Bab07 Merevisi Rencana Proyek
MANAJEMEN PROYEK
Bab 06
Merivisi Rencana Proyek
Lukas Arief Prasetyo
08128448159
[email protected]
[email protected]
Tujuan Pembelajaran
Mahasiswa
mampu
memahami
pentingnya pengendalian proyek dan
implementasi
perubahan
rencana
proyek
Sub Pokok Bahasan
1.
2.
3.
4.
Kebutuhan Revisi
Membuat Perubahan Kontrol
Mengimplementasikan Perubahan Proyek
Penundaan Proyek
Kebutuhan Revisi
Dua jenis manajemen perubahan dijelaskan
di modul ini.
1.Adalah perubahan organisasional.
2.Adalah perubahan kegiatan dan keluaran
yang direncanakan sehingga
mempengaruhi cakupan dan kualitas
proyek.
Manajemen perubahan pada level organisasi
Pengembangan organisasional perlu diperhatikan dalam
merencanakan inisiatif TIKP.
Manajer dan tim proyek harus mengingat bahwa
implementasi aktivitas proyek tidak semudah seperti
direncanakan di atas kertas.
Terdapat berbagai macam harapan dan persepsi diantara
stakeholder dan mengatur harapan itu sendiri merupakan
pekerjaan besar.
Terdapat juga kegelisahan, penolakan dan pertentangan
yang mungkin dihadapi dari para stakeholder sepanjang
perjalanan.
Scope creep adalah deviasi dari cakupan
proyek. Mereka adalah elemen tambahan
yang tadinya belum masuk kesepakatan
atau belum dipertimbangkan. Perencanaan
menghabiskan banyak waktu proyek karena
spesifikasi kebutuhan fungsional dan nonfungsional perlu dinyatakan secara rinci
dengan pengguna dan stakeholder.
Penambahan elemen lainnya dalam deliverable
akan menunda implementasi proyek. Manajer
proyek dan tim harus waspada terhadap potensi
penyebab terjadinya perubahan dalam proyek.
Selama
tahap
implementasi,
permintaan
perubahan harus dipelajari dengan baik dan
manajer proyek harus memutuskan dengan hatihati apakah menerima atau mengabaikan
permintaan tersebut mengingat dampaknya
terhadap proses dan batasan (waktu, biaya, dan
cakupan) telah yang telah ditetapkan.
Faktor Perubahan dalam Managemen Proyek
Terdapat tiga faktor perubahan yang dapat terjadi pada
sebuah proyek.adalah yang paling penting untuk mengelola
perubahan.
1. Ruang Lingkup didefinisikan pada dua tingkatan.
• Tingkat tinggi yaitu menjelaskan batas-batas dari
proyek besar dan point utama yang akan dibangun,
• Tingkat rendah yaitu ruang lingkup didefinisikan
melalui persyaratan yang telah disetujui.
Tujuan dari manajemen perubahan ruang lingkup
untuk mengidentifikasi dan mengelola perubahan
secara efektif. Ini juga melindungi tim dari
perubahan yang dilakukan setelah komitmen
untuk jadwal dan anggaran yang disetujui
Dengan kata lain, tim berkomitmen terhadap batas waktu
(deadline) dan anggaran berdasarkan tingkat tinggi dan
rincian detail ruang lingkup yang didefinisikan. Jika pointpoint berubah selama proyek (dan biasanya ini berarti klien
ingin tambahan item), dengan perkiraan biaya, usaha, dan
mungkin berlaku dalam waktu yang tidak panjang. Jika
sponsor setuju untuk memasukkan tambahan pekerjaan ke
dalam ruang lingkup proyek, manajer proyek mempunyai
hak untuk mengharapkan bahwa anggaran dan batas
waktu (deadline) akan diubah (biasanya meningkat) untuk
mencerminkan ini kerjaan tambahan. Proses ini atau hal ini
akhirnya memberikan informasi yang tepat untuk sponsor
proyek dan memungkinkan untuk menentukan apakah
perubahan harus disetujui berdasarkan nilai bisnis dan
dampak terhadap proyek dari segi biaya dan jadwal atau
tidak.
2. Perubahan Konfigurasi.
Manajemen konfigurasi adalah identifikasi,
pelacakan dan mengelola seluruh aset dari
proyek, dan karakteristik (metadata) dari aset.
