PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DIREKTIF DAN MOTIVASI TERHADAP KINERJA (STUDI PADA KARYAWAN PT. ANTAREJA PRIMA ANTARAN YOGYAKARTA)

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DIREKTIF DAN MOTIVASI TERHADAP KINERJA

(STUDI PADA KARYAWAN PT. ANTAREJA PRIMA ANTARAN YOGYAKARTA)

EFFECT OF DIRECTIVE LEADERSHIP AND MOTIVATION ON PERFORMANCE

(STUDY ON EMPLOYEE PT. ANTAREJA PRIMA ANTARAN YOGYAKARTA)

SKRIPSI

Diajukan Guna Memenuhi Persyaratan untuk Memperoleh Gelar Sarjana pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Program Studi Manajemen Universitas

Muhammadiyah Yogyakarta

Oleh :

M. AGUNG NUGROHO 20130410303

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH YOGYAKARTA 2017

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DIREKTIF DAN MOTIVASI TERHADAP KINERJA

(STUDI PADA KARYAWAN PT. ANTAREJA PRIMA ANTARAN YOGYAKARTA)

EFFECT OF DIRECTIVE LEADERSHIP AND MOTIVATION ON PERFORMANCE

(STUDY ON EMPLOYEE PT. ANTAREJA PRIMA ANTARAN YOGYAKARTA)

SKRIPSI

Diajukan Guna Memenuhi Persyaratan untuk Memperoleh Gelar Sarjana pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Program Studi Manajemen Universitas

Muhammadiyah Yogyakarta

Oleh :

M. AGUNG NUGROHO 20130410303

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH YOGYAKARTA 2017

PERNYATAAN

Dengan ini saya,

Nama : M. Agung Nugroho

Nomor Mahasiswa : 20130410303

Prodi : Manajemen

Menyatakan bahwa skripsi ini dengan judul “ PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DIREKTIF DAN MOTIVASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT. ANTAREJA

PRIMA ANTARAN YOGYAKARTA ”. Tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk

memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi ini atau perguruan tinggi lain kecuali

bagian – bagian tertentu saya ambil sebagai acuan dengan mengikuti tata cara dan etika penulisan karya tulis ilmiah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka. Apabila ternyata dalam

skripsi ini diketahui terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh

orang lain maka saya bersedia karya tersebut dibatalkan.

Yogyakarta, 28 Desember 2016

Materai, 6.000

Motto

“Segala tugaS dan amanat

merupakan cobaan dan

tantangan yang harus di hadapi dan di selesaikan dengan

sabar dan penuh tanggung jawab, jika kita dapat

menyelesaikannya dengan baik insya Allah kepercayaan

terhadap diri kita akan datang dengan Sendirinya”.

“jangan pernah menyerah

Kamu lebih berani daripada yang kamu percaya

dan lebih kuat daripada yang kamu pikirkan”.

“barang Siapa yang menginginkan kehidupan dunia, maka ia

HARUS MEMILIKI ILMU, DAN BARANG SIAPA YANG MENGINGINKAN

KEHIDUPAN AKHIRAT MAKA ITUPUN HARUS DENGAN ILMU, DAN

BARANG SIAPA YANG MENGINGINKAN KEDUANYA MAKA ITUPUN

PERSEMBAHAN

Sujud serta syukur kepada Allah SWT atas karunia dan kemudahan yang telah

Engkau berikan. Dengan ungkapan rasa yang sangat bahagia, ku persembahkan

skripsi ini kepada :



Yang pertama kepada kedua orang tua ku, saya ucapkan banyak terima

kasih atas segala yang sudah diberikan selama ini terkhususnya dalam hal

kesabaran dalam membimbing saya, persembahan ini mungkin hanya

sebagian kecil yang bisa saya berikan. Terima kasih selalu mendoakan

dan selalu memberikan yang terbaik.



Yang kedua teruntuk adik ku Muhammad Akbar Nugroho yang selalu

mendoakan kakaknya agar cepat selesai skripsinya.

INTISARI

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi gaya kepemimpinan direktif dan motivasi terhadap kinerja. Sampel dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan perusahaan PT. Antareja Prima Antaran Yogyakarta dengan menyebarkan kuisioner sebanyak 50 responden. Metode analisis yang digunakan adalah metode analisis regresi berganda.

Hasil penelitian ini menunjukkan pertama gaya kepemimpinan direktif mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Kedua kebutuhan berkuasa berpengaruh negatif dan tidak signifikan terhadap kinerja. Ketiga kebutuhan berafiliasi tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja. Keempat kebutuhan berprestasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.

ABSTRACT

This study aimed to analyze the factors affecting directive leadership style and motivation on performance. The sample in this study were all employees of the company PT. Antareja Prima conduction Yogyakarta by distributing questionnaires of 50 respondents. The analytical method used is multiple regression analysis.

The results showed first directive leadership style has a positive and significant impact on performance. Both power requirements and no significant negative effect on performance. The third requirement is affiliated no significant effect on performance. Fourth achievement needs positive and significant impact for performance.

KATA PENGANTAR

Segala puji dan seluruh rasa syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, karena

berkah limpahan rahmat, hidayah, dan inayah-Nya, Serta yang telah memberikan kemudahan

dalam penulisan untuk menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Tidak ketinggal pula salam

serta shalawat semoga selalu tercurah pada baginda Rasulullah Muhammad SAW.

Penyusunan skripsi yang berjudul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Direktif Dan

Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan PT. Antareja Prima Antaran Yogyakarta” ini bertujuan untuk memenuhi salah satu persyaratan dalam memperoleh gelar sarjana pada

Fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah Yogyakarta. Penyelesaian penulisan skripsi

ini tidak terlepas dari bimbingan dan berbagai dukungan dari segala pihak, maka dari itu pada

kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. Bapak Gunawan Budiyanto M.P, Ir., Dr. selaku Rektor Universitas Muhammadiyah

Yogyakarta.

2. Bapak Nano Prawoto SE, M.Si., Dr. selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Muhammadiyah Yogyakarta.

3. Ibu Retno Widowati PA, M.Si, Ph.D. selaku Ketua Program Studi Manajemen

Universitas Muhammadiyah Yogyakarta.

4. Ibu Tri Maryati, SE., MM dengan penuh kesabaran telah membimbing dan memberikan masukan selama proses penyelesaian skripsi ini.

5. Semua pihak yang telah memeberikan motivasi, dukungan, bantuan, kemudahan dan

semangat dalam proses penyelesaian tugas akhir (skripsi) ini yang tidak dapat penulis

sebutkan satu persatu.

Semua bantuan yang diberikan kepada penulis semoga mendapat karunia dari Allah

penulis mengharapkan kritik serta saran dan pengembanganan penelitian selanjutnya sangat

di perlukan untuk kedalaman karya tulis dengan topik ini.

