Kekuatan kapabilitas dalam penjualan dan

1. Merampingkan lini produk dengan menghapuskan model, ukuran dan pilihan produk yang tidak menguntungkan dari bauran produk perusahaan 2. Mengutamakan inovasi proses yang memungkinkan desain produk, metode, manufaktur dan sinergi distribusi biaya rendah 3. Penekanan biaya,harga beralih kekomponen yang lebih murah, mengefisienkan operasi, dan menkan biaya overhead 4. Seleksi pembeli dengan cermat 5. Integrasi horizontal dengan membeli perusahaan pesaing 6. Ekspansi internasional ke pasar-pasar yang pertumbuhannya menarik, persaingan terbatas KEMATANGAN INDUSTRI 1. Fokus pada segmen dalam industri yang memberikan kesempatan untuk pertumbuhan lebih tinggi 2. Mengutamakan inovasi produk dan peningkatan kualitas 3. Mengutamakan efisiensi produksi dan distribusi dengan merampinkan produksi, menutup fasilitas produksi yang pas-pasan dan gerai outlet yang mahal, serta menambah fasilitas dan gerai baru 4. Secara bertahap bertahap memanen bisnis, menarik dana dengan mengurangi pemeliharaan STRATEGI DALAM INDUSTRI YANG SEDANG MENURUN Industri Global : Industri yang terdiri dari perusahaan-perusahaan yang posisi bersaingnya di pasar geografis atau nasional secara fundamental dipengaruhi oleh posisi bersaing global mereka 1. Perbedaan harga dan biaya, karena faktor nilai tukar dan fluktuasi mata uang 2. Perbedaan tingkat upah, inflasi, dll 3. Perbedaan kebutuhan pembeli di negara yang berbeda 4. Perbedaan aturan perdagangan dan Peraturan Pemerintah ATRIBUT YANG MEMPENGARUHI INDUSTRI GLOBAL 1. Lisensi kepada perusahaan mancanegara untuk membuat dan mendistribusikan produk perusahaan 2. Tetap melakukan produk domestic dan mengekspor produk ke mancanegara 3. Mendirikan pabrik dan membentuk jaringan distribusi dimancanegara untuk bersaing langsung disatu atau beberapa pasar negara asing PILIHAN UTAMA UNTUK MENDAPATKAN LIPUTAN PASAR GLOBAL 1. Penyusun strategi harus menyadari bahwa pilihan mereka berkisar diantara 3 opsi generic dan setelah salah satu dipilih dibutuhkan komitmen total dan konsisten 2. Penyusun strategi harus secara cermat membobot ketrampilan, sumberdaya dan persyaratan organisasi serta resiko yang terkait dengan masing-masing strategi bisnis generic 3. Penyusun strategi harus mempertimbangkan faktor-faktor unik yang mempengaruhi lingkungan industri generic yang akan menentukan strategi generic yang dipilih KESIMPULAN ANALISIS DAN PEMILIHAN STRATEGI BISNIS Matrik Pemilihan Strategi Umum Masa lalu : Perencana mengikuti aturan atau resep tertentu dalam memilih strategi. Masa Sekarang : Pemilihan strategi berpedoman pada kekuatan dan kelemahan perusahaan Pemilihan Strategi berupaya menyesuaikan pertumbuhan intern dan ekstern dengan mengatasi kelemahan dan memaksimalkan kekuatan Eksternal Akuisisi atau merger untuk mendapatkan kapabilitas sumber daya Maksimalkan kekuatan Atasi Kelemahan Integrasi Vertikal Diversifikasi Konglomerat Pembenahan diri penghematan Divestasi Liquidasi Internal mengubah arah sumber daya dlm perusahaan Integrasi Horizontal Diversifikasi Konsentrik Usaha Patungan Pertumbuhan terkonsentrasi Pengembangan Pasar Pengembangan Produk Inovasi III II I IV Model Pemilihan Strategi Umum : KUADRAN I • Integrasi Vertikal : Prsh mengurangi Resiko dg mengurangi ketidakpastian mengenai masukan atau akses ke pelanggan • Difersifikasi Konglomerat : Prsh memberikan alternatif investasi yg menguntungkan dg mengalihkan perhatian manajemen dari bisnis semula KUADRAN II • Perusahaan sering memilih untuk mengubah arah sumber daya dari satu aktivitas bisnis internal ke yang lain • Penghematan retrenchment Strategy, • Divestasi  berfungsi sbg Strategi Pembenahan Diri turnaround Strategy: Bisnis memperoleh kekuatan baru karena merampingkan operasinya meniadakan penyia-nyiaan. • Likuidasi Perusahaan haruslah dibangun berdasarkan kekuatannya • Pertumbuhan terkonsentrasi : Penetrasi Pasar. Perusahaan mengikatkan dirinya secara kuat pada produk dan pasarnya yang sekarang • Pengembangan Pasar : Dipilih karena produk-produk yang sudah ada akan diterima dengan baik oleh kelompok pelanggan baru • Pengembangan Produk : Pelanggan yang sudah ada akan berminat terhadap produk yang masih berkaitan • Inovasi KUADRAN IV  Integrasi Horizontal : peningkatan kapabilitas keluaran yg tepat. Diperlukan keahlian Manajer dlm mengkonversi fasilitas yg baru diakuisisi.  Difersifikasi Konsentrik : Karena bisnis semula bisnis yg diakuisisi berkaitan, kompetensi distinktif dari perusahaan yg berdiversifikasi diperlukan untuk ekspansi, sinergistik yang menguntungkan  Usaha patungan penekanan eksternal Model Kelompok Strategi Umum Di dasarkan pada: Pemikiran bahwa situasi suatu bisnis ditentukan oleh tingkat pertumbuhan pasar dan posisi bersaing perusahaan di pasar tersebut Posisi Bersaing Lemah Pertumbuhan Pasar Lambat Pertumbuhan Pasar Cepat Reformulasi Pertumbuhan Terkonsentrasi Integrasi Horizontal Divestasi Likuidasi Pertumbuhan Terkonsentrasi Integrasi Vertikal Diversifikasi Konsentrik Posisi Bersaing Kuat Pembenahan diri penghematan Diversifikasi konsentrik Diversifikasi konglomerat Divestasi Likuidasi Diversifikasi konsentrik Diversifikasi konglomerat Usaha Patungan IV I II III Posisi bersaing yang kuat di pasar yang Pertumbuhannya cepat Perusahaan dalam posisi strategi yang sangat baik • Sumber daya Perusahaan Strategi Pertumbuhan Terkonsentrasi, maka perusahaan dapat mempertimbangkan Integrasi Vertikal membantu perusahaan melindungi marjin laba dan pasarnya, akses yang lebih baik ke konsumen atau masukan bahan baku • Difersifikasi Konsentrik : Untuk mengurangi resiko yang timbul oleh lini produk atau jasa yang sempit. Perusahaan melakukan investasi besar-besaran dibidang utamanya KUADRAN II Posisi lemah di pasar yang Pertumbuhannya cepat • Reformulasi strategi Pertumbuhan terkonsentrasi • Integrasi Horizontal • Divestasi • Likuidasi KUADRAN III Posisi lemah di pasar yang pertumbuhannya sangat lambat • Para manajer mengurangi komitmen sumberdayanya pada bisnis ini • Penarikan diri secara minimal dengan cara penghematan retrenchment strategy • Diversifikasi konsentrik atau konglomerat : mengalihkan sumber daya untuk investasi pada bisnis lain • Divestasi , jika ada pembeli yang optimistik • Likuidasi Posisi Kuat di pasar yang Pertumbuhannya sangat lambat, memiliki basis yang kuat untuk melakukan diversifikasi ke bidang lain  Memiliki dana yang besar  Diversifikasi konsentrik atau konglomerat : menyebarkan resiko investasi dan tidak mengalihkan perhatian manajerial dari bisnis lama  Usaha Patungan : Usaha-usaha yang menarik bagi perusahaan Multi Nasional. Melalui usaha ini perusahaan domestik memperoleh keunggulan bersaing dibidang baru, menjanjikan dan tanpa resiko Sesudah membaca dan mempelajari bab ini, diharapkan anda dapat:  Memahami cara pendekatan potofolio terhadap bermacam-macam produk barang dan jasa dalam melakukan analisis dan membuat pilihan yang strategik di dalam suatu perusahaan multibisnis.  Memahami dan menggunakan ketiga cara pendekatan portofolio dalam melakukan analisis dan membuat pilihan yang strategik di dalam suatu perusahaan multibisnis.  Menemukenali batasan-batasan dan kekurangan-kekurangan dari berbagai cara pendekatan portofolio.  Memahami sinergi pendekatan dalam melakukan analisis dan membuat pilihan yang strategik di dalam suatu perusahaan multibisnis .  Mengevaluasi peran dari induk perusahaan dalam melakukan analisis dan membuat pilihan yang strategic untuk menentukan apa bagaimana meningkatkan nilai yang berujud di dalam suatu perusahaan multibisnis. TEKNIK PORTOFOLIO Suatu cara pendekatan yang dipelopori The Boston Consulting Group yang berusaha membantu manajer dalam menyeimbangkan cash flow sumberdaya diantara berbagai bisnisnya sambil menemukenali tujuan strategi dasar dalam seluruh bisnis produk barang dan jasanya . X Dog Cash Cow Rendah Pertumbuhan Growth rate: Tingkat Pertumbuhan suatu industri dinilai dalam konstanta dolar misalnya jika dibandingkan terhadap tingkat tingkat pertumbuhan GNP ? Problem Child Star Tinggi Tingkat Market Share: Penjualan jika dibandingkan terhadap kompetitor di pasar biasanya dipilih hanya dua atau tiga kompetitor terbesar yang ada di pasar Rendah Tinggi Diskripsi dari dimensi: Share Market Tabel 1. The BGC Growth – Share Matrix Harvest or divest:  Keluar dari pasar atau memangkas jalur produksi  Mengatur tempo sehingga memaksimalkan present value  Konsentrasi pada kompetitor cash generators Opportunistic-preserve for harvest:  Tetap bertahan atau menaikkan cash flow  Mencoba penjualan yg menguntungkan  Mencoba rasionalisasi yang menguntungkan utk meningkatkan kekuatan  Memangkas jalur produksi  Minimisasi investasi Opportunistic-selectively invest for earnings:  Mengikuti pasar memelihara posisi keseluruhan  Mencari yg baik, spesialisasi  Mencari yg menguntungkan utk meningkatkan kekuatan melalui akuisisi  Investasi di level pemeliharaan Rendah Restructure-harvest or divest:  Memungkinkan tiadanya komitmen yg tdk esensial  Memposisikan utk divestasi  Bergeser kearah sekmen yang lebih menarik Prime-Selectively Invest for Earnings:  Sekmen pasar  Membuat rancangan contijensi untuk menghadapi tantangan Challenge-invest for growth:  Selektif membangun utk memperkuat  Menetapkan implikasi kepemimpinan  Mengabaikan tantangan Sedang Daya tarik Industri Protectrefocus-selectively invest for earnings:  Kuat bertahan  Kembali focus pada sekmen yang menarik  Mengevaluasi revitaqlisasi industri  Memonitor perolehan atau saat untuk divestasi  Mempertimbangkan utk akuisisi Selective-Invest for growth:  Investasi sukar dalam sekmen tertentu  Mengikuti batas teratas  Mencari daya tarik sekmen baru utk memperkuat Premium-Invest for growth:  Memungkinkan investasi maksimum  Menembus seluruh dunia  Posisinya teratur  Rata-rata keuntungan dapat dicapai  Cenderung mendominasi Tinggi Lemah . Tabel 2. The Industry Attractiveness-Business Strength Matrix keuntungan Besarnya Besar Kecil Volume Mesin jet, supermarket, speda motor, microprocessor standard Stalemate Kimia dasar, kertas bermutu, kapal pribadi, grosir perbankan Sedikit menguntungkan Specialization Farmasi, mobil mewah, pembuatan kembang gula coklat Fragmented Pakaian, pembangunan perumahan, pengecer berlian, penggergajian kayu Banyak Sumberdaya Tabel 3. BGC”s Strategic Environments Matrix Berbagi Kapabilitas Operasi Mengulang Strategi Analisis Memacu Keputusan Manajemen Inti Dasar Bisnis Kesempatan yang Bernilai • Dalam berbagi kesempatan nilai mata rantai dari bisnis yang tergabung porsinya harus signifikan. • Didalam bisnis yang berbelit harus mempunyai kebutuhan bersama- kebutuhan untuk beberapa aktifitas-atau tidak ada dasar nomor satu untuk sinergi. Menciptakan Peluang Bisnis Transparan Menciptakan Kekuatan Yang Relatif Portfolio Sebaiknya Dapat Menjadikan Keuntungan Kompetensi Inti Perusahaan “”Related-Bisnis” merupakan kemampuan yang sama atau hampir sama untuk sukses dan mengambil keuntungan kompetensi dalam produk pasar. Situasi yang berbelit “Unrelated-Bisnis” mendiversifikasi terjadi ketika tumpang tindih kapabilitas yang tidak nyata atau produk tetap lainnya dan sumber keuangan Kombinasi Lain dari Kompetensi Sebaiknya Unik atau Sulit untuk Diciptakan Kembali Kadang-kadang strategi mencari sebuah kombinasi dari kompetensi, merupakan jalan untuk menciptakan suatu situasi dimana terlihat mudah untuk diciptakan kembali menjadi unik, ini merupakan keuntungan kompetitif Banyak juga perusahaan mengembangkan visi dengan konsep yang masuk akal. Visi ini mengembangkan sinergi untuk mereka sendiri, para CEO memimpin dengan mendorong penggabungan untuk pencipaan ulang membuktikan bahwa memungkinkan untuk mencipatakn kembali ke posisi nomor satu PERUSAHAAN INDUK • Induk perusahaan yang bagus akan menciptakan nilai-nilai yang lebih baik dari pada yang diciptakan oleh lawan bisnisnya yang memiliki usaha yang sama. • Untuk meningkatkan nilai-nilai tersebut, perusahaan induk harus meningkatkan mutu bisnis tersebut. Oleh karena itu harus ada peluang untuk usaha tersebut. • Potensi untuk peningkatan dalam suatu bisnis disebut “Parenting Opportunity”. “Parenting Opportunity” • Ukuran dan Waktu • Manajemen • Pendefinisian Usaha • Meramalkan Kesalahan • Hubungan antar unit usaha • Kemampuan Umum • Keahlian Khusus • Hubungan dengan pihak luar • Keputusan Pokok • Perubahan Besar • Pada pokok bahasan ini dibahas bagaimana seorang manajer mengambil keputusan strategis dalam perusahaan multibisnis • Yang paling utama adalah denganmelihat portofolio perusahaan. Di dalam portofolio perusahaan dapat digunakan: – Evaluasi pertumbuhan perusahaan – Mengetahui market share posisi pasar – Melihat kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba, serta – Untuk melihat perusahaan tersebut menguntungkan atau tidak • Keuntungan dari gabungan perusahaan atau perusahaan group: – Efisiensi – Keunggulan komparatif – Dari segi sumberdaya manusia: perusahaan tersebut terdiri dari orang-orang yang mempunyai pengalaman dan keahlian yang berbeda-beda • Di dalam era globalisasi, perubahan yang cepat, serta banyaknya kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi kondisi perekonomian membuat perusahaan memfokuskan pada role dan kontribusi nilai tambah pada perusahaan multibisnis itu sendiri • Dua pandangan untuk memperoleh laba pada perusahaan multibisnis adalah strategi pengambilan keputusan dan Patching Approach STRATEGI PELAKSANAAN, KONTROL DAN INOVASI BAB X DAN INOVASI 4 Langkah mencapai kesuksesan yang saling berhubungan: • Menciptakan sasaran dan rencana tindakan jangka pendek yang jelas dan bersih. • Pengembangan mengenai taktik fungsional yang spesifik, yang meliputi outsourcing yang dapat menciptakan kompetisi yang bermanfaat. • Penguasaan dari personil untuk pengoperasian sampai kepada kebijakan untuk memandu keputusan. • Implementasi mengenai sistem penghargaan yang efektif . Tujuan Jangka Pendek Tujuan jangka pendek akan membantu pelaksanaan dari strategi dengan cara: • Membuat sasaran jangka pendek yang akan diterapkan pada tujuan jangka panjang • Diskusi mengenai persetujuan jangka pendek • Sasaran jangka pendek membantu dalam pelaksanaan strategi berhasil dan yang lain gagal? Alasan yang menyebabkan kesuksesan dari Anne Mulcahy adalah dia memfokuskan pada 5 hal utama yaitu : • Mengidentifikasi tujuan jangka pendek • Membuat taktik fungsional yang spesifik. • Mengeluarkan fungsisumber yang tidak penting • Mengkomunikasika kebijakan yang melibatkan orang di dalam organisasi • Pemberian penghargaan yang efektif mengevaluasi ulang manfaat sasaran bagi perusahaan? • Sasaran terbaik adalah yang mudah dipahami, mudah dikomunikasikan, dan setiap orang relatif mudah untuk mengakses data yang menyampaikan hasilnya. Yang menjadikan sasaran-sasaran berfungsi sebagai alat manajemen yang efektif. Kesederhanaan adalah kuncinya. • Anda harus memilih sasaran terpenting dan mengelolanya sesuai standar yang ditentukan. Juga mengevaluasi tantangan bisnis untuk menjamin bahwa sasaran-sasaran anda masih relevan. Jangka Pendek • Sasaran jangka pendek dapat memperluas dan meningkatkan kekhususan dalam mengidentifikasi apa yang harus diselesaikan untuk mencapai sasaran jangka panjang. • Kaitan antara sasaran jangka pendek dan jangka panjang harus menyerupai riamair terjun yang mengalir melalui perusahaan dari sasaran dasar jangka panjang ke sasaran khusus jangka pendek dalam bidang-bidang operasi penting. • Dampak pengaliran itu memiliki manfaat sampingan dalam penyediaan acuan yang jelas bagi komunikasi dan negosiasi, yang dibutuhkan dalam mengintegrasikan dan mengkoordinasikan sasaran dan aktivitas di tingkat operasional. Jangka Pendek dan Rencana- Rencana Aksi • Memberi pemahaman yang lebih baik bagi karyawan operasional terhadap peran mereka dalam misi perusahaan. • Pengembangan proses. Sasaran jangka pendek dan rencana-rencana aksi memberi alasan kuat dalam menyelesaikan dan mengakomodasi masalah konflik yang dapat mencampuri efektivitas strategi. • Memberi dasar bagi kendali strategis. • Manfaat pendorong motivational payoff. MENERAPKAN STRATEGI BISNIS • Taktik fungsional: keterangan terurai tentang “cara” atau aktivitas yang akan digunakan perusahaan dalam mencapai sasaran-sasaran jangka pendek dan menetapkan keuntungan kompetitif • Taktik fungsional merupakan aktivitas kunci dan rutin yang harus dijalankan di tiap bidang fungsional—pemasaran, keuangan, produksioperasi, RD, dan manajemen HRD • Dalam batas tertentu, taktik fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar, menjadi tindakan yang dirancang untuk menyelesaikan sasaran-sasaran jangka pendek. dalam taktik fungsional dibanding strategi bisnis • Bisnis restoran sedang menghadapi masalah. California Pizza Kitchen terus menghadapi inkonsitensi di berbagai lokasi restorannya menyangkut seberapa baik ia berfungsi. Konsultan mengidentifikasi bahwa pengalaman pelanggan sangat beragam dari satu toko ke toko lainnya. Kesimpulannya adalah bahwa sementara manajemen faham “strategi bisnis”, demikian juga secara umum para karyawannya, pelaksanaanya tidak memadai karena kurangnya spesifikasi dalam taktik fungsional—apa yang harus dikerjakan oleh setiap orang setiap hari di restoran—untuk menjadikan visi itu menjadi kenyataan dalam pengertian pengalaman makan pelanggan. Umum Kekhususan Sangat Khusus Strategi bisnis Taktik fungsional Fokus dan pembedaan di antara restoran pizza kelas atas berdasarkan lokasi, menu, dan layanan pelanggan Memberi layanan pelanggan yang menyenangkan Lokasi yang berada di distrik restoran kelas atas yang melayani pengunjung di tempat ramai dan di dekat pemukiman Menyajikan suasana yang menyenangkan Memberi sambutan khusus Menjamin waktu menunggu untuk mendapatkan meja seperti yang diharapkan dan seceria mungkin Menjalin hubungan khusus antara pelayanan dan meja Menjamin agar menu yang dihidangkan menyenangkan mengundang selera dan menghidangkan apa yang dipesan Memberi layanan cepat sesuai keadaan Mengurangi kerumunan saat membayar Disain lantai. Penempatan bar mejarak pajang menu. Fiturdesain. Tata letak meja. Sambutan pemilik oleh pelayan. Minumanmakanan pembuka. Pengenalan menu. Dekorasi meja. Sistem antri jelas. Literatur pemasaran. Hiburan bagi yang antri. Seleksi pelayan. Pengembangan pelatihan pelayan. Pelatihan pelanggan. Rangkaian salam sambutan. Aturan untuk meminta bantuan pelayan Ukuran menu. Materi menu. Penghidangan menu. Tata letak menu Sistem antri dapur. Standar layanan Tema: skema warna. Materi warna. Bahan meja. Dekorasi jendela Pelatihan kepribadian. Penetapan jumlah pajak pelanggan. Penanganan gangguan. Mengiris dengan menekan. Pelatihan menu. Pengalaman kerja. Penghargaan motivasi. Rapat harian. Proses pelatihan pembekalan. Sistem disiplin. Bakat Menyebabkan Produksi baru Sari buah Arus kas Memutar Pertumbuh an Atas Mengidentifikasi pemain sandiwara yang panas asyik organisasi dan pemeliharaan karier mereka Mengurus seorang pengganti Perhentian yang menuangkan saran besar ke dalam riset yang tidak mengakibatkan produk komersil Membantu perkembangan kerja samakolaborasi antar pemasar dan ilmuwan sejak dini Melanjut untuk memoton g biaya- biaya dan menaikka n tegangan efisiensi Menggunaka n uang tabungan untuk memancin g dengan tali untuk didapatny a Menanam modal dalam Negeri China merah- pijar, punggung yang memotong di dalam Amerika Serikat Mencurahkan sumber daya dan kepedulian pada atas dua paling berjanji grafik dan pajangan dan kepedulian units- health bisnis dan Taktik Fungsional • Kaki langit waktu. • Ketegasan. • Peserta. FUNGSIONAL ACTIVIES • Outsourcing, menguasakan sebagai cost-cutting ukuran oleh guru manajemen seperti sebagai Petrus Drucker dan Nama julukan thomas Mereda, telah muncul ketika paling menyapu kecenderungan untuk memukul manajemen karena insinyur kembali. Di dalam kesibukan untuk meningkatkan efisiensi, Amerika Perusahaan akan orang luar untuk membeli pernah lebih produk dan jasa yang sekali ketika dibuat oleh karyawan sendiri. RENCANA EKSEKUTIF GANTI- RUGI BONUS • Rencana Utama Mengetik • Sukses ganti-rugi bonus sebagai suatu perangsang atas suatu pertandingan sesuai antara seorang bonus eksekutif merencanakan dan sasaran hasil perusahaan strategis. Ketika seorang pengarang menulis, Perusahaan dapat berhasil dengan menjelaskan strategi atau visi bisnis mereka dan perusahaan membariskan membayar program dengan arah strategis nya OPERASI PERSONIL: PERAN KEBIJAKAN • Empowerment adalah tindakan dalam membiarkan perorangan atau regu adalah hak kebenaran dan fleksibilitas untuk membuat keputusan dan tindakan permulaan. sedang diperluas dan secara luas didukung di dalam banyak organisasi hari ini. • Kebijakan adalah dirancang direktif untuk memandu pemikiran, keputusan, dan tindakan para manajer dan para bawahan;subordinat mereka di dalam menerapkan suatu strategi perusahaan. Eksekutif Bonus Mengetik Uraian Dasar pemikiran Kekurangan Saham Hak-Hak untuk membeli bursastock di masa datang mahal menetapkan sekarang. Ganti- Rugi ditentukan oleh yang ditersebar antara harga pelaksana tawaran dan harga pilihan. Perangsang penyedia untuk eksekutif untuk menciptakan kekayaan untuk pemegang saham sebagai peningkatan di dalam harga saham perusahaan. Pergerakan di dalam harga atau saham tidak menjelaskan semua dimensi tentang pencapaian managerial. BursaStock Restriced merencanakan Saham diberikan kepada eksekutif yang dilarang dari penjualan mereka untuk suatu periode waktu spesifik. Mei juga meliputi pembatasan capaian. . Mempromosika n masa jabatan eksekutif lebih panjang dibanding format ganti- rugi lain Tidak ada sisi menurunjatuh resiko eksekutif, yang selalu beruntung tidak sama dengan pemegang saham lain. Bonus Mengetik Uraian Dasar pemikiran Kekurangan Belenggu keemasan Pendapatan bonus menunda dalam deretan angsuran tahunan. Sejumlah yang ditunda belum dibayar kehilangan dengan pengunduran diri eksekutif. Menawarkan suatu perangsang untuk eksekutif untuk tinggal dengan perusahaan itu. Mei mempromosika n resiko- menentang pengambilan keputusan dalam kaitan dengan sisi menurunjatuh resiko yang dipikul oleh eksekutif. Bonus Mengetik Uraian Dasar pemikiran Kekurangan Parasut keemasan Eksekutif mempunyai hak- hak untuk mengumpulkan bonus jika mereka hilang[kan posisi dalam kaitan dengan takeover, menembak, pengunduran diri, atau pengunduran diri. Menawarkan suatu perangsang untuk eksekutif untuk tinggal dengan perusahaan itu. Ganti-Rugi dicapai ya atau tidaknya kekayaan diciptakan untuk pemegang saham. Memberilah penghargaan baik sukses maupun kegagalan. Bonus Mengetik Uraian Dasar pemikiran Kekurangan STRUKTUR ORGANISASI Bab Kesebelas ORGANISASI TRADISIONAL

1. Struktur Organisasi Sederhana

Simple Organizational Structure

2. Struktur Organisasi Fungsional

3. Struktur Organisasi Divisi

4. Struktur Organisasi Matriks

5. Struktur Tim Produksi Product-Team

Structure Sederhana Simple Organizational Structure  Struktur organisasi dimana terdapat seorang pemilik dan biasanya hanya memiliki beberapa karyawan;  Perencanaan dari suatu tugas, tanggung jawab, dan komunikasi sangat informal dan dicapai melalui pengawasan langsung