(Dalam proses ini beberapa organisasi yang lebih
sempit didefinisikan berarti hanya untuk
pengelolaan aset fisik).
Dalam
kebanyakan
proyek,
manajemen
konfigurasi tidak muncul ke dalam permainan.
Namun jika Anda menggunakan atau membangun
proyek dengan komponen dalam jumlah besar,
tedapat banyak bagian, peralatan, dan seterusnya,
manajemen perubahan konfigurasi dapat menjadi
sangat penting.
3. Perubahan lain-lain.
Proyek Anda mungkin mengalami
perubahan yang tidak selalu jatuh di bawah
lingkup perubahan manajemen atau
manajemen konfigurasi. Perubahan ini
dapat dikelompokkan ke dalam kategori
perubahan manajemen umum.
Sebagai mari kita coba jabarkan, contoh: jika salah
satu anggota tim “down” dan perlu diganti. Hal ini
tidak akan merubah manajemen ruang lingkup
atau mengubah konfigurasi Ini merupakan
perubahan sifatnya umum. Dalam hal ini, Anda
mungkin perlu melakukan dokumentasikan fakta
bahwa sumber daya yang terjadi berubah, lalu
menentukan dampak perubahan, dan mengajukan
rencana untuk mengelola perubahan. Dalam
banyak hal, Anda akan mengikuti proses serupa
dengan cakupan yang akan mengubah
permintaan.
Penanganan Perubahan dalam Managemen Proyek
seorang project manager terbentur dengan
permasalahan “klasik” dalam pelaksanaan suatu
proyek (khusunya proyek-proyek IT). Terlambat,
biaya membengkak, dan owner yang terlalu
banyak permintaan merupakan contoh dinamika
yang ada dalam suatu proyek.
Scope
Scope berbicara masalah cakupan pekerjaan yang
dilakukan. Terkadang hal ini yang menjadi perdebatan
antara pelaksana proyek dengan pemilik proyek. Scope
yang menjadi luas (biasanya terjadi pada proyek yang
dilakukan ad-hoc, tanpa perencanaan atau metode yang
tepat) akibat permintaan owner yang datang terus menerus
dapat mempengaruhi waktu pelaksanaan proyek dan biaya
proyek.
Time
Merupakan waktu pelaksanaan proyek. Semakin
lama suatu proyek dikerjakan, maka semakin
besar biaya operasional proyek yang dibutuhkan.
Project Time management yang baik akan
mempengaruhi besar kecilnya profit margin proyek
yang didapat
Cost
Merupakan komponen biaya proyek. Komponen ini juga
saling terkait dengan 2 komponen sebelumnya (scope and
time) karena besar kecilnya biaya proyek (termasuk
penambahan biaya jika diperlukan) akan mempengaruhi
besarnya scope proyek serta cepatnya waktu pelaksanaan
proyek
Quality
Kualitas merupakan harapan yang ingin
didapatkan owner dari proyek tersebut dan atau
mengacu pada standar tertentu (misal ISO).
Kualitas dapat diraih dengan menentukan biaya,
waktu dan scope proyek sesuai dengan
kebutuhan.
Strategi Penanganan Perubahan
Tidak banyak pilihan, jika seorang project manager dihadapkan pada
permasalahan tersebut. Namun, ada baiknya kita menggunakan caracara yang sistematis dalam menyelesaikan permasalahan diatas.
Untuk dapat meraih keuntungan (dalam hal ini tangible benefit) adalah
sesuatu hal yang hanya dapat menjadi angan-angan. Namun, tetap
masih ada opsi lain, dimana hubungan baik tetap diusahakan terjaga.
Intagible benefit itulah yang dapat kita harapkan dari kerugian dan
resiko kegagalan suatu proyek. Dimana, sedapat mungkin kita
memberikan kesan bertanggung jawab kepada klien kita dengan
mencari solusi terbaik (walaupun muncul tendensi mengeliminasi
kerugian yang diderita semaksimal mungkin, walaupun kualitas harus
sedikit berkurang), sehingga kepercayaan pelanggan tetap terjaga, dan
merubah paradigma pelanggan bahwa kegagalan ini adalah “satu
diantara keberhasilan yang pernah kami lakukan”, bukan
“ketidakprofesionalan sebagai seorang pengembang”.
