Pelaksanaan program promosi, transfer dan demosi dampaknya terhadap prestasi kerja karyawan PT.Frisan Flag Indonesia Wilayah Jawa Barat

PT. FRISIAN FLAG INDONESIA WILAYAH JAWA BARAT

Oleh

DEFY NURLAELAWATI 6110109003

TESIS

Untuk memenuhi salah satu syarat ujian guna memperoleh gelar Magister Manajemen

PROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS KOMPUTER INDONESIA

BANDUNG

1 1.1 Latar Belakang Penelitian

Perkembangan kemajuan teknologi informasi, sepanjang abad 20 yang bermuara pada globalisasi ekonomi telah membawa dampak yang signifikan terhadap mekanisme pasar industri barang dan jasa. Sebagai bagian dari pasar global, Indonesia dihadapkan pada perubahan lingkungan dunia usaha yang relatif cepat sehingga peluang dan ancaman bisnis menjadi sulit diprediksi (unpredictable), tidak pasti (uncertainty), dan sulit dikendalikan (uncontrollable).

Dalam dunia bisnis ditandai adanya persaingan yang semakin tinggi, dimana hanya perusahaan yang handal dan memiliki keunggulan kompetitif yang mampu bertahan dan dapat menang dalam persaingan. Perubahan lingkungan bisnis yang cepat dan dramatis membawa implikasi pada tuntutan dan tantangan yang mesti dihadapi oleh perusahaan usaha.

Dewasa ini, setiap perusahaan usaha hidup dan berkembang dituntut untuk senantiasa berada dalam kondisi siap sedia melakukan perubahan dramatis yang terus menerus dan tak berkesudahan, never-ending state of transformation (Viega and Messier: 2003). Kondisi ini memaksa perusahaan untuk membudayakan dan mengoptimalkan segenap sumber daya yang terbatas yang mereka miliki guna mempertahankan kelangsungan hidup mereka.

Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh

manusia. Jadi manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi atau organisasi. Sumber Daya Manusia memiliki peran yang sangat penting dalam proses pencapaian tujuan organisasi yang ada. (Rivai, 2009:309).

Tuntutan akan perkembangan Sumber Daya Manusia yang semakin berkualitas lebih didorong oleh kemajuan teknologi, perdagangan dan sebagainya yang cenderung membutuhkan profesionalisme dan kualitas dari Sumber Daya Manusia yang dimiliki oleh organisasi. Untuk itu manajemen Sumber Daya Manusia keberadaannya sangat di butuhkan oleh organisasi baik organisasi pemerintah maupun organisasi swasta.

Dari berbagai sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan, sumber daya manusia menempati kedudukan yang paling strategis. Karena sumber daya manusialah yang menggerakkan semua sumber daya lainnya. Tanpa sumber daya manusia yang berkualitas kecil kemungkinan perusahaan akan dapat mencapai tujuan dengan baik. Oleh karena itu mengelola sumber daya manusia sebagai asets perusahaan ketimbang mengelola sumber daya manusia sebagai faktor produksi akan membawa manfaat nyata berupa peningkatan produktivitas yang lebih besar.

Uraian diatas menunjukkan bahwa betapa pentingnya sumber daya manusia bagi perusahaan dalam mencapai tujuannya. Hal ini disebabkan karena dua alasan yaitu: (1) sumber daya manusia mempengaruhi efisiensi dan efektivitas perusahaan, dan (2) sumber daya manusia merupakan pengeluaran pokok perusahaan dalam menjalankan bisnis (Walker dalam Ellitan 2002 : 65-76). Oleh karena itu, sumber daya manusia penting tidak hanya karena mereka memegang peranan penting dalam membentuk dan mencapai setiap tujuan perusahaan, tetapi juga karena manusia-manusia ini memang sudah sepantasnya mendapatka

kewajaran (fairness) dan keadilan (equity). Fenomena seperti ketidak hadiran (absenteeism), motivasi kerja yang rendah, tidak adanya perhatian terhadap kualitas produk dan jasa, rendahnya daya saing perusahaan, profesionalisme perusahaan yang tidak memadai, kurangnya komitmen karyawan kepada perusahaan, merupakan suatu fenomena yang menunjukkan prestasi kerja karyawan yang rendah.

Pentingnya sumber daya manusia dalam perusahaan menuntut dilakukannya upaya-upaya yang konkrit agar mereka dapat memberikan kontribusi terbaiknya dalam mencapai tujuan perusahaan. Salah satu upaya yang dilakukan agar sumber daya manusia memberikan kontribusi terbaiknya bagi pencapaian tujuan perusahaan adalah melalui kegiatan promosi, transfer dan demosi, dimana ketiga aspek ini merupakan aktivitas penempatan bagi karyawan lama di dalam perusahaan.

Berbagai tantangan bisnis yang kritis dan secara kolektif tantangan tersebut menuntut perusahaan membangun kemampuan baru, meliputi :1) Adanya era globalisasi yang menuntut perusahaan agar meningkatkan kemampuan untuk mempelajari, melakukan kolaborasi, dan menangani perbedaan, kompleksitas maupun ambiguitas, 2) Profitabilitas melalui pertumbuhan mendorong pemerataan pengetahuan para pegawai, 3) Teknologi; teknologi dapat dan akan mempengaruhi bagaimana dan dimana pekerjaan diselesaikan, 4) Modal intelektual. Tantangan bagi perusahaan adalah meyakinkan bahwa mereka mempunyai kemampuan untuk menentukan, mengasimilasi, mengembangkan, menggantikan, dan mempertahankan individu-individu yang berbakat, 5) perubahan-perubahan, dan banyak lagi perubahan.

Dihubungkan dengan berbagai kecenderungan lingkungan bisnis di masa datang, fenomenanya menunjukkan bahwa setiap perusahaan cenderung akan semakin sulit mengimplementasikan tujuan-tujuannya, karena di masa datang perusahaan akan dihadapkan pada berbagai tantangan yang cukup berat. Salah satu tantangan yang harus dihadapi tersebut adalah semakin nyata dan tingginya arus globalisasi, sebagaimana dinyatakan Harris (2000: 77): “Globalization is fact of business today”.

Dalam kaitannya dengan hal tersebut, maka faktor sumber daya manusia (karyawan) tampil sebagai faktor yang paling menentukan. Dikatakan demikian karena karyawan merupakan sumber keunggulan kompetitif perusahaan yang paling utama, sebagaimana ditegaskan Queleh dalam Wahyudin (2000 : 42) : “In a growing number of organizations human resources are now viewed as a sources of competitive advantage. There is greater recognition that distinctive comptencies are obsteined through higly developed employee skill,...”. Dengan demikian, tanpa adanya dukungan SDM yang unggul, sulit bagi perusahaan untuk memenangkan persaingan, bahkan tidak mustahil perusahaan tersebut tergilas oleh keberhasilan perusahaan lain dan dengan terpaksa harus keluar dari aktivitas bisnis yang dihadapi.

Oleh karena itu, setiap perusahaan dewasa ini harus menyadari pentingnya sumber daya manusia yang berprestasi, karena karyawan yang berprestasi yang mampu memberikan kontribusi optimal, dalam mencapai tujuan perusahaan.Dan salah satu bentuk pengelolaan sumberdaya manusia yang dapat mempengaruhi prestasi kerja. Demikian juga halnya PT. Frisian Flag Indonesia merupakan salah satu perusahaan industri susu di Indonesia yang bisnisnya bergerak di bidang

produksi dan mendistribusikan produk-produk Frisian Flag menyadari benar pentingnya memiliki karyawan yang berprestasi, yang memiliki kemampuan dan keunggulan untuk bersaing di era globalisasi. Dengan demikian perusahaan harus melakukan kegiatan rekruitmen untuk mendapatkan karyawan yang profesional di bidangnya sesuai dengan yang diinginkan perusahaan. Namun disadari sepenuhnya bahwa perusahaan menghadapi permasalahan berkaitan dengan kelebihan karyawan pada level menengah dan ketidakmerataan alokasi karyawan yang ada diperusahaan, akibatnya terjadi tumpang tindih pelaksanaan pekerjaan. Heriantio (2007: 4).

Selain itu, berdasarkan laporan tahunan PT. Frisian Flag Indonesia wilayah Jawa Barat, tingkat produktivitas karyawan yang merupakan cerminan turun naiknya prestasi kerja karyawan dari tahun ke tahun mengalami perubahan. Hal tersebut dapat dilihat dari produktivitas untuk produk frisian flag. Naik turunnya produktivitas tersebut diduga tidak terlepas dari prestasi kerja karyawan perusahaan tersebut. Sumber daya manusia yang ada pada perusahaan juga selalu mengalami perubahan. Perusahaan yang mengalami kegagalan dalam menempatkan karyawannya menyebabkan kemampuan dan keahlian yang dimiliki karyawan yang diterima tidak sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang ada, sehingga perusahaan relatif sulit memperoleh sumber daya manusia yang berprestasi.

Gambaran secara jelas hasil penilaian prestasi kerja karyawan yang dilakukan PT. Frisian Flag Indonesia wilayah Jawa Barat dapat dilihat pada Tabel 1.2 dibawah ini.

Tabel 1.2

Hasil Rata-Rata Penilaian Prestasi Kerja Karyawan PT. Frisian Flag Indonesia wilayah Jawa Barat KINERJA/

DEPARTEMEN

Tahun

2007 2008 2009

SS1 79 77 70

SS2 76 76 73

SS3 75 70 70

SS4 83 77 76

SS5 78 76 74

SS11 75 70 69

Sumber: PT. Frisian Flag Indonesia, 2009

Excellent 88 - 100; Good: 75- 87; Moderate: 62 – 74; Bad: <62

Berdasarkan tabel 1.1 di atas mengindikasikan suatu kecenderungan adanya penurunan prestasi kerja karyawan di area departemen di PT. Frisian Flag Indonesia wilayah Jawa Barat, secara keselurunan terjadi penurunan yang diakibatkan kurang jelinya pimpinan perusahaan dalam pengambilan keputusan, terkait dengan pelaksanaan program promosi, yang masih cenderung subjektif, demikian juga program transfer cenderung hanya pengisian tempat dan perputaran saja, tanpa melihat minat dan kemampuan karyawan. Sedangkan program demosi, hanya mengacu kepada kesalahan yang dilakukan oleh karyawan, namun tidak bersifat fatal. Karena yang berdampak fatal, misalnya penipuan, ketidakjujuran langsung dipecat dengan tidak terhormat.

Berkaitan dengan aspek prestasi kerja, maka tidak akan terlepas dari kemampuan yang dimiliki karyawan. Hasil suatu penelitian yang pernah dilakukan, menyimpulkan bahwa perusahaan kurang memberikan dukungan pada

karyawan untuk berani mengambil resiko dalam menemukan cara bekerja baru dalam pencapaian hasil kerja yang lebih baik. Perusahaan cenderung menyarankan karyawannya untuk bekerja sesuai dengan peraturan dan prosedur. Kondisi SDM seperti ini jelas menghambat inovasi dan entrepreneurship perusahaan karena jajaran SDM cenderung takut gagal dalam melakukan terobosan-terobosan yang dapat meningkatkan value bagi pelanggan.

Menghadapi berbagai permasalahan di atas, mengacu pada pendapat Mathis dan Jackson (2004 : 284) bahwa untuk mengisi posisi kosong di dalam perusahaan, bisa saja memberikan motivasi tambahan kepada karyawannya, dengan cara mengizinkan pihak manajemen untuk mengevaluasi potensi orang-orang dalam melalui kegiatan promosi, transfer dan demosi. Ini merupakan dorongan yang kuat bagi karyawan untuk melakukan lebih dari yang diminta dalam jabatan sekarang. Ini adalah alasan utama mengapa sebuah perusahaan biasanya mempertimbangkan sumber-sumber internal terlebih dahulu untuk mencari pelamar-pelamar yang berkualifikasi.