Wassalamu’alaikum Wr. Wb

Yogyakarta, Februari 2017

DAFTAR ISI

Halaman Depan ...i

Halaman Pengesahan ... ii

PERNYATAAN ...iv

Motto ... v

PERSEMBAHAN ...vi

INTISARI ... vii

ABSTRACK ... viii

KATA PENGANTAR ...ix

DAFTAR ISI ...xi

DAFTAR TABEL ... xiii

DAFTAR GAMBAR ...xiv

BAB 1 ... 1

PENDAHULUAN ... 1

A.Latar Belakang Masalah ... 1

B.Rumusan Masalah... 4

C.Tujuan Penelitian ... 5

D.Manfaat Penelitian ... 5

BAB II ... 6

TINJAUAN PUSTAKA ... 6

A.Landasan Teori ... 6

1. Kinerja ... 6

2. Gaya Kepemimpinan ... 9

3. Motivasi ... 20

B.Kerangka Pemikiran dan Penurunan Hipotesis ... 29

C.Model Penelitian ... 34

BAB III ... 35

METODE PENELITIAN... 35

A.Pendekatan Penelitian... 35

B.Objek dan Subjek Penelitian... 35

C.Populasi dan Sampel ... 35

D.Jenis Data dan Teknik Pengumpulan Data ... 36

E.Definisi Operasional Variabel Penelitian ... 37

F. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 38

Analisis Regresi Linier Berganda ... 40

Uji Hipotesis ... 40

H. Uji Asumsi Klasik ... 42

1. _{Uji Normalitas ... 42}

2. _{Uji Multikolonieritas ... 44}

3. _{Uji Heteroskedastisitas ... 44}

BAB IV ... 46

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 46

GAMBARAN UMUM OBJEK DAN SUBJEK PENELITIAN ... 46

PENGUJIAN VARIABEL PENELITIAN ... 52

Uji Validitas ... 52

Uji Reliabilitas ... 54

Uji Normalitas ... 55

Uji Multikolinearitas... 56

Uji Heteroskedastisitas ... 57

ANALISIS DATA... 59

Analisis Deskriptif Jawaban Responden ... 59

Analisis Regresi dan Pengujian Hipotesis ... 64

PEMBAHASAN ... 67

BAB V ... 72

KESIMPULAN DAN SARAN... 72

Kesimpulan... 72

Keterbatan Penelitian ... 73

Saran ... 73

DAFTAR PUSTAKA……… 74 LAMPIRAN

DAFTAR TABEL

Tingkat pengembalian kuisioner ... 51

Jenis kelamin ... 52

Hasil uji validitas ... 53

Hasil uji reliabilitas ... 54

Hasil uji normalitas ... 56

Hasil uji multikolineritas... 57

Deskriptif responden ... 59

DAFTAR GAMBAR

Model penelitian ... 34

Hasil normalitas ... 55

ABSTRACT

This study aimed to analyze the factors affecting directive leadership style and motivation on performance. The sample in this study were all employees of the company PT. Antareja Prima conduction Yogyakarta by distributing questionnaires of 50 respondents. The analytical method used is multiple regression analysis.

The results showed first directive leadership style has a positive and significant impact on performance. Both power requirements and no significant negative effect on performance. The third requirement is affiliated no significant effect on performance. Fourth achievement needs positive and significant impact for performance.

1 BAB I PENDAHULUAN

1. Latar Belakang

Dalam peradaban manusia sekarang ini segala aspek kehidupan tidak

lepas dari berorganisasi, karena pada kodratnya manusia merupakan makhluk

sosial yang cenderung untuk selalu hidup bermasyarakat. Hal ini nampak baik

didalam kehidupan rumah tangga, organisasi kemasyarakatan, terlebih pada saat

seseorang memasuki dunia kerja. Seseorang tersebut akan berinteraksi, dan

masuk menjadi bagian dalam organisasi tempatnya bekerja.Keberhasilan suatu

organisasi atau perusahaan dipengaruhi oleh kinerja pegawai atau karyawan.

Kinerja adalah prestasi kerja yang merupakan hasil dari implementasi rencana

kerja yang dibuat oleh suatu institusi yang dilaksanakan oleh pimpinan dan

karyawan yang bekerja di institusi itu baik pemerintah maupun perusahaan untuk

mencapai tujuan organisasi.

Mangkunegara (2011) mengemukakan bahwa kinerja adalah hasil kerja

secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam

melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Bernardin (2001) dalam Sudarmanto (2015) juga menyatakan bahwa kinerja

merupakan hasil yang diproduksi (dihasilkan) atas fungsi pekerjaan tertentu atau

aktivitas selama periode tertentu. Hal ini disebabkan karyawan dituntut untuk

memberikan waktu, tenaga dan usahanya untuk memperoleh apa yang

2

sosial. Terdapat faktor-faktor negatif yang dapat menurunkan kinerja

karyawan, diantaranya adalah menurunnya motivasi karyawan untuk mencapai

prestasi kerja, gaya kepemimpinan yang tidak cocok dengan karyawan,

kurangnya ketepatan waktu dalam penyelesaian pekerjaan sehingga kurang

menaati peraturan, pengaruh yang berasal dari lingkungannya, teman sekerja yang

juga menurun semangatnya dan tidak adanya contoh yang harus dijadikan

acuan dalam pencapaian prestasi kerja yang baik.

Dalam hal tersebut peran seorang pemimpin menjadi juru kunci dalam

membangun semangat bawahannya dalam mencapai tujuan perusahaan. Seorang

pemimpin harus menerapkan gaya kepemimpinan untuk mengelola bawahannya,

karena seorang pemimpin akan sangat mempengaruhi keberhasilan organisasi

dalam mencapai tujuannya. Seorang pemimpin adalah orang yang memberi

inspirasi, membujuk, mempengaruhi, dan memotivasi kerja orang lain.

Kemampuan untuk memberi inspirasi orang lain adalah unsur tertinggi dari

kepemimpinan. Seorang pemimpin harus punya daya tarik personal atau menjadi

suri tauladan agar bisa memberi inspirasi bagi orang lain. Membujuk adalah aspek

penting lainnya dari seorang pemimpin. Gaya kepemimpinan adalah pola tingkah

laku yang dirancang sedemikian rupa untuk mempengaruhi bawahannya agar

dapat memaksimalkan kinerja yang dimiliki bawahannya sehingga kinerja

organisasi dan tujuan organisasi dapat dimaksimalkan. Setiap pemimpin memiliki

gaya kepemimpinan yang berbdeda-beda dalam memimpin suatu organisasi atau

perusahaan. Keberhasilan seorang pemimpin tidak hanya diukur dengan

3

keberhasilan seorang pemimpin juga diukur melalui kemampuannya dalam

menjalankan kebijakan suatu perusahaan dengan gaya kepemimpinannya

masing-masing sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan. Maka dari itu gaya

kepemimpinan sangat berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hasil penelitian

Agusman S (2004), menujukkan bahwa gaya kepemimpinan mempunyai

pengaruh yang paling kuat terhadap kinerja. Hasil penelitian tersebut juga

didukung oleh penelitian Widiyantoro (2005) dan Siti Askariyah (2006), yang

menyatakan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja.

