6. Karena kendala anggaran dan orientasi jangka pendek, pekerjaan untuk
perencana sektor publik sulit dijustifikasi. 7.
Strategi publik akan dicapai melalui desain organisasi, penganggaran danpengendalian keuangan, dan sistem dan kebijakan personil.
III. PENDEKATAN ALTERNATIF MANAJEMEN STRATEGIS
Bryson dan Roering 1987 mengidentifikasi lima model berbeda yang dapat digunakan untuk penerapan manajemen strategis pada pemerintah negara
bagian. Kelima model tersebut adalah model kebijakan Harvard, sistem perencanaan strategis, manajemen stakeholder, model manajemen portofolio, dan
manajemen isu strategis. Di bawah ini akan dijelaskan masing-masing model tersebut.
Model Kebijakan Harvard
Model ini merupakan model yang paling banyak digunakan. Pendekatan ini menekankan pada pengembangan organisasi dengan lingkungannya. Pencapaian
kesesuaian ini dinilai oleh ahli strategi melalui analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, dikenal sebagai analisis SWOT strengths, weaknesses,
opportunities, and threats. Penilaian ini mengarahkan organisasi untuk mengembangkan strategi dalam membangun kekuatan, mengatasi kelemahan,
mengatasi ancaman, dan mengeskploitasi peluang. Di dalam model ini, manajer strategis akan menggunakan model SWOT untuk menguji sifat permintaan dan
tekanan pihak eksternal, mengidentifikasi peluang dan kendala sumber daya,
menetapkan peluang program, menemukan ancaman politik, menetapkan tujuan dan prioritas organisasi, dan menilai kapasitas internal. Berdasarkan pertimbangan
ini, strategi perencanaan dan tindakan dapat dikembangkan untuk mencapai kerjasama organisasi dengan lingkungan.
M anajemen Stakeholder
Menurut Freeman 1984, pendekatan stakeholder pada manajemen strategis. Di pahami sebagai pemangku kepentingan pada pengakuan dari ke yang
bersaing baik di dalam maupun di mar organisasi. Dari kesempulan ini, tugas kritis dan ahli strategis adalah untuk mengapresiasi kepentingan stakeholder dalam
merumuskan strategi untuk mengoptimalkan dukungan pada organisasi. Dalam kenyatahaan organisasi untuk menempatkan diri pada lingkungan internal dan
eksternal dalam mengidentifikasi pelaku yang mempengaruhi organisasi dalam menetapkan pemangku stakeholder dan menilai sifat hubungan kekuasaan dan
ketergantungan untuk melindungi dari ancaman, mengembangkan dukungan pada program dan kebijakan, memperoleh sumber daya yang dibutuhkan. Secara
internal organisasi membutuhkan pembangunan kapasitas dalam memperoleh pengendalian terhadap berpikir kritis.
Studi mengenai manajemen strategis Wechsler dan Backoff, 1986, 1987 menunjukkan beberapa agensi dengan
menggunakan pendekatan dalam manajemen strategisnya. Dari perspektif Department of Natural Resources,
permintaan terhadap tanggung jawab program dan perbedaan konstitusional menghadirkan dua tantangan utama yaitu pertama, menyangkut kehadiran setiap
kelompok stakeholder dan mengembangkan permintaan. Kedua, stakeholder mempunyai suatu kepentingan lebih besar dan komitmen pada departemen yang
mempunyai kepentingan khusus.
Model Manajemen Portofolio
Model ini didasarkan pada sifat analogi dengan konsep investasi personal. Menurut Bryson dan Roering 1987, ketika seorang investor merakit suatu
portofolio saham untuk mengelola risiko dan merealisasikan hasil yang optimal, seorang manajer dapat berpikir bahwa perusahaan sebagai suatu bisnis dengan
potensi yang berbeda dapat diseimbangkan pada hasil manajer dan arus kas. Boston Consulting Group mengusulkan model portofolio pada sektor privat,
membedakannya antara lini bisnis dalam dua dimensi yaitu pertumbuhan pasar dan bisnis. Perusahaan menggunakan matrik BCG untuk membagi lini bisnis menjadi
empat yaitu pertumbuhan tinggi pada pasar stars, pertumbuhan rendah, pasar tinggi cash cows, pertumbuhan tinggi pasar rendah question marks,
pertumbuhan rendah pasar rendah dogs. Berdasarkan klasifikasi, perusahaan menetapkan sifat dan biaya dari
komitmen setiap bisnis. Hal ini bermanfaat untuk pemikiran pemerintah negara bagian, kriteria ekonomi yang mendasari model portofolio secara jelas kurang
sesuai untuk organisasi sektor publik. Untuk dapat diterapkan pada negara bagian, adalah perlu untuk identifikasi dimensi yang mengklasifikasikan program menurut
kriteria politik dan ekonomi. Model sektor privat dapat ditemukan dalam ketentuan yang sederhana, kejelasan konseptual, dan tegas. Persyaratan untuk kriteria pada
organisasi sektor publik untuk membatasi hal ini. Beberapa ahli strategis sukses menggunakan logika umum dari model portofolio ini dipadukan dengan
pendekatan lain.
Manajemen Isu Strategis
Pendekatan ini diperkenalkan oleh Ansoff 1980 yang menjelaskan suatu isu strategis sebagai perkembangan yang akan datang baik dalam organisasi
maupun di luar organisasi, yang mempunyai pengaruh penting pada kemampuan organisasi untuk memenuhi syarat. Sistem manajemen isu strategis menekankan
pada identifikasi awal dan tanggapan cepat pada perubahan yang dapat mempengaruhi organisasi di masa depan. Aktivitas yang berhubungan dengan
manajemen isu strategis meliputi pada daftar isu strategis kunci yang mutakhir, memonitor lingkungan untuk isu yang muncul, merancang isu pada kelompok
manajemen isu strategis, dan pemilihan tindakan yang diambil dari organisasi untuk memecahkan isu prioritas.
IV. SISTEM DALAM PENGELOLAAN PEMERINTAH DAERAH