Beberapa pilihan yang dapat dipertimbangkan terkait 4 pilar utama project
management dalam mengatasi kasus diatas adalah:
1. Negosiasi Pengurangan
Scope Proyek
Orientasi manajemen proyek adalah bagaimana
menyelesaikan proyek secepat mungkin sehingga kerugian
akibat pembengkakan biaya operasional proyek dapat
ditekan. Untuk itu, mau tidak mau, project manager harus
mempersiapkan seorang negosiator ulung agar dapat
melobi pihak pemilik proyek untuk menurunkan /
mengurangi scope pekerjaan yang ada, dengan harapan
kualitas dapat dipertahankan. Pengurangan scope
pekerjaan tentunya akan menjadi lelucon belaka jika tidak
disertai strategi yang tepat dalam melakukan lobi, misalnya
dengan menjanjikan versi berikutnya (pada proyek
pengembangan TIK) pada proyek selanjutnya. Hal ini
memungkinkan manajemen proyek untuk mendapatkan
“injection cost” secara tidak langsung dengan
menempatkan scope proyek yang dikurangi pada proyek
selanjutnya, tentunya dengan project cost yang baru.
Alternatif lain adalah menyelesaikan proyek tersebut sesuai
dengan scope yang disepakati semaksimal mungkin,
dengan mengambil resiko meningkatnya operasional cost.
Strategi ini digunakan apabila orientasi manajemen
perusahaan adalah mempertahankan citra baik di depan
pelanggannya, atau jika pemilik proyek merupakan
pelanggan potensial perusahaan. Sehingga, walaupun
perusahaan menderita kerugian dari sisi biaya proyek
(tangible lost), namun perusahaan tetap berusaha untuk
mempertahankan nama baik di depan pelanggannya
(intangible benefit) dengan harapan kerjasama masih
dapat terjalin di masa yang akan dating
Pilihan berikutnya adalah memutuskan
proyek tersebut dan menyerahkan hasil
yang telah dilakukan apapun resikonya.
Dalam risk management, istilah ini
dinamakan accept the risk. Hal ini dilakukan
dengan pertimbangan cost of risk yang
harus ditanggung lebih kecil daripada usaha
menangani resiko tersebut (baik tangible
maupun intangible ). Sehingga tidak ada
pilihan lain selain mengakhiri proyek
tersebut dengan menerima segala
konsekuensinya.
Bab 06
Merivisi Rencana Proyek
Lukas Arief Prasetyo
08128448159
[email protected]
[email protected]
Tujuan Pembelajaran
Mahasiswa
mampu
memahami
pentingnya pengendalian proyek dan
implementasi
perubahan
rencana
proyek
Sub Pokok Bahasan
1.
2.
3.
4.
Kebutuhan Revisi
Membuat Perubahan Kontrol
Mengimplementasikan Perubahan Proyek
Penundaan Proyek
Kebutuhan Revisi
Dua jenis manajemen perubahan dijelaskan
di modul ini.
1.Adalah perubahan organisasional.
2.Adalah perubahan kegiatan dan keluaran
yang direncanakan sehingga
mempengaruhi cakupan dan kualitas
proyek.
Manajemen perubahan pada level organisasi
Pengembangan organisasional perlu diperhatikan dalam
merencanakan inisiatif TIKP.
Manajer dan tim proyek harus mengingat bahwa
implementasi aktivitas proyek tidak semudah seperti
direncanakan di atas kertas.
Terdapat berbagai macam harapan dan persepsi diantara
stakeholder dan mengatur harapan itu sendiri merupakan
pekerjaan besar.
Terdapat juga kegelisahan, penolakan dan pertentangan
yang mungkin dihadapi dari para stakeholder sepanjang
perjalanan.
Scope creep adalah deviasi dari cakupan
proyek. Mereka adalah elemen tambahan
yang tadinya belum masuk kesepakatan
atau belum dipertimbangkan. Perencanaan
menghabiskan banyak waktu proyek karena
spesifikasi kebutuhan fungsional dan nonfungsional perlu dinyatakan secara rinci
dengan pengguna dan stakeholder.
Penambahan elemen lainnya dalam deliverable
akan menunda implementasi proyek. Manajer
proyek dan tim harus waspada terhadap potensi
penyebab terjadinya perubahan dalam proyek.
Selama
tahap
implementasi,
permintaan
perubahan harus dipelajari dengan baik dan
manajer proyek harus memutuskan dengan hatihati apakah menerima atau mengabaikan
permintaan tersebut mengingat dampaknya
terhadap proses dan batasan (waktu, biaya, dan
cakupan) telah yang telah ditetapkan.