PT. Antareja Prima Antaran Yogyakarta adalah perusahaan yang bergerak

dibidang pengiriman barang atau jasa. Dalam jangka waktu tertentu, pemimpin

dalam tiap unit perusahaan selalu dilakukan rolling jabatan, dimana setiap

pemimpin memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda. Gaya kepemimpinan

memiliki dampak positif maupun negatif atas kinerja karyawan. Yang terjadi di

perusahaan Antareja Prima Antaran Yogyakarta adalah pimpinan telah

memberikan arahan dan bimbingan kerja secara spesifik dan sesuai standar

perusahaan kepada karyawan, namun masih terdapat karyawan yang belum bisa

menjalankan kinerjanya sesuai dengan harapan dan standar perusahaan.

Disamping itu, pemimpin juga kurang memberikan motivasi terhadap karyawan

sehingga membuat kinerja karyawan menurun. Aspek motivasi kerja juga menjadi

aspek penting dalam kinerja karyawan dimana dalam jaman globalisasi sekarang

ini tentunya kebutuhan setiap karyawan akan semakin bertambah seiring

4

menunjukkan bahwa motivasi berpengaruh signifikan terhadap tingginya kinerja.

Hasil penelitian tersebut juga didukung oleh penelitian Alfiandri (2010 dan Dewi

Ma’rifah (2006), yang menyatakan bahwa motivasi berpengaruh signifikan

terhadap kinerja. Akan tetapi hasil penelitian Agus Ciptono (2005), menyatakan

bahwa Motivasi kerja berpengaruh tidak signifikan terhadap kinerja individual.

Berdasarkan uraian diatas maka penelitian ini akan mengkaji tentang

Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan PT.

Antareja Prima Antaran Yogyakarta.

2. Perumusan Masalah

Dari latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka dapat dirumuskan

yang menjadi masalah penelitian adalah sebagai berikut :

a. Apakah gaya kepemimpinan direktif berpengaruh terhadap kinerja

karyawan PT. Antareja Prima Antaran Yogyakarta ?

b. Apakah Kebutuhan Prestasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT.

Antareja Prima Antaran Yogyakarta ?

c. Apakah Kebutuhan Kekuasaan berpengaruh terhadap kinerja karyawan

PT. Antareja Prima Antaran Yogyakarta ?

d. Apakah Kebutuhan Afiliasi/Persahabatan berpengaruh terhadap kinerja

5

3. Tujuan Penelitian

a. Untuk menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan direktif terhadap

kinerja karyawan Antareja Prima Antaran Yogyakarta.

b. Untuk menganalisis pengaruh Kebutuhan Prestasi terhadap kinerja

karyawan PT. Antareja Prima Antaran Yogyakarta.

c. Untuk menganalisis pengaruh Kebutuhan Kekuasaan terhadap kinerja

karyawan PT. Antareja Prima Antaran Yogyakarta.

d. Untuk menganalisis pengaruh Kebutuhan Afiliasi/Persahabatan terhadap

kinerja karyawan PT. Antareja Prima Antaran Yogyakarta.

4. Manfaat Penelitian

a. Manfaat Teoritis : Menambah pengetahuan dan pemahaman

mengenai materi Sumber Daya Manusia khususnya yang berkaitan

dengan gaya kepemimpinan dan motivasi terhadap kinerja karyawan.

b. Manfaat Praktis : Memberikan saran dan masukan kepada perusahaan

untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia dari karyawan

khususnya untuk memberikan masukan tentang bagaimana cara

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA A. Landasan Teori

1. Pengertian Kinerja

Istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance (prestasi

kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Mangkunegara (2011)

mengemukakan bahwa kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai

oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang

diberikan kepadanya. Hal ini disebabkan karyawan dituntut untuk memberikan waktu,

tenaga dan usahanya untuk memperoleh apa yang mereka inginkan, misalnya

keuntungan ekonomi, fellowship dan juga status sosial. Bernardin (2001) dalam Sudarmanto

(2015) juga menyatakan bahwa kinerja merupakan hasil yang diproduksi (dihasilkan) atas

fungsi pekerjaan tertentu atau aktivitas selama periode tertentu. Sedangkan Moeheriono

(2012) dalam Ma’ruf (2014) mendefinisikan kinerja adalah gambaran mengenai tingkat

pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran,

tujuan, visi, dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu

organisasi. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan

karyawan sehingga mereka mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi

kepada instansi atau organisasi termasuk kualitas pelayanan yang disajikan. Berhasil

tidaknya kinerja yang dicapai organisasi tersebut di pengaruhi kinerja karyawan secara

individual maupun kelompok. Dengan asumsi semakin baik kinerja karyawan maka semakin

Dari berbagai definisi kinerja di atas, dapat disimpulkan bahwa Kinerja adalah suatu

hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi

sesuai wewenang dan tanggung jawabnya untuk mencapai tujuan organisasi.

a. Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja.

Menurut Mathis (2006) faktor yang mempengaruhi karyawan dalam bekerja, yaitu

kemampuan karyawan untuk melakukan pekerjan tersebut, tingkat usaha yang dicurahkan,

dan dukungan organisasi. Kinerja karyawan berkurang apabila salah satu faktor ini berkurang

atau tidak ada. Sebagai contoh beberapa karyawan memiliki kemampuan untuk melakukan

pekerjaannya dan bekerja keras, tetapi organisasi memberikan peralatan yang kuno. Masalah

kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas dan

tanggung jawab yang dibebankan kepada karyawan. Kinerja meliputi kualitas output serta

kesadaran dalam bekerja. Ada tiga alasan yang berkaitan mengapa penentuan sasaran

mempengaruhi kinerja, yaitu:

1. Penentuan sasaran mempunyai dampak mengarahkan, yaitu memfokuskan aktivitas

– aktivitas kearah tertentu dari pada kearah lainnya.

2. Disebabkan oleh sasaran – sasaran yang telah diterima, maka orang – orang cenderung mengarahkan upaya secara proporsional terhadap kesulitan sasaran.

3. Sasaran – sasaran yang sukar akan membuahkan ketekunan dibandingkan sasaran – sasaran yang ringan.

c. Indikator Kinerja Karyawan:

Adapun indikator dari kinerja karyawan menurut Mangkunegara (2011) adalah sebagai

1. Kualitas Kerja adalah seberapa baik seorang karyawan mengerjakan apa yang

seharusnya dikerjakan.

2. Kuantitas Kerja adalah seberapa lama seorang pegawai bekerja dalam satu harinya.

Kuantitas kerja ini dapat dilihat dari kecepatan kerja setiap pegawai itu

masing-masing.

3. Pelaksanaan Tugas adalah seberapa jauh karyawan mampu melakukan

pekerjaannya dengan akurat atau tidak ada kesalahan.

4. Tanggung Jawab terhadap pekerjaan adalah kesadaran akan kewajiban karyawan

untuk melaksanakan pekerjaan yang diberikan perusahaan.

Sedangakan indikator dari kinerja karyawan menurut Bernardin (2001) dalam Sudarmanto

(2015) adalah sebagai berikut:

1. Quality, terkait dengan proses atau hasil mendekati semprna/ ideal dalam

memenuhi maksud atau tujuan.

