Apakah keahlian tsb memungkinkan perusahaan memanfaatkan peluang mengatasi ancaman yg akan

1. Mana bagian industri yg berkaitan dg tujuan perusahaan?? 2. Apa faktor-faktor penentu sukses di sana?? 3. Apakah perusahaan memiliki keahlian yg dibutuhkan utk bersaing di bagian industri tersebut ?? jika tidak, dptkah perusahaan mengembangkan keahlian tsb??

4. Apakah keahlian tsb memungkinkan perusahaan memanfaatkan peluang mengatasi ancaman yg akan

datang?? 5. Apakah definisi perusahaan tentang industri cukup fleksibel utk memungkinkan penyesuaian konsep bisnis perusahaan dg berkembangnya industri?? Agar lebih lengkap perlu dipahami atribut2 strukturalnya. Atribut Struktural adalah karakteristik tertentu yg memberikan karakter khas bagi suatu industri Analisis Pesaing Mengidentifikasi Pesaing 1.Bagaimana kompetitor menetapkan batas cakupan pasar mereka. 2. Sejauh mana kesamaan manfaat yang dirasakan pelanggan dari produk dan jasa yang ditawarkan kompetitor. 3. Seberapa besar komitmen kompetitor terhadap industri. 1 KONSENTRASI : Variabel ini mengacu pada sejauh mana penjualan industri di dominasi hanya oleh beberapa perusahaan 2 2 SKALA EKONOMIS : Variabel ini mengacu pada penghematan yang diperoleh perusahaan-perusahaan dalam suatu industri 3 DIFERENSIASI PRODUK : Variabel ini mengacu pada sejauh mana pelanggan menganggap produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan-perusahaan dalam industri berbeda-beda. 4 HAMBATAN MASUK : Hambatan masuk perupakan perintang yang harus diatasi perusahaan untuk masuk ke industri. Hambatan tsb dapat bersifat wujud maupun tanwujud. …………… Hambatan masuk tinggi  Kompetisi menurun. SASARAN : 1 Mengidentifikasi pesaing yang ada dan pesaing potensial 2 Mengidentifikasi kemungkinan gerakan pesaing 3 Membantu perusahaan menyusun strategi bersaing yang efektif Eksekutif KESALAHAN2 YG LAZIM TERJADI DALAM MENGIDENTIFIKASI PESAING 1.Terlalu memperhatikan pesaing yg ada tanpa memperhatikan pendatang baru. 2.Terlalu memperhatikan pesaing besar,dan mengabaikan pesaing kecil. 3.Mengabaikan pesaing internasional potensial 4.Menganggap perilaku pesaing sam dengan perilakunya dimasa lalu. 5.Salah membaca isyarat akan adanya perubahan strategi lawan. 6.Terlalu menekankan pada sumber daya keuangan, posisi pasar, dan strategi pesaing + aset tanwujud mereka mis tim manajemen puncak 7.Menganggap bahwa semua perusahaan dalam industri menghadapi kendala atau memiliki peluang yang sama. 8.Percaya bahwa tujuan strategi adalah mengalahkan pesaing, bukan memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan Lingkungan Operasional Terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan . Beberapa faktor terpenting 1.Posisi Bersaing Perusahaan 2.Komposisi Pelanggannya 3.Reputasi di mata pemasok dan kreditor 4.Kemampuan menarik Karyawan yang Berkemampuan “ Lingkungan Operasional ” biasanya jauh lebih dapat dipengaruhi atau dikendalikan ketimbang “lingkungan jauh” remote. = Lingkungan Persaingan,= Lingkungan Tugas Posisi Bersaing Menilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan perusahaan untuk merancang strategi yang mengoptimalkan peluang yang muncul dari lingkungan Kriteria yang sering tercakup 1.Bagian pasar 2.Kelebaran lini produk 3.Efektifitas distribusi penjualan 4.Keunggulan dalam hal penguasaan hubungan dengan pelanggan-pelanggan penting 5.Daya saing harga 6.Efektifitas iklan dan promosi 7.Lokasi dan usia fasilitas 8.Kapasitas dan produktifitas 9.Pengalaman 10.Biaya bahan baku 11.Posisi keuangan 12.Kualitas relatif produk 13.Posisi RD 14.Kaliber sumber daya manusia 15.Citra secara umum Hasil paling lemah dalam menganalisis lingkungan operasional adalah pemahaman terhadap pelanggan perusahaan Geografis Demografis Psikografis Perilaku Pembeli Pemasok Hubungan yang dapat diandalkan antara suatu perusahaan dan pemasoknya sangat penting bagi kelangsungan hidup dan pertumbuhan jangka panjang perusahaan. Perusahaan selalu bergantung pada pemasok untuk dukungan keuangan, layanan, bahan baku, dan peralatan Kreditor Karena kuantitas,kualitas,harga,dan aksesabilitas sumber daya keuangan,manusia,dan bahan baku jarang sekali ideal,penilaian atas pemasok dan kreditor sangat penting untuk evaluasi lingkungan operasional perusahaan yang akurat. Sumber Daya Manusia : Sifat Pasar Tenaga Kerja Reputasi Tingkat Kesempatan Kerja Ketersediaan