Kekuatan kapabilitas dalam penjualan dan
1.
Merampingkan lini produk dengan menghapuskan model, ukuran dan pilihan
produk yang tidak menguntungkan dari bauran produk perusahaan
2.
Mengutamakan inovasi
proses yang
memungkinkan desain produk, metode, manufaktur dan sinergi distribusi biaya
rendah
3.
Penekanan biaya,harga beralih kekomponen yang lebih murah, mengefisienkan operasi,
dan menkan biaya overhead
4.
Seleksi pembeli dengan cermat
5.
Integrasi horizontal
dengan membeli
perusahaan pesaing
6.
Ekspansi internasional ke pasar-pasar yang pertumbuhannya
menarik, persaingan
terbatas
KEMATANGAN INDUSTRI
1.
Fokus pada segmen dalam industri yang memberikan
kesempatan untuk
pertumbuhan lebih tinggi
2.
Mengutamakan inovasi
produk dan
peningkatan kualitas
3.
Mengutamakan efisiensi
produksi dan
distribusi dengan merampinkan produksi, menutup fasilitas produksi yang pas-pasan
dan gerai outlet yang mahal, serta menambah fasilitas dan gerai baru
4.
Secara bertahap bertahap memanen bisnis, menarik
dana dengan
mengurangi pemeliharaan
STRATEGI DALAM INDUSTRI YANG SEDANG MENURUN
Industri Global :
Industri yang terdiri dari perusahaan-perusahaan yang posisi
bersaingnya di pasar geografis atau nasional secara fundamental dipengaruhi oleh posisi
bersaing global mereka
1.
Perbedaan harga dan biaya, karena faktor nilai tukar dan fluktuasi mata
uang
2.
Perbedaan tingkat upah, inflasi, dll
3.
Perbedaan kebutuhan pembeli di negara yang berbeda
4.
Perbedaan aturan perdagangan dan Peraturan Pemerintah
ATRIBUT YANG MEMPENGARUHI INDUSTRI GLOBAL
1.
Lisensi kepada perusahaan mancanegara untuk membuat dan
mendistribusikan produk perusahaan
2.
Tetap melakukan produk domestic dan
mengekspor produk
ke mancanegara
3.
Mendirikan pabrik dan membentuk jaringan distribusi dimancanegara
untuk bersaing langsung disatu atau beberapa pasar negara asing
PILIHAN UTAMA UNTUK MENDAPATKAN LIPUTAN PASAR GLOBAL
1. Penyusun strategi harus menyadari bahwa
pilihan mereka berkisar diantara 3 opsi generic dan setelah salah satu dipilih dibutuhkan
komitmen total dan
konsisten 2.
Penyusun strategi harus secara cermat membobot
ketrampilan, sumberdaya dan persyaratan organisasi serta resiko yang terkait
dengan masing-masing strategi bisnis generic 3.
Penyusun strategi harus mempertimbangkan faktor-faktor
unik yang
mempengaruhi lingkungan
industri generic
yang akan
menentukan strategi generic yang dipilih
KESIMPULAN ANALISIS DAN PEMILIHAN STRATEGI BISNIS
Matrik Pemilihan Strategi Umum
Masa lalu :
Perencana mengikuti aturan atau resep tertentu dalam memilih strategi.
Masa Sekarang :
Pemilihan strategi berpedoman pada kekuatan dan kelemahan perusahaan
Pemilihan Strategi berupaya
menyesuaikan pertumbuhan intern dan ekstern dengan mengatasi
kelemahan dan memaksimalkan kekuatan
Eksternal Akuisisi atau merger untuk
mendapatkan kapabilitas sumber
daya
Maksimalkan kekuatan
Atasi Kelemahan
Integrasi Vertikal Diversifikasi Konglomerat
Pembenahan diri penghematan Divestasi
Liquidasi
Internal mengubah arah
sumber daya dlm perusahaan
Integrasi Horizontal Diversifikasi Konsentrik
Usaha Patungan Pertumbuhan terkonsentrasi
Pengembangan Pasar Pengembangan Produk
Inovasi III
II I
IV
Model Pemilihan Strategi Umum :
KUADRAN I
• Integrasi Vertikal : Prsh mengurangi
Resiko dg mengurangi ketidakpastian mengenai masukan atau akses ke
pelanggan
• Difersifikasi Konglomerat
: Prsh
memberikan alternatif investasi yg menguntungkan
dg mengalihkan
perhatian manajemen
dari bisnis
semula
KUADRAN II
• Perusahaan sering memilih untuk mengubah arah sumber daya dari satu
aktivitas bisnis internal ke yang lain
• Penghematan retrenchment Strategy,
• Divestasi
berfungsi sbg Strategi Pembenahan
Diri turnaround Strategy: Bisnis memperoleh kekuatan baru karena
merampingkan
operasinya meniadakan penyia-nyiaan.