2. Quantity, terkait dengan satuan jumlah atau kuantitas yang dihasilkan.

3. Timeliness, terkait dengan waktu yang diperlukan dalam menyeleseaikan aktivitas

atau menghasilkan produk.

4. Cost Effectiveness, terkait dengan tingkat penggunaan sumber-sumber organisasi (

orang, uang, material, teknologi ) dalam mendapatkan hasil atau pengurangan

pemborosan dalam penggunaan sumber-sumber organisasi.

5. Need For Supervision, terkait dengan kemampuan individu dapat menyelesaikan

6. Interpersonal Impact, terkait dengan kemampuan individu dalam meningkatkan

perasaan harga diri, keinginan baik, dan kerja sama diantara sesama pekerja adan

anak buah.

2. Gaya Kepemimpinan

a. Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan salah satu dimensi kompetensi yang sangat menentukan

terhadap kinerja atau keberhasilan organisasi. Esensi pokok kepemimpinan adalah cara untuk

mempengaruhi orang lain dalam mencapai tujuan organisasi. Armstrong (2003) dalam

Sudarmanto (2015) menyatakan kepemimpinan adalah proses memberi inspirasi kepada

semua karyawan agar bekerja sebaik-baiknya untuk mencapai hasil yang diharapkan.

Menurut Robbins (2015) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan untuk

mempengaruhi suatu kelompok menuju pencapaian sebuah visi atau tujuan yang ditetapkan.

Siagian (2002) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk

mempengaruhi orang lain (para bawahannya) sedemikian rupa sehingga orang lain itu mau

melakukan kehendak pemimpin meskipun secara pribadi hal itu mungkin tidak disenanginya.

Berdasarkan beberapa definisi kepemimpinan di atas dapat diartikan bahwa

kepemimpinan adalah kemampuan seseorang dalam mempengaruhi, menggerakkan,

mendorong, mengendalikan orang lain atau bawahannya untuk melakukan sesuatu pekerjaan

atas kesadarannya dan berkontribusi dalam mencapai suatu tujuan.

Teori Kepemimpinan :

Adapun teoti kepemimpinan menurut Robbins (2015) adalah sebagai berikut :

Teori bakat berusaha mengidentifikasi karakteristik pribadi dari seorang pemimpin.

Teori ini juga ingin melihat karakteristik-karakteristik apa yang membedakan

pemimpin yang efektif dengan pemimpin yang tidak efektif. Kebanyakan dalam teori

bakat tersebut memfokuskan pada sifat-sifat apa yang ada pada pemimpin dan yang

tidak ada pada pemimpin. Sifat-sifat yang dipunyai seorang pemimpin adalah; lebih

cerdas, lebih extrovert, lebih percaya diri, lebih bertanggung jawab, dibanding dengan

sifat bukan para pemimpin. Upaya lain dilakukan untuk melihat sifat-sifat yang

membedakan pemimpin yang efektif dengan pemimpin yang tidak efektif.

Kepemimpinan yang efektif tidak hanya dipengaruhi oleh sifat-sifat pemimpin saja,

tetapi juga dipengaruhi oleh kesesuaian antara sifat tersebut dengan lingkungan yang

dihadapi. Seseorang yang sangat tegas barangkali tidak akan menjadi pemimpin yang

efektif di lingkungan perguruan tinggi yang membutuhkan otonomi yang lebih besar.

Sebaliknya, seseorang yang demokratis barangkali tidak akan menjadi pemimpin yang

efektif apabila ditempatkan di organisasi kemiliteran.

2. Teori Perilaku

Teori perilaku kepemimpinan memfokuskan pada perilaku apa yang dipunyai oleh

pemimpin, yang membedakan dirinya dari non-pemimpin. Jika perilaku pemimpin

dapat diidentifikasi, maka seseorang yang akan menjadi pemimpin dapat mempelajari

perilaku tersebut supaya dia menjadi pemimpin yang efektif. Dari teori di atas

terdapat fungsi pemimpin yang mencakup dua hal yaitu:

a. Fungsi yang berkaitan dengan tugas (task-related functions) fungsi ini berkaitan

dengan pekerjaan, seperti mengarahkan bawahan atau mendorong bawahan agar dapat

b. Fungsi yang berkaitan dengan kehidupan sosial (group maintenance atau social

functions) fungsi ini berkaitan dengan persoalan hubungan antar manusia, seperti

menjadi penengah, dan menjaga hubungan antar anggota.

3. Teori Kontegensi Kepemimpinan

Model Kontigensi Fiedler dalam Robbins (2015) meyakini sebuah faktor kunci dalam

keberhasilan kepemimpinan adalah gaya kepemimpinan dasar individu. Fiedler

mengasumsikan bahwa gaya kepemimpinan individu adalah tetap. Jika sebuah situasi

mensyaratkan seorang pemimpin untuk berorientasi pada tugas dan orang dalam

posisi kepemimpinan tersebut adalah yang berorientasi pada hubungan, salah satu

situasi harus dimodifikasi atau pemimpin harus digantikan untuk mencapai efektivitas

yang optimal.

Fiedler mengidentifikasi tiga dimensi kontigensi atau situasional:

a. Hubungan pemimpin anggota adalah derajat kepercayaan diri, kepercayaan, dan

menghormati yang mana para anggota miliki dalam diri pemimpin mereka.

b. Struktur tugas adalah keadaan yang mana penugasan pekerjaan dibuatkan prosedur

(terstruktur atau tidak terstruktur).

c. Kekuatan posisi adalah derajat dari pengaruh seorang pemimpin yang memiliki

variabel kekuatan yang lebih seperti merekrut, memecat, disiplin, mempromosikan,

dan menaikkan gaji.

Teori kepemimpinan situasional menitikberatkan pada para pengikutnya. Teori ini

mengatakan bahwa kepemimpinan yang berhasil akan bergantung pada pemilihan

gaya kepemimpinan yang tepat terhadap kesiapan dari para pengikutnya, sampai

sejauh mana mereka bersedia dan mampu untuk menyelesaikan suatu tugas tertentu.