Oleh karena itu dalam rangka memperoleh karyawan yang berprestasi, PT. Frisian Flag Indonesia melakukan kegitan promosi, transfer dan demosi. Karena ketiga proses tersebut merupakan titik penentu pemerolehan sumber daya manusia yang memenuhi syarat (qualified) untuk setiap jabatan/pekerjaan pada waktu dan tempat yang tepat untuk menjamin aliran keahlian yang mantap (a steady flow of talent) di dalam perusahaan. Dengan demikian proses promosi, transfer dan demosi harus dilaksanakan secara ketat sehingga diperoleh karyawan yang memenuhi kualifikasi yang diharapkan.

Dengan demikian, perusahaan harus bertindak cermat di dalam proses promosi, transfer dan demosi. Karena hasil dari ketiga proses ini akan menentukan kualitas karyawan di perusahaan untuk masa yang akan datang, terutama untuk kepiawaiannya dalam bekerja yang berarti merupakan peningkatan prestasi kerja karyawan itu sendiri dan akhirnya berdampak pada tingkat produktivitas perusahaan.

Berdasarkan uraian tersebut di atas, maka penulis tertarik untuk meneliti lebih lanjut tentang “PELAKSANAAN PROGRAM PROMOSI, TRANSFER DAN DEMOSI DAMPAKNYA TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN DI PT. FRISIAN FLAG INDONESIA WILAYAH JAWA BARAT ”.

1.2 Identifikasi Masalah.

Berdasarkan latar belakang di atas, maka dapat diidentifikasi masalah penelitian ini yaitu :

1) Bagaimana pelaksanaan program promosi yang dilakukan di PT. Frisian Flag Indonesia Wilayah Jawa Barat.

2) Bagaimana pelaksanaan program transfer yang dilakukan di PT. Frisian Flag Indonesia Wilayah Jawa Barat.

3) Bagaimana pelaksanaan program demosi yang dilakukan di PT. Frisian Flag Indonesia Wilayah Jawa Barat.

4) Bagaimana prestasi kerja karyawan di PT. Frisian Flag Indonesia Wilayah Jawa Barat.

5) Seberapa besar dampak pelaksanaan program promosi, transfer dan demosi baik secara parsial maupun simultan terhadap prestasi kerja karyawan di PT Frisian Flag Indonesia Wilayah Jawa Barat.

1.3 Tujuan Penelitian.

Sedangkan tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui :

1. Pelaksanaan program promosi di PT Frisian Flag Indonesia Wilayah Jawa Barat.

2. Pelaksanaan program transfer di PT Frisian Flag Indonesia Wilayah Jawa Barat.

3. Pelaksanaan program demosi di PT Frisian Flag Indonesia Wilayah Jawa Barat.

4. Prestasi kerja karyawan di PT Frisian Flag Indonesia Wilayah Jawa Barat. 5. Besarnya pengaruh pelaksanaan program promosi, transfer dan demosi

terhadap prestasi kerja karyawan di PT Frisian Flag Indonesia Wilayah Jawa Barat baik secara parsial maupun simultan.

1.4. Manfaat Penelitian

Maksud penelitian ini untuk memperoleh data tentang pelaksanaan program promosi, transfer, demosi, prestasi kerja dan kejelasan mengenai besarnya dampak pelaksanaan program promosi, transfer, demosi terhadap prestasi kerja karyawan. Sehingga dapat dijadikan bahan (1) pengembangan ilmu manajemen sumber daya manusia dan (2) untuk kegiatan praktis/operasional, dalam hal ini untuk perusahaan. Kedua kegunaan penelitian ini diuraikan sebagai berikut :

1. Pengembangan Ilmu. Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan untuk lebih memahami secara teoritis variable-variabel program promosi, transfer, demosi dampaknya terhadap prestasi kerja karyawan dan untuk memberikan masukan pengembangan ilmu manajemen khususnya manajemen sumber daya manusia dan perilaku organisasi terkait dengan model pengembangan prestasi kerja karyawan.

2. Kegunaan praktis atau operasional. Bagi PT Frisian Flag Indonesia, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan pada PT. Frisian Flag Indonesia secara keseluruhan mengenai pelaksanaan program promosi, transfer, demosi, dan kondisi prestasi kerja karyawan serta menguji dampak pelaksanaan program promosi, transfer dan demosi terhadap prestasi kerja karyawan PT. Frisian Flag Indonesia wilayah Jawa Barat. Juga dapat dijadikan salah satu acuan dalam menentukan kebijakan pengelolaan SDM di lingkungan perusahaan, khususnya yang berkaitan dengan program promosi, transfer dan demosi, serta upaya peningkatan prestasi kerja karyawan.

1.5 Pembatasan Masalah

1. Objek penelitian hanya pada PT. Frisian Flag Indonesia wilayah Jawa Barat, karena di wilayah Jawa Barat prestasi kerja karyawannya dari tahun 2007 s.d 2009 mengalami perubahan naik dan turun (tidak stabil), dan cenderung menurun.

2. Unit analisis dalam penelitian ini adalah karyawan PT. Fisian Flag Indonesia wilayah Jawa Barat karena merekalah yang mengemban tanggung jawab pencapaian kinerja di perusahaan.

1.6 Sistematika Penulisan

Untuk mempermudah dalam penyusunan thesis secara menyeluruh dan agar mudah dipahami tentang isi di thesis ini, akan disusun suatu sistematika penulisan yang terbagi atas 5 (lima) bab:

BAB I. Pendahuluan

Bab ini terdiri dari 6 (enam) sub bab yang masing-masing tersusun sebagai berikut:

• Latar Belakang Penelitian

• Identifikasi dan Rumusan Masalah • Tujuan Penelitian

• Manfaat Penelitian

• Pembatasan Masalah dan Asumsi • Sistematika Penelitian

BAB II . Tinjauan Pustaka

Terdiri dari 4 (empat) sub bab utama. Sub bab yang pertama adalah tinjauan pustaka yang berisi teoritis yang relevan dengan obyek yang diteliti. Tinjauan pustaka yang digunakan penulis, dibagi menjadi tiga bagian yaitu promosi, transfer, demosi, prestasi kerja dan pengaruh promosi, transfer dan demosi terhadap prestasi kerja. Sub bab kedua berisi kerangka berpikir penulis dalam penelitian ini. Sub bab ketiga akan menjelaskan model penelitian yang akan

dilakukan oleh penulis. Sub bab keempat akan menjelaskan hipotesis penelitian yang digunakan oleh penulis.

BAB III. Metode Penelitian

Dalam bab ketiga ini akan dibahas tentang metode penelitian yang digunakan penulis. Bab ketiga ini terbagi menjadi empat sub bab. Sub bab pertama akan membahas tentanmg objek penelitian. Sub bab kedua akan membahas metode penelitian. Sub bab ketiga akan menguraikan tentang metode pengumpulan data, sedangkan sub bab keempat akan membahas tentang pengolahan dan analisis data yang akan dilakukan penulis dalam thesis ini.

BAB IV. Hasil Penelitian dan Pembahasan

Bab keempat ini terdiri dari tiga pokok bahasan utama. Sub bab pertama akan membahas secara ringkas gambaran umum PT Frisian Flag Indonesia, yang terdiri tujuh bagian yaitu sejarah singkat perusahaan, bidang usaha, struktur organisasi, visi, misi dan tujuan. Sub bab kedua akan memuat analisa data dan sub bab ketiga akan memuat tentang hasil dan pembahasan.

BAB V. Kesimpulan dan Saran

Penulis membagi bab lima yang merupakan penutup menjadi dua sub bab. • Sub bab pertama, penulis mencoba menarik kesimpulan tentang

hal-hal yang telah dibahas dalam bab-bab sebelumnya.

• Sub bab kedua akan diberikan masukan-masukan yang diharapkan dapat memberikan manfaat bagi PT Frisian Flag Indonesia.

13

2.1 KAJIAN PUSTAKA

Suatu lingkungan bisnis yang mengalami perubahan cepat saat ini, dapat dicirikan dengan berbagai fenomena seperti globalisasi dan deregulasi pasar, perubahan permintaan konsumen dan investor, serta semakin tingginya persaingan. Agar dapat unggul dalam persaingan tersebut, setiap perusahaan harus melakukan serangkaian kegiatan/perbaikan guna meningkatkan kinerjanya lewat berbagai perubahan cara memandang aset-aset yang dimiliki. Perbaikan itu diantaranya dapat dilakukan pada bidang sumberdaya manusia, sepertinrencana pengembangan sdm dan pelatihan-pelatihan yang dibutuhkan karyawan agar prestasi dan kontribusinya kepada perusahaan terus meningkat (SWA, 2002).

Para ahli manajemen dan psikologi secara umum mengungkapkan bahwa prestasi kerja berguna bagi motivasi dan kemauan pekerja (Heidjerachman dan Husman, 2003: 6). Untuk membangkitkan motivasi dan kemauan pekerja perlu pengelolaan sumber daya manusia yang profesional. Untuk itu kegiatan perpindahan karyawan di dalam perusahaan yang tentunya bertujuan untuk menempatkan karyawan sesuai dengan kemampuan dan kapabilitasnya, dapat dilaksanakan dalam tiga bentuk, yaitu promosi, transfer, dan demosi.

2.1.1 Promosi (Promotion)

Promosi merupakan penugasan kembali karyawan pada posisi yang lebih tinggi. Ketika dipromosikan, karyawan akan memperoleh peningkatan gaji dan

tunjangan-tunjangan sebagai kompensasi dari peningkatan tangggungjawab yang diterimanya.

2.1.1.1 Pengertian Promosi

Menurut Cascio, (2006:454) A promotion involves the reassignment of an employee to a higher-level job. When promoted, employees generally face increasing demands in term of skills, abilities, and responsibilities. In turn, employees generally receive increased pay and (sometimes) benefits, as well as greater authority and status.

Sedangkan Flippo dalam Hasibuan (2005 : 108) mendefinisikan :

A promotion involves a change from one job to another job that is better in term status and responsibility. Ordinary the change to the higher job is accompanied by incrased pay and privileges, but not always.

Promosi digunakan untuk berbagai tujuan dan memberikan manfaat baik kepada karyawan dan perusahaan. Pertama, promosi memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan kemampuan karyawan semaksimal mungkin. Kedua, Promosi dapat meningkatkan prestasi kerja. Karyawan umumnya akan berusaha memberikan prestasi semaksimal mungkin jika mereka yakin bahwa prestasi tersebut akan memperoleh penghargaan dalam bentuk promosi. Ketiga, ada korelasi positif antara pemberian kesempatan untuk berkembang yang diberikan perusahaan dengan prestasi kerja karyawan.

2.1.1.2 Beberapa Kriteria yang digunakan Perusahaan untuk Pelaksanaan Keputusan Promosi

Karena efektifitas perusahaan dipengaruhi oleh bagaimana kebijakan promosi dijalankan maka merupakan hal yang penting bagi perusahaan untuk memperoleh data yang tepat yang diperlukan untuk keputusan promosi. Ada

beberapa kriteria yang digunakan perusahaan, yaitu senioritas, prestasi kerja, dan

assesment centre.

a. Senioritas

Senioritas digunakan sebagai pertimbangan dalam keputusan promosi walaupun ternyata mempunyai kekurangan karena senioritas tidak selalu berkorelasi positif dengan kinerja terutama jika promosi menyangkut dua jabatan dengan keahlian yang berbeda.