• Likuidasi
Perusahaan haruslah dibangun berdasarkan kekuatannya
• Pertumbuhan terkonsentrasi :
Penetrasi Pasar. Perusahaan mengikatkan dirinya
secara kuat pada produk dan pasarnya yang sekarang
• Pengembangan Pasar :
Dipilih karena produk-produk yang sudah ada akan
diterima dengan baik oleh kelompok pelanggan baru
• Pengembangan Produk :
Pelanggan yang sudah ada akan berminat terhadap produk
yang masih berkaitan
• Inovasi
KUADRAN IV
Integrasi
Horizontal :
peningkatan kapabilitas keluaran yg tepat. Diperlukan
keahlian Manajer
dlm mengkonversi
fasilitas yg baru diakuisisi.
Difersifikasi Konsentrik
: Karena bisnis semula bisnis yg diakuisisi berkaitan,
kompetensi distinktif dari perusahaan yg berdiversifikasi diperlukan untuk ekspansi,
sinergistik yang menguntungkan
Usaha patungan penekanan eksternal
Model Kelompok
Strategi Umum
Di dasarkan pada:
Pemikiran bahwa situasi suatu bisnis ditentukan oleh tingkat
pertumbuhan pasar dan posisi bersaing perusahaan di pasar
tersebut
Posisi Bersaing
Lemah
Pertumbuhan Pasar Lambat
Pertumbuhan Pasar Cepat
Reformulasi Pertumbuhan Terkonsentrasi Integrasi Horizontal
Divestasi Likuidasi
Pertumbuhan Terkonsentrasi Integrasi Vertikal
Diversifikasi Konsentrik
Posisi Bersaing
Kuat
Pembenahan diri penghematan Diversifikasi konsentrik
Diversifikasi konglomerat Divestasi
Likuidasi Diversifikasi konsentrik
Diversifikasi konglomerat Usaha Patungan
IV I
II
III
Posisi bersaing yang kuat di pasar yang
Pertumbuhannya cepat Perusahaan dalam
posisi strategi yang sangat baik
•
Sumber daya Perusahaan Strategi
Pertumbuhan Terkonsentrasi, maka
perusahaan dapat mempertimbangkan
Integrasi Vertikal membantu perusahaan
melindungi marjin laba dan pasarnya, akses yang lebih baik ke konsumen atau masukan
bahan baku
•
Difersifikasi Konsentrik : Untuk mengurangi
resiko yang timbul oleh lini produk atau jasa yang sempit. Perusahaan melakukan investasi
besar-besaran dibidang utamanya
KUADRAN II
Posisi lemah di pasar yang
Pertumbuhannya cepat
• Reformulasi strategi
Pertumbuhan terkonsentrasi
•
Integrasi Horizontal
•
Divestasi
•
Likuidasi
KUADRAN III
Posisi lemah di pasar yang
pertumbuhannya sangat lambat
•
Para manajer mengurangi komitmen sumberdayanya pada bisnis ini
•
Penarikan diri secara minimal dengan cara penghematan retrenchment
strategy
•
Diversifikasi konsentrik atau konglomerat :
mengalihkan sumber daya untuk investasi pada bisnis lain
•
Divestasi , jika ada pembeli yang optimistik
•
Likuidasi
Posisi Kuat di pasar yang
Pertumbuhannya sangat lambat,
memiliki basis yang kuat untuk melakukan diversifikasi ke bidang
lain
Memiliki dana yang besar
Diversifikasi konsentrik atau konglomerat :
menyebarkan resiko investasi dan tidak mengalihkan perhatian
manajerial dari bisnis lama
Usaha Patungan : Usaha-usaha yang
menarik bagi perusahaan Multi Nasional. Melalui usaha ini perusahaan domestik
memperoleh keunggulan bersaing dibidang baru, menjanjikan dan tanpa
resiko
Sesudah membaca dan mempelajari bab ini, diharapkan anda dapat:
Memahami cara pendekatan potofolio terhadap bermacam-macam
produk barang dan jasa dalam melakukan analisis dan membuat pilihan yang strategik di dalam suatu perusahaan multibisnis.