Jika para pengikut tidak mampu dan tidak bersedia untuk mengerjakan tugas, maka

pemimpin perlu menjelaskan dan memberikan pengarahan secara spesifik. Jika

mereka tidak mampu tetapi bersedia, maka pemimpin harus memperlihatkan orientasi

tugas yang tinggi untuk mengompensasikan kekurangan kemampuan dari para

pengikutnya. Jika para mampu tetapi tidak bersedia, maka pemimpin perlu

menggunakan gaya kepemimpinan yang suportif dan partisipatif. Dan yang terakhir

jika mereka mampu dan bersedia, maka pemimpin tidak perlu melakukan banyak

upaya.

b. Pengertian Gaya Kepemimpinan

Kepemimpinan seorang pemimpin yang diperlihatkan dan diterapkan ke dalam suatu

gaya kepemimpinan merupakan salah satu faktor dalam peningkatan kinerja pegawai, karena

pada dasarnya hal tersebut merupakan tulang punggung pengembangan organisasi dalam

mendorong, dan mempengaruhi semangat kerja yang baik kepada bawahan. Untuk itu

pemimpin perlu memikirkan dan memperlihatkan gaya kepemimpinan yang tepat dalam

penerapannya. Gaya kepemimpinan adalah kemampuan untuk memberikan pengaruh

terhadap seseorang atau sekelompok orang dalam mencapai prestasi atau tujuan organisasi

Robbins (2015). Menurut Thoha (2013), gaya kepemimpinan adalah suatu norma perilaku

yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku

orang lain seperti yang ia lihat. Atau dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpinan

adalah pola perilaku yang konsisten ditunjukkan dan yang diketahui oleh pihak lain

harus menerapkan gaya kepemimpinan untuk mengelola bawahannya, karena seorang

pemimpin akan sangat mempengaruhi keberhasilan organisasi dalam mencapai

tujuannya. Sedangkan Rivai (2009) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah

sekumpulan ciri yang digunakan pimpinan untuk memengaruhi bawahan agar sasaran

organisasi tercapai atau dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola perilaku

dan strategi yang disukai dan sering diterapkan oleh seorang pemimpin

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan adalah norma

perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi

perilaku orang lain.

c. Indikator gaya kepemimpinan :

House dan Mitchell (1974) dalam Robbins (2015) menggabungkan empat dimensi tipe atau

gaya kepemimpinan yang utama, yaitu :

1. Kepemimpinan direktif.

Dalam kepemimpinan direktif pemimpin memberi kesempatan kepada bawahan untuk

mengetahui apa yang menjadi harapan pimpinannya dan pemimpin tersebut

menyatakan kepada bawahannya bagaimana dapat melaksanakan tugas. Pemimpin

juga memberitahukan kepada bawahan apa yang diharapkan dari mereka,

memberikatahukan jadwal kerja yang harus diselesaikan dan standar kerja, serta

memberikan bimbingan secara spesifik tentang cara-cara menyelesaikan tugas

tersebut, termasuk di dalamnya aspek perencanaan, organisasi, koordinasi dan

House dan Mitchell (1974) dalam Robbins (2015) menyatakan bahwa direktif

leadership itu memberitahukan kepada para bawahan apa yang diharpkan dari

mereka, memberi pedoman yang spesifik, meminta para bawahan untuk mengikuti

peraturan yang mengatut dan mengkoordinasi pekerjaan mereka. Fungsi pimpinan

direktif adalah memberikan struktur tugas dengan merencanakan, mengorganisir,

mengkoordinasi, mengarahkan, dan mengontrol kerja anak buahnya. Sikap direktif

yang demikian diperkirakan akan memberikan hasil yang positif.

2. Kepemimpina suportif.

Kepemimpinan suportif yaitu usaha pemimpin untuk menekankan diri dan bersikap

ramah serta menyenangkan bawahannya. Gaya kepemimpinan yang menunjukkan

keramahan seorang pemimpin, mudah ditemui, dan menunjukkan sikap perhatian

kepada bawahannya (House dan Mitchell 1974 dalam Robbins 2015).

Mamduh (1997) mengatakan jika manajer ingin meningkatkan kesatuan dan

kekompakan kelompok digunakan gaya kepemimpinan suportif. Jika bawahan tidak

memperoleh kepuasan sosial dari kelompok, maka gaya kepemimpinan suportif

manjadi begitu penting. Kepemimpinan gaya suportif, menggambarkan situasi dimana

pegawai yang memiliki kebutuhan tinggi untuk berkembang mengerjakan tugas-tugas

yang mudah, sederhana, dan rutin. Individu seperti ini mengharapkan pekerjaan

sebagai sumber pemuasan kebutuhan, tetapi kebutuhan mereka tidak terpenuhi.

Reaksi yang mungkin timbul adalah perasaan kecewa dan frustasi.

3. Kepemimpinan partisipatif.

Dalam kepemimpinan partisipatif pemimpin berkomunikasi kepada bawahan dan

bertanya untuk mendapatkan masukan-masukan dalam rangka mengambil keputusan.

bawahannya secara bersama-sama dalam proses pengambilan sebuah keputusan.

Model kepemimpinan seperti ini diterapkan apabila tingkat kematangan bawahan

berada pada taraf kematangan moderat sampai tinggi. Mereka mempunyai

kemampuan, tetapi kurang memiliki kemauan bekerja dan kepercayaan diri.

Model kepemimpinan partisipatif merupakan model yang menyediakan peluang yang

sebaik mungkin kepada bawahan untuk berpartisipasi dalam setiap kegiatan yang

menguntungkan kelompok dan individu yang dipimpinnya. Hubungan yang terjalin

dan bersifat kekeluargaan antara atsan dengan bawahan dapat dihindari sehingga

mereka melaksanakan hubungan kerja sesuai dengan aturan organisasi.

4. Kepemimpinan berorientasi pada prestasi.

Dalam gaya kepemimpinan ini Pemimpin mengatur tujuan yang menantang bawahan

untuk menunjukkan kepercayaan diri mereka bahwa mereka akan mencapai tujuan

dan memiliki kinerja yang lebih baik.

Menurut Luthans (2012) dan Peter (2013), mengidentifikasi ada beberapa jenis gaya

kepemimpinan, antara lain:

1. Gaya kepemimpinan kharismatik.

Para pengikut terpacu kemampuan kepemimpinan yang heroik atau yang luar

biasa ketika mereka mengamati perilaku-perilaku tertentu pemimpin mereka. Terdapat lima

karakteristik pokok pemimpin kharismatik:

a. Visi dan artikulasi. memiliki visi ditujukan dengan sasaran ideal yang berharap

masa depan lebih baik dari pada status quo, dan mampu mengklarifikasi

b. Riskio personal. Pemimpin kharismatik bersedia menempuh risiko personal tinggi,

menanggung biaya besar, dan terlibat ke dalam pengorbanan diri untuk meraih visi.

c. Peka terhadap lingkungan. Mereka mampu menilai secara realistis kendala

lingkungan dan sumber daya yang dibutuhkan untuk membuat perubahan.

d. Kepekaan terhadap kebutuhan pengikut. Pemimpin kharismatik perseptif (sangat

pengertian) terhadap kemampuan orang lain dan responsive terhadap kebutuhan

dan perasaan mereka.

e. Perilaku tidak konvensional. Pemimpin kharismatik terlibat dalam perilaku

yang dianggap baru dan berlawanan dengan normal.

2. Gaya Kepemimpinan Transformasional.

Para pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk melampaui kepentingan

diri mereka sendiri dan yang berkemampuan untuk memiliki pengaruh secara mendalam dan

luar biasa terhadap para pengikutnya. Ada empat karakteristik pemimpin transformasional:

a. Kharisma: memberikan visi dan rasa atas misi, menanamkan kebanggaan, meraih

penghormatan dan kepercayaan.

b. Inspirasi: mengkomunikasikan harapan tinggi, menggunakan symbol untuk

memfokuskan pada usaha, menggambarkan maksud penting secara sederhana.

c. Stimulasi intelektual: mendorong intelegensia, rasionalitas, dan pemecahan

masalah secara hati-hati.

d. Pertimbangan individual: memberikan perhatian pribadi, melayani karyawan

secara pribadi, melatih dan menasehati.