Faktor Perubahan dalam Managemen Proyek
Terdapat tiga faktor perubahan yang dapat terjadi pada
sebuah proyek.adalah yang paling penting untuk mengelola
perubahan.
1. Ruang Lingkup didefinisikan pada dua tingkatan.
• Tingkat tinggi yaitu menjelaskan batas-batas dari
proyek besar dan point utama yang akan dibangun,
• Tingkat rendah yaitu ruang lingkup didefinisikan
melalui persyaratan yang telah disetujui.
Tujuan dari manajemen perubahan ruang lingkup
untuk mengidentifikasi dan mengelola perubahan
secara efektif. Ini juga melindungi tim dari
perubahan yang dilakukan setelah komitmen
untuk jadwal dan anggaran yang disetujui
Dengan kata lain, tim berkomitmen terhadap batas waktu
(deadline) dan anggaran berdasarkan tingkat tinggi dan
rincian detail ruang lingkup yang didefinisikan. Jika pointpoint berubah selama proyek (dan biasanya ini berarti klien
ingin tambahan item), dengan perkiraan biaya, usaha, dan
mungkin berlaku dalam waktu yang tidak panjang. Jika
sponsor setuju untuk memasukkan tambahan pekerjaan ke
dalam ruang lingkup proyek, manajer proyek mempunyai
hak untuk mengharapkan bahwa anggaran dan batas
waktu (deadline) akan diubah (biasanya meningkat) untuk
mencerminkan ini kerjaan tambahan. Proses ini atau hal ini
akhirnya memberikan informasi yang tepat untuk sponsor
proyek dan memungkinkan untuk menentukan apakah
perubahan harus disetujui berdasarkan nilai bisnis dan
dampak terhadap proyek dari segi biaya dan jadwal atau
tidak.
2. Perubahan Konfigurasi.
Manajemen konfigurasi adalah identifikasi,
pelacakan dan mengelola seluruh aset dari
proyek, dan karakteristik (metadata) dari aset.
(Dalam proses ini beberapa organisasi yang lebih
sempit didefinisikan berarti hanya untuk
pengelolaan aset fisik).
Dalam
kebanyakan
proyek,
manajemen
konfigurasi tidak muncul ke dalam permainan.
Namun jika Anda menggunakan atau membangun
proyek dengan komponen dalam jumlah besar,
tedapat banyak bagian, peralatan, dan seterusnya,
manajemen perubahan konfigurasi dapat menjadi
sangat penting.
3. Perubahan lain-lain.
Proyek Anda mungkin mengalami
perubahan yang tidak selalu jatuh di bawah
lingkup perubahan manajemen atau
manajemen konfigurasi. Perubahan ini
dapat dikelompokkan ke dalam kategori
perubahan manajemen umum.
Sebagai mari kita coba jabarkan, contoh: jika salah
satu anggota tim “down” dan perlu diganti. Hal ini
tidak akan merubah manajemen ruang lingkup
atau mengubah konfigurasi Ini merupakan
perubahan sifatnya umum. Dalam hal ini, Anda
mungkin perlu melakukan dokumentasikan fakta
bahwa sumber daya yang terjadi berubah, lalu
menentukan dampak perubahan, dan mengajukan
rencana untuk mengelola perubahan. Dalam
banyak hal, Anda akan mengikuti proses serupa
dengan cakupan yang akan mengubah
permintaan.
Penanganan Perubahan dalam Managemen Proyek
seorang project manager terbentur dengan
permasalahan “klasik” dalam pelaksanaan suatu
proyek (khusunya proyek-proyek IT). Terlambat,
biaya membengkak, dan owner yang terlalu
banyak permintaan merupakan contoh dinamika
yang ada dalam suatu proyek.
Scope
Scope berbicara masalah cakupan pekerjaan yang
dilakukan. Terkadang hal ini yang menjadi perdebatan
antara pelaksana proyek dengan pemilik proyek. Scope
yang menjadi luas (biasanya terjadi pada proyek yang
dilakukan ad-hoc, tanpa perencanaan atau metode yang
tepat) akibat permintaan owner yang datang terus menerus
dapat mempengaruhi waktu pelaksanaan proyek dan biaya
proyek.