Memahami dan menggunakan ketiga cara pendekatan portofolio
dalam melakukan analisis dan membuat pilihan yang strategik di dalam suatu perusahaan multibisnis.
Menemukenali batasan-batasan dan kekurangan-kekurangan dari
berbagai cara pendekatan portofolio.
Memahami sinergi pendekatan dalam melakukan analisis dan
membuat pilihan yang strategik di dalam suatu perusahaan multibisnis
.
Mengevaluasi peran dari induk perusahaan dalam melakukan analisis dan membuat pilihan yang strategic untuk menentukan apa
bagaimana meningkatkan nilai yang berujud di dalam suatu perusahaan multibisnis.
TEKNIK PORTOFOLIO
Suatu cara pendekatan yang dipelopori The Boston Consulting
Group yang berusaha membantu manajer dalam menyeimbangkan
cash flow sumberdaya diantara berbagai
bisnisnya sambil
menemukenali tujuan strategi dasar dalam seluruh bisnis produk barang
dan jasanya
.
X
Dog Cash Cow
Rendah Pertumbuhan
Growth rate: Tingkat Pertumbuhan suatu
industri dinilai dalam konstanta dolar
misalnya jika dibandingkan
terhadap tingkat tingkat pertumbuhan
GNP
?
Problem Child Star
Tinggi
Tingkat
Market Share: Penjualan jika
dibandingkan terhadap kompetitor di
pasar biasanya dipilih hanya dua atau tiga
kompetitor terbesar yang ada di pasar
Rendah Tinggi
Diskripsi dari dimensi:
Share Market
Tabel 1. The BGC Growth – Share Matrix
Harvest or divest:
Keluar dari pasar atau memangkas jalur produksi
Mengatur tempo sehingga memaksimalkan present
value Konsentrasi pada
kompetitor cash generators
Opportunistic-preserve for harvest:
Tetap bertahan atau menaikkan cash flow
Mencoba penjualan yg menguntungkan
Mencoba rasionalisasi yang menguntungkan utk
meningkatkan kekuatan Memangkas jalur produksi
Minimisasi investasi
Opportunistic-selectively invest for earnings:
Mengikuti pasar memelihara posisi keseluruhan
Mencari yg baik, spesialisasi Mencari yg menguntungkan
utk meningkatkan kekuatan melalui akuisisi
Investasi di level pemeliharaan
Rendah
Restructure-harvest or divest:
Memungkinkan tiadanya komitmen yg tdk esensial
Memposisikan utk divestasi
Bergeser kearah sekmen yang lebih menarik
Prime-Selectively Invest for Earnings:
Sekmen pasar Membuat rancangan
contijensi untuk menghadapi tantangan
Challenge-invest for growth:
Selektif membangun utk memperkuat
Menetapkan implikasi kepemimpinan
Mengabaikan tantangan
Sedang
Daya tarik
Industri
Protectrefocus-selectively invest for earnings:
Kuat bertahan Kembali focus pada
sekmen yang menarik Mengevaluasi revitaqlisasi
industri Memonitor perolehan atau
saat untuk divestasi Mempertimbangkan utk
akuisisi
Selective-Invest for growth:
Investasi sukar dalam sekmen tertentu
Mengikuti batas teratas Mencari daya tarik sekmen
baru utk memperkuat
Premium-Invest for growth:
Memungkinkan investasi maksimum
Menembus seluruh dunia Posisinya teratur
Rata-rata keuntungan dapat dicapai
Cenderung mendominasi
Tinggi Lemah
.
Tabel 2. The Industry Attractiveness-Business Strength Matrix
keuntungan Besarnya
Besar Kecil
Volume Mesin jet,
supermarket, speda motor,
microprocessor standard
Stalemate Kimia dasar, kertas
bermutu, kapal pribadi, grosir
perbankan
Sedikit menguntungkan
Specialization Farmasi, mobil
mewah, pembuatan kembang gula coklat
Fragmented Pakaian,
pembangunan perumahan, pengecer
berlian, penggergajian kayu
Banyak
Sumberdaya
Tabel 3. BGC”s Strategic Environments Matrix
Berbagi Kapabilitas Operasi
Mengulang Strategi Analisis
Memacu Keputusan Manajemen
Inti Dasar Bisnis
Kesempatan yang Bernilai
• Dalam berbagi kesempatan nilai mata rantai dari bisnis
yang tergabung porsinya harus signifikan.
• Didalam bisnis yang berbelit harus mempunyai
kebutuhan bersama- kebutuhan untuk beberapa
aktifitas-atau tidak ada dasar nomor satu untuk
sinergi.
Menciptakan Peluang Bisnis
Transparan Menciptakan Kekuatan
Yang Relatif
Portfolio Sebaiknya Dapat Menjadikan
Keuntungan Kompetensi Inti Perusahaan
“”Related-Bisnis” merupakan kemampuan yang sama atau hampir
sama untuk sukses dan mengambil keuntungan kompetensi dalam produk
pasar. Situasi yang berbelit “Unrelated-Bisnis”
mendiversifikasi terjadi ketika tumpang tindih kapabilitas yang tidak nyata atau
produk tetap lainnya dan sumber keuangan
Kombinasi Lain dari Kompetensi Sebaiknya Unik atau Sulit untuk Diciptakan Kembali
Kadang-kadang strategi mencari sebuah kombinasi dari kompetensi, merupakan jalan
untuk menciptakan suatu situasi dimana terlihat mudah untuk diciptakan kembali
menjadi unik, ini merupakan keuntungan kompetitif
Banyak juga perusahaan mengembangkan visi dengan konsep yang masuk akal. Visi ini
mengembangkan sinergi untuk mereka sendiri, para CEO memimpin dengan
mendorong penggabungan untuk pencipaan ulang membuktikan bahwa memungkinkan
untuk mencipatakn kembali ke posisi nomor satu
PERUSAHAAN INDUK
• Induk perusahaan yang bagus akan menciptakan nilai-nilai yang lebih baik dari
pada yang diciptakan oleh lawan bisnisnya yang memiliki usaha yang sama.
• Untuk meningkatkan nilai-nilai tersebut, perusahaan induk harus meningkatkan
mutu bisnis tersebut. Oleh karena itu harus ada peluang untuk usaha tersebut.
• Potensi untuk peningkatan dalam suatu bisnis disebut “Parenting Opportunity”.