Para pemimpin yang membimbing dan memotivasi para pengikut mereka yang

diarahkan menuju tujuan yang ditetapkan dengan menjelaskan peranan dan tugas yang

dibutuhkan. Ada empat karakteristik pimpinan transaksional :

a. Penghargaan kontingen : kontrak pertukaran penghargaan dengan usaha yang

dikeluarkan, menjanjikan penghargaan untuk jinerja baik, mengakui

pencapaian/prestasi.

b. Manajemen berdasarkan kekecualian (aktif) : mengawasi dan mencari pelanggaran

terhadap aturan dan standar, mengambil tindakan korektif.

c. Manajemen berdasarkan kekecualian (pasif) : intervensi hanya jika standar tidak

dipenuhi.

d. Sesuka hati : menghindari tanggung jawab, menghindari pengambilan keputusan.

4. Gaya Kepemimpinan Autentik.

Para pemimpin yang mengetahui siapakah mereka, mengetahui apa yang mereka

yakini dan nilai, serta bertindak dengan nilai tersebut dan meyakini secara terbuka dan

berterus terang. Para pengikut mereka akan mempertimbangkan mereka menjadi orang-orang

yang memiliki etika. Kepemimpinan yang autentik adalah suatu cara yang menjanjikan untuk

berpikir mengenai etika dan kepercayaan didalam kepemimpinan karena menitikberatkan

pada aspek moral yang dimiliki oleh seorang pemimpin.

Dalam pendekatan perkembangan, Walumbawa et al (2008) dalam Peter (2013),

membuat konsep kepemimpinan autentik sebagai pola perilaku pemimpin yang berkembang

dan didasarkan pada karakter psikologis positif pemimpin serta etika yang kuat.

Kepemimpinan autentik terdiri dari empat komponen antara lain : pemahaman diri, perspektif

moral yang digunakan, pengolahan yang seimbang, serta transparansi hubungan (Avolio,

5. Gaya Kepemimpinan Melayani.

Suatu gaya kepemimpinan yang ditandai dengan melampaui kepentingan pemimpin

sendiri dan akan menitikberatkan pada kesempatan untuk membantu para pengikutnya agar

bertumbuh dan berkembang. Karakteristik dari pimpinan melayani : mendengarkan,

berempati, menyembuhkan, perhatian, persuasi, konseptualisasi, peramalan, tugas untuk

mengurus, komitmen untuk pertumbuhan orang-orang, dan membangun komunitas.

3. Motivasi

a. Pengertian Motivasi.

Dalam kehidupan berorganisasi, pemberian dorongan sebagai bentuk motivasi

kerja kepada bawahan penting dilakukan untuk meningkatkan kinerja karyawan. Motivasi

berasal dari kata movere, yang berarti bergerak. Arti bergerak ini mendefinisikan bahwa

motivasi adalah proses yang dimulai dengan defisiensi fisiologis atau psikologis yang

menggerakkan perilaku atau dorongan yang ditujukan untuk tujuan atau insentif. Robbins

(2015), mendefinisikan bahwa motivasi adalah proses yang menjelaskan mengenai kekuatan,

arah, dan ketekunan seseorang dalam upaya untuk mencapai tujuan. Hasibuan (2007)

mengatakan motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja

seseorang, agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya

upayanya untuk mencapai kepuasan. Motivasi seringkali disamakan dengan dorongan.

Dorongan atau tenaga tersebut merupakan gerak jiwa dan jasmani untuk berbuat, sehingga

motivasi tersebut merupakan driving force yang menggerakkan manusia untuk bertingkah

laku dan perbuatan itu mempunyai tujuan tertentu. Memahami motivasi sangatlah penting,

karena kinerja reaksi terhadap kompensasi dan persoalan sumber daya manusia yang lain

dipengaruhi dan mempengaruhi motivasi. Pendekatan untuk memahami motivasi berbeda -

Teori motivasi manusia yang dikembangkan oleh Maslow dalam Robbins (2015) dan Luthans

(2012), mengelompokkan kebutuhan manusia menjadi lima kategori yang naik dalam urutan

tertentu. Sebelum kebutuhan lebih mendasar terpenuhi, seseorang tidak akan berusaha untuk

memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi. Hierarki Maslow yang terkenal terdiri atas kebutuhan

fisiologis, kebutuhan akan keselamatan dan keamanan, kebutuhan akan kebersamaan dan

kasih sayang, kebutuhan akan aktualisasi diri.

Kebutuhan seseorang merupakan dasar untuk model motivasi. Kebutuhan adalah

kekurangan yang dirasakan oleh seseorang pada saat tertentu yang menimbulkan tegangan

yang menyebabkan timbulnya keinginan. Karyawan akan berusaha untuk menutupi

kekurangannya dengan melakukan suatu aktivitas yang lebih baik dalam melaksanakan

pekerjaannya. Dengan melakukan aktivitas yang lebih banyak dan lebih baik karyawan akan

memperoleh hasil yang lebih baik pula sehingga keinginannya dapat terpenuhi. Keinginan

yang timbul dalam diri karyawan dapat berasal dari dalam dirinya sendiri maupun berasal

dari luar dirinya, baik yang berasal dari lingkungan kerjanya maupun dari luar lingkungan

kerjanya. Motivasi merupakan kekuatan pendorong yang akan mewujudkan suatu perilaku

guna mencapai tujuan kepuasan dirinya. Motivasi terbentuk dari sikap seseorang pegawai

dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri

pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi, sikap mental merupakan kondisi

mental yang mendorong diri pegawai untuk berusaha mencapai prestasi kerja secara

maksimal.

Dari berbagai definisi di atas dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah sesuatu

didalam diri seseorang yang menyebabkan, menyalurkan dan mempertahankan tingkah

lakunya untuk memenuhi kebutuhannya dalam mencapai kepuasan sesuai tujuannya.

Teori McClelland dalam Robbins (2015), menyatakan bahwa seseorang

mempunytai tiga jenis kebutuhan, yaitu need for achievement, need for power, dan need for

affilition. Masing-masing kebutuhan tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :

a) Need for power (Kebutuhan Kekuasaan)

Kebutuhan akan kekuasaan adalah kebutuhan untuk membuat orang lain

berperilaku dalam suatu cara, dimana orang-orang itu tanpa dipaksa tidak akan

berperilaku demikian, atau suatu bentuk ekspresi dari individu untuk

mengendalikan dan mempengaruhi orang lain. McClelland menyatakan bahwa

kebutuhan akan kekuasaan sangat berhubungan dengan kebutuhan untuk mencapai

suatu posisi kepemimpinan. Secara individu kebutuhan kekuasaan merefleksikan

kegiatan untuk mempengaruhi, mementor, mengajarkan, dan mendorong

pencapaian prestasi.

b) Need for affiliation (Kebutuhan Berafiliasi)

Seseorang memiliki kebutuhan kerjasama (afiliasi) yang tinggi. Kebutuhan akan

afiliasi biasanya diusahakan agar terpenuhi melalui kerja sama dengan orang lain.