Beberapa sebab mengapa senioritas masih digunakan adalah : (a) senioritas merupakan kriteria yang dapat menghindarkan bias, (b) paling cepat, mudah, dan resiko kecemburuan dari karyawan lain rendah, (c) ada korelasi signifikan antara pengalaman dengan prestasi kerja, dan (d) promosi merupakan penghargaan terhadap loyalitas mereka.

b. Prestasi Kerja

Perusahaan menggunakan data-data yang memberikan informasi kinerja karyawan (saat ini dan yang lalu) untuk memperkirakan kemungkinan kandidat mampu melaksanakan pekerjaan yang ditawarkan. Prestasi kerja efektif untuk memprediksikan kinerja yang akan datang jika kandidat dipromosikan pada pekerjaan yang membutuhkan keahlian relatif sama dengan pekerjaan sebelumnya. Sedangkan untuk kondisi yang berbeda diperlukan metode lain, seperti assesment centre

c. Assesment Centre

Untuk meningkatkan kualitas keputusan promosi, khususnya untuk jabatan yang memerlukan keahlian yang berbeda seperti jabatan non

manajemen dengan jabatan manajemen, perusahaan pada umumnya menggunakan assesment centre.

Tes-tes yang dilakukan pada assesment centre menilai kemampuan potensial kandidat. Hasil tes menjadi kriteria yang penting (walaupun bukan satu-satunya) dalam pengambilan keputusan promosi.

Assesment centre terbukti lebih efektif dibandingkan pendekatan tradisional seperti : senioritas, performance, interview, dan rekomendasi (Roberts,2005:458)

2.1.2 Transfer (Transfers)

Transfer dilakukan perusahaan dengan berbagai sebab, yaitu : (a) adanya ketidaksesuaian antara karakteristik pekerjaan dengan karakteristik karyawan, sehingga karyawan perlu ditempatkan kembali, (b) karyawan tidak nyaman dengan kondisi pekerjaan karena terjadi konflik dengan rekan kerja atau atasan, (c) perpindahan atau pengurangan karyawan menyebabkan adanya jabatan yang kosong yang harus segera diisi melalui kebijakan transfer, dan (d) transfer merupakan instrumen pengembangan karyawan.

2.1.2.1 Pengertian Transfer

Beberapa pengertian yang dikemukakan para pakar, tentang transfer adalah : menurut Cascio, (2006:460)

A tranfers is the reassignment of an employee to a job with similar pay, status, duties, and responsibilities. A tranfer involves horizontal movement from one job to another

Sedangkan menurut pendapat Pigors dan Mayers (2000;71). “Kegiatan dari pimpinan perusahaan untuk memindahkan karyawan dari suatu pekerjaan ke pekerjaan lain yang dianggap setingkat atau sejajar”. Atau transfer merupakan kegiatan rutin dari suatu perusahaan untuk melaksanakan prinsip”, The right man on the right place”,

Demikian juga halnya pendapat dari Hayati, Murdiyah dan Suhendra (2006 : 211) bahwa yang dimaksud “Transfer adalah kegiatan ketenagakerjaan yang berhubungan proses pemindahan fungsi, tanggungjawab dan status ketenaga kerjaan, tenaga kerja ke situasi tertentu dengan tujuan agar tenaga kerja bersangkutan memperoleh kepuasan kerja yang mendalam dan dapat memberikan prestasi kerja yang semaksimal mungkin kepada perusahaan”,

Dari pendapat beberapa pakar diatas, dapat dikatakan bahwa transfer adalah penugasan kembali karyawan pada jabatan yang memiliki tingkat gaji, status, pekerjaan, dan tanggung jawab yang sama/setingkat.

Rivai (2009:172) menyebutkan beberapa manfaat dari transfer, yaitu bahwa transfer akan memberikan pengalaman, pengetahuan, keterampilan baru, mengurangi kejenuhan, perspektif baru tentang perusahaan, tantangan dan situasi baru, serta sebagai persiapan untuk tugas yang baru misalnya karena promosi.

Transfer merupakan salah satu alat untuk menempatkan karyawan dengan komposisi pekerjaan dengan tujuan agar prestasi kerja karyawan dapat ditingkatkan. Oleh sebab itu, penting bagi suatu perusahaan melakukan transfer dalam upaya meningkatkan prestasi kerja para karyawannya.

2.1.2.2 Landasan Dalam Pelaksanaan Proses Transfer

Dalam pelaksanaan proses transfer jabatan ada tiga dasar/landasan yang kita kenal yaitu : merit system, seniority system dan spoiled system.

1. Merit System adalah transfer karyawan yang didasarkan atas landasan yang bersifat ilmiah, objektif dan prestasi kerjanya. Merit System atau cara ini merupakan dasar transfer yang baik karena :

a) Output dan produktivitas/prestasi kerja meningkat b) Semangat kerja meningkat

c) Jumlah kesalahan yang diperbuat menurun d) Absensi dan disiplin karyawan semakin baik e) Jumlah kecelakaan akan menurun

2. Seniority System adalah transfer yang didasarkan atas landasan masa kerja, usia, pengalaman kerja dari karywan bersangkutan. Sistem transfer seperti ini tidak objektif karena orang yang dimutsikan dalam memangku jabatan baru itu belum terjamin.

3. Spoil system adalah transfer yang didasarkan atas landasan kekeluargaan. Sistem transfer ini kurang baik karena didasarkan atas suka dan tidak suka (like or dislike)

Kemudian ada dua cara transfer jabatan yang dilakukan didalam suatu perusahaan :

Cara-cara transfer tersebut yaitu : 1. Cara tidak ilmiah

a) Tidak didasarkan kepada norma/standar kriteria tertentu

b) Berorientasi semata-mata kepada masa kerja dan ijazah, bukan atas prestasi atau faktor-faktor riil.

c) Berorientasi kepada banyaknya anggaran yang tersedia, bukan atas kebutuhan riil karyawan.

d) Berdasarkan spoil sytem

2. Cara ilmiah

Transfer dengan cara ilmiah didasarkan atas metode sebagai berikut: a) Berdasarkan norma atau standar kriteria tertentu, seperti analisis pekerjaan b) Berorientasi kepada kebutuhan yang riil/nyata

c) Berorientasi kepada formasi riil kepegawain d) Berorientasi kepada tujuan yang beraneka ragam e) Berdasarkan objektivitas yang dipertanggungjawabkan

2.1.2.3 Dasar-Dasar dalam Pelaksanaan Transfer

Selanjutnya untuk lebih mendekati dalam penerapan transfer jabatan pada perusahaan maka perlu dipertimbangkan faktor-faktor yang dipandang objektif dan rasional.

Faktor-fakktor yang dipandang objektif dan rasional tersebut menurut ahli yaitu :

a. Transfer disebabkan kebijakan dan peraturan pengurus b. Transfer atas dasar prinsip “The right man in the right place” c. Transfer sebagai tndakan untuk meningkatkan moral kerja d. Transfer sebagai media yang rasional

e. Transfer sebagai langkah untuk promosi f. Transfer untuk mengatasi labour turn over

(Hayati, Murdiyah dan Suhendra, 2006:220)

Dibawah ini akan dikemukakan beberapa faktor yang dipandang objektif dan rasional yaitu :

A. Transfer Disebabkan Kebijakan dan Peraturan Pengurus

Transfer dilaksanakan secara kontinu berdasarkan pedoman normatif yang berlaku. Peraturan transfer ini harus dilaksanakn secara tertulis, jelas dan tegas. Di lain pihak pula umumnya kebijakan dan peraturan tersebut dilaksanakan karena transfer merupakan kewajiban yang harus dilaksanakan. B. Transfer Atas Dasar Prinsip “The Right Man In The Right Place”

Untuk menempatkan karyawan pada tempat yang tepat , maka harus diadakan penyelesaian terlebih dahulu. Penyelesaian dilakukan dengan tepat dan seojektif mungkin, untuk itu perlu diadakan penilaian terhadap prestasi kerja karyawan.

C. Tenaga kerja mungkin suatu saat akan merasa bosan baik terhadap pekerjaannya atau lingkungn kerja tempat mereka bekerja, dalam situasi dan kondisi tersebut akan menyebabkan prestasi kerja yang bersangkutan ada pada tingkat yang rendah.

D. Transfer Sebagai Media Kompetisi yang Rasional

Sebagaimana kita ketahui, mungkin dalam suatu perusahaan untuk tugas tertentu hanya dilakukan oleh seorang karyawn , misalnya untuk kepala bagian keuangan. Keadaan demikin menyebabkan tidak ada persaingan diantara mereka. Kompetisi tenga kerja dalam suatu peruahaan harus diciptakan guna

mendorong para karyawan untuk berprestasi dalam melakukan suatu pekerjaan, dengan harapan hasil prestasi mereka dalam melaksanakan suatu pekerjaan mendapatkan kesempatan untuk di tingkatkan ke pekerjaan lebih tinggi atau sejajar, dengan cara mengadakan penilaian terhadap prestasi kerja mereka.

E. Transfer Sebagai Langkah untuk Promosi

Transfer merupakan pemindahan karyawan dari suatu pekerjaan ke pekerjaan lain yang setingkat atau sejajar , sedangkan promosi adalah pemindahan keryawan dari suatu pekerjaan ke pekerjaan lain yang lebih tinggi tingkatannya. Tenaga kerja yang direncanakan untuk dipromosikan memerlukan penambahan pengalaman , pengetahuan dan keahlian dalam bidang yang menjadi tanggungjawab.

F. Transfer Untuk Mengurangi Labour Turn Over

Transfer ini dimaksudkan untuk menghilangkan kejenuhan atau kebosanan karyawan terhadap beban kerja yang diberikan kepada mereka, dan menjaga karyawan agar tidak keluar masuk prusahaan.Untuk menghindari hal tersebut perlu diperhatikan tingkat kesejahteraan karyawan dan tingkat kompensasinya.

Berdasarkan landasan/dasar transfer jabatan yang diuraikan dimuka, maka dapat diketahui tujuan dari jabatan yaitu ;

1. Untuk meningkatkan produktivitas/prestasi kerja pegawai

2. Untuk menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan komposisi pekerjaan atau jabatan.

3. Untuk memperluas atau menambah pengetahuan karyawan 4. Untuk menghilangkan rasa bosan/jemu terhadap pekerjaannya.

5. Untuk memberikan perangsang agar karyawan mau berupaya meningkatkan karier yang lebih tinggi.

6. Untuk melaksanakan hukuman atau sanksi atas pelanggaran-pelanggaran yang dilakukan.

7. Untuk memberikan pengakuan dan imbalan terhadap hasil kerjanya.

8. Untuk alat pendorong agar spirit kerja meningkat melalui persaingan terbuka. 9. Untuk tindakan pengamanan yang lebih baik.

10.Untuk menyelesaikan pekerjaan dengan kondisi fisik karyawan. 11.Untuk menngatasi perselisihan antara sesama karyawan.

Transfer dilakukan perusahaan dengan berbagai sebab, yaitu : (a) adanya ketidaksesuaian antara karakteristik pekerjaan dengan karakteristik karyawan, sehingga karyawan perlu ditempatkan kembali, (b) karyawan tidak nyaman dengan kondisi pekerjaan karena terjadi konflik dengan rekan kerja atau atasan, (c) perpindahan atau pengurangan karyawan menyebabkan adanya jabatan yang kosong yang harus segera diisi melalui kebijakan transfer, dan (d) transfer merupakan instrumen pengembangan karyawan.

2.1.3 Demosi (Demotion)

A demotion is the reassignment of an employee to a lower job with less pay, involving fewer skills and responsibilities (Cascio,2006:459).

Demosi adalah penugasan kembali karyawan pada jabatan yang memiliki tingkat gaji, status, pekerjaan, dan tanggung jawab yang lebih rendah.

Ada beberapa sebab demosi dilakukan oleh perusahaan, yaitu : (a) ketidakmampuan karyawan melaksanakan pekerjaanya, (b) rasionalisasi

jumlah karyawan akibat merger atau akuisisi, dan (c) permintaan secara pribadi dari karyawan.

2.1.4 Prestasi Kerja

Pencapaian tujuan perusahaan akan sangat tergantung pada prestasi kerja karyawan yang dimiliki perusahaan tersebut. Di bawah ini disebutkan definisi tentang prestasi kerja .

