1. Mana bagian industri yg berkaitan dg tujuan perusahaan?? 2. Apa faktor-faktor penentu sukses di sana??
3. Apakah perusahaan memiliki keahlian yg dibutuhkan utk bersaing di bagian industri tersebut ?? jika tidak, dptkah
perusahaan mengembangkan keahlian tsb??
4. Apakah keahlian tsb memungkinkan perusahaan memanfaatkan peluang mengatasi ancaman yg akan
datang??
5. Apakah definisi perusahaan tentang industri cukup fleksibel utk memungkinkan penyesuaian konsep bisnis perusahaan
dg berkembangnya industri??
Agar lebih lengkap perlu dipahami atribut2 strukturalnya. Atribut Struktural adalah karakteristik tertentu yg memberikan karakter khas bagi suatu
industri
Analisis Pesaing
Mengidentifikasi Pesaing
1.Bagaimana kompetitor menetapkan batas cakupan pasar mereka.
2. Sejauh mana kesamaan manfaat yang dirasakan pelanggan dari produk dan jasa
yang ditawarkan kompetitor.
3. Seberapa besar komitmen kompetitor terhadap industri.
1 KONSENTRASI : Variabel ini mengacu pada sejauh mana penjualan industri di dominasi hanya oleh beberapa perusahaan
2 2 SKALA EKONOMIS : Variabel ini mengacu pada penghematan yang diperoleh perusahaan-perusahaan dalam suatu industri
3 DIFERENSIASI PRODUK : Variabel ini mengacu pada sejauh mana pelanggan menganggap produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan-perusahaan dalam industri berbeda-beda.
4 HAMBATAN MASUK : Hambatan masuk perupakan perintang yang harus diatasi perusahaan untuk masuk ke industri. Hambatan tsb dapat bersifat wujud maupun tanwujud. …………… Hambatan masuk tinggi
Kompetisi menurun.
SASARAN : 1 Mengidentifikasi pesaing yang ada dan pesaing potensial 2 Mengidentifikasi kemungkinan gerakan pesaing
3 Membantu perusahaan menyusun strategi bersaing yang efektif
Eksekutif KESALAHAN2 YG LAZIM TERJADI DALAM MENGIDENTIFIKASI PESAING
1.Terlalu memperhatikan pesaing yg ada tanpa memperhatikan pendatang baru. 2.Terlalu memperhatikan pesaing besar,dan mengabaikan pesaing kecil.
3.Mengabaikan pesaing internasional potensial 4.Menganggap perilaku pesaing sam dengan perilakunya dimasa lalu.
5.Salah membaca isyarat akan adanya perubahan strategi lawan. 6.Terlalu menekankan pada sumber daya keuangan, posisi pasar, dan strategi
pesaing + aset tanwujud mereka mis tim manajemen puncak 7.Menganggap bahwa semua perusahaan dalam industri menghadapi kendala atau
memiliki peluang yang sama. 8.Percaya bahwa tujuan strategi adalah mengalahkan pesaing, bukan memenuhi
kebutuhan dan harapan pelanggan
Lingkungan Operasional
Terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumber daya yang
dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan .
Beberapa faktor terpenting 1.Posisi Bersaing Perusahaan
2.Komposisi Pelanggannya 3.Reputasi di mata pemasok dan kreditor
4.Kemampuan menarik Karyawan yang Berkemampuan
“ Lingkungan Operasional
” biasanya jauh lebih dapat dipengaruhi atau dikendalikan ketimbang “lingkungan jauh” remote.
= Lingkungan Persaingan,= Lingkungan Tugas
Posisi Bersaing Menilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan
perusahaan untuk merancang strategi yang mengoptimalkan peluang yang muncul dari lingkungan
Kriteria yang sering tercakup 1.Bagian pasar
2.Kelebaran lini produk 3.Efektifitas distribusi penjualan
4.Keunggulan dalam hal penguasaan hubungan dengan pelanggan-pelanggan penting
5.Daya saing harga 6.Efektifitas iklan dan promosi
7.Lokasi dan usia fasilitas 8.Kapasitas dan produktifitas
9.Pengalaman 10.Biaya bahan baku
11.Posisi keuangan 12.Kualitas relatif produk
13.Posisi RD 14.Kaliber sumber daya manusia
15.Citra secara umum
Hasil paling lemah dalam menganalisis lingkungan operasional adalah pemahaman terhadap pelanggan perusahaan
Geografis Demografis
Psikografis Perilaku Pembeli
Pemasok
Hubungan yang dapat diandalkan antara suatu perusahaan dan pemasoknya sangat penting bagi kelangsungan hidup dan pertumbuhan
jangka panjang perusahaan. Perusahaan selalu bergantung pada pemasok untuk dukungan keuangan, layanan, bahan baku, dan peralatan
Kreditor
Karena kuantitas,kualitas,harga,dan aksesabilitas sumber daya keuangan,manusia,dan bahan baku jarang sekali ideal,penilaian
atas pemasok dan kreditor sangat penting untuk evaluasi lingkungan operasional perusahaan yang akurat.