Namun demikian perlu dicermati bahwa sampai sejauh mana seseorang bersedia

bekerjasama dengan orang lain dalam kehidupan berorganisasi, tetap dipengaruhi

oleh persepsinya terhadap apa yang diperolehnya dari usaha kerjasama tersebut.

Ciri-ciri seorang yang mempunyai motivasi kerjasama (afiliasi) yang tinggi adalah

lebih suka mempertahankan hubungan, lebih suka kerja kelompok, dan

menginginkan kasih sayang serta pengakuan.

Kebutuhan akan prestasi merupakan dorongan untuk mengungguli, berprestasi

sehubungan dengan seperangkat standar, dan bergulat untuk sukses. Ciri-ciri

individu yang memiliki kebutuhan berprestasi yang tinggi antara lain :

1. Suka mengambil resiko yang moderat.

2. Dalam pandangan mereka, prestasi lebih disebabkan oleh faktor mereka sendiri

dari pada faktor orang lain.

3. Memerlukan umpan balik yang cepat terkait dengan keberhasilan dan kegagalan

mereka.

Luthans (2012) menjelaskan keterkaitan teori tiga kebutuhan dari McClelland

dengan pengaruhnya pada dorongan atau motivasi berprestasi yang dimiliki

seseorang. Dalam penjelasannya, keterkaitan tiga kebutuhan tersebut adalah :

1. Pada kebutuhan berprestasi, dimana seseorang yang memiliki kebutuhan

berprestasi tinggi akan mendorong orang tersebut untuk mendapatkan tujuan

yang menantang, untuk bekerja keras demi mencapai tujuan, dan menggunakan

keterampilan serta kemampuan yang diperlukan untuk mencapainya sehingga

secara langsung akan menumbuhkan motivasi dalam dirinya untuk berhasil

mencapai prestasi yang menjadi tujuannya.

2. Pada kebutuhan berafiliasi atau persahabatan, pentingnya kebutuhan dalam

perilaku anggota organisasi menjadi sangat jelas, terutama karyawan perusahaan

yang mempunyai kebutuhan sangat kuat untuk masuk dan diterima oleh

kelompok karyawan dan secara tidak langsung memberikan kontribusi terhadap

pemahaman lebih baik mengenai perilaku organisasi yang akan memiliki

dampak positif terhadap efektifitas individu karyawan tersebut sehingga

membantunya dalam mempelajari organisasi dan diri karyawan lainnya serta

bagi individu dari perusahaan dan memenuhi kebutuhan sosialnya, yang akan

turut meningkatkan kepercayaan diri pada diri dan kemampuannya serta akan

menumbuhkan dorongan pencapaian prestasi dalam melaksanakan tugas dan

tanggung jawab pekerjaan.

3. Pada kebutuhan kekuasaan, McClelland berpendapat bahwa kebutuhan

kekuasaan dibagi menjadi dua orientasi yaitu yang bersifat negatif dan bersifat

positif. Kebutuhan kekuasaan yang bersifat personal biasanya sangan

berorientasi pada “saya”. Misalnya saya harus tampak memukau dalam menyelesaikan proyek ini sehingga saya naik jabatan dan dipromosikan.

McClelland merasa kekuasaan personal ini bersifat primitif, dan benar-benar

memiliki konsekuensi negatif, sedangkan kebutuhan kekuasaan sosial

dikarakteristikkan sebagian memperhatikan tujuan kelompok, mencapai tujuan

yang akan menggerakkan orang-orang, mendukung kelompok dalam

merumuskan tujuan mereka, mengambil inisiatif, dan memberikan perasaan

yang kuat serta mampu memberikan apa yang mereka butuhkan sehingga akan

mendorong motivasi dan semangat dalam pencapaian prestasi anggota

kelompok.

c. Teori Motivasi

1). Teori menurut Abraham Maslow

Menurut Abraham Maslow dalam Robins (2015), mengatakan bahwa di dalam diri

semua manusia bersemayam lima jenjang kebutuhan, yaitu sebagai berikut:

a) Fisiologis: antara lain rasa lapar, haus, perlindungan (pakaian dan perumahan),

b) Keamanan: antaranya keselamatan dan perlindungan atas kerugian fisik dan

emosional.

c) Sosial: mencakup kasih sayang, rasa memiliki, diterima -baik, dan persahabatan.

d) Penghargaan: mencakup faktor penghormatan diri seperti harga diri, otonomi,

dan prestasi; serta faktor dari luar misalnya status, pengakuan, dan perhatian.

e) Aktualisasi diri: dorongan untuk menjadi seseorang/sesuatu sesuai ambisinya

yang mencakup pertumbuhan, pencapaian potensi, dan pemenuhan kebutuhan diri.

2). Teori X dan Y

a) Teori X berasumsi bahwa para pekerja tidak suka bekerja, malas, tidak menyukai

tanggung jawab, dan harus dipaksa untuk mengerjakan.

b) Teori Y berasumsi bahwa para pekerja suka bekerja, kreatif, mencari tanggung

jawab, dan dapat menyodorkan diri sendiri dalam melakukan pekerjaannya.

3). Teori Dua Faktor dari Herzberg

Teori dua faktor adalah suatu teori yang mengaitkan faktor-faktor intrinsik dengan

kepuasan kerja dan menghubungkan factor ekstrinsik dengan ketidakpuasan kerja. Menurut

Hertzberg, factor-faktor yang mengarahkan pada kepuasan pekerjaan adalah terpisah dan

berbeda dari factor-faktor yang mengarahkan pada ketidakpuasan pekerjaan.

4). Teori ERG Alderfer

Alderfer mengidentifikasi tiga kelompok kebutuhan :

a) Kebutuhan eksistensi : berhubungan dengan kelangsungan hidup (kesejahteraan

fisiologis).

b) Kebutuhan hubungan : menekankan pentingnya hubungan sosial atau hubungan

c) Kebutuhan perkembangan : berhubungan dengan keinginan intrinsik individu

terhadap perkembangan pribadi.

d. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Motivasi

Memberikan motivasi kepada pegawai oleh pimpinannya merupakan proses kegiatan

pemberian motivasi kerja, sehingga pegawai tersebut berkemampuan untuk melaksanakan

pekerjaan dengan penuh tanggung jawab. Tanggung jawab adalah kewajiban bawahan untuk

melaksanakan tugas sebaik

mungkin yang diberikan oleh atasan, dan inti dari tanggung jawab adalah kewajiban (Siagian,

2002). Nampaknya pemberian motivasi oleh pimpinan kepada bawahan tidaklah begitu sukar,

namun dalam praktiknya pemberian motivasi jauh lebih rumit. Siagian (2002) menjelaskan

kerumitan ini disebabkan oleh:

1. Kebutuhan yang tidak sama pada setiap pegawai, dan berubah sepanjang waktu.

Disamping itu perbedaan kebutuhan pada setiap taraf sangat mempersulit tindakan

motivasi para manajer. Dimana sebagian besar para manajer yang ambisius, dan

sangat termotivasi untuk memperoleh kepuasan dan status, sangat sukar untuk

memahami bahwa tidak semua pegawai mempunyai kemampuan dan semangat

seperti yang dia miliki, sehingga manajer tersebut menerapkan teori coba-coba untuk

menggerakkan bawahannya.