Penekanan Pada Faktor-Faktor Lingkungan - Perubahan lingkungan sering membuat para manajer strategik frustasi. - Berbagai elemen eksternal mempengaruhi berbagai strategi pada waktu yang berbeda dan dengan kekuatan yang berbeda-beda pula. - Satu-satunya yang pasti adalah bahwa dampak lingkungan jauh remote dan operasional akan tidak pasti sampai suatu strategi di-implementasikan. - Ini membuat banyak manajer ,terutama diperusahaan yang tidak begitu kuat atau kecil mengurangi perencanaan jangka panjang, yang menuntut komitmen sumber daya. - Sebaliknya mereka lebih cenderung membiarkan para manajer menyesuaikan diri dengan tekanan lingkungan LINGKUNGAN GLOBAL BAB V Perusahan yang mengglobalisasi operasinya menghadapi masalah khusus. Globalisasi diartikan sebagai strategi mendekati pasar dunia dengan produk standar. Kesadaran terhadap peluang maupun ancaman yang dihadapi perusahan global sangat penting bagi para perencana di hampir semua industri domestic A.S. Memahami liku-liku persaingan di pasar global dan menghadapi korporasi global dengan cepat telah menjadi kompetensi yang dituntut dari para manajer strategik. Penilaian intern meliputi identifikasi kekuatan-kekuatan pokok operasi perusahan. Kekuatan ini khususnya penting dalam operasi global, karena mereka seringkali merupakan karakteristik perusahan yang di hargai Negara tuan rumah dan, karenanya, memberikan kekuatan tawar menawar yang penting. Kekuatan sumber daya dan kapabilitas global perusahaan hrs dianalisis. Perusahan yang secara serius melakukan penilitian intern dan ekstern adalah Bisiness International Corporation, yang menyarankan untuk mempertimbangkan tujuh kategori umum factor. Seperti diperhatikan pada strategi Global, kategori ini meliputi factor ekonomi, politik, geografi, tenaga kerja, pajak, sumber modal, dan bisnis. Evolusi suatu korporasi global seringkali melibatkan tingkat strategi yang semakin tinggi. Tingkat pertama, yang seringkali melibatkan kegiatan ekspor-impor, kurang terasa dampaknya atas orientasi manajemen yang ada atau atas lini produk yang sudah ada. Tingkat kedua, yang dapat berupa lisensi asing dan alih teknologi, memerlukan sedikit perubahan pada manajemen atau operasi. Tingkat ketiga biasanya ditandai oleh investasi langsung dalam operasi seberang lautan, termasuk pabrik. Tingkat ini menuntut pengeluaran modal dan pengembangan ketrampilan mnajemen global, biasanya sudah dikategorikan sebagai perusahaan multinasional MNC sejati. Pada tingkat ini, perusahaan mulai muncul sebagai perusahaan global global enterprise dengan ancangan global untuk produksi, penjualan, keuangan, dan pengendalian. GLOBALISASI Keunggulan teknologi yang pernah dinikmati Amerika Serikat telah menurun dramatic selama 30 tahun terakhir. Pada akhir tahun 1950-an, lebih dari 80 inovasi teknologi penting dunia pertama kali diperkenalkan di A.S. Pada tahun 1990, angka itu telah menurun menjadi kurang dari 50. Sebaliknya Perancis membuat kemajuan mengesankan di bidang traksi listrik, tenaga nuklir, dan penerbangan. Jerman memimpin di bidang kimia dan farmasi, peralatan berat dan peralatan presisi, barang listrik berat, metalurgi, dan peralatan transport permukaan. Jepang memimpin di bidang optic , solid state physic, rekayasa ilmu kimia, dan proses metalurgi. Eropa Timur dan mantan Uni Soviet, yang dinamakan megara-negara COMECON Council for Mutual Economic Assistance, menghasilkan 30 dari aplikasi paten seluruh dunia setahun. Tetapi, A.S. dapat merebut kembali sebagian dari ketinggalan teknologi ini. Melalui globalisasi, perusahaan-perusahaan A.S. seringkali dapat meraih manfaat dari industri dan teknologi yang dikembangkan di mancanegara. Bahkan perusahaan jasa yang relatif kecil dapat memanfaatkan operasi seberang lautan yang besar. Dalam banyak situasi, pengembangan global layak dijadikan senjata bersaing. Penetrasi langsung ke pasar asing dapat menarik arus kas yang vital dari operasi domestic pesaing asing. GLOBAL Perusahaan2 Multinasional pada dasarnya memperlihatkan satu dari empat orientasi mereka dalam aktivitasnya. Mereka punya keyakinan mengenai cara mengendalikan operasi asing. Perusahaan yang ethnocentric orientation percaya bahwa nilai dan prioritas organisasi induk seyogyanya menjadi pedoman dalam pengambilan keputusan stratejik dalam semua operasinya. Perusahaan mempunyai polycentric orientation