Sumber Daya Manusia : Sifat Pasar Tenaga Kerja
Reputasi Tingkat Kesempatan Kerja
Ketersediaan
Penekanan Pada Faktor-Faktor Lingkungan
- Perubahan lingkungan sering membuat para manajer strategik frustasi.
- Berbagai elemen eksternal mempengaruhi berbagai strategi pada waktu yang berbeda dan dengan kekuatan
yang berbeda-beda pula.
- Satu-satunya yang pasti adalah bahwa dampak lingkungan jauh remote dan operasional akan tidak
pasti sampai suatu strategi di-implementasikan.
- Ini membuat banyak manajer ,terutama diperusahaan yang tidak begitu kuat atau kecil mengurangi
perencanaan jangka panjang, yang menuntut komitmen sumber daya.
- Sebaliknya mereka lebih cenderung membiarkan para manajer menyesuaikan diri dengan tekanan lingkungan
LINGKUNGAN GLOBAL BAB V
Perusahan yang mengglobalisasi operasinya menghadapi masalah khusus. Globalisasi diartikan sebagai strategi mendekati pasar dunia
dengan produk standar. Kesadaran terhadap peluang maupun ancaman yang dihadapi perusahan global sangat penting bagi para perencana di
hampir semua industri domestic A.S.
Memahami liku-liku persaingan di pasar global dan menghadapi korporasi global dengan cepat telah menjadi
kompetensi yang dituntut dari para manajer strategik.
Penilaian intern meliputi identifikasi kekuatan-kekuatan pokok operasi perusahan. Kekuatan ini khususnya penting dalam operasi
global, karena mereka seringkali merupakan karakteristik perusahan yang di hargai Negara tuan rumah dan, karenanya,
memberikan kekuatan tawar menawar yang penting. Kekuatan sumber daya dan kapabilitas global perusahaan hrs dianalisis.
Perusahan yang secara serius melakukan penilitian intern dan ekstern adalah Bisiness International Corporation,
yang menyarankan untuk mempertimbangkan tujuh kategori umum factor. Seperti diperhatikan pada strategi
Global, kategori ini meliputi factor ekonomi, politik, geografi, tenaga kerja, pajak, sumber modal, dan bisnis.
Evolusi suatu korporasi global seringkali melibatkan tingkat strategi yang semakin tinggi.
Tingkat pertama, yang seringkali melibatkan kegiatan ekspor-impor, kurang terasa dampaknya atas orientasi
manajemen yang ada atau atas lini produk yang sudah ada. Tingkat kedua, yang dapat berupa lisensi asing dan alih
teknologi, memerlukan sedikit perubahan pada manajemen atau operasi.
Tingkat ketiga biasanya ditandai oleh investasi langsung dalam operasi seberang lautan, termasuk pabrik. Tingkat ini
menuntut
pengeluaran modal
dan pengembangan
ketrampilan mnajemen
global, biasanya
sudah dikategorikan sebagai perusahaan multinasional MNC
sejati. Pada tingkat ini, perusahaan mulai muncul sebagai perusahaan global global enterprise dengan ancangan
global untuk produksi, penjualan, keuangan, dan pengendalian.
GLOBALISASI
Keunggulan teknologi yang pernah dinikmati Amerika Serikat telah menurun dramatic selama 30 tahun terakhir. Pada akhir tahun
1950-an, lebih dari 80 inovasi teknologi penting dunia pertama kali diperkenalkan di A.S. Pada tahun 1990, angka itu telah
menurun menjadi kurang dari 50. Sebaliknya Perancis membuat kemajuan mengesankan di bidang traksi listrik, tenaga nuklir, dan
penerbangan. Jerman memimpin di bidang kimia dan farmasi, peralatan berat dan peralatan presisi, barang listrik berat,
metalurgi, dan peralatan transport permukaan. Jepang memimpin di bidang optic
, solid state physic, rekayasa ilmu kimia, dan proses metalurgi. Eropa Timur dan mantan Uni Soviet, yang dinamakan
megara-negara COMECON Council for Mutual Economic Assistance, menghasilkan 30 dari aplikasi paten seluruh dunia
setahun. Tetapi, A.S. dapat merebut kembali sebagian dari ketinggalan
teknologi ini. Melalui globalisasi, perusahaan-perusahaan A.S. seringkali dapat meraih manfaat dari industri dan teknologi yang
dikembangkan di mancanegara. Bahkan perusahaan jasa yang relatif kecil dapat memanfaatkan operasi seberang lautan yang
besar. Dalam banyak situasi, pengembangan global layak dijadikan
senjata bersaing. Penetrasi langsung ke pasar asing dapat menarik arus kas yang vital dari operasi domestic pesaing asing.
GLOBAL
Perusahaan2 Multinasional pada dasarnya memperlihatkan satu dari empat orientasi mereka dalam aktivitasnya.
Mereka punya keyakinan mengenai cara mengendalikan operasi asing. Perusahaan yang
ethnocentric orientation
percaya bahwa nilai dan prioritas organisasi induk seyogyanya menjadi pedoman dalam pengambilan
keputusan stratejik dalam semua operasinya. Perusahaan mempunyai
polycentric orientation jika kemudian
budaya negara tempat diterapkannya strategi tersebut memungkinkan untuk mendominasi proses pengambilan
keputusan. Kebalikannya,
regiocentric orientation tejadi
ketika perusahaan induk berusaha mencampur nilai dan prioritas mereka dengan peraturannilai setempat.
Akhirnya, perusahaan dengan
geocentric orientation
mengadopsi pendekatan system global untuk pembuatan keputusan stratejik, sehingga penekanan pada integrasi
global.
Perencanaan srategik global lebih rumit daripada perencanaan sejenis untuk domestic.
Sedikitnya ada lima factor yang menyebabkan kompleksitas ini
;
1. Operasi global menghadapi lingkungan politik, ekonomi, legal, social, dan
budaya yang beragam di samping juga laju perubahan yang
berlain-lainan pada masing-masing factor ini.
2. Interaksi antara nasional dan asing bersifat kompleks, karena masalah kedaulatan nasional dan sangat berbedanyakondisi
ekonomi dan
sosial. 3. Keterpisahan geografis, perbedaan budaya dan kebangsaan,
serta perbedaan cara berbisnis kesemuanya cenderung menyulitkan komunikasi dan
upaya pengendalian antara kantor pusat dan afiliasi seberang lautan.
4. Operasi global menghadapi persaingan yang ekstrim, karena perbedaan dalam hal struktur industri.
5. Operasi global terbatas dalam hal pilihan strtegi bersaing yang
ada karena beragamnya blok-blok ekonomi, seperti Masyarakat Ekonomi Eropa, Kawasan perdaganganbebes eropa,
dan kawasan perdagangan bebas amerika latin.
Faktor penyulit interen bagi banyak perusahaan global adalah kebijakan keuangan mereka umumnya disesuaikan
dengan tujuan perusahaan induk dan kurang mempertimbangkan tujuan Negara tuan rumah. Hal ini
menimbulkan konflik antara berbagai bagian dari perusahaan global yang bersangkutan, antara keseluruhan
perusahaan dengan Negara asal dan Negara tuan rumah, serta antara Negara asal dengan Negara tuan rumah itu
sendiri. Dalam perusahaan global, perencanaan dipersulit oleh
pebedaan sikap nasional terhadap pengukuran kerja, dan oleh perbedaan tuntutan pemerintah mengenai
keterbukaan informasi. Meskipun masalah-masalah seperti ini merupakan satu aspek dari lingkungan global, bukan
akibat dari manajemen yang lemah, mereka sering kali dapat dikurangi melalui peningkatan perhatian terhadap
perencanaan strategik
Perencanaan strategic Global
Pada perusahaan demikian, manajer tidak boleh melihat operasi global sebagai kumpulan
informasi yang independent. Para manajer ini menghadapi keputusan saling tukar trade of
decision
yang harus
mempertimbangkan berbagai produk, lingkungan Negara, sumber
daya, kapabilitas perusahaan induk dan anak perusahaan, serta pilihan strategic.
Dalam industri multi domestik, anak-anak perusahaan global haruslah dikelola sebagai
badan-badan usaha yang berbeda artinya, masing-masing
anak perusahaan
bersifat otonom, memiliki otoritas untuk mengambil
keputusan independent sebagai reaksi terhadap kondisi pasar setempat.
Industri global
adalah industri
yang persaingannya melintasi batas-batas Negara .
persaingan terjadi dalam skla dunia. Banyaknya pakar percaya bahwa hampir semua industri yang
berorientasi kepada produk akan menjadi global.
1.Meningkatkan globalisasi perusahaan. 2.Ledakan informasi
3.Meningkatkan persaingan global 4.Perkembangan
teknologi yang
cepatMakin luasnya cakupan tugas manejemen global.
5.Perencanaan manajemen strategic menumbuhkan rasa pecaya diri manajerial
Strategik demikian menuntut pengambilan keputusan yang sangat
tersentralisasi di kantor pusat perusahaan untuk memungkinkan keputusan trade off
di antara anak-anak perusahaan. Tingkat pengeluaran RD yang besar untuk
produk-produk yang memerlukan lebih dari satu pasar untuk menutup biaya
pengembangan. Kurangnya regulasi perdangangan atau regulasi mengenai
investasi asing.
TANTANGAN GLOBAL
Meskipun bidang industri saat ini dapat dikatakan berkarakteristik global atau multidomestik,
beberapa “kasus murni” masih tetap ada. Sebuah perusahaan industri global yang berkompetisi di
industri global harus bias bersifat responsive, mulai dari level bawah sampai mengetahui
kondisi pasar lokal. Demikian juga dengan kompetisi di industri multidomestik, tidak dapat
mengabaikan kesempatan untuk selalu menggunakan semua sumber daya yang ada
untuk selalu ikut dalam berkompetisi. Jadi, setiap perusahaan global harus dapat memutuskan
fungsi perusahaan itu sendiri, mana yang yang harus dikerjakan, dimana, dan sampai level mana
tingkat koordinasi dapat bertahan diantara mereka.
• Tipe fungsional aktivitas harus mempunyai
bagian pembelian, bagian operasi, riset dan development, penjualan, dan pelayanan. Sebuah
perusahaan multinasional harus mempunyai batasan beberapa pilihan lokasi untuk setiap
kegiatan dan oleh karena itu maka harus memutuskan bentuk, jumlah dan lokasi aktivitas
tersebut. Perusahaan tersebut dapat juga membagi-bagi aktivitasnya di beberapa lokasi
tertentu. Contohnya untuk riset dan development akan difokuskan di satu tempat dimana
dimungkinkan untuk mengendalikan semua kegiatan perusahaan.
LOKASI DAN KOORDINASI AKTIVITAS
AKTIFITAS LOKASI
KOORDINASI
Operasi Lokasi dan fasilitas untuk memproduksi
suatu komponen barang
Jaringan pabrik di seluruh dunia
Penjualan Pemilihan produk tertentu
Negara tujuan
Menyamakan nama diseluruh dunia
Koordinasi penjualan secara multinasional
Kesamaan target konsumen dan produk di seluruh dunia
Koordinasi harga di Negara-negara yang
berbeda Pelayanan
Lokasi untuk
pengorganisasian pelayanan
Menyamakan standar pelayanan diseluruh
dunia Research and
Development Jumlah dan lokasi untuk melakukan
riset
Penukaran informasi untuk hasil riset
Bertanggung jawab untuk menentukan produk yang dibutuhkan di suatu Negara
Membuat dan memperkenalkan produk ke
seluruh dunia Pembelian
Lokasi untuk tempat pembelian
Mengatur pengadaan di semua lokasi
Mengetahui kemauan pasar
Mengatur pengadaan barang-barang yang sama
Tabel di bawah ini menunjukkan beberapa isu permasalahan yang terkait dengan titik kritis dimensi lokasi dan koordinasi pada rencana strategi penjualan multinasional. Tabel
tersebut juga menunjukkan fungsi aktivitas dan performa perusahaan di setiap dimensi
Sebuah perusahaan harus dapat berpegang pada dua hal : “penerimaan konsumen untuk
produk mereka dan seberapa tinggi produk tersebut dapat diterima oleh kalangan pasar”
Seperti table di bawah ini, menunjukkan semua pasar dapat menjadi satu kesatuan dari pasar
tertentu dimana untuk suatu produk tertentu dapat dinikmati juga oleh konsumen lain dengan
cara market by market. Contohnya film berwarna dan petrochemicals, sementara untuk boneka
dan toilet sebagai contoh yang baik untuk produk tambahan untuk pilihan
Tabel dibawah ini juga menunjukkan bagaimana 2 dimensi dapat dikombinasi menjadi satu untuk
memungkinkan keseragaman baik dari sisi kebutuhan konsumen dan tingkat rata-rata produk tambahan
baru.
lanjutan
Kebutuhan Pasar dan Karakteristik Produk
Strategi Internasional
Tabel dibawah ini menunjukkkan strategi dasar dari perusahaan multinasional dari pertimbangan dimensi lokasi dan koordinasi.
Rendahnya koordinasi dan penyebaran geografik aktivitas secara tidak langsung akan mempengaruhi operasi serta strategi bagi
Negara yang dituju perusahaan tersebut .
Aktivitas Dalam
Koordinasi
Tinggi
Rendah
Strategi Internasional
High ForeignInvestment with extensive coordination among
subsidiaries Global strategy
Country-centered strategy by multinationals with a number of
domestic firms operating in only one country
Export-based strategy with decentralized marketing
Geographically Dispersed
Geographically Concentrated
Location of Activities
PASAR LUAR NEGER I
Perusahaan yang memilih untuk mengikuti arus globalisasi harus memiliki strategi. Dan hal tersebut dapat
dikategorikan sesuai dengan tingkat kompleksitas kesulitan dari tiap pasar luar negeri dan juga dari
perbedaan produk perusahaan itu lihat table 5.15. Kompleksitas akan menghubungkan sejumlah factor
kesuksesan yang dibutuhkan di arena yang semakin kompetitif. Perbedaan dan ragam produk sebagai variabel
kedua akan menghubungkan dengan luasnya jalur bisnis. Semakin banyak perusahaan tersebut menawarkan suatu
bisnis, maka semakin tinggi pula perbedaan tersebut. Dua hal tersebut, kempleksitas dan perbedaan adalah
rangkaian pilihan strategis. Apabila satu perusahaan dapat menggabungkan kedua hal tersebut, maka akan timbul
banyak sekali pilihan aksi di pasar.