“Parenting Opportunity”
• Ukuran dan Waktu • Manajemen
• Pendefinisian Usaha • Meramalkan Kesalahan
• Hubungan antar unit usaha • Kemampuan Umum
• Keahlian Khusus • Hubungan dengan pihak luar
• Keputusan Pokok • Perubahan Besar
• Pada pokok bahasan ini dibahas bagaimana seorang manajer mengambil keputusan strategis dalam perusahaan multibisnis
• Yang paling utama adalah denganmelihat portofolio perusahaan. Di dalam portofolio perusahaan dapat digunakan:
– Evaluasi pertumbuhan perusahaan – Mengetahui market share posisi pasar
– Melihat kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba, serta – Untuk melihat perusahaan tersebut menguntungkan atau tidak
• Keuntungan dari gabungan perusahaan atau perusahaan group:
– Efisiensi – Keunggulan komparatif
– Dari segi sumberdaya manusia: perusahaan tersebut terdiri dari orang-orang yang mempunyai pengalaman dan keahlian yang
berbeda-beda
• Di dalam era globalisasi, perubahan yang cepat, serta banyaknya kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi kondisi
perekonomian membuat perusahaan memfokuskan pada role dan kontribusi nilai tambah pada perusahaan multibisnis itu
sendiri • Dua pandangan untuk memperoleh laba pada perusahaan
multibisnis adalah strategi pengambilan keputusan dan Patching Approach
STRATEGI PELAKSANAAN,
KONTROL DAN INOVASI
BAB X
DAN INOVASI
4 Langkah mencapai kesuksesan yang saling berhubungan:
• Menciptakan sasaran dan rencana tindakan
jangka pendek yang jelas dan bersih. •
Pengembangan mengenai taktik fungsional yang spesifik, yang meliputi outsourcing yang
dapat menciptakan kompetisi yang bermanfaat. •
Penguasaan dari personil untuk pengoperasian sampai kepada kebijakan untuk memandu
keputusan. •
Implementasi mengenai sistem penghargaan yang efektif .
Tujuan Jangka Pendek
Tujuan jangka pendek akan membantu pelaksanaan dari strategi dengan cara:
• Membuat sasaran jangka pendek yang akan diterapkan pada tujuan jangka panjang
• Diskusi mengenai persetujuan jangka pendek • Sasaran jangka pendek membantu dalam
pelaksanaan strategi
berhasil dan yang lain gagal?
Alasan yang menyebabkan kesuksesan dari Anne Mulcahy adalah dia memfokuskan
pada 5 hal utama yaitu :
• Mengidentifikasi tujuan jangka pendek • Membuat taktik fungsional yang spesifik.
• Mengeluarkan fungsisumber yang tidak penting • Mengkomunikasika kebijakan yang melibatkan
orang di dalam organisasi • Pemberian penghargaan yang efektif
mengevaluasi ulang
manfaat sasaran bagi
perusahaan?
• Sasaran terbaik adalah yang mudah dipahami, mudah dikomunikasikan, dan setiap orang
relatif mudah untuk mengakses data yang menyampaikan hasilnya. Yang menjadikan
sasaran-sasaran berfungsi sebagai alat manajemen yang efektif. Kesederhanaan
adalah kuncinya.
• Anda harus memilih sasaran terpenting dan mengelolanya sesuai standar yang ditentukan.
Juga mengevaluasi tantangan bisnis untuk menjamin bahwa sasaran-sasaran anda masih
relevan.
Jangka Pendek
• Sasaran jangka pendek dapat memperluas dan
meningkatkan kekhususan
dalam mengidentifikasi apa yang harus diselesaikan
untuk mencapai sasaran jangka panjang. • Kaitan antara sasaran jangka pendek dan
jangka panjang harus menyerupai riamair terjun yang mengalir melalui perusahaan dari
sasaran dasar jangka panjang ke sasaran khusus jangka pendek dalam bidang-bidang
operasi penting. • Dampak pengaliran itu memiliki manfaat
sampingan dalam penyediaan acuan yang jelas bagi komunikasi dan negosiasi, yang
dibutuhkan dalam mengintegrasikan dan mengkoordinasikan sasaran dan aktivitas di
tingkat operasional.
Jangka Pendek dan Rencana- Rencana Aksi
• Memberi pemahaman yang lebih baik bagi karyawan operasional terhadap peran
mereka dalam misi perusahaan. • Pengembangan proses. Sasaran jangka
pendek dan rencana-rencana aksi memberi alasan kuat dalam
menyelesaikan dan mengakomodasi masalah konflik yang dapat mencampuri
efektivitas strategi. • Memberi dasar bagi kendali strategis.
• Manfaat pendorong motivational payoff.