jika kemudian budaya negara tempat diterapkannya strategi tersebut memungkinkan untuk mendominasi proses pengambilan keputusan. Kebalikannya, regiocentric orientation tejadi ketika perusahaan induk berusaha mencampur nilai dan prioritas mereka dengan peraturannilai setempat. Akhirnya, perusahaan dengan geocentric orientation mengadopsi pendekatan system global untuk pembuatan keputusan stratejik, sehingga penekanan pada integrasi global. Perencanaan srategik global lebih rumit daripada perencanaan sejenis untuk domestic. Sedikitnya ada lima factor yang menyebabkan kompleksitas ini ; 1. Operasi global menghadapi lingkungan politik, ekonomi, legal, social, dan budaya yang beragam di samping juga laju perubahan yang berlain-lainan pada masing-masing factor ini. 2. Interaksi antara nasional dan asing bersifat kompleks, karena masalah kedaulatan nasional dan sangat berbedanyakondisi ekonomi dan sosial. 3. Keterpisahan geografis, perbedaan budaya dan kebangsaan, serta perbedaan cara berbisnis kesemuanya cenderung menyulitkan komunikasi dan upaya pengendalian antara kantor pusat dan afiliasi seberang lautan. 4. Operasi global menghadapi persaingan yang ekstrim, karena perbedaan dalam hal struktur industri. 5. Operasi global terbatas dalam hal pilihan strtegi bersaing yang ada karena beragamnya blok-blok ekonomi, seperti Masyarakat Ekonomi Eropa, Kawasan perdaganganbebes eropa, dan kawasan perdagangan bebas amerika latin. Faktor penyulit interen bagi banyak perusahaan global adalah kebijakan keuangan mereka umumnya disesuaikan dengan tujuan perusahaan induk dan kurang mempertimbangkan tujuan Negara tuan rumah. Hal ini menimbulkan konflik antara berbagai bagian dari perusahaan global yang bersangkutan, antara keseluruhan perusahaan dengan Negara asal dan Negara tuan rumah, serta antara Negara asal dengan Negara tuan rumah itu sendiri. Dalam perusahaan global, perencanaan dipersulit oleh pebedaan sikap nasional terhadap pengukuran kerja, dan oleh perbedaan tuntutan pemerintah mengenai keterbukaan informasi. Meskipun masalah-masalah seperti ini merupakan satu aspek dari lingkungan global, bukan akibat dari manajemen yang lemah, mereka sering kali dapat dikurangi melalui peningkatan perhatian terhadap perencanaan strategik Perencanaan strategic Global Pada perusahaan demikian, manajer tidak boleh melihat operasi global sebagai kumpulan informasi yang independent. Para manajer ini menghadapi keputusan saling tukar trade of decision yang harus mempertimbangkan berbagai produk, lingkungan Negara, sumber daya, kapabilitas perusahaan induk dan anak perusahaan, serta pilihan strategic. Dalam industri multi domestik, anak-anak perusahaan global haruslah dikelola sebagai badan-badan usaha yang berbeda artinya, masing-masing anak perusahaan bersifat otonom, memiliki otoritas untuk mengambil keputusan independent sebagai reaksi terhadap kondisi pasar setempat. Industri global adalah industri yang persaingannya melintasi batas-batas Negara . persaingan terjadi dalam skla dunia. Banyaknya pakar percaya bahwa hampir semua industri yang berorientasi kepada produk akan menjadi global. 1.Meningkatkan globalisasi perusahaan. 2.Ledakan informasi 3.Meningkatkan persaingan global 4.Perkembangan teknologi yang cepatMakin luasnya cakupan tugas manejemen global. 5.Perencanaan manajemen strategic menumbuhkan rasa pecaya diri manajerial Strategik demikian menuntut pengambilan keputusan yang sangat tersentralisasi di kantor pusat perusahaan untuk memungkinkan keputusan trade off di antara anak-anak perusahaan. Tingkat pengeluaran RD yang besar untuk produk-produk yang memerlukan lebih dari satu pasar untuk menutup biaya pengembangan. Kurangnya regulasi perdangangan atau regulasi mengenai investasi asing. TANTANGAN GLOBAL Meskipun bidang industri saat ini dapat dikatakan berkarakteristik global atau multidomestik, beberapa “kasus murni” masih tetap ada. Sebuah perusahaan industri global yang berkompetisi di industri global harus bias bersifat responsive, mulai dari level bawah sampai mengetahui kondisi pasar lokal. Demikian juga dengan kompetisi di industri multidomestik, tidak dapat mengabaikan kesempatan untuk selalu menggunakan semua sumber daya yang ada untuk selalu ikut dalam berkompetisi. Jadi, setiap perusahaan global harus dapat memutuskan fungsi perusahaan itu sendiri, mana yang yang harus dikerjakan, dimana, dan sampai level mana tingkat koordinasi dapat bertahan diantara mereka. • Tipe fungsional aktivitas harus mempunyai bagian pembelian, bagian operasi, riset dan development, penjualan, dan pelayanan. Sebuah perusahaan multinasional harus mempunyai batasan beberapa pilihan lokasi untuk setiap kegiatan dan oleh karena itu maka harus memutuskan bentuk, jumlah dan lokasi aktivitas tersebut. Perusahaan tersebut dapat juga membagi-bagi aktivitasnya di beberapa lokasi tertentu. Contohnya untuk riset dan development akan difokuskan di satu tempat dimana dimungkinkan untuk mengendalikan semua kegiatan perusahaan. LOKASI DAN KOORDINASI AKTIVITAS AKTIFITAS LOKASI KOORDINASI Operasi Lokasi dan fasilitas untuk memproduksi suatu komponen barang  Jaringan pabrik di seluruh dunia Penjualan Pemilihan produk tertentu Negara tujuan  Menyamakan nama diseluruh dunia  Koordinasi penjualan secara multinasional  Kesamaan target konsumen dan produk di seluruh dunia  Koordinasi harga di Negara-negara yang berbeda Pelayanan Lokasi untuk pengorganisasian pelayanan  Menyamakan standar pelayanan diseluruh dunia Research and Development Jumlah dan lokasi untuk melakukan riset  Penukaran informasi untuk hasil riset  Bertanggung jawab untuk menentukan produk yang dibutuhkan di suatu Negara  Membuat dan memperkenalkan produk ke seluruh dunia Pembelian Lokasi untuk tempat pembelian  Mengatur pengadaan di semua lokasi  Mengetahui kemauan pasar  Mengatur pengadaan barang-barang yang sama Tabel di bawah ini menunjukkan beberapa isu permasalahan yang terkait dengan titik kritis dimensi lokasi dan koordinasi pada rencana strategi penjualan multinasional. Tabel tersebut juga menunjukkan fungsi aktivitas dan performa perusahaan di setiap dimensi Sebuah perusahaan harus dapat berpegang pada dua hal : “penerimaan konsumen untuk produk mereka dan seberapa tinggi produk tersebut dapat diterima oleh kalangan pasar” Seperti table di bawah ini, menunjukkan semua pasar dapat menjadi satu kesatuan dari pasar tertentu dimana untuk suatu produk tertentu dapat dinikmati juga oleh konsumen lain dengan cara market by market. Contohnya film berwarna dan petrochemicals, sementara untuk boneka dan toilet sebagai contoh yang baik untuk produk tambahan untuk pilihan Tabel dibawah ini juga menunjukkan bagaimana 2 dimensi dapat dikombinasi menjadi satu untuk memungkinkan keseragaman baik dari sisi kebutuhan konsumen dan tingkat rata-rata produk tambahan baru. lanjutan Kebutuhan Pasar dan Karakteristik Produk Strategi Internasional Tabel dibawah ini menunjukkkan strategi dasar dari perusahaan multinasional dari pertimbangan dimensi lokasi dan koordinasi. Rendahnya koordinasi dan penyebaran geografik aktivitas secara tidak langsung akan mempengaruhi operasi serta strategi bagi Negara yang dituju perusahaan tersebut . Aktivitas Dalam Koordinasi Tinggi Rendah Strategi Internasional High ForeignInvestment with extensive coordination among subsidiaries Global strategy Country-centered strategy by multinationals with a number of domestic firms operating in only one country Export-based strategy with decentralized marketing Geographically Dispersed Geographically Concentrated Location of Activities PASAR LUAR NEGER I Perusahaan yang memilih untuk mengikuti arus globalisasi harus memiliki strategi. Dan hal tersebut dapat dikategorikan sesuai dengan tingkat kompleksitas kesulitan dari tiap pasar luar negeri dan juga dari perbedaan produk perusahaan itu lihat table 5.15. Kompleksitas akan menghubungkan sejumlah factor kesuksesan yang dibutuhkan di arena yang semakin kompetitif. Perbedaan dan ragam produk sebagai variabel kedua akan menghubungkan dengan luasnya jalur bisnis. Semakin banyak perusahaan tersebut menawarkan suatu bisnis, maka semakin tinggi pula perbedaan tersebut. Dua hal tersebut, kempleksitas dan perbedaan adalah rangkaian pilihan strategis. Apabila satu perusahaan dapat menggabungkan kedua hal tersebut, maka akan timbul banyak sekali pilihan aksi di pasar. Tujuan utama pasar untuk suatu perusahaan yang menginginkan pasar ekspor adalah untuk memodifikasi performance suatu produk tertentu atau ukuran karakteristik untuk bertemu dengan pasar luar negeri. Dengan menggabungkan kombinasi antara pasar US dan pasar luar negeri, akan melambankan dan membosankan. Akan tetapi, sejumlah teknik ekspansi membuktikan