2.1.4.1 Pengertian Prestasi Kerja

Prestasi kerja adalah sesuatu yang dikerjakan atau produk dan jasa yang dihasilkan/diberikan seseorang atau seluruh organisasi (Soetjipto, 2002:1)

Performance is defined as the record of outcomes produced on a specified job function or activity during a specified time period (Mathis & Jackson, 2004: 379).

Prestasi didefinisikan sebagai sejumlah keluaran yang dihasilkan dari fungsi atau aktifitas tertentu selama periode waktu tertentu. Dari definisi di atas dapat disimpulkan bahwa prestasi kerja adalah sejumlah keluaran/output yang dihasilkan oleh individu atau organisasi dari fungsi atau aktifitas tertentu selama periode tertentu.

2.1.4.2 Penilaian Prestasi Kerja (Performance Appraisal)

Penilaian prestasi kerja didefinisikan sebagai kegiatan manajemen untuk melakukan evaluasi terhadap perilaku dan prestasi karyawan serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya (Darma, 2002:97)

Performance appraisal is the systematic description of the job relevant strength and weakness of an individu or group

Penilaian prestasi kerja adalah gambaran secara sistematis kekuatan dan kelemahan individu atau kelompok berkaitan dengan pekerjaan yang dilakukannya.

Definisi lain tentang penilaian prestasi kerja dikemukakan oleh Rivai (2009:50) sebagai berikut :

Penilaian prestasi kerja adalah sebuah mekanisme yang baik untuk mengendalikan orang serta untuk memastikan bahwa pada tiap tingkatan mengerjakan tugas-tugas menurut cara yang diinginkan oleh atasan mereka. Dengan demikian para atasan di setiap tingkatan berusaha memperbaiki tingkat prestasi mereka dengan cara menilai pekerjaan para bawahan dan dengan demikian dapat mengendalikan perilaku mereka .

Performance appraisal is the process that measures employee performance. Employee performance is the degree to which employees accomplish work requirement (Mathis & Jackson, 2004: 100).

Penilaian prestasi kerja adalah proses untuk mengukur prestasi karyawan. Sedangkan prestasi kerja adalah sejauhmana karyawan dapat memenuhi tuntutan pekerjaan.

Dari definisi-definisi di atas dapat diambil suatu pemikiran bahwa penilaian prestasi kerja adalah penilaian terhadap sejauhmana karyawan dapat memenuhi tuntutan pekerjaan sekaligus memberikan informasi tentang kekuatan dan kelemahan karyawan untuk selanjutnya dilakukan kebijakan untuk meningkatkan prestasi kerja .

2.1.4.3 Tujuan Penilaian Prestasi Kerja : Dimensi Saat Ini dan Yang Akan Datang

Penilaian prestasi kerja dilakukan untuk mencapai suatu tujuan. Menurut Mathis & Jackson, (2004: 100), tujuan dari penilaian prestasi kerja adalah :

memberikan informasi prestasi kerja yang dapat digunakan untuk memberikan penghargaan, pelatihan dan pengembangan dan perencanaan sumberdaya manusia.

Sedangkan menurut Roberts (2005:223) :

In appraising employee performance is the dual purpose of appraisal. On one hand, employers needs objective evaluations of past individual performance for use in making personnel decisions. On the other hand, employers needs tools to enable management to help individuals improvement performance, plan future work, develop skills and abilities for career growth, and strengthen the quality of their relationship as manager and employee

Penilaian prestasi kerja mempunyai dua tujuan. Di satu pihak perusahaan melakukan penilaian terhadap prestasi kerja yang lalu sebagai instrumen dalam pengambilan keputusan individu. Di lain pihak penilaian prestasi kerja juga merupakan instrumen untuk membantu individu meningkatkan prestasi kerja, perencanaan pekerjaan di masa yang akan datang, mengembangkan keahlian dan kemampuan untuk pengembangan karir dan memperkuat kualitas hubungan antara menajer dan karyawan.

Dari definisi di atas diketahui bahwa tujuan penilaian prestasi kerja mempunyai dua dimensi yaitu dimensi saat ini (memberikan informasi tentang prestasi kerja yang telah dicapai) dan dimensi yang akan datang/future

Berkaitan dengan hal tersebut, maka Roberts (200:236) mengemukakan bahwa ada dua pendekatan dalam penilaian prestasi kerja untuk dapat memfasilitasi dua tujuan di atas, yaitu judging dan counseling (Tabel 2.1).

Tabel 2.1

Dua Pendekatan dalam Penilaian Prestasi

Dimensions Judging Counseling

Purpose To assess past performance as a basis for personnel administration decision

To motivate and direct individual performance and career development effort Focus Review to past Planning for future

Methods Judging, rating Counselling/discussing goal setting and review

Responsibility Manager as appraiser Manager and employee share responsibility Subject Matter Past accomplishment Future goals and planning Application Work planning

Improving performance Developing capabilities Planning of training activities

Salary administration Transfer, promotion, lay off

Sumber : Roberts, 2005. Recruitment and Selection. 2nd Edition. Cipd. London, 2005, hal.276.

2.1.4.4 Desain Sistem Penilaian Prestasi Kerja

Proses untuk mendesain suatu sistem penilaian prestasi kerja akan melibatkan tiga pihak, yaitu : pihak manajemen, karyawan, dan profesional di bidang SDM. Sistem penilaian prestasi kerja menurut Mathis & Jackson, (2004: 105) meliputi pengambilan keputusan pada hal-hal berikut, yaitu : (1) Materi penilaian; (2) Proses penilaian; (3) Mengidentifikasikan penilai; dan (4) Aspek administrasi.

Suatu tantangan untuk mengambil keputusan diatas karena tidak ada satu pilihan yang tepat untuk segala situasi. Langkah awal yang paling tepat adalah dengan menyelaraskan proses-proses dengan tujuan dan perencanaan perusahaan.

Dengan kata lain bahwa sistem penilaian prestasi kerja merupakan instrumen dalam pencapaian tujuan perusahaan. Setiap poin di atas akan diuraikan satu per satu di bawah ini.

2.1.4.4.1 Materi Penilaian (measurement content)

Ada tiga kegiatan yang dilakukan berkaitan dengan penentuan materi penilaian, yaitu : penetapan tujuan penilaian, kriteria penilaian, dan standar penilaian.

a. Tujuan Penilaian

Tujuan akan mengarahkan setiap aktifitas penilaian. Sistem penilaian prestasi kerja mungkin tidak dapat mencapai semua tujuan perusahaan secara efektif, sehingga perusahaan haruslah menetapkan prioritas tujuan yang paling penting dan realistis. Penetapan prioritas ini akan mempengaruhi keseluruhan proses penilaian dilaksanakan.

Secara garis besar tujuan penilaian menurut Mathis & Jackson, (2004: 106) dapat dibagi dua, yaitu penilaian yang difokuskan pada individu (person-oriented) dan penilaian yang difokuskan pada pekerjaan (work-oriented). Penilaian yang difokuskan pada individu, akan menilai prestasi kerja berdasarkan penilaian terhadap kebiasaan (behavior) karyawan. Ketika perusahaan akan menilai kemampuan karyawan untuk bekerjasama dalam tim, maka perusahaan akan membandingkan kebiasaan karyawan dengan standar kebiasaan yang menunjukkan kemampuan kerjasama Sedangkan penilaian yang difokuskan pada pekerjaan, akan menilai prestasi kerja berdasarkan penilaian terhadap keluaran/output yang dihasilkan karyawan. Ketika perusahaan menetapkan

standar pelayanan pengantaran barang selama dua hari, maka karyawan dapat dinilai berdasarkan waktu pengiriman barang tersebut.

b. Kriteria Penilaian

Tantangan yang dihadapi dalam menetapkan kriteria penilaian adalah apakah perusahaan akan menetapkan kriteria untuk setiap pekerjaan ataukah menetapkan kriteria umum untuk semua jenis pekerjaan. Penetapan kriteria untuk setiap pekerjaan tentu akan memakan biaya dan waktu. Tetapi penetapan kriteria umum untuk semua jenis pekerjaan akan menimbulkan bias karena setiap pekerjaan memiliki karakteristik masing-masing.

Judge et al. (2001 : 376) dan Mathis & Jackson, (2004: 108) mengemukakan bahwa perlu adanya kriteria umum yang dapat diterapkan di semua jenis pekerjaan untuk kemudian dilakukan penyesuaian tergantung kepada karakteristik pekerjaan.

Adler et al. (2006 : 1569) memberikan pendapatnya tentang penetapan kriteria dalam penilaian prestasi kerja, yaitu:

It is crucial that standards of job performance and the criteria used to define job performance are carefully defined. Care shoud be taken to avoid assessing job performance on a single criterion. In addition, it should be remembered that no universal set of job-related criteria exists for all jobs. Job analysis is the major guide to be used in delineating performance criteria for a specific position. If a criterion is not relevant to the job, it should not be part of the performance appraisal.

Dari definisi diatas diketahui bahwa merupakan hal yang penting untuk menetapkan kriteria yang digunakan dalam penilaian prestasi kerja. Harus dihindari penggunaan kriteria tunggal dan dipahami bahwa tidak ada kriteria yang secara universal dapat digunakan untuk semua jenis pekerjaan. Penetapan kriteria

penilaian haruslah didasarkan pada informasi yang diperoleh melalui analisis pekerjaan (job analisis) sehingga kriteria yang digunakan sesuai dengan karakteristik pekerjaan yang dinilai.

Ada kriteria-kriteria utama dikemukakan oleh para ahli sebagai panduan bagi penetapan kriteria yang lebih spesifik. Beberapa diantaranya dapat dikemukakan sebagai berikut :

Mathis & Jackson, (2004: 110) menyebutkan ada enam kriteria, yaitu : (a) quality, (b) quantity, (c) timeliness, (d) cost effectiveness, (e) need for supervision, dan (f) interpesonal impact.

Judge et all. (2001 : 377) menyebutkan hanya empat kriteria :

(a) quality of work, (b) quantity of work, (c) job knowledge, (d) dependability

Sedangkan Vathanophas & Jintawee (2007: 46) dan Judge et al. (2001:377) menyebutkan ada tiga kriteria penilaian prestasi kerja, yaitu:

(a) skills/abilities/needs/traits, (b)behavior, dan (c) result (Vathanophas & Jintawee, 2007: 46). Sedangkan menurut Judge et all. terdiri dari (a) traits, (b) behavior, dan (c) task outcomes (2001:377)

c. Standar Penilaian

Standar penilaian dapat muncul dalam tiga bentuk, yaitu :

(a) skoring secara adjective/sifat, misalnya sangat memuaskan, memuaskan, di bawah standar, jarang, selalu, dan lain-lain

(b) penggambaran kebiasaan, misalnya memenuhi tenggat waktu, selalu memeriksa ruangan sebelum rapat dimulai, dan lain-lain

(c) keluaran/outcomes yang dihasilkan, misalnya jumlah keluhan pelanggan terhadap produk yang dihasilkan, jumlah produksi tiap hari, dan lain-lain.

2.1.4.4.2 Proses Penilaian

Proses penilaian akan berjalan sukses menurut Vincent (2000:24) jika dipenuhi beberapa persyaratan berikut yaitu : penilai punya komitmen, penilai trampil, karyawan memiliki komitmen dan memahami manfaat dari penilaian, serta adanya sistem penilaian yang tepat.

Salah satu bagian dari proses penilaian adalah metode penilaian yang digunakan dalam proses penilaian. Ada tiga pendekatan yang digunakan untuk melakukan penilaian, yaitu : (1) absolute standards, (2) relative standards, (3)

Objectives. Tidak ada pendekatan yang terbaik, masing-masing memiliki kelemahan dan kekuatan.

A. Absolute Standards

Absolute Standards measuring an employee’s performance against some established standards. Included in this group are the following methods : the essay appraisal, the critical incident appraisal, the checklist, the adjective rating scales, forced choice, and behaviorally anchored rating scales. Judge et all. (2001 : 379).