2. Feeling dan emotions yaitu perasaan dan emosi. Seseorang manajer tidak

memahami sikap dan kelakuan pegawainya, sehingga tidak ada pengertian terhadap

4. Kerangka Berpikir dan Penurunan Hipotesis

a. Pengaruh gaya kepemimpinan direktif terhadap kinerja karyawan.

Robbins (2015) mendefinisikan bahwa gaya kepemimpinan adalah kemampuan

untuk memberikan pengaruh terhadap seseorang atau sekelompok orang dalam mencapai

prestasi atau tujuan organisasi. Keberhasilan seorang pemimpin tidak hanya diukur dengan

bagaimana cara pemimpin tersebut memberdayakan bawahannya, namun keberhasilan

seorang pemimpin juga diukur melalui kemampuannya dalam menjalankan kebijakan suatu

perusahaan dengan gaya kepemimpinannya masing-masing sehingga dapat meningkatkan

kinerja karyawan. Kinerja yang dihasilkan oleh karyawan dipengaruhi oleh gaya

kepemimpinan. Hal tersebut dapat dilihat dari bagaimana seorang pemimpin mengarahkan

dan mempengaruhi bawahannya. Semakin tinggi gaya kepemimpinan seorang pemimpin

maka semakin tinggi juga kinerja karyawan. Karyawan akan merasa nyaman dalam bekerja

apabila seorang pemimpin mampu memberikan arahan atau bimbingan dalam bekerja secara

spesifik dan jelas kepada karyawan. Hal ini secara tidak langsung dapat meningkatkan kinerja

karyawan, karena karyawan akan sangat merasa nyaman dalam bekerja dan dapat memahami

apa yang diharapkan oleh pimpinan ataupun perusahaan sehingga karyawan mampu

menjalankan pekerjaannya sesuai dengan standar perusahaan. Atau bisa dikatakan seorang

pemimpin yang baik dan memiliki kepedulian terhadap bawahannya akan meningktkan

kinerja karyawan. Maka dari itu gaya kepemimpinan sangat berpengaruh terhadap kinerja

karyawan. Hasil penelitian terdahulu Widiyantoro (2005) dan Siti Askariyah (2006), yang

mengatakan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.

mengatakan gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh yang paling kuat terhadap

kinerja.

H1 : Gaya kepemimpinan direktif berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan

pada PT. Antareja Prima Antaran Yogyakarta.

b. Pengaruh kebutuhan prestasi terhadap kinerja karyawan.

Dalam kehidupan berorganisasi, pemberian dorongan sebagai bentuk motivasi

kerja kepada bawahan penting dilakukan untuk meningkatkan kinerja karyawan. Motivasi

berasal dari kata movere, yang berarti bergerak. Arti bergerak ini mendefinisikan bahwa

motivasi adalah proses yang dimulai dengan defisiensi fisiologis atau psikologis yang

menggerakkan perilaku atau dorongan yang ditujukan untuk tujuan atau insentif. Robbins

(2015), mendefinisikan bahwa motivasi adalah proses yang menjelaskan mengenai kekuatan,

arah, dan ketekunan seseorang dalam upaya untuk mencapai tujuan. Kinerja karyawan sangat

dipengaruhi oleh motivasi kerja. Setiap pegawai belum tentu bersedia mengerahkan seluruh

potensi atau kemampuan yang dimilikinya secara optimal dalam bekerja, sehingga masih

diperlukan adanya dorongan agar seseorang tersebut mau menggunakan seluruh kemampuan

atau potensi yang ada dalam dirinya secara optimal dalam bekerja sehingga menghasilkan

kinerja yang baik. Daya dorong tersebut disebut motivasi. Karyawan yang mempunyai

motivasi berprestasi tinggi cenderung memiliki kinerja yang optimal. Motivasi berprestasi

yang tinggi akan tampil berupa kesediaan untuk bekerja keras dan sungguh-sungguh serta

tekun untuk mencapai kinerja yang optimal. Karyawan yang memiliki motivasi berprestasi

yang tinggi akan tertantang untuk mendapat tugas yang lebih sulit, tertantang menerima

tanggung jawab yang lebih berat, dan tertantang agar mampu menduduki posisi yang lebih

tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa setiap peningkatan motivasi karyawan akan memberikan

peningkatan yang berarti dalam meningkatkan kinerja. Untuk hubungan motivasi kerja

(2010) dan Setyowati Subroto dan Gunistiyo (2009), yang menunjukkan bahwa motivasi

berpengaruh signifikan terhadap kinerja. Hasil penelitian tersebut juga didukung oleh

penelitian Lucky Wulan Analisa (2011), menyatakan bahwa ada pengaruh signifikan antara

motivasi dengan kinerja.

H2 : Kebutuhan prestasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT.

Antareja Prima Antaran Yogyakarta.

c. Pengaruh kebutuhan kekuasaan terhadap kinerja

Robbins (2015), mendefinisikan bahwa motivasi adalah proses yang menjelaskan

mengenai kekuatan, arah, dan ketekunan seseorang dalam upaya untuk mencapai tujuan.

Kinerja karyawan sangat dipengaruhi oleh motivasi kerja. Setiap pegawai belum tentu

bersedia mengerahkan seluruh potensi atau kemampuan yang dimilikinya secara optimal

dalam bekerja, sehingga masih diperlukan adanya dorongan agar seseorang tersebut mau

menggunakan seluruh kemampuan atau potensi yang ada dalam dirinya secara optimal dalam

bekerja sehingga menghasilkan kinerja yang baik. Daya dorong tersebut disebut motivasi.

Kebutuhan akan kekuasaan adalah kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku dalam

suatu cara, dimana orang-orang itu tanpa dipaksa tidak akan berperilaku demikian, atau suatu

bentuk ekspresi dari individu untuk mengendalikan dan mempengaruhi orang lain. kebutuhan

akan kekuasaan sangat berhubungan dengan kebutuhan untuk mencapai suatu posisi

kepemimpinan. Secara individu kebutuhan kekuasaan merefleksikan kegiatan untuk

mempengaruhi, mementor, mengajarkan, dan mendorong pencapaian prestasi. Untuk

hubungan motivasi kerja dengan kinerja karyawan, peneliti mengacu pada penelitian yang

dilakukan oleh Dewi Ma’rifah (2006) dan Enny Rachmawati, Y. Warella, dan Zaenal Hidayat

(2006), yang menunjukkan bahwa motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja. Hasil

penelitian tersebut juga didukung oleh penelitian Lucky Wulan Analisa (2011), menyatakