlu dilakukan ( dilakukan ( effort-performance effort-performance expectancy expectancy
) )
Penghargaan Intrinsik dan Ekstrinsik Penghargaan Intrinsik dan Ekstrinsik
Harapan Atas Penghargaan Intrinsik Contoh : Puas atas pekerjaan, kepercayaan diri, dll Ekstrinsik Contoh: Bonus, Promosi, Pujian, dll
Perspektif Penguatan mengenai Motivasi Perspektif Penguatan mengenai Motivasi
Kerangka Pikir BF Skinner Kerangka Pikir BF Skinner Stimulan Respon yang Selanjutnya diterima Perlakuan Respon
Modifikasi Perilaku Modifikasi Perilaku
penguatan positif ( penguatan positif ( positive positive reinforcement reinforcement
) ) pembelajaran melalui penghindaran pembelajaran melalui penghindaran terhadap sesuatu ( terhadap sesuatu ( avoidance avoidance learning learning
) ) pengecualian atau peniadaan pengecualian atau peniadaan ( ( extinction extinction
) ) hukuman ( hukuman ( punishment punishment
) )
Perspektif Penyusunan Tujuan Perspektif Penyusunan Tujuan mengenai Motivasi mengenai Motivasi
Menyangkut tingkat keterlibatan anggota
Menyangkut tingkat keterlibatan anggota dalam penyusunan dan penentuan tujuan dalam penyusunan dan penentuan tujuan organisasi organisasi
Anggota yang bertipe-X cenderung kurang
Anggota yang bertipe-X cenderung kurang dilibatkan dalam penyusunan tujuan, dilibatkan dalam penyusunan tujuan, sedangkan yang bertipe-Y cenderung untuk sedangkan yang bertipe-Y cenderung untuk lebih dilibatkan dalam penyusunan tujuan. lebih dilibatkan dalam penyusunan tujuan.
(Kerangka McGregor) (Kerangka McGregor)
Konsep Dasar Kepemimpinan Konsep Dasar Kepemimpinan
Pengertian Kepemimpinan Pengertian Kepemimpinan
proses dalam mengarahkan dan proses dalam mengarahkan dan mempengaruhi para anggota dalam hal mempengaruhi para anggota dalam hal berbagai aktifitas yang harus dilakukan berbagai aktifitas yang harus dilakukan
Konsep mengenai Kepemimpinan Konsep mengenai Kepemimpinan (Griffin) (Griffin)
Kepemimpinan sebagai proses
Kepemimpinan sebagai proses
Kepemimpinan sebagai atribut Kepemimpinan sebagai atribut
Perbedaan Manajemen dan Kepemimpinan Perbedaan Manajemen dan Kepemimpinan
KEGIATAN MANAJEMEN KEPEMIMPINAN Penyusunan rencana Perencanaan dan Penganggaran. Penentuan rencana spesifik dari kegiatan untuk pencapaian tujuan serta mengalokasikan segala sumber daya yang dibutuhkan. Penentuan Arah Kegiatan. Menyusun visi atau tujuan jangka panjang yang akan diraih oleh organisasi serta strategi perubahan yang harus dilakukan.
Membangun relasi antar manusia atau kelompok kerja untuk merealisasikan rencana Pengorganisasian dan Penempatan SDM. Menyusun struktur organisasi, prosedur kerja, tanggung jawab dari setiap bagian organisasi serta metode implementasi Mengkomunikasikan visi kepada orang-orang serta membangun kerjasama dengan orang-orang yang siap untuk mewujudkan visi secara bersama-sama Implementasi Rencana Pengawasan dan Pemecahan Masalah. Pada tahap implementasi tugas manajemen adalah melakukan pengawasan dan pengendalian atas berbagai kendala yang mungkin ditemui. Memotivasi dan Memberikan inspirasi. Peran yang dilakukan pada saat implementasi adalah memotivasi orang-orang yang telah sepakat bekerjasama untuk melakukan implementasi dari apa yang telah dibangun sebagai upaya pencapaian visi. Hasil yang diperoleh Sesuatu yang telah diperkirakan atau telah ditargetkan sebelumnya. Suatu perubahan yang akan mendukung pencapaian visi.
Keterlibatan 4 aspek dalam Kepemimpinan Keterlibatan 4 aspek dalam Kepemimpinan
pengikut ( pengikut ( followers followers
)
) perbedaan kekuasaan ( perbedaan kekuasaan ( distribution of distribution of powers powers
) antara pemimpin dan pengikut ) antara pemimpin dan pengikut
penggunaan kekuasaan untuk penggunaan kekuasaan untuk mempengaruhi ( mempengaruhi ( power to influence power to influence
), ),
nilai yang dibangun( nilai yang dibangun( leadership value leadership value
) )
Pendekatan mengenai Kepemimpinan Pendekatan mengenai Kepemimpinan
Pendekatan Personal ( Pendekatan Personal (
Personal Traits of Personal Traits of
Leadership Approach Leadership Approach
) )
Pendekatan Perilaku ( Pendekatan Perilaku ( Behavioral
Behavioral Approach
Approach ) )
Pendekatan Kontingensi ( Pendekatan Kontingensi (
Contingency Contingency
Approach Approach
) )
Pendekatan Personal Pendekatan Personal mengenai Kepemimpinan mengenai Kepemimpinan
Pemimpin dan Bukan Pemimpin
Pemimpin dan Bukan Pemimpin
Pemimpin Efektif dan Pemimpin Tidak Pemimpin Efektif dan Pemimpin Tidak
Efektif Efektif
Pendekatan Perilaku Pendekatan Perilaku mengenai Kepemimpinan mengenai Kepemimpinan Fokus dari Pendekatan Perilaku : Fokus dari Pendekatan Perilaku :
Fungsi-fungsi Kepemimpinan (leadership
Fungsi-fungsi Kepemimpinan (leadership
functions) functions) Gaya Kepemimpinan (leadership styles)
Gaya Kepemimpinan (leadership styles)
2 Fungsi Kepemimpinan
2 Fungsi Kepemimpinan fungsi yang terkait dengan tugas atau fungsi yang terkait dengan tugas atau pekerjaan ( pekerjaan ( task-related functions task-related functions
) )
fungsi yang terkait dengan hubungan sosial fungsi yang terkait dengan hubungan sosial atau pemeliharaan kelompok( atau pemeliharaan kelompok( group- group- maintanance functions maintanance functions
)
)
Gaya Kepemimpinan Gaya Kepemimpinan
Kepemimpinan yang berorientasi pada
Kepemimpinan yang berorientasi pada pekerjaan (task-oriented or job-style) pekerjaan (task-oriented or job-style)
Kepemimpinan yang berorientasi pada
Kepemimpinan yang berorientasi pada pegawai atau orang-orang (employee- pegawai atau orang-orang (employee- oriented style) oriented style)
Studi Ohio mengenai Gaya Kepemimpinan Studi Ohio mengenai Gaya Kepemimpinan
Tinggi Orientasi Orientasi PekerjaTinggi Rendah dan Orientasi Pekerjaan Pekerjaan dan Orientasi PekerjaTinggi (Consideration) Orientasi Pekerja Pekerja Rendah Pekerja Rendah Pekerjaan dan Pekerjaan Tinggi Orientasi dan Orientasi Orientasi Orientasi Rendah Tinggi (Initiating Structure) Orientasi Pekerjaan
Managerial Grid Managerial Grid
Improvished Management atau gaya Improvished Management atau gaya manajemen 1.1 manajemen 1.1
Country Club Management atau gaya Country Club Management atau gaya manajemen 1.9 manajemen 1.9
Middle of the Road Management atau gaya Middle of the Road Management atau gaya manajemen 5.5 manajemen 5.5
Authority Compliance atau gaya manajemen Authority Compliance atau gaya manajemen
9.1
9.1
Team Management atau gaya manajemen 9.9
Team Management atau gaya manajemen 9.9Pendekatan Kontingensi Pendekatan Kontingensi mengenai Kepemimpinan mengenai Kepemimpinan
model kepemimpinan situasional dari model kepemimpinan situasional dari Hersey-Blanchard Hersey-Blanchard
model LPC dari Fiedler model LPC dari Fiedler
model jalan tujuan dari Evans-House model jalan tujuan dari Evans-House
Model Kepempinan Situasional Model Kepempinan Situasional
Behavior Relationship High High High High Task High Relatio and High hship Relatio Low and nship 2 (Memberikan Dukungan) Low Low 3 Relatio Relatio Task
Low nship nship 4 Task Behavior Low High Task Task and and 1 Low High
(Memberikan Panduan)
Model LPC Model LPC
Stuktur Pekerjaan/Tugas Tinggi Rendah Tinggi Rendah Relasi Pimpinan-Bawahan Baik Buruk Faktor Kontingensi Situasi yang dihadapi Peran/Posisi Kekuasaan Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Perilaku Pemimpin yang Ideal Orientasi Orientasi pada relasi sosial/ Orientasi Kecenderungan Situasi Kondusif Cukup Kondusif Tidak Kondusif Pekerjaan orang-orang Pekerjaan
3 faktor kontingensi yang perlu 3 faktor kontingensi yang perlu
dipertimbangkan dalam model LPC :
dipertimbangkan dalam model LPC : relasi pemimpin-bawahan ( relasi pemimpin-bawahan ( leader- leader- member relation member relation
) )
struktur pekerjaan( struktur pekerjaan( task-structure task-structure
), ),
peran kekuasaan ( peran kekuasaan ( power position power position
) )
Model Jalan Tujuan (Path-Goal Theory) Model Jalan Tujuan (Path-Goal Theory)
2 hal yang perlu diperhatikan
2 hal yang perlu diperhatikan
Perilaku Pemimpin Perilaku Pemimpin
Faktor Situasi
Faktor Situasi
4 Tipe Kepemimpinan
4 Tipe Kepemimpinan
Pemimpin Direktif Pemimpin Direktif
Pemimpin Suportif
Pemimpin Suportif
Pemimpin Partisipatif Pemimpin Partisipatif
Pemimpin Prestatif
Pemimpin Prestatif
Model Vroom-Yetton-Jago Model Vroom-Yetton-Jago
Authocratic Style ( AI & AII) Authocratic Style ( AI & AII)
Consultative Style (CI & CII) Consultative Style (CI & CII)
One-Group Style (GII) One-Group Style (GII)
Model Vroom-Yetton-Jago Model Vroom-Yetton-Jago
Tipe Keputusan Pengertian AI Manajer membuat keputusan sendiri AII Manajer menanyakan informasi dari bawahan akan tetapi keputusan diambil sendiri oleh manajer. Bawahan tidak selalu harus mengetahui informasi mengenai situasi yang dihadapi. CI Manajer berbagi informasi dengan bawahan secara individual, dan bertanya mengenai berbagai informasi dan evaluasi dari mereka. Akan tetapi anajer mengambil keputusan sendiri. CII Manajer dan bawahan bertemu sebagai tim untuk mendiskusikan berbagai hal menyangkut situasi yang dihadapi akan tetapi manajer yang mengambil keputusan. GII Manajer dan bawahan bertemu sebagai tim untuk mendiskusikan berbagai hal yang menyangkut situasi yang dihadapi dan keputusan ditentukan oleh tim.
Pendekatan Lain mengenai Kepemimpinan Pendekatan Lain mengenai Kepemimpinan
Pendekatan Substitusi Pendekatan Substitusi
Kepemimpinan Karismatik Kepemimpinan Karismatik
Kepemimpinan Transformatif Kepemimpinan Transformatif
Perilaku Politis dalam Organisasi Perilaku Politis dalam Organisasi Perilaku Politis yang Umum Perilaku Politis yang Umum
Inducement Inducement
Persuasion Persuasion
Creation of an obligation Creation of an obligation
Coercion Coercion