Tujuan utama pasar untuk suatu perusahaan yang menginginkan pasar ekspor adalah untuk memodifikasi performance suatu
produk tertentu atau ukuran karakteristik untuk bertemu dengan pasar luar negeri. Dengan menggabungkan kombinasi antara
pasar US dan pasar luar negeri, akan melambankan dan membosankan. Akan tetapi, sejumlah teknik ekspansi
membuktikan beberapa perusahaan di US dapat mengambil beberapa kesempatan dilingkungan yang baru. Sebagai contoh
N.V. Philips dan beberapa perusahaan kompetitor saingan dari Jepang seperti Sony dan Matsushita bekerjasama untuk mengejar
kalangan pasar mereka sendiri. Untuk mengekspor barang biasanya dibutuhkan dana investasi
yang minimal. Bagaimana cara perusahaan tersebut untuk mengatur dan mengkontrol kualitas barang setelah proses
produksi dan menjaga resiko untuk dapat bertahan merupakan tipe yang paling minimal yang paling umum. Sebagai tambahan,
Departemen Perdagangan US melalu program “ Export Now Program” denan beberapa agen pemerintah yang terkait dapat
mengecilkan resiko perusahaan kecil dengan memberikan penyuluhan dan bantuan informasi tentang ekspor dan pelatihan
tentang penjualan.
Membuat persiapan kontrak adalah langkah selanjutnya yang dibutuhkan suatu perusahaan untuk keperluan
kerjasama ekspor. Perijinan juga termasuk membawa beberapa produk dari pemegang ijin untuk dijadikan
barang yang berguna. Kebanyakan barang-barang tersebut telah mempunyai hak paten sendiri, nama
barang sendiri, atau secara teknikal diakui oleh pasar untuk batas waktu tertentu sebagai pengembalian
bentuk royalty dan juga sebagai jalan untuk menghindari terkenanya tarif untuk batasan ekspor.
Dua masalah utama yang berkaitan dengan perijinan. Pertama adalah kemungkinan rekan bisnis luar negeri
akan mendapat pelajaran dan pengalaman baru dan besar kemungkinan akan menjadi competitor pesaing
utama setelah masa kontrak kerjasama berakhir. Hal ini dialami oleh perusahaan elektronik Jepang yang
bekerjasama dengan perusahaan US, menjadikan US sebagai rival utama Jepang di bidang elektronik setelah
masa kontrak kerjasama mereka berakhir. Masalah yang kedua sumber daya untuk produksi, penjualan dan
distribusi secara umum dari produknya. Dengan hilangnya control ini dapat mengecilkan tingkat
kebebasan dan menilai kembali tingkat perusahaan di masa depan.
Bentuk yang sangat special dari perijinan adalah Franchising hak monopoli dimana si penerima hak dapat
menjual produk atau pelayanan dengan menggunakan nama serta logo dan semua hal yang berkaitan dengan
perusahaan pemberi ijin. Sebagai balasannya, si penerima ijin akan memberikan bayaran berupa fee ke perusahaan
pemberi ijin yang biasanya besarnya ditentukan dari jumlah serta volume penjualan dimana si penerima ijin berada.
Contoh Mc Donald yang diketahui sebanyak 70 dari jumlah gerainya di seluruh dunia menggunakan perijinan
franchising.
Kantor Cabang Luar Negeri
Kantor cabang adalah perluasan dari kantor pusat yang berada di luar wilayah kantor pusat yang
bertanggungjawab terhadap semua kegiatan kantor pusat termasuk pengelolaan, operasional, penjualan, pelayanan
terhadap konsumen dan juga distribusi. Kantor cabang ini akan sangat bermakna “lokal” sehingga akan dibutuhkan
pimpinan dari penduduk setempat mulai dari level bawah sampai level pimpinan
Investasi Saham
Perusahaan kecil dan menengah dengan tingkat pertumbuhan yang pesat biasanya membutuhkan dana tambahan untuk mendukung laju
perusahaan tersebut agar lebih maksimal. Perusahaan seperti ini seringkali mendapat bantuan dana dari rekan kerja mereka atau
mendapat bantuan dana dari investasi pribadi investor yang menginvestasikan dana mereka sebagai pemegang saham.
Kantor cabang yang dimiliki secara pribadi oleh satu orang biasanya memiliki pertimbangan sendiri dari kantor pusat. Hal
ini dilakukan untuk memaksimalkan fungsi kontrol dan pengendalian peruasahaan agar lebih efisien. Untuk keputusan
dan kebijakan yang berhubungan dengan penjualan, jenis produk, ekspansi dan lainnya akan di tentukan oleh manager
senior dari kantor pusat.
Pembukaan kantor cabang seperti ini dapat dimulai dari mengambil alih sebuah perusahaan yang sudah mulai maju.
Bila hal ini berjalan lancar, maka kantor pusat dapat memiliki keuntungan yang berlipat, terutama bila perusahaan yang
diambil alih tersebut telah mempunyai produk unggulan sendiri atau telah memiliki jaringan distribusi dan konsumen sendiri.
LANJUTAN
Akan tetapi cara ini juga masih memiliki resiko sendiri yang akan berbeda dengan operasi normal suatu perusahaan.