Absolute Standards membandingkan prestasi kerja karyawan dengan standar yang ditetapkan perusahaan. Termasuk dalam metode ini adalah : the essay appraisal, the critical incident appraisal, the checklist, the adjective rating scales, forced choice, and behaviorally anchored rating scales

1. The essay appraisal

The essay appraisal is a performance appraisal method whereby an appraiser writes a narrative about the employee. Judge et all. (2001 : 379).

The essay appraisal adalah metode penilaian dimana penilai memberikan gambaran tentang karyawan. Metode ini memberikan narasi/gambaran kekuatan, kelemahan, prestasi kerja terdahulu, potensi yang dimiliki, dan saran

pengembangan. Kelebihan dari metode ini ada pada kesederhanaan. Artinya tidak memerlukan format penilain yang komplek, dan pelatihan bagi penilai. Namun kekurangannya adalah bahwa penilaian yang diberikan tidak terstruktur, memungkinkan melenceng dari inti penilaian, sulit untuk membuat perbandingan dengan karyawan lain, dan hasil penilaian sangat tergantung pada kemampuan menulis dari penilai. Namun demikian, metode ini bagus untuk suatu permulaan dan agar sempurna, perlu didukung metode penilaian yang lain.

2. The critical incident appraisal

The critical incident appraisal is a method that focuses on the key behavior that make the difference between doing a job effectively or ineffectively Judge et all. (2001 : 380)

The critical incident appraisal sama dengan The essay appraisal hanya saja difokuskan pada aspek-aspek kunci yang menentukan efektifitas pekerjaan. Kelebihan metode ini adalah difokuskan pada aspek kunci dari pekerjaan walaupun tetap sulit untuk membuat perbandingan diantara karyawan.

3. The checklist appraisal

The checklist appraisal is a performace appraisal type in which a rater checks off those attributes of an employee that apply. Judge et all., 2001 : 380).

The checklist appraisal adalah metode penilaian dimana penilai membuat daftar aspek-aspek kebiasaan (behavior) yang penting untuk suatu pekerjaan kemudian melakukan pemeriksaan dengan memberikan tanda (checklist) untuk aspek yang ditemukan pada karyawan.

4. Forced choice

Forced choice is a special type of checklist, but the rater must choose between two or more statements, all of which may be favorable or unfavorable. The appraiser’s job is to identify which statement is most (or in some case least) descriptive of the individual being evaluated (Judge et all., 2001 : 380).

Forced choice adalah metode dimana penilai harus memilih diantara dua atau lebih pernyataan yang paling menggambarkan karyawan yang dinilai. Pernyataan-pernyataan yang ditulis menggambarkan dua aspek, yaitu pernyataan yang menunjukkan pekerjaan yang dilakasanakan secara efektif dan yang tidak efektif. Hasil penilaian akan menunjukkan apakah karyawan cukup efektif atau tidak dalam menjalankan pekerjaan.

5. The adjective rating scales

Salah satu metode yang tertua dan populer adalah

A. The adjective rating scales.

The adjective rating scales is a performance appraisal method that lists a number of traits and a range of performance (Judge et all., 2001 : 380) .

The adjective rating scales adalah metode penilaian yang membuat daftar aspek pekerjaan dan prestasi kerja yang berhasil dicapai dalam bentuk skala. Aspek pekerjaan yang dinilai misalnya kuantitas dan kualitas pekerjaan, pengetahuan pekerjaan, kerjasama, loyalitas, integritas, dan ketergantungan pada pengawasan. Sedangkan skala yang digunakan biasanya dalam bentuk skoring secara

adjective/sifat, misalnya sangat memuaskan, memuaskan, dan seterusnya untuk menggambarkan prestasi kerja yang dicapai.

Metode ini paling populer karena dapat menggambarkan behavior secara lebih spesifik, waktu relatif sedikit, analisis kuantitative dan dapat dilakukan perbandingan antar karyawan.

B. Relatives Standards

Pendekatan lain yang digunakan dalam penilaian prestasi kerja adalah dengan membandingkan prestasi kerja satu karyawan dengan prestasi kerja karyawan yang lain. Metode yang paling populer dari pendekatan ini adalah :

group order ranking, individual ranking, dan paired comparison. 1. Group Order Ranking

Group order ranking requires the evaluator to place employees into a particular classification, such as ‘top one-fifth’ or ‘second one-fifth’ Judge et al. (2001 : 381)

Group order ranking mengharuskan penilai untuk mengelompokkan karyawan yang dinilai dalam kelompok-kelompok seperti lima besar, sepuluh besar, dan seterusnya.

2. Individual Ranking

Individual ranking method requires evaluator merely to list the employee in order from highest to lowest, and only one can be ‘best’ (Judge et al., 2001 : 380).

Individual ranking mengharuskan penilai untuk mengurutkan karyawan dari prestasi kerja tertinggi sampai terendah. Metode ini sangat bermanfaat terutama dalam kondisi dimana hanya sedikit kesempatan/posisi dalam perusahaan untuk sejumlah besar kandidat yang memenuhi syarat.

3. Paired Comparison

Paired comparison ranking individual’s performance by counting the number of times any one individual is the preferred member when compared with all other employee (Judge et al., 2001 : 381).

Metode ini merangking seorang karyawan dengan cara menghitung berapa kali karyawan tersebut lebih baik jika dibandingkan dengankaryawan lain.

Paired comparison akan membandingkan dua orang karyawn untuk setiap kriteria penilaian, membuat matriks, dan kemudian merangking berdasarkan frekuensi kemunculannya dalam matriks tersebut. Adler et al. (2006 : 1569) memberikan gambaran tentang paired comparison ini (Tabel 2.2).

Tabel 2.2 Paired Comparison Method Performance Dimension Quality of Work

Employee Comparison*

Employee Employee Numbers

No Name 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Staw Ward Zammuto Vardi Walker _ 2 _ 3 3 _ 4 2 3 _ 5 5 5 5 -

*each employee is compared to each employee. The employe’s number is entered when the employee is the better of the two being compared.

Employee Number of Favorable Comparison Rank Walker Zammuto Ward Vardi Staw 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 Sumber : Adler et al. (2006 : 1569), Job Performance Deficits Due to

C. Objectives

Pendekatan yang terakhir adalah pendekatan tujuan, yaitu sejauhmana mereka mencapai tujuan yang ditentukan oleh kesuksesan dalam menyelesaikan pekerjaan. Pendekatan in sering juga disebut sebagai management by objectives (MBO).

Management by objectives (MBO) is a performance appraisal method that includes mutual objective setting and evaluation based on the attainment of the specific objectives. MBO is a process that convert organizational objective into individual objectives. It consists of four steps : goal setting, action planning, self-control, and periodic review (Judge et all., 2001 : 382).

MBO adalah metode penilaian prestasi kerja dimana penetapan tujuan/kriteria penilaian dilakukan dengan melibatkan karyawan. Melalui metode ini tujuan organisasi diterjemahkan dalam bentuk tujuan-tujuan yang lebih spesifik dan individual. Penilaian didasarkan pada sejauhmana tujuan-tujuan tersebut dapat dicapai. MBO terdiri dari empat kegiatan, yaitu :

ø penetapan tujuan, tujuan organisasi menjadi panduan dalam menetapkan tujuan departemen dan individu. Pada tingkat individu, atasan dan karyawan secara bersama-sama mengidentifikasikan tujuan yang akan dicapai yang tidak lain akan menjadi standar/kriteria penilaian.

ø perencanaan kegiatan, untuk mencapai tujuan. Tahap ini meliputi : jenis aktifitas, sinergi antar aktifitas, sumberdaya yang diperlukan, dan waktu pencapaian tujuan.

ø pengendalian diri, berkaitan dengan penilaian individu terhadap prestasi kerja masing-masing. Asumsi yang dibangun MBO adalah didasarkan pada Douglas McGregor’s Theory Y yaitu bahwa individu dapat bertanggung

jawab, dapat belajar mandiri, dan tidak banyak memerlukan pengawasan dari luar untuk memotivasi mereka mencapai tujuan.

ø peninjauan secara berkala. Konsisten dengan filosofi MBO, atasan dan karyawan bersama sama untuk melakukan evaluasi yang sifatnya membangun

(constructive). Peninjuan berkala bukan untuk memojokkan karyawan tetapi membantu untuk peningkatan prestasi kerja di masa yang akan datang

2.1.4.4.3 Penilai (Rater)

Penilaian prestasi kerja harus dilakukan oleh orang yang mempunyai pengetahuan tentang prinsip-prinsip prestasi kerja dan orang yang paling mungkin mengamati secara dekat karyawan yang akan dinilai.

Adler et al. (2006 : 1569) mengemukakan dua faktor yang merupakan syarat bagi seorang penilai :

Two major factors determine who the appraiser or appraisers should be. First, appraisers must be capable of eliminating or minimizing biases that arise during the performance appraisal process. Second, appraisers must have the opportunity to observe the employee’s full spectrum of job behavior over an extended time period. With these two considerations in mind, the following types of appraisers are commonly used in evaluating job performance : Immediate supervisors, higher-level supervisors, multiple supervisors, peer evaluation, subordinate evaluations, and self-evaluations.

Dari uraian di atas diketahui bahwa ada dua faktor yang menentukan siapa yang akan menjadi penilai. Pertama, penilai mempunyai kemampuan untuk menghilangkan atau meminimalisasi bias yang terjadi selama proses penilaian. Kedua, penilai mempunyai kesempatan untuk melakukan observasi secara penuh terhadap kartyawan. Dengan dua pertimbangan ini maka ada beberapa tipe penilai yang biasanya digunakan, yaitu : atasan langsung, atasan tidak langsung, atasan dalam jumlah lebih dari satu, rekan sekerja, bawahan, dan diri sendiri.

2.1.4.4.4 Aspek Administrasi

Perusahaan harus menentukan frekuensi dan waktu penilaian serta metode umpan balik yang digunakan. Hasil beberapa penelitian yang dikutip oleh Mathis & Jackson, (2004: 111) menunjukkan bahwa 69% perusahaan melakukan penilaian satu kali setiap tahun, 22% melakukan penilaian dua kali, sisanya melakukan penilaian dalam berbagai variasi.

Penilaian juga bisa dilakukan untuk maksud-maksud tertentu, diluar penilaian secara regular, yaitu jika terdapat alasan-alasan khusus seperti : pertimbangan promosi.

Umpan balik berperan penting untuk tujuan informasi dan motivasi. Diskusi penilai dengan karyawan tentang hasil penilaian dapat meningkatkan motivasi, dan meningkatkaan kepuasan.

2.2 Hubungan Promosi, Transfer, Demosi dengan Prestasi Kerja

Penempatan karyawan yang dilakukan perusahaan melalui promosi, transfer, dan demosi akan mempengaruhi prestasi kerja secara langsung melalui prinsip-prinsip yang dilaksanakan, yaitu :

1. Kesesuaian antara karakteristik karyawan dan pekerjaan.

Kesesuaian ini menghasilkan karyawan yang mempunyai kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan pekerjaan, sedangkan prestasi kerja merupakan fungsi dari kedua hal tersebut. Kesesuaian karateristik karyawan dan pekerjaan juga akan memberikan peluang lebih besar kepada karyawan untuk mengoptimalkan dan memanfaatkan keahlian yang dimiliki yang pada akhirnya peluang untuk sukses di dalam pekerjaan juga akan lebih besar.

Karyawan akan termotivasi jika peluang untuk berhasil dalam pekerjaan cukup besar. (Bauer, Thomas K. 2004:1265)

2. Memberikan peluang kepada karyawan untuk berkembang

Pelaksanaan promosi, transfer dan demosi dikaitkan dengan kebutuhan karyawan untuk berkembang dalam hal pengetahuan, keahlian, pengalaman, dan karir. Menurut Robbins dan Judge (2007:212) karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan prestasi kerja jika kebijakan SDM (termasuk penempatan) diintegrasikan dengan kebutuhan individu mereka termasuk diantaranya kebutuhan untuk berkembang.

Dari uraian di atas, dapat diambil suatu pemikiran bahwa promosi, transfer dan demosi adalah tiga proses yang penting dan saling terkait. Keberhasilan proses yang satu akan menentukan keberhasilan proses yang lain. Dan ketiga proses tersebut secara bersama-sama akan mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Selanjutnya di bawah ini disajikan hasil penelitian yang dilakukan oleh peneliti terdahulu terkait dengan variabel-variabel yang penulis teliti dalam Tabel 2.3 di bawah ini.

Tabel 2.3. Penelitian Terdahulu

Peneliti Judul Penelitian Variabel

Persamaan Perbedaan

Hasil Penelitian Benzil, Christian & Bognanno, Michael (2005) Promotions, Demotions, Hallo Effects and Earnings

Dynamics of American Executives. - Promosi - Demosi - Hallo Effects - Earnings Dynamic Promosi dan demosi dalam hierarki menjadi sangat penting jika dikaitkan dengan peningkatan kompensasi. Hayes, Read (2004)

Predicting the Job Performance of Store Detectives - Prestasi Kerja - Analysis kualitatif Untuk mencapai prestasi kerja yang baik, pengembangan

dan promosi pemimpin perusahaan harus menjadi fokus utama perusahaan. Mullins, Wayman C. (2002) Predicting Job Performance from Training : The Relationship

Between Patrol /officer Basic Academy Training and Job Performance

- Prestasi kerja - Pelatihan kerja Ada hubungan karelatif dan signifikan antara prestasi kerja dengan pelatihan kerja. Tosida, E. Tita dan Marimin (2000) Sistem Intelijen Untuk Strategi Penilaian Prestasi Kerja Dalam Rangka Perencanaan Dan Pengembangan Karir Karyawan - Prestasi Kerja - Promosi - Demosi - Mutasi Kinerja perusahaan akan meningkat dengan meningkatnya prerstasi kerja karyawan. Sedangkan penerapan penilaian prestasi kerja dipengaruhi oleh transparasi jenjang karir seperti, promosi, mutasi dan demosi. Wijaya, Hadi (2009) Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Prestasi Kerja Pegawai - Prestasi Kerja - Promosi - Mutasi - Demosi -Analisis mengguna kan pert analysis Prestasi Kerja dipengaruhi secara nyata dan positif oleh pelaksanaan Pengembangan karir yang meliputi Promosi, mutasi dan demosi. Jessaja Ellsa Sengkey, 2009

Analsis Mutasi, Promosi dan Demosi dalam kaitannya Motivasi, dan Prestasi kerja - Utasi - Promosi - Demosi - Prestasi Kerja

-Motivasi Mutasi, Promosi dan demosi adalah tiga hal yang berkaitan dalam memotivasi diri dari karyawan untuk meningkatkan prestasi kerja.

2.3 Kerangka Pemikiran

Perencanaan SDM meliputi proses memperkirakan kebutuhan (demand),

ketersediaan (supply), dan melakukan upaya untuk mengatasi kesenjangan antara

demand dan supply (Vathanophas & Jintawee (2007: 48); Adler et al. (2006 : 1569) ; Hochwarter et al. (2002 : 297); Cheng, Heng Li, dan Fox, (2007:597). Proses kedua dari perencanaan SDM adalah memperkirakan ketersediaan SDM baik dari dalam perusahaan (internal supply) ataupun dari luar perusahaan

(external supply). Khusus untuk sumber dari dalam perusahaan, ketersediaanya sangat dipengaruhi oleh kondisi SDM saat ini (current internal inventory of employee) dan prediksi di masa yang akan datang sebagai akibat dari aktifitas-aktifitas SDM yang dilakukan perusahaan selama periode perencanaan, termasuk diantaranya adalah internal staffing. Jadi perpindahan karyawan di dalam perusahaan (internal staffing) harus didasarkan pada perencanaan SDM; adalah salah satu mekanisme untuk menyediakan SDM dari dalam perusahaan.

Di tengah gejolak perekonomian yang semakin lama semakin tampak bersifat kompetitif, pengelolaan sumber daya manusia yang baik sangat mempengaruhi maju mundurnya suatu perusahaan. Sumber daya manusia itu harus diimbangi dengan kemampuan dan keahlian yang dimiliki sehingga mampu bekerja secara profesional. Seorang atasan harus mampu mengkoordinasi para bawahannya dan dapat menempatkan karyawan pada tempat yang tepat sesuai dengan kemampuan karyawan tersebut. Sehingga seorang karyawan dapar bekerja secara maksimal untuk dapat menyelesaikan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya tersebut. Maka dari itu, seorang manager harus mampu mengambil suatu keputusan yang tepat dan efisien mengenai promosi, transfer, dan demosi,

karena promosi, transfer, dan demosi jabatan merupakan suatu kegiatan yang sangat penting yang akan mempengaruhi prestasi kerja dan akhirnya mempengaruhi tingkat perolehan laba perusahaan (Wahyuddin., 2000 : 93).

Pentingnya kecocokan/kesesuaian antara individu dan jabatan yang akan dipegangnya dikemukakan juga oleh Model of Two Dimensions of Qualification fo a Job yang dikemukakan oleh Heneman dalam Hochwarter et al. (2002 : 299).

Gambar 2.1 A Model of Two Dimensions of Qualification for Job Sumber: Heneman dalam Hochwarter et al. Job Satisfaction and Performance :

The Moderating Effect of Value Attainment and Affective Disposition, 2002, hal. 297

Menurut model tersebut, ada dua aspek yang menentukan apakah seseorang cukup memenuhi syarat (qualified) untuk suatu jabatan, yaitu kompetensi (competency) untuk melakukan pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya (ability to perform) dan motivasi (motivation) untuk melakukan pekerjaan tersebut.

Competency refers the knowledge, skill, and abilities needed to perform a particular task (Harris, 2000: 114). Kompetensi berkaitan dengan pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang diperlukan untuk menghasilkan suatu tugas tertentu.

Requirement _Job Characteristics

Knowledge Skill Abilities

Person Personality

Interest Desires

Motivation is ultimately an internal decision. It’s a person’s desire to do the best possible job or to exert the maximum effort to perform assigned task (Hochwarter et al., 2002 : 297).

Motivasi pada dasarnya adalah sebuah keputusan dari dalam manusia (internal). Merupakan keinginan individu untuk melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya atau menggunakan upaya maksimal untuk menghasilkan tugas yang dibebankan.

Kompetensi untuk melakukan pekerjaan akan tergantung pada kesesuaian antara pengetahuan, keahlian, dan kemampuan (KSA) yang dimiliki karyawan dengan yang diperlukan agar pekerjaan dapat berjalan dengan sukses (job requirement). Sedangkan motivasi akan tergantung pada kesesuaian antara aspek psikologi individu (kepribadian, ketertarikan, dan keinginan) yang dimiliki karyawan dengan yang diperlukan agar pekerjaan dapat berjalan dengan sukses

(job characteristics

Menurut Adler et al. (2006 : 1569) job requirement merupakan atribut pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang berkaitan dengan pekerjaan (job related KSA attribute) sedangkan job characteristics berkaitan dengan atribut psikologi dan fisik (psychological and physical attribute)

Selanjutnya Hochwarter et al. (2002 : 299) menyatakan bahwa : Job performance is a function a both ability and motivation. Prestasi kerja adalah fungsi dari kemampuan dan motivasi.

Dari Model of Two Dimension of Qualification for Job dan definisi prestasi kerja (job performance) di atas, dapat disimpulkan suatu pemikiran bahwa dalam melakukan proses seleksi dan penempatan karyawan, perusahaan

harus menyesuaikan antara aspek individu dan aspek jabatan (job requirement dan job characteristics) untuk memperoleh karyawan yang mempunyai kompetensi dan motivasi untuk menjalankan pekerjaannya sehingga menghasilkan prestasi kerja yang ditentukan perusahaan.

Menurut Cascio (2006 : 143), perusahaan yang berpandangan jauh tentu tidak akan menunggu sampai timbulnya kebutuhan tenaga kerja; kemudian baru mencarinya. Tetapi perusahaan tersebut tentu sudah mengembangkan sumber daya manusia yang matang mengenai kebutuhan akan tenaga kerja, dan hal ini mengingat akan adanya :

a) Formasi/ lowongan baru di dalam perusahaan, misalnya karena terdapat lowongan jabatan yang baru karena ekspansi.

b) Adanya pergeseran jabatan, baik karena transfer atau promosi, sehingga diperlukan pengganti yang akan menduduki jabatan tersebut.

c) Karena ada tenaga kerja yang meninggal dunia, dimana hal ini diluar pengendalian manusia.

d) Karena pensiun, ataupun karena keluarnya tenaga kerja belum mencapai pada waktunya pensiun, mungkin karena pengunduran diri atau karena dikeluarkan. Dengan adanya hal-hal tersebut, maka akan dihasilkan suatu daftar kebutuhan tenaga kerja, dan untuk merealisasikannya perlu ditentukan spesifikasi jabatan, yaitu uraian mengenai keahlian dan kecakapan, ketrampilan serta potensi-potensi dari orang yang akan menduduki jabatan tersebut.

Cascio (2006:252) menyatakan bahwa dengan penempatan pegawai yang tepat, akan dapat meningkatkan semangat kerja karyawan yang bersangkutan.

Folamy dan Jacobs (2005:27) mendefinisikan penempatan sebagai:

“Placement is the assignment or reassignment of an employee to a new or different job. It includes the initial assignment of new employee and the promotion, transfer, or demotion of present employees. Similar to new comers, presentemployees must be internally recruited, selected, and oriented before they can be placed in different positions”.

Pelaksanaan penempatan karyawan yang tepat akan tercipta, manakala kemampuan bekerja dari pegawai sudah sesuai dengan standar yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan yang dipercayakan kepadanya.

Keputusan mengenai penempatan dimaksudkan untuk menempatkan orang yang tepat pada jabatan yang tepat. (Ivancevich, 2000:72) berpendapat bahwa “Tepat tidaknya penempatan seseorang bergantung pada kesesuaian antara pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan seseorang dan tuntutan pekerjaan, juga kecocokan antara kepribadian, minat, kesukaan serta kesempatan, dan budaya yang terkait dengan perusahaan secara keseluruhan”.

Apabila ada jabatan/pekerjaan yang lowong, kemungkinan akibat ditinggalkan oleh karyawan yang pensiun atau mengundurkan diri, pindah ke bagian lain, diturunkan pangkatnya, atau pemecatan. Keputusan terakhir dari penempatan adalah mungkin menerima karyawan baru atau menarik karyawan dari bagian lain di dalam perusahaan. Pemanfaatan sumber intern dilakukan dengan menempatkan karyawan yang ada pada jabatan yang kebetulan lowong atau untuk tugas yang baru diadakan. Dengan memanfaatkan sumber sumber intern ini, berarti dalam batas-batas tertentu perusahaan tidak perlu mencari karyawan dari luar. Pengisian ini dapat dilakukan dari karyawan pada tingkat yang sejajar atau pada tingkat yang lebih bawah.

Perlu ditekankan disini bahwa yang dimaksud penempatan disini adalah pencocokan seseorang dengan pekerjaan yang dipegangnya dengan melihat aspek-aspek kemampuan, pendidikan, bakat, ketrampilan, kesehatan, minat, kepribadian dan lain-lain.