MENERAPKAN STRATEGI
BISNIS
• Taktik fungsional: keterangan terurai tentang “cara” atau aktivitas yang akan digunakan
perusahaan dalam mencapai sasaran-sasaran jangka pendek dan menetapkan keuntungan
kompetitif • Taktik fungsional merupakan aktivitas kunci dan
rutin yang harus dijalankan di tiap bidang fungsional—pemasaran, keuangan,
produksioperasi, RD, dan manajemen HRD • Dalam batas tertentu, taktik fungsional
menerjemahkan pemikiran strategi besar, menjadi tindakan yang dirancang untuk
menyelesaikan sasaran-sasaran jangka pendek.
dalam taktik fungsional
dibanding strategi bisnis
• Bisnis restoran sedang menghadapi masalah. California Pizza Kitchen terus menghadapi
inkonsitensi di berbagai lokasi restorannya menyangkut seberapa baik ia berfungsi.
Konsultan mengidentifikasi bahwa pengalaman pelanggan sangat beragam dari satu toko ke
toko lainnya. Kesimpulannya adalah bahwa sementara manajemen faham “strategi
bisnis”, demikian juga secara umum para karyawannya, pelaksanaanya tidak memadai
karena kurangnya spesifikasi dalam taktik fungsional—apa yang harus dikerjakan oleh
setiap orang setiap hari di restoran—untuk menjadikan visi itu menjadi kenyataan dalam
pengertian pengalaman makan pelanggan.
Umum Kekhususan
Sangat Khusus
Strategi bisnis
Taktik fungsional
Fokus dan pembedaan di antara
restoran pizza kelas atas berdasarkan
lokasi, menu, dan layanan pelanggan
Memberi layanan
pelanggan yang menyenangkan
Lokasi yang berada di distrik
restoran kelas atas yang
melayani pengunjung di
tempat ramai dan di dekat
pemukiman
Menyajikan suasana yang menyenangkan
Memberi sambutan khusus
Menjamin waktu menunggu untuk
mendapatkan meja seperti yang
diharapkan dan seceria mungkin
Menjalin hubungan khusus antara
pelayanan dan meja
Menjamin agar menu yang dihidangkan
menyenangkan mengundang selera
dan menghidangkan apa yang dipesan
Memberi layanan cepat sesuai keadaan
Mengurangi kerumunan saat
membayar
Disain lantai. Penempatan bar mejarak pajang menu. Fiturdesain.
Tata letak meja.
Sambutan pemilik oleh pelayan. Minumanmakanan pembuka.
Pengenalan menu. Dekorasi meja.
Sistem antri jelas. Literatur pemasaran. Hiburan bagi yang antri.
Seleksi pelayan. Pengembangan pelatihan pelayan. Pelatihan
pelanggan. Rangkaian salam sambutan. Aturan untuk meminta
bantuan pelayan
Ukuran menu. Materi menu. Penghidangan menu. Tata letak
menu
Sistem antri dapur. Standar layanan Tema: skema warna. Materi warna.
Bahan meja. Dekorasi jendela
Pelatihan kepribadian. Penetapan jumlah pajak pelanggan.
Penanganan gangguan. Mengiris dengan menekan. Pelatihan menu.
Pengalaman kerja. Penghargaan motivasi. Rapat harian. Proses
pelatihan pembekalan. Sistem disiplin.
Bakat Menyebabkan
Produksi baru Sari buah
Arus kas Memutar
Pertumbuh an Atas
Mengidentifikasi pemain
sandiwara yang panas
asyik organisasi
dan pemeliharaan
karier mereka
Mengurus seorang
pengganti Perhentian
yang menuangkan
saran besar ke dalam riset yang
tidak mengakibatkan
produk komersil Membantu
perkembangan kerja
samakolaborasi antar
pemasar dan
ilmuwan sejak dini
Melanjut untuk
memoton g biaya-
biaya dan menaikka
n tegangan
efisiensi Menggunaka
n uang tabungan
untuk memancin
g dengan tali untuk
didapatny a
Menanam modal
dalam Negeri
China merah-
pijar, punggung
yang memotong
di dalam
Amerika Serikat
Mencurahkan sumber
daya dan
kepedulian pada atas
dua paling berjanji
grafik dan pajangan
dan kepedulian
units- health
bisnis dan Taktik
Fungsional
• Kaki langit waktu. • Ketegasan.
• Peserta.