beberapa perusahaan di US dapat mengambil beberapa kesempatan dilingkungan yang baru. Sebagai contoh N.V. Philips dan beberapa perusahaan kompetitor saingan dari Jepang seperti Sony dan Matsushita bekerjasama untuk mengejar kalangan pasar mereka sendiri. Untuk mengekspor barang biasanya dibutuhkan dana investasi yang minimal. Bagaimana cara perusahaan tersebut untuk mengatur dan mengkontrol kualitas barang setelah proses produksi dan menjaga resiko untuk dapat bertahan merupakan tipe yang paling minimal yang paling umum. Sebagai tambahan, Departemen Perdagangan US melalu program “ Export Now Program” denan beberapa agen pemerintah yang terkait dapat mengecilkan resiko perusahaan kecil dengan memberikan penyuluhan dan bantuan informasi tentang ekspor dan pelatihan tentang penjualan. Membuat persiapan kontrak adalah langkah selanjutnya yang dibutuhkan suatu perusahaan untuk keperluan kerjasama ekspor. Perijinan juga termasuk membawa beberapa produk dari pemegang ijin untuk dijadikan barang yang berguna. Kebanyakan barang-barang tersebut telah mempunyai hak paten sendiri, nama barang sendiri, atau secara teknikal diakui oleh pasar untuk batas waktu tertentu sebagai pengembalian bentuk royalty dan juga sebagai jalan untuk menghindari terkenanya tarif untuk batasan ekspor. Dua masalah utama yang berkaitan dengan perijinan. Pertama adalah kemungkinan rekan bisnis luar negeri akan mendapat pelajaran dan pengalaman baru dan besar kemungkinan akan menjadi competitor pesaing utama setelah masa kontrak kerjasama berakhir. Hal ini dialami oleh perusahaan elektronik Jepang yang bekerjasama dengan perusahaan US, menjadikan US sebagai rival utama Jepang di bidang elektronik setelah masa kontrak kerjasama mereka berakhir. Masalah yang kedua sumber daya untuk produksi, penjualan dan distribusi secara umum dari produknya. Dengan hilangnya control ini dapat mengecilkan tingkat kebebasan dan menilai kembali tingkat perusahaan di masa depan. Bentuk yang sangat special dari perijinan adalah Franchising hak monopoli dimana si penerima hak dapat menjual produk atau pelayanan dengan menggunakan nama serta logo dan semua hal yang berkaitan dengan perusahaan pemberi ijin. Sebagai balasannya, si penerima ijin akan memberikan bayaran berupa fee ke perusahaan pemberi ijin yang biasanya besarnya ditentukan dari jumlah serta volume penjualan dimana si penerima ijin berada. Contoh Mc Donald yang diketahui sebanyak 70 dari jumlah gerainya di seluruh dunia menggunakan perijinan franchising. Kantor Cabang Luar Negeri Kantor cabang adalah perluasan dari kantor pusat yang berada di luar wilayah kantor pusat yang bertanggungjawab terhadap semua kegiatan kantor pusat termasuk pengelolaan, operasional, penjualan, pelayanan terhadap konsumen dan juga distribusi. Kantor cabang ini akan sangat bermakna “lokal” sehingga akan dibutuhkan pimpinan dari penduduk setempat mulai dari level bawah sampai level pimpinan Investasi Saham Perusahaan kecil dan menengah dengan tingkat pertumbuhan yang pesat biasanya membutuhkan dana tambahan untuk mendukung laju perusahaan tersebut agar lebih maksimal. Perusahaan seperti ini seringkali mendapat bantuan dana dari rekan kerja mereka atau mendapat bantuan dana dari investasi pribadi investor yang menginvestasikan dana mereka sebagai pemegang saham. Kantor cabang yang dimiliki secara pribadi oleh satu orang biasanya memiliki pertimbangan sendiri dari kantor pusat. Hal ini dilakukan untuk memaksimalkan fungsi kontrol dan pengendalian peruasahaan agar lebih efisien. Untuk keputusan dan kebijakan yang berhubungan dengan penjualan, jenis produk, ekspansi dan lainnya akan di tentukan oleh manager senior dari kantor pusat. Pembukaan kantor cabang seperti ini dapat dimulai dari mengambil alih sebuah perusahaan yang sudah mulai maju. Bila hal ini berjalan lancar, maka kantor pusat dapat memiliki keuntungan yang berlipat, terutama bila perusahaan yang diambil alih tersebut telah mempunyai produk unggulan sendiri atau telah memiliki jaringan distribusi dan konsumen sendiri. LANJUTAN Akan tetapi cara ini juga masih memiliki resiko sendiri yang akan berbeda dengan operasi normal suatu perusahaan. Pertama bila kantor pusat ingin dana yang mereka investasikan aman, pimpinan harus benar-benar mengetahui karakter pasar Negara tersebut, bahasa Negara tersebut dan kebudayaan setempat. Kedua, biasanya Negara tujuan akan mengharapkan 2 hal dari kantor pusat, komitmen jangka panjang dan kemungkinan untuk dipekerjakan sebagai karyawan dalam struktur atau operasi di perusahaan mereka. Biasanya dengan mempekerjakan tenaga luar negeri, merupakan kebijakan yang baik dari suatu perusahaan yang ingin berkembang, tentunya dengan pertimbangan selama hal itu dapat mendekatkan diri pada kemampuan pasar dan komunikasi yang baik. Hal ini sangat penting bagi perusahaan kecil dengan lingkup regional. Kertiga, mengubah standar dengan kebijakan luar negeri kemungkinan dapat menghilangkan proteksi pasar. BAB 6 PROFIL PERUSAHAAN : ANALISIS INTERN PERUSAHAAN Kilasan Umum Analisis Intern Para manajer mengukur makna strategi dari kompetensi intern perusahaan berdasarkan peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan persaingan industri perusahaan. Inti dari strategi yang terumuskan secara baik adalah kesesuaian yang tepat antara peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan itu sendiri. Landasan yang penting bagi pemahaman akan analisis intern adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan intern perusahaan dengan peluang dan ancaman yang ada dilingkungan. SWOT adalah singkatan dari kekuatan strenght dan kelemahan weakness intern perusahaan serta peluang Opportunity dan ancaman threats dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan. Analisis SWOT didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan dan ancaman. 1. Peluang, adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan 2. Ancaman, adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan 3. Kekuatan, adalah sumber daya, ketrampilan atau keunggulan lain 4. Kelemahan, adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas Analisi SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk membantu analisis strategi. Cara yang paling lazim adalah memanfaatkannya sebagai kerangka acuan logis yang mempedomani pembahasan sistematik tentang situasi perusahaan dan alternatif-alternatif pokok yang mungkin dipertimbangkan perusahaan. Banyak peluang lingkungan Kekuatan intern yang penting Sel 1 : Strategi Agresif Sel 2 : Strategi diversivikasi Sel 4 : Strategi defensif Sel 3 : Strategi berbenah diri Ancaman lingkungan yang besar Kelemahan intern yang kritis Strategik Intern Sasaran analisis intern adalah menetukan secara cermat kekuatan dan kelemahan strategik perusahaan. Analisis intern yang menghasilkan daftar panjang sumber daya dan kapabilitas tidak banyak membantu dalam perumusan strategi. Sebaliknya, analisis intern haruslah mengidentifikasi dan mengevaluasi sejumlah terbatas kekuatan dan kelemahan relatif terhadap peluang yang ada dalam lingkungan bersaing perusahaan saat ini dan mendatang. Ada 4 perspektif dasar yang perlu digunakan para perancang strategi dalam mengevaluasi faktor-faktor strategi intern, yaitu : 1. Perbandingan dengan kinerja masa lalu perusahaan 2. Tahap dalam evolusi industri 3. Perbandingan dengan pesaing 4. Perbandingan dengan faktor-faktor penentu keberhasilan key success factors dalam industri yang diterjuni perusahaan Langkah 4 : Profil Perusahaan Langkah terakhir dalam analisis intern adalah menyertakan hasilnya yaitu profil perusahaan sebagai masukan dalam proses manajemen strategik . Masukan tersebut sangat penting selama tahap awal perumusan strategi dalam proses ini. Dilengkapi dengan analisis intern yang akurat, meyeluruh, dan tepat waktu, manajer akan lebih mampu merumuskan strategi yang efektif. BAB 7 Merumuskan Sasaran Jangka Panjang dan Strategi Umum SASARAN JANGKA PANJANG • Profitabilitas. Semua perusahaan beroperasi jangka panjang bergantung pada pencapaian tingkat laba yang layak. • Produktivitas. Perusahaan yang meningkatkan hubungan masukan keluaran biasanya meningkatkan produktivitas. Sasaran produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah produk atau layanan yang dihasilkan per unit masukan. • Posisi bersaing. Perusahaan yang lebih besar biasanya menetapkan suatu sasaran yang menyangkut posisi bersaingnya, seringkali dengan menggunakan penjualan total atau bagian pasar sebagai ukuran posisi bersaing. • Pengembangan Karyawan. Keputusan strategik sering mencantumkan sasaran pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjang mereka. • Hubungan Kekaryawanan. Produktivitas terkait dengan loyalitas karyawan. Cara sasaran ini seperti program keselamatan kerja, keikutsertaan dalam komite manajemen dsb. • Kepemimpinan teknologi. Banyak perusahaan merumuskan sasaran yang berkaitan dengan kepemimpinan teknologi. • Tanggung Jawab Sosial. Perusahaan menyadari tanggungjawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat. STRATEGI GENERIK • Istilah populer utk gagasan inti ini adalah strategi generik, tiga strategi generik sbb: – Mencapai keunggulan biaya menyeluruh overall low cost leadership dalam industri. – Menciptakan dan memasarkan produk unik khas bagi berbagai kelompok melalui diferensiasi. – Melayani kebutuhan khusus satu atau beberapa kelompok konsumen atau pembeli industrial dengan fokus pada segi biaya atau diferensiasi. STRATEGI UMUM • Pertumbuhan Terkonsentrasi – Sebab-sebab Kinerja yang Unggul – Kondisi yang mendukung Pertumbuhan Terkonsentrasi – Risiko dan keuntungan Pertumbuhan terkonsentrasi – Pertumbuhan Terkonsentrasi Seringkali Merupakan Pilihan Paling Layak • Pengembangan Pasar market development • Pengembangan Produk • Inovasi • Integrasi Horisontal • Integrasi Vertikal • Diversifikasi Konsentrik • Diversifikasi Konglomerat • Strategi berbenah diri Turn around – Reduksi Biaya – Reduksi Asset • Divestasi • Likuidasi • Usaha Patungan • Aliansi Strategik • Konsorsium, Keiretsu dan Chaebol STRATEGI BISNIS BAB VIII M a m p u : 1 Menentukan kenapa sebuah Bisnis memilih Strategi biaya rendah, strategi membuat perbedaan atau strategi langkah dasar 2 Menjelaskan keahlian dan nilai dasar strategi 3 Menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan memanfaatkan strategi biaya rendah dan membuat perbedaannya 4 Mengenali persyaratan kesuksesan sebuah bisnis pada tahap membuat perbedaan dari evolusi industri 5 Menerangkan strategi bisnis yang baik didalam industi global dan industri terpecah 6 Menyimpulkan bahwa sebuah bisnis itu membuat variasiperubahan Melihat Keuntungan Persaingan 1 Strategi biaya rendah 2 Strategi membuat perbedaan 3 Strategi berbasis kecepatan 4 Fokus Pasar  Strategi Biaya Rendah : Strategi usaha yang berusaha membangun keuntungan persaingan jangka panjang dengan menekankan dan menyempurnakan nilai keuntungan aktivitas yang dapat diperoleh pada biaya dibawah yang sebenarnya, apakah para pesaing dapat menandingi nilai dasar secara terus - menerus  Strategi Membuat Perbedaan Strategi usaha yang berusaha membangun keuntungan persaingan dengan hasil produknya atau pelayanannya dengan membuat perbedaan dari persaingan produk yang ada berdasarkan ciri, tampilan, atau faktor lain yang tidak berhubungan langsung dengan biaya dan harga Pembentuk kembali produk memperkecil jumlah komponen Pelatihan penyelamatan untuk pekerja memperkecil absent, waktu rendah, kecelakaan Memperkecil tingkat manajemen Pemotongan ongkos sama-sama Komputerisasi, hubungan sistim informasi memperkecil kesalahan dan biaya administrasi Kontrak jangka panjang, agen atau kunci pelanggan untuk agen Global, agen online melengkapi otomatis stok kembali jenis pada penjualan Skala ekonomi mengurangi biaya perlengkapan dan depresiasi Proses inovasi dibawah biaya produksi Skala ekonomi mengurangi biaya perlengkapan dan depresiasi Iklan yang koperatif dengan distribusi biaya lokal laba pada pembelian media dan waktu. Sub-kontrak pelayanan teknis perbaikan produk pertama kali atau menahan semua biaya M ar gin K eu ntu ng a n Perkembangan Teknologi Administrasi Umum Pembelian Manajemen SDM Logistik didalam batas Operasi Logistik diluar batas Pemasaran dan penjualan Pelayanan Pengembangan produk untuk menjamin ahli teknik kemampuan staff penjual dan orientasi pemasaran dari pekerja servis Membuat Pilihan, datadasar pekerja untuk pengetahuan grup pelanggan dan pembeli perorangan untuk menggunakan pemakaian bagaimana produk dijual, pelayanan dan penempatan kembali Pekerja pengawas kuliatas memberikan fasilitas kunci agen ; bekerja dengan agen kegiatan pengembangan produk baru Membeli kualitas yang super, komponen yang lebih baik, menaikan kualitas dan gambaran produk akhir. Berhati-hati memeriksa produk di tiap tahpa produksi untuk memperbaiki pekerjaan produk dan tingkat terendah kerusakan Memotong-produksi teknologi dan produk gambar untuk mempertahankan gambaran tertentu dan produk aktual Koordinasi JIT dengan pembeli; digunakan sendiri atau transportasi melayani kepastian waktu Membangun gambaran merk yang mahal, informative iklan dan promosi. Menginginkan pelayanan pekerja dengan pertimbangan matang untuk kredit pelanggan bagi perbaikan M ar gin K eu ntu ng an Perkembangan Teknologi Manajemen SDM Administrasi Umum Pembelian Logistik didalam batas Logistik diluar batas Pemasaran dan Penjualan Pelayanan Operasi Laba melalui Perbedaan STRATEGI BERBASIS KECEPATAN Keuntungan kompetitif berbasis kecepatan dapat diciptakan melalui beberapa aktifitas : Kemauan mendengar pelanggan Peredaran perkembangan produk Peningkatan produk atau pelayanan Cepat dalam pengiriman dan pendistribusian Berbagi informasi dan tehnologi Respon yang cepat kepada permintaan pelanggan, perubahan teknologi yang menjadi sumber keuntungan kompetitif Membangun team kerja yang mengatur sendiri dan membuat keputusan pada tingkat terendah untuk meningkatkan daya tanggap Membangun sistem proses informasi yang terintegrasi dan otomatis tinggi. Termasuk pembeli utama dalam sistem tersebut di atas dasar waktu sebenarnya Menggabungkan penyedia barang sebelum diakui secara online kedalam produksi Bekerja sedekat mungkin dengan peyedia barang untuk memasukan pilihan mereka atas lokasi pabrik untuk meminimalisir waktu pengiriman Menstandarisasika n keputusan, komponen dan perlengkapan produk untuk membolehkan perubahan cepat bagi pemesanan baru atau khusus Menjamin pengiriman secepatnya dengan pengiriman JIT ditambah pelayanan surat yang cepat Menggunakan laptop yang terhubung langsung ke operasional untuk mempercepat proses pemesanan dan memperpendek peredaran penjualan Menempatkan ahli teknik pelayanan pada fasilitas pelanggan yang secara geografis dekat Menggunakan teknologi perusahaan secara luas untuk berbagi aktifitas dan otomatisasi team perkembangan teknologi untuk mempercepat perkembangan produk baru M ar gin K eu ntu ng an Perkembangan Teknologi Manajemen SDM Administrasi Umum Pembelian Logistik didalam batas Logistik diluar batas Pemasaran dan Penjualan Pelayanan Operasi FOKUS PASAR Fokus yang terbatas : batas geografisnya ciri produknya target tipe pelanggannya kombinasi dari beberapa hal tersebut Strategi sederhana yang mengaplikasikan pendekatan sebuah strategi, membuat perbedaan atau pendekatan strategi biaya rendah atau kombinasi keduanya dan melakukan pasar terbatasterpusat dengan sendiri yang sesuai, lebih baik dari pada mencoba melakukannya dipasar luarlain yang berseberangan TAHAPAN DARI EVOLUSI INDUSTRI DAN PILIHAN STRATEGI USAHA  Strategi usaha pada industri yang sedang bangkit  Strategi bersaing dalam pertumbuhan industri  Strategi dalam peralihan menuju kematangan industri  Strategi dalam industri yang sedang menurun  Industri yang terpecah  Industri global 1. Mengembangkan teknologi yang sebagian besar dikuasai oleh perusahaan perintis 2. Ketidakpastian pesaing karena informasi kurang memadai 3. Biaya awal tinggi, penurunan biaya secara tajam ketika kurva pengalaman menunjukkan pengaruh 4. Sedikit rintangan masuk, yang sering memacu pembentukan pabrik baru 5. Sejumlah produk yang tidak standar membuat bingung pembeli ketika pertama kali membeli barang 6. Ketidakmampuan mendapatkan bahan baku dan komponen sehingga pemasok dapat menyesuaikan diri dengan kbutuhan industri 7. Keinginan untuk modal resiko tinggi karena prospek industri yang tidak pasti SEDANG BANGKIT Emerging Industries

1. Kemampuan untuk menetapkan merk sebagai

sumber promosi 2. Skala permintaan yang meningkat, dimana fasilitas produksi berkembang

3. Model produk yang kuat

4. Kemampuan

membedakan produk dari perusahaan pesaing

5. R D dan kemampuan membuat produk yang

beragam 6. Kemampuan untuk membangun pembeli dari pelanggan perusahaan dan pelanggan baru

7. Kekuatan kapabilitas dalam penjualan dan

pemasaran PERTUMBUHAN INDUSTRI 1. Merampingkan lini produk dengan menghapuskan model, ukuran dan pilihan produk yang tidak menguntungkan dari bauran produk perusahaan 2. Mengutamakan inovasi proses yang memungkinkan desain produk, metode, manufaktur dan sinergi distribusi biaya rendah 3. Penekanan biaya,harga beralih kekomponen yang lebih murah, mengefisienkan operasi, dan menkan biaya overhead 4. Seleksi pembeli dengan cermat 5. Integrasi horizontal dengan membeli perusahaan pesaing 6. Ekspansi internasional ke pasar-pasar yang pertumbuhannya menarik, persaingan terbatas KEMATANGAN INDUSTRI