Penempatan karyawan bukanlah merupakan suatu tugas yang sederhana, sebab kesalahan penempatan akan dapat mengakibatkan tingginya angka perputaran / keluar masuk ( Labour Turn Over ) serta konflik di dalam diri karyawan sehubungan dengan pekerjaannya. Bahkan akibat yang paling buruk yang sering dijumpai adalah meningkatnya angka kecelakaan kerja di lapangan. Khususnya untuk yang terakhir ini, biasanya setiap perusahaan mengadakan program keselamatan kerja, misalnya adanya uang pengganti / tunjangan kesehatan, pensiun dan sebagainya.

Penempatan karyawan yang baik dapat diketahui dengan menetapkan ukuran-ukurannya terlebih dahulu. Misalnya pengalaman kerja sebaiknya didukung dengan pendidikan dan ketrampilan. Posisi / jabatan yang diinginkan, adanya pertimbangan mengenai kemampuan dan bakat karyawan serta kondisi jasmani karyawan.

Dari penjelasan-penjelasan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa penempatan karyawan yang benar bermanfaat, diantaranya mencegah tingginya angka keluar masuk karyawan, keselamatan karyawan terjaga, tidak menimbulkan konflik, semangat dan kegairahan kerja, prestasi kerja yang tinggi, produktivitas meningkat dan lain sebagainya.

Program penempatan karyawan bukanlah bersifat final, tetapi harus tetap terbuka kesempatan untuk pemindahannya. Masalah penempatan janganlah

diartikan hanya pada karyawan baru saja, tetapi juga karyawan lama dalam posisi dan jabatan yang baru, sebagai akibat adanya program transfer (Soetjipto, 2002:30).

Konsep penempatan mencakup promosi, transfer bahkan demosi sekalipun. Ukuran yang biasanya ditetapkan perusahaan mengenai penempatan karyawan lama yang mengalami kenaikan pangkat, pemindahan jabatan dan demosi adalah pengetahuan yang dimiliki, wawasan, kemampuan dan ketrampilan serta pengenaan sanksi-sanksi kepada para karyawan yang melanggar peraturan yang telah digariskan.

Promosi merupakan penugasan kembali karyawan pada posisi yang lebih tinggi. Ketika dipromosikan, karyawan akan memperoleh peningkatan gaji dan tunjangan-tunjangan sebagai kompensasi dari peningkatan tangggungjawab yang diterimanya. Dengan demikian, promosi akan selalu diikuti oleh tugas, tanggung jawab dan wewenang yang lebih tinggi daripada jabatan yang diduduki sebelumnya.

Promosi digunakan untuk berbagai tujuan dan memberikan manfaat baik kepada karyawan dan perusahaan. Pertama, promosi memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan kemampuan karyawan semaksimal mungkin. Kedua, Promosi dapat meningkatkan prestasi kerja. Karyawan umumnya akan berusaha memberikan prestasi semaksimal mungkin jika mereka yakin bahwa prestasi tersebut akan memperoleh penghargaan dalam bentuk promosi. Ketiga, ada korelasi positif antara pemberian kesempatan untuk berkembang yang diberikan perusahaan dengan prestasi kerja karyawan.

Karena efektifitas perusahaan dipengaruhi oleh bagaimana kebijakan promosi dijalankan maka merupakan hal yang penting bagi perusahaan untuk memperoleh data yang tepat yang diperlukan untuk keputusan promosi. Ada beberapa kriteria yang digunakan perusahaan, yaitu senioritas, prestasi kerja, dan

assesment centre.

Pengertian transfer yang dikemukakan oleh Roberts (2005:460) adalah :

A tranfers is the reassignment of an employee to a job with similar pay, status, duties, and responsibilities. A tranfer involves horizontal movement from one job to another

Transfer merupakan suatu kegiatan yang perlu dilakukan, khususnya bagi manajemen tenaga kerja dalam rangka mengembangkan tenaga kerja yang menjadi tanggungjawab dalam pembinaan dan pengembangan. Karena dengan transfer diharapkan memberikan uraian pekerjaan, sifat pekerjaan, lingkungan pekerjaan dan alat-alat kerja yang cocok bagi karyawan yang bersangkutan sehingga ia dapat bekerja secara efektif dan efisien pada jabata itu dan juga tidak selamanya tenga kerja yang ditempatkan pada suatu tempat kerja tertentu akan merasa cocok dengan pekerjaan maupun lingkungan tempat mereka bekerja. Mungkin hal ini disebabkan kemampuan dan kualifikasi yang mereka miliki tidak sesuai dengan beban kerja dan tugas yang dibebankan dipundak mereka, ataupun lingkungan yang kurang memberikan semangat kegairahan kerja pada mereka.

Transfer merupakan salah satu alat untuk menempatkan karyawan dengan komposisi pekerjaan dengan tujuan agar prestasi kerja karyawan dapat ditingkatkan. Istilah-istilah yang sama dengan transfer adalah pemindahan, transfer, job rotation karyawan.

Dalam pelaksanaan proses transfer jabatan ada tiga dasar/landasan yang kita kenal yaitu : merit system, seniority system dan spoiled system.

1. Merit System adalah transfer karyawan yang didasarkan atas landasan yang bersifat ilmiah, objektif dan prestasi kerjanya.

2. Seniority System adalah transfer yang didasarkan atas landasan masa kerja, usia, pengalaman kerja dari karywan bersangkutan. Sistem transfer seperti ini tidak objektif karena orang yang dimutsikan dalam memangku jabatan baru itu belum terjamin.

3. Spoil system adalah transfer yang didasarkan atas landasan kekeluargaan. Sistem transfer ini kurang baik karena didasarkan atas suka dan tidak suka (like or dislike)

Kemudian ada dua cara transfer jabatan yang dilakukan didalam suatu organisasi, yaitu : (1) Cara tidak ilmiah, dan (2) Cara ilmiah

Selanjutnya untuk lebih mendekati dalam penerapan transfer jabatan pada perusahaan maka perlu dipertimbangkan faktor-faktor yang dipandang objektif dan rasional.

Faktor-fakktor yang dipandang objektif dan rasional tersebut menurut (Soetjipto, 2002:33)yaitu :

1. Transfer disebabkan kebijakan dan peraturan pengurus

2. Transfer atas dasar prinsip “The right man in the right placce” 3. Transfer sebagai tndakan untuk meningkatkan moral kerja 4. Transfer sebagai media yang rasional

5. Transfer sebagai langkah untuk promosi 6. Transfer untuk mengatasi labour turn over

Transfer dilakukan perusahaan dengan berbagai sebab, yaitu : (a) adanya ketidaksesuaian antara karakteristik pekerjaan dengan karakteristik karyawan, sehingga karyawan perlu ditempatkan kembali, (b) karyawan tidak nyaman dengan kondisi pekerjaan karena terjadi konflik dengan rekan kerja atau atasan, (c) perpindahan atau pengurangan karyawan menyebabkan adanya jabatan yang kosong yang harus segera diisi melalui kebijakan transfer, dan (d) transfer merupakan instrumen pengembangan karyawan.

Vincent (2000:172) menyebutkan beberapa manfaat dari transfer, yaitu bahwa transfer akan memberikan pengalaman, pengetahuan, keterampilan baru, mengurangi kejenuhan, perspektif baru tentang perusahaan, tantangan dan situasi baru, serta sebagai persiapan untuk tugas yang baru misalnya karena promosi.

Pengertian demosi yang dikemukakan oleh para pakar adalah :

A demotion is the reassignment of an employee to a lower job with less pay, involving fewer skills and responsibilities (Roberts,2005:459). “A demotion is a movement within an organization from one position to another that involes either a decrease in pay or a decrease in status”, (Jones,G.R., 2003: 197)

Berdasarkan pendapat di atas, pengertian demosi dapat disimpulkan sebagai penugasan kembali karyawan pada jabatan yang memiliki tingkat gaji, status, pekerjaan, dan tanggung jawab yang lebih rendah.

Demosi berarti bahwa seseorang, karena berbagai pertimbangan mengalami penurunan pangkat atau jabatan, dan penghasilan serta tanggung jawab yang semakin kecil. Dapat dipastikan bahwa tidak ada seorang karyawan yang senang mengalami kondisi ini.

Menurut Folamy dan Jacobs (2005:29), demosi jarang mempunyai hasil-hasil positif untuk individu. Biasanya demosi-demosi berhubungan dengan

kedisiplinan, individu dipindahkan karena performance pekerjaan yang jelek atau tindak-tanduk yang tidak cocok, seperti ketidakhadiran yang banyak.

Menurut Roberts (2005 : 245), ada beberapa sebab demosi dilakukan oleh perusahaan, yaitu : (a) ketidakmampuan karyawan melaksanakan pekerjaanya, (b) rasionalisasi jumlah karyawan akibat merger atau akuisisi, dan (c) permintaan secara pribadi dari karyawan.

Sedangkan menurut Veithzal Rivai (2009:173), pada umumnya demosi dikaitkan dengan pengenaan suatu sanksi, disiplin karena berbagai alasan, sebagai berikut :

1. Penilaian negatif oleh atasan karena prestasi kerja yang tidak atau kurang memuaskan.

2. Perilaku pegawai yang disfungsional, seperti tingkat kemangkiran yang tinggi. 3. Kegiatan organisasi menurun, baik sebagai akibat faktor – faktor

internal maupun eksternal.

4. Pilihan dan kemauan pegawai yang bersangkutan sendiri.

Suatu perkembangan yang sangat menarik dalam manajemen sumber daya manusia, ialah terjadinya demosi atas pilihan dan kemauan pegawai yang bersangkutan sendiri. Misalnya, dalam hal seorang pegawai mengalami frustasi dalam pekerjaannya sekarang, apapun faktor-faktor penyebab frustasi tersebut, seperti stres yang terlalu kuat, kesadaran yang bersangkutan bahwa beban tugas terlalu berat, jauhnya tempat tinggalnya dari tempat pekerjaan dan lain sebagainya, pegawai yang bersangkutan dimungkinkan mengajukan permohonan dialihtugaskan pada pekerjaan dan jabatan yang diperkirakan lebih dapat dikuasai dan dilakukannya dengan lebih baik.

Dalam upaya mencapai tujuan perusahaan atau koperasi, perlu melakukan prestasi kerja karyawan. Dengan melakukan penilaian prestasi kerja yang dicapai oleh karyawan maka pihak perusahaan akan mengetahui benar perkembangan organisasinya. Disamping itu kegiatan penilaian prestasi kerja dapat memberikan keputusan personalia dan memberikan umpan balik karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka.

Pencapaian tujuan perusahaan akan sangat tergantung pada prestasi kerja karyawan yang dimiliki perusahaan tersebut. Di bawah ini disebutkan definisi tentang prestasi kerja .

Job performance is the degree to which employee accomplish work requirement (Vathanophas & Jintawee, 2007: 46)

The record of outcomes produced on specified job function pr activity during a specified time priod (Mathis & Jackson, 2004:379)

“Prestasi kerja adalah sesuatu yang dikerjakan dalam bentuk produk atau jasa yang dihasilkan atau diberikan seseorang atau sekelompok orang”, (Darma, 2002: 1)

Dari definisi tersebut prestasi kerja merupakan hasil yang diproduksi oleh fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan tertentu selama periode tertentu yang menunjukkan sejauhmana karyawan mampu memenuhi tuntutan pekerjaan.

Menurut Judge et al. (2001 : 385) berdasarkan pendekatan absolute standards prestasi kerja karyawan dapat dinilai dari empat dimensi, yaitu: (1) Kuantitas pekerjaan; (2) Kualitas pekerjaan; (3) Pengetahuan akan pekerjaan, dan (4) Ketergantungan karyawan terhadap supervisi.

Kuantitas pekerjaan berkaitan dengan seberapa banyak karyawan dapat menyelesaikan pekerjaannya, apakah sesuai dengan standar kuantitas pekerjaan yang ditetapkan perusahaan, kurang atau bahkan melebihi standar kuantitas

pekerjaan yang ditetapkan perusahaan. Karyawan yang berprestasi adalah yang mampu menyelesaikan pekerjaannya melebihi standar kuantitas pekerjaan yang ditetapkan perusahaan.

Selanjutnya prestasi kerja dapat dinilai dari kualitas pekerjaan, adalah kemampuan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan kualitas minimal yang ditetapkan perusahaan. Pengetahuan akan pekerjaan, berkaitan dengan seberapa luas pengetahuan yang dimiliki karyawan berkaitan dengan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya. Semakin luas pengetahuan karyawan terhadap pekerjaannya, semakin mudah dalam menyelesaiakannya secara optimal.

Sedangkan ketergantungan karyawan terhadap supervisi berkaitan dengan prestasi kerja di sini adalah, semakin tinggi ketergantungan karyawan terhadap supervisi, maka semakin rendah tingkat prestasi kerjanya. Dengan demikian karyawan yang berprestasi tentunya tidak terlalu tergantung dengan supervisi, sehingga memiliki kemandirian dalam bekerja, ide-ide yang inovatif untuk menyelesaikan pekerjaannya.

Absolute Standards membandingkan prestasi kerja karyawan dengan standar yang ditetapkan perusahaan. Termasuk dalam metode ini adalah : the essay appraisal, the critical incident appraisal, the checklist, the adjective rating scales, forced choice, and behaviorally anchored rating scales.

Dari uraian di atas, dapat diambil suatu pemikiran bahwa promosi jabatan, transfer dan demosi sangat penting dilakukan secara cermat oleh perusahaan dengan tujuan untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan. Dengan kata lain, adanya kegiatan promosi, transfer dan demosi akan memotivasi karyawan untuk bekerja lebih optimal, dengan memberikan kinerja yang mungkin lebih dari

jabatan yang dimilikinya, dengan demikian promosi, transfer dan demosi berpengaruh langsung terhadap prestasi kerja. Dalam melakukan promosi, transfer dan demosi, perusahaan harus menyesuaikan antara aspek individu dan aspek jabatan serta peluang pengembangan karir untuk memperoleh karyawan yang mempunyai kompetensi dan motivasi untuk menjalankan pekerjaannya sehingga menghasilkan prestasi kerja yang optimal. Ketiga aktivitas tersebut saling terkait dan berperanan sangat penting dalam meningkatkan prestasi kerja dan mempersiapkan karyawan, sehingga ketiga aktivitas tersebut yang merupakan bagian dari program pengadaan harus direncanakan dan dilaksanakan secara tepat.

Berdasarkan kerangka pemikiran di atas, maka dapat digambarkan paradigma konseptual penelitian sebagai berikut.

Berdasarkan kerangka pemikiran di atas, maka dapat digambarkan paradigma konseptual penelitian sebagai berikut.

129 BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan pada analisis data yang telah dilakukan dan hasil penelitian yang diperoleh, ada beberapa kesimpulan yang dapat dikemukakan yaitu :

1. Hasil analisis deskriptif menunjukkan bahwa berasarkan tanggapan karyawan, terhadap pelaksanaan promosi, transfer dan demosi di PT. Frisian Flag Indonesia Wilayah Jawa Barat pada dasarnya telah dilaksanakan dengan baik. Hanya saja ada beberapa faktor dalam program tersebut, menurut karyawan, perlu mendapat perhatian dari perusahan. Faktor yang perlu mendapat perhatian adalah pelaksanaan transfer berdasarkan kebijakan dan peraturan, the right man on the right place, sebagai peningkatan semangat kerja, dan mengurangi labour turn over seluruhnya berada dalam kategori pengklasifikasian cukup. Walaupun ketika dianalisis secara simultan berada dalam kategori baik. Hal ini sebagai masukan buat perusahaan agar kegiatan transfer ke depan memperhatikan faktor ini. Demikian juga tentang demosi yang dilaksanakan masih perlu mendapat perhatian, terutama dalam peraturan yang dipakai untuk melakukan demosi, dimana masih ada responden yang menyatakan indikator demosi ditolak oleh responden.

2. Hasil scoring mengenai Prestasi Kerja Karyawan menunjukkan bahwa secara keseluruhan Prestasi Kerja Karyawan berada dalam kategori baik. Hasil analisis deskriptif untuk indikator kualitas kerja sudah memenuhi harapan

130

perusahaan, namun dari sisi kuantitas belum memenuhi standar yang ditetapkan perusahaan, karena berdasarkan pernyataan responden berada dalam klasifikasi cukup. Sedangkan indikator pengetahuan dan kebutuhan supervisi berada dalam baik. Walaupun dalam perhitungan keseluruhan, kondisi prestasi kerja karyawan tersebut berada dalam kategori baik. Kondisi ini betul-betul memerlukan perhatian yang cukup bagi perusahaan, untuk berupaya meningkatkan kinerja karyawan yang ada pada saat ini.

3. Program promosi, transfer dan demosi yang dilaksanakan di PT. Frisian Flag Indonesia Wilayah Jawa Barat terbukti berpengaruh secara simultan terhadapa prestasi kerja karyawan. Pengaruh terbesar adalah dari variable promosi, sebesar 50,70%. Besarnya pengaruh simultan ini adalah 26,40% terhadap Prestasi Kerja Karyawan. Dengan demikian terdapat pengaruh dari variabel lain di luar variabel yang diteliti sebesar 73,60%

4. Variabel Promosi, secara parsial terbukti berpengaruh terhadap Prestasi Kerja Karyawan. Sedangkan variable transfer dan demosi tidak berpengaruh terhadap prestasi kerja karyawan.

5.2. Saran

Berdasarkan hasil penelitian yang telah diperoleh, saran-saran yang dapat dikemukakan dalam penelitian ini adalah :

1. Manajemen perusahaan perlu melakukan pemeriksaan yang teratur atas kondisi karyawan, terutama yang berkenaan dengan prestasi kerja para

131

karyawan. Karena prestasi kerja ini akan berpengaruh baik langsung maupun tidak langsung terhadap kinerja perusahaan. Oleh karenanya proses promosi, transfer, dan demosi karyawan harus dilakukan secara tepat dan menghindari subjektivitas sehingga benar-benar memotivasi karyawan untuk meningkatkan unjuk kerja masing-masing. Dengan demikian akan diperoleh sumber daya manusia yang memiliki kompetensi di bidangnya sehingga dapat melahirkan prestasi kerja yang optimal.

2. Dalam kaitanya dengan Pelaksanaan transfer dan demosi, perlu dikaji ulang untuk memperoleh hasil yang diharapkan, dan tentunya selain menguntungkan perusahaan, juga berdampak pada kepuasan para karyawan. Perlu diingat, bahwa karyawan adalah aset yang sangat berperan dalam menentukan tujuan perusahaan.

3. Berdasarkan hasil penelitian yang menunjukkan bahwa masing-masing faktor dalam Program Promosi, transfer dan demosi secara simultan berpengaruh terhadap prestasi kerja, oleh sebab itu sebaiknya aktivitas ini dilaksanakan bersama-sama. Karena variable transfer dan demosi secara parsial tidak berpengaruh terhadap prestasi, maka sebaiknya ada pembenahan berbagai indicator yang digunkan untuk melakukan kegiatan transfer dan demosi di PT. Frisian Flag Indonesia Wilayah Jawa Barat. Oleh sebab itu manajemen perusahaan perlu memadukan dan menyelaraskan pelaksanaan seluruh faktor-faktor dalam program peningkatan prestasi kerja karyawan tersebut, sehingga dapat berjalan efektif.

132

DAFTAR PUSTAKA

Adler, David.A., McLaughlin, Thomas J., Rogers, William H., Hong Chang, Lapitsky, Leueen., Lerner, Debra. 2006. Job Performance Deficits Due to Depression. Am J Psychiatry. 163. 1569-1576.

Alhusin, Syahri. 2003. Aplikasi Statistik Dengan SPSS 10 For Windows. Yogyakarta Penerbit Graha Ilmu.

Budi W. Soetjipto. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia: Sebuah Tinjauan Komprehensif (Bagian I). Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia. Editor A Usmara. Penerbit Amara Books. p. 25-38.

Cascio, W.F. 2006. Managing Human Resources : Productivity, Quality of Life, Profits. McGraw-Hill Irwin.

Cheng, Eddie W L., Heng Li & Fox, Paul. 2007. Job Performance Dimensions for Improving Final Project Outcomes. J. Constr. Engrg. And Mgmt. Vol.133. Issue 8. Pp. 592-599.

Ellitan, Lena. 2002. Praktik-Praktik Pengelolaan Sumber daya Manusia dan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan. Jurnal Manajemen & Kewirausahaan Vol.4 No.2

Falami, Lookman B & Jacobs, Fred. 2005. The Joint Effect Of Task Characteristics and Organizational Context on Job Performance : A Test Using SEM. Journal of Business & Economics Research. Vol.3, num.7. Harris, Michael. 2000. Human Resources Management. Second Edition. The

Dryden Press, USA.

Hasibuan, Malayu. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia edisi Revisi. Jakarta; Bumi Aksara.

Hayati, Murdiyah, dan Suhendra. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : UIN Jakarta Press.

Hendro Harijogi Poedjono. 2006. Direktorat Human resources & Corporate Affairs. Berita Bendera, Vol. 3 November-Desember 2006, pp. 20-21.

Hochwarter, Wayne A., Perrewe, Pamela A., Ferris, Gerald R., & Brymer, Robert A. 2002. Job Satisfaction and Performance : The Moderating Effect of Value Attainment and Affective Disposition. Journal of Vocational Behavior. Vol.54. Issue 2. Hal. 296-313.

133

Jones, G.R. 2003. Organisational Theory, Design, and Change. Upper Saddle River : Prentice Hall,.

Judge, T., Thoressen, C., Bono. J., & Patton. G. 2001. The Job Satisfaction-Job Performance Relationship : A Qualitative and Quantitative Review. Psychological buletin, 127, 376-407.

Kountur, Ronny. 2004. Metode Penelitian Untuk Penulisan Skripsi dan Tesis. Jakarta Penerbit PPM.

Masri Singaribun dan Sofian Effendi. 1995. Metode Penelitian Survei. Jakarta : LP3ES.

Mathis, Robert L., & John H. Jackson. 2004. Human Resource Management. International Student Edition. South-Western, adivision of Thomson Learning, In Singapore.

Moh. Nazir. 2003. Metode Penelitian. Cetakan Kelima, Jakarta. Ghalia Indonesia.

M. Wahyuddin. 2000. Reformasi dan Profesionalisme Sumber Daya Manusia. Jurnal Manajemen Daya Saing. Volume 1. Nomor 1. Hal 42-47. Jakarta. Rivai, Veithzal, Prof.Dr. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Dari Teori ke

Praktik. Jakarta; Grafindo Persada.

Robbins, Stephen P & Judge, Timothy A. 2007. Organizational Behavior. New Jersey : Pearson International Edition.

Roberts, Gareth. 2005. Recruitment and Selection. 2nd Edition. Cipd. London Schuler, R.S and Jackson, 2000. Human Resources Management : Positioning for

21 th Centuries, 6 th Ed.,NJ: West Publishing Company.

Sikula, Andrew. F. 2000. Personal Administration and Human Resources Management, Awilley Trans Edition, A Willey/Hamilton Publishing, Canada.

Sudjana. 2001. Metode Statistika. Edisi Revisi. Cetakan Keenam, Bandung, Tarsito.

Surya Darma. 2002. Pengembangan SDM Berbasis Kompetensi. Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia. Editor A. Usmara. Penerbit Amara Books. p. 105-120.

Vathanophas, Vichita & Thai-ngam, Jintawee. 2007. Competency Requirements for Effective Job Performance in The Thai Public Sector. Contemporary Management Research. Pages 45-70. Vol.3. No.1.

134

Vincent Gasperst. 2000. Manajemen Kualitas: Penerapan Konsep-Konsep Kualitas Dalam Manajemen Bisnis Total. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.