FUNGSIONAL ACTIVIES
• Outsourcing, menguasakan sebagai cost-cutting ukuran oleh guru manajemen seperti sebagai
Petrus Drucker dan Nama julukan thomas Mereda, telah muncul ketika paling menyapu
kecenderungan untuk memukul manajemen karena insinyur kembali. Di dalam kesibukan
untuk meningkatkan efisiensi, Amerika Perusahaan akan orang luar untuk membeli
pernah lebih produk dan jasa yang sekali ketika dibuat oleh karyawan sendiri.
RENCANA EKSEKUTIF GANTI-
RUGI BONUS
• Rencana Utama Mengetik • Sukses ganti-rugi bonus sebagai suatu
perangsang atas suatu pertandingan sesuai antara seorang bonus eksekutif
merencanakan dan
sasaran hasil
perusahaan strategis. Ketika seorang pengarang menulis, Perusahaan dapat
berhasil dengan menjelaskan strategi atau visi bisnis mereka dan perusahaan
membariskan membayar program dengan arah strategis nya
OPERASI PERSONIL: PERAN
KEBIJAKAN
• Empowerment adalah tindakan dalam membiarkan perorangan atau regu adalah hak
kebenaran dan fleksibilitas untuk membuat keputusan dan tindakan permulaan. sedang
diperluas dan secara luas didukung di dalam banyak organisasi hari ini.
• Kebijakan adalah dirancang direktif untuk memandu pemikiran, keputusan, dan tindakan
para manajer dan para bawahan;subordinat mereka di dalam menerapkan suatu strategi
perusahaan.
Eksekutif
Bonus Mengetik
Uraian
Dasar pemikiran
Kekurangan
Saham
Hak-Hak untuk
membeli bursastock
di masa
datang mahal
menetapkan sekarang. Ganti-
Rugi
ditentukan oleh
yang ditersebar
antara
harga pelaksana
tawaran
dan harga pilihan.
Perangsang penyedia
untuk eksekutif
untuk menciptakan
kekayaan
untuk pemegang saham
sebagai peningkatan
di dalam
harga saham
perusahaan.
Pergerakan di
dalam harga
atau saham tidak menjelaskan
semua dimensi tentang
pencapaian managerial.
BursaStock Restriced
merencanakan
Saham diberikan kepada
eksekutif yang dilarang
dari penjualan
mereka
untuk suatu
periode waktu spesifik.
Mei
juga meliputi
pembatasan capaian.
.
Mempromosika n masa jabatan
eksekutif lebih panjang
dibanding format
ganti- rugi lain
Tidak ada sisi menurunjatuh
resiko eksekutif, yang
selalu beruntung tidak
sama dengan pemegang
saham lain.
Bonus Mengetik
Uraian
Dasar
pemikiran
Kekurangan
Belenggu keemasan
Pendapatan bonus
menunda dalam deretan
angsuran tahunan.
Sejumlah yang ditunda belum
dibayar kehilangan
dengan pengunduran
diri eksekutif. Menawarkan
suatu perangsang
untuk eksekutif untuk
tinggal dengan
perusahaan itu. Mei
mempromosika n
resiko- menentang
pengambilan keputusan
dalam
kaitan dengan
sisi menurunjatuh
resiko yang
dipikul oleh
eksekutif. Bonus
Mengetik Uraian
Dasar pemikiran
Kekurangan
Parasut keemasan
Eksekutif mempunyai hak-
hak untuk
mengumpulkan bonus jika mereka
hilang[kan posisi dalam
kaitan dengan takeover,
menembak, pengunduran diri,
atau pengunduran diri.
Menawarkan suatu
perangsang untuk eksekutif
untuk
tinggal dengan
perusahaan itu. Ganti-Rugi
dicapai ya atau tidaknya
kekayaan diciptakan untuk
pemegang saham.
Memberilah penghargaan
baik sukses maupun
kegagalan. Bonus
Mengetik Uraian
Dasar pemikiran Kekurangan
STRUKTUR
ORGANISASI
Bab Kesebelas
ORGANISASI
TRADISIONAL