Pertama bila kantor pusat ingin dana yang mereka investasikan aman, pimpinan harus benar-benar mengetahui karakter pasar
Negara tersebut, bahasa Negara tersebut dan kebudayaan setempat. Kedua, biasanya Negara tujuan akan mengharapkan
2 hal dari kantor pusat, komitmen jangka panjang dan kemungkinan untuk dipekerjakan sebagai karyawan dalam
struktur atau operasi di perusahaan mereka. Biasanya dengan mempekerjakan tenaga luar negeri, merupakan kebijakan yang
baik dari suatu perusahaan yang ingin berkembang, tentunya dengan pertimbangan selama hal itu dapat mendekatkan diri
pada kemampuan pasar dan komunikasi yang baik. Hal ini sangat penting bagi perusahaan kecil dengan lingkup regional.
Kertiga, mengubah standar dengan kebijakan luar negeri kemungkinan dapat menghilangkan proteksi pasar.
BAB 6
PROFIL PERUSAHAAN :
ANALISIS INTERN
PERUSAHAAN
Kilasan Umum Analisis Intern
Para manajer mengukur makna strategi dari kompetensi intern perusahaan berdasarkan peluang dan ancaman
yang ada dalam lingkungan persaingan industri perusahaan. Inti dari strategi yang terumuskan secara baik
adalah kesesuaian yang tepat antara peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan
kelemahan perusahaan itu sendiri.
Landasan yang penting bagi pemahaman akan analisis intern adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan
kekuatan dan kelemahan intern perusahaan dengan peluang dan ancaman yang ada dilingkungan.
SWOT adalah singkatan dari kekuatan strenght dan kelemahan weakness intern perusahaan serta peluang Opportunity dan ancaman threats dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan. Analisis
SWOT didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan dan ancaman.
1. Peluang, adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan 2. Ancaman, adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam
lingkungan perusahaan 3. Kekuatan, adalah sumber daya, ketrampilan atau keunggulan lain
4. Kelemahan, adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas
Analisi SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk membantu analisis strategi. Cara yang paling lazim adalah memanfaatkannya sebagai kerangka acuan logis yang mempedomani pembahasan
sistematik tentang situasi perusahaan dan alternatif-alternatif pokok yang mungkin dipertimbangkan perusahaan.
Banyak peluang lingkungan
Kekuatan intern yang penting
Sel 1 : Strategi Agresif
Sel 2 : Strategi diversivikasi
Sel 4 : Strategi defensif
Sel 3 : Strategi berbenah diri
Ancaman lingkungan yang besar
Kelemahan intern yang kritis
Strategik Intern
Sasaran analisis intern adalah menetukan secara cermat kekuatan dan kelemahan strategik perusahaan. Analisis intern yang menghasilkan
daftar panjang sumber daya dan kapabilitas tidak banyak membantu dalam perumusan strategi. Sebaliknya, analisis intern haruslah
mengidentifikasi dan mengevaluasi sejumlah terbatas kekuatan dan kelemahan relatif terhadap peluang yang ada dalam lingkungan
bersaing perusahaan saat ini dan mendatang.
Ada 4 perspektif dasar yang perlu digunakan para perancang strategi dalam mengevaluasi faktor-faktor strategi intern, yaitu :
1. Perbandingan dengan kinerja masa lalu perusahaan 2. Tahap dalam evolusi industri
3. Perbandingan dengan pesaing 4. Perbandingan dengan faktor-faktor penentu keberhasilan key
success factors dalam industri yang diterjuni perusahaan
Langkah 4 : Profil Perusahaan
Langkah terakhir dalam analisis intern adalah menyertakan hasilnya yaitu profil perusahaan sebagai masukan dalam proses manajemen strategik .
Masukan tersebut sangat penting selama tahap awal perumusan strategi dalam proses ini. Dilengkapi dengan analisis intern yang akurat,
meyeluruh, dan tepat waktu, manajer akan lebih mampu merumuskan strategi yang efektif.
BAB 7 Merumuskan Sasaran Jangka Panjang dan
Strategi Umum
SASARAN JANGKA PANJANG
•
Profitabilitas. Semua perusahaan beroperasi jangka panjang bergantung
pada pencapaian tingkat laba yang layak. •
Produktivitas. Perusahaan yang meningkatkan hubungan masukan
keluaran biasanya meningkatkan produktivitas. Sasaran produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah produk atau layanan yang dihasilkan per
unit masukan. •
Posisi bersaing. Perusahaan yang lebih besar biasanya menetapkan
suatu sasaran yang menyangkut posisi bersaingnya, seringkali dengan menggunakan penjualan total atau bagian pasar sebagai ukuran posisi
bersaing. •
Pengembangan Karyawan. Keputusan strategik sering mencantumkan
sasaran pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjang mereka. •
Hubungan Kekaryawanan. Produktivitas terkait dengan loyalitas
karyawan. Cara sasaran ini seperti program keselamatan kerja, keikutsertaan dalam komite manajemen dsb.
• Kepemimpinan teknologi. Banyak perusahaan merumuskan sasaran
yang berkaitan dengan kepemimpinan teknologi. •
Tanggung Jawab Sosial. Perusahaan menyadari tanggungjawab mereka
terhadap pelanggan dan masyarakat.
STRATEGI GENERIK
• Istilah populer utk gagasan inti ini adalah strategi generik, tiga strategi generik sbb:
– Mencapai keunggulan biaya menyeluruh overall low cost leadership dalam industri.
– Menciptakan dan memasarkan produk unik khas bagi berbagai kelompok melalui
diferensiasi.
– Melayani kebutuhan
khusus satu
atau beberapa kelompok konsumen atau pembeli
industrial dengan fokus pada segi biaya atau diferensiasi.
STRATEGI UMUM
•
Pertumbuhan Terkonsentrasi
–
Sebab-sebab Kinerja yang Unggul
–
Kondisi yang mendukung Pertumbuhan Terkonsentrasi
– Risiko dan keuntungan Pertumbuhan terkonsentrasi
–
Pertumbuhan Terkonsentrasi Seringkali Merupakan Pilihan Paling Layak
•
Pengembangan Pasar market development
• Pengembangan Produk
•
Inovasi
• Integrasi Horisontal
• Integrasi Vertikal
•
Diversifikasi Konsentrik
• Diversifikasi Konglomerat
•
Strategi berbenah diri Turn around – Reduksi Biaya
– Reduksi Asset
• Divestasi
•
Likuidasi
• Usaha Patungan
•
Aliansi Strategik
• Konsorsium, Keiretsu dan Chaebol
STRATEGI BISNIS
BAB VIII
M a m p u :
1
Menentukan kenapa sebuah Bisnis memilih Strategi biaya rendah, strategi membuat
perbedaan atau strategi langkah dasar
2
Menjelaskan keahlian dan nilai dasar strategi
3
Menggambarkan bagaimana
sebuah perusahaan memanfaatkan strategi biaya
rendah dan membuat perbedaannya
4
Mengenali persyaratan kesuksesan sebuah bisnis pada tahap membuat perbedaan dari
evolusi industri
5
Menerangkan strategi bisnis yang baik didalam industi global dan industri terpecah
6
Menyimpulkan bahwa sebuah bisnis itu membuat variasiperubahan
Melihat Keuntungan Persaingan
1
Strategi biaya rendah
2
Strategi membuat
perbedaan
3
Strategi berbasis kecepatan
4
Fokus Pasar
Strategi Biaya Rendah :
Strategi usaha yang berusaha membangun keuntungan persaingan jangka panjang dengan
menekankan
dan menyempurnakan
nilai keuntungan aktivitas yang dapat diperoleh pada
biaya dibawah yang sebenarnya, apakah para pesaing dapat menandingi nilai dasar secara terus -
menerus
Strategi Membuat Perbedaan
Strategi usaha yang berusaha membangun keuntungan persaingan dengan hasil produknya
atau pelayanannya dengan membuat perbedaan dari persaingan produk yang ada berdasarkan
ciri, tampilan, atau faktor lain yang tidak berhubungan langsung dengan biaya dan harga
Pembentuk kembali produk memperkecil jumlah komponen
Pelatihan penyelamatan untuk pekerja memperkecil absent, waktu rendah, kecelakaan
Memperkecil tingkat manajemen Pemotongan ongkos sama-sama
Komputerisasi, hubungan sistim informasi memperkecil kesalahan dan biaya administrasi
Kontrak jangka panjang, agen atau kunci pelanggan untuk agen
Global, agen online
melengkapi otomatis stok
kembali jenis pada
penjualan Skala
ekonomi mengurangi
biaya perlengkapan
dan depresiasi
Proses inovasi dibawah biaya produksi
Skala ekonomi mengurangi biaya
perlengkapan dan depresiasi
Iklan yang koperatif dengan
distribusi biaya lokal laba pada
pembelian media dan waktu.
Sub-kontrak pelayanan
teknis perbaikan produk pertama
kali atau menahan
semua biaya
M ar
gin K
eu ntu
ng a
n
Perkembangan Teknologi
Administrasi Umum
Pembelian Manajemen
SDM
Logistik didalam batas
Operasi Logistik diluar
batas Pemasaran dan
penjualan Pelayanan
Pengembangan produk untuk menjamin ahli teknik kemampuan staff penjual dan orientasi pemasaran dari pekerja servis
Membuat Pilihan, datadasar pekerja untuk pengetahuan grup pelanggan dan pembeli perorangan untuk menggunakan pemakaian bagaimana produk dijual, pelayanan dan penempatan
kembali
Pekerja pengawas kuliatas memberikan fasilitas kunci agen ; bekerja dengan agen kegiatan pengembangan produk baru
Membeli kualitas yang
super, komponen yang
lebih baik, menaikan
kualitas dan gambaran
produk akhir. Berhati-hati
memeriksa produk di tiap tahpa
produksi untuk memperbaiki
pekerjaan produk dan tingkat
terendah kerusakan
Memotong-produksi teknologi dan produk gambar untuk mempertahankan gambaran tertentu dan produk aktual
Koordinasi JIT dengan
pembeli; digunakan
sendiri atau transportasi
melayani kepastian
waktu Membangun
gambaran merk yang mahal,
informative iklan dan promosi.
Menginginkan pelayanan
pekerja dengan pertimbangan
matang untuk kredit
pelanggan bagi perbaikan
M ar
gin K
eu ntu
ng an
Perkembangan Teknologi
Manajemen SDM
Administrasi Umum
Pembelian
Logistik didalam batas
Logistik diluar batas Pemasaran dan Penjualan
Pelayanan Operasi
Laba melalui Perbedaan
STRATEGI BERBASIS KECEPATAN
Keuntungan kompetitif berbasis kecepatan dapat diciptakan
melalui beberapa aktifitas
:
Kemauan mendengar pelanggan Peredaran perkembangan produk
Peningkatan produk atau pelayanan Cepat dalam pengiriman dan pendistribusian
Berbagi informasi dan tehnologi Respon yang cepat
kepada permintaan pelanggan, perubahan teknologi yang menjadi sumber keuntungan
kompetitif
Membangun team kerja yang mengatur sendiri dan membuat keputusan pada tingkat terendah untuk meningkatkan daya tanggap
Membangun sistem proses informasi yang terintegrasi dan otomatis tinggi. Termasuk pembeli utama dalam sistem tersebut di atas dasar waktu sebenarnya
Menggabungkan penyedia barang sebelum diakui secara online kedalam produksi Bekerja sedekat
mungkin dengan peyedia barang
untuk memasukan pilihan mereka atas
lokasi pabrik untuk meminimalisir waktu
pengiriman Menstandarisasika
n keputusan, komponen dan
perlengkapan produk untuk
membolehkan perubahan cepat
bagi pemesanan baru atau khusus
Menjamin pengiriman
secepatnya dengan
pengiriman JIT ditambah
pelayanan surat yang cepat
Menggunakan laptop yang
terhubung langsung ke operasional
untuk mempercepat proses pemesanan
dan memperpendek peredaran
penjualan Menempatkan
ahli teknik pelayanan pada
fasilitas pelanggan yang
secara geografis dekat
Menggunakan teknologi perusahaan secara luas untuk berbagi aktifitas dan otomatisasi team perkembangan teknologi untuk mempercepat perkembangan produk baru
M ar
gin K
eu ntu
ng an
Perkembangan Teknologi
Manajemen SDM
Administrasi Umum
Pembelian
Logistik didalam batas
Logistik diluar batas
Pemasaran dan Penjualan
Pelayanan Operasi
FOKUS PASAR
Fokus yang terbatas :
batas geografisnya ciri produknya target tipe pelanggannya kombinasi
dari beberapa hal tersebut
Strategi sederhana yang mengaplikasikan pendekatan
sebuah strategi,
membuat perbedaan atau pendekatan strategi biaya
rendah atau kombinasi keduanya dan melakukan pasar terbatasterpusat dengan
sendiri yang sesuai, lebih baik dari pada mencoba melakukannya dipasar luarlain
yang berseberangan
TAHAPAN DARI EVOLUSI INDUSTRI DAN PILIHAN STRATEGI USAHA
Strategi usaha pada industri yang sedang bangkit
Strategi bersaing dalam pertumbuhan industri
Strategi dalam peralihan menuju kematangan industri
Strategi dalam industri yang sedang menurun
Industri yang terpecah
Industri global
1.
Mengembangkan teknologi yang sebagian besar dikuasai oleh perusahaan perintis
2.
Ketidakpastian pesaing karena informasi kurang memadai
3.
Biaya awal tinggi, penurunan biaya secara tajam ketika kurva pengalaman menunjukkan pengaruh
4.
Sedikit rintangan masuk, yang sering memacu pembentukan pabrik baru
5.
Sejumlah produk yang tidak standar membuat bingung pembeli ketika pertama kali membeli
barang
6.
Ketidakmampuan mendapatkan bahan baku dan komponen sehingga pemasok dapat menyesuaikan
diri dengan kbutuhan industri
7.
Keinginan untuk modal resiko tinggi karena prospek industri yang tidak pasti
SEDANG BANGKIT Emerging Industries
1. Kemampuan untuk menetapkan merk sebagai
sumber promosi 2.
Skala permintaan yang meningkat, dimana fasilitas produksi berkembang
3. Model produk yang kuat
4. Kemampuan
membedakan produk
dari perusahaan pesaing
5. R D dan kemampuan membuat produk yang
beragam 6.
Kemampuan untuk membangun pembeli dari pelanggan perusahaan dan pelanggan baru
7. Kekuatan kapabilitas dalam penjualan dan
pemasaran
PERTUMBUHAN INDUSTRI
1.
Merampingkan lini produk dengan menghapuskan model, ukuran dan pilihan
produk yang tidak menguntungkan dari bauran produk perusahaan
2.
Mengutamakan inovasi
proses yang
memungkinkan desain produk, metode, manufaktur dan sinergi distribusi biaya
rendah
3.
Penekanan biaya,harga beralih kekomponen yang lebih murah, mengefisienkan operasi,
dan menkan biaya overhead
4.
Seleksi pembeli dengan cermat
5.
Integrasi horizontal
dengan membeli
perusahaan pesaing
6.
Ekspansi internasional ke pasar-pasar yang pertumbuhannya
menarik, persaingan
terbatas
KEMATANGAN INDUSTRI