Time
Merupakan waktu pelaksanaan proyek. Semakin
lama suatu proyek dikerjakan, maka semakin
besar biaya operasional proyek yang dibutuhkan.
Project Time management yang baik akan
mempengaruhi besar kecilnya profit margin proyek
yang didapat
Cost
Merupakan komponen biaya proyek. Komponen ini juga
saling terkait dengan 2 komponen sebelumnya (scope and
time) karena besar kecilnya biaya proyek (termasuk
penambahan biaya jika diperlukan) akan mempengaruhi
besarnya scope proyek serta cepatnya waktu pelaksanaan
proyek
Quality
Kualitas merupakan harapan yang ingin
didapatkan owner dari proyek tersebut dan atau
mengacu pada standar tertentu (misal ISO).
Kualitas dapat diraih dengan menentukan biaya,
waktu dan scope proyek sesuai dengan
kebutuhan.
Strategi Penanganan Perubahan
Tidak banyak pilihan, jika seorang project manager dihadapkan pada
permasalahan tersebut. Namun, ada baiknya kita menggunakan caracara yang sistematis dalam menyelesaikan permasalahan diatas.
Untuk dapat meraih keuntungan (dalam hal ini tangible benefit) adalah
sesuatu hal yang hanya dapat menjadi angan-angan. Namun, tetap
masih ada opsi lain, dimana hubungan baik tetap diusahakan terjaga.
Intagible benefit itulah yang dapat kita harapkan dari kerugian dan
resiko kegagalan suatu proyek. Dimana, sedapat mungkin kita
memberikan kesan bertanggung jawab kepada klien kita dengan
mencari solusi terbaik (walaupun muncul tendensi mengeliminasi
kerugian yang diderita semaksimal mungkin, walaupun kualitas harus
sedikit berkurang), sehingga kepercayaan pelanggan tetap terjaga, dan
merubah paradigma pelanggan bahwa kegagalan ini adalah “satu
diantara keberhasilan yang pernah kami lakukan”, bukan
“ketidakprofesionalan sebagai seorang pengembang”.
Beberapa pilihan yang dapat dipertimbangkan terkait 4 pilar utama project
management dalam mengatasi kasus diatas adalah:
1. Negosiasi Pengurangan
Scope Proyek
Orientasi manajemen proyek adalah bagaimana
menyelesaikan proyek secepat mungkin sehingga kerugian
akibat pembengkakan biaya operasional proyek dapat
ditekan. Untuk itu, mau tidak mau, project manager harus
mempersiapkan seorang negosiator ulung agar dapat
melobi pihak pemilik proyek untuk menurunkan /
mengurangi scope pekerjaan yang ada, dengan harapan
kualitas dapat dipertahankan. Pengurangan scope
pekerjaan tentunya akan menjadi lelucon belaka jika tidak
disertai strategi yang tepat dalam melakukan lobi, misalnya
dengan menjanjikan versi berikutnya (pada proyek
pengembangan TIK) pada proyek selanjutnya. Hal ini
memungkinkan manajemen proyek untuk mendapatkan
“injection cost” secara tidak langsung dengan
menempatkan scope proyek yang dikurangi pada proyek
selanjutnya, tentunya dengan project cost yang baru.
Alternatif lain adalah menyelesaikan proyek tersebut sesuai
dengan scope yang disepakati semaksimal mungkin,
dengan mengambil resiko meningkatnya operasional cost.
Strategi ini digunakan apabila orientasi manajemen
perusahaan adalah mempertahankan citra baik di depan
pelanggannya, atau jika pemilik proyek merupakan
pelanggan potensial perusahaan. Sehingga, walaupun
perusahaan menderita kerugian dari sisi biaya proyek
(tangible lost), namun perusahaan tetap berusaha untuk
mempertahankan nama baik di depan pelanggannya
(intangible benefit) dengan harapan kerjasama masih
dapat terjalin di masa yang akan dating
Pilihan berikutnya adalah memutuskan
proyek tersebut dan menyerahkan hasil
yang telah dilakukan apapun resikonya.
Dalam risk management, istilah ini
dinamakan accept the risk. Hal ini dilakukan
dengan pertimbangan cost of risk yang
harus ditanggung lebih kecil daripada usaha
menangani resiko tersebut (baik tangible
maupun intangible ). Sehingga tidak ada
pilihan lain selain mengakhiri proyek
tersebut dengan menerima segala
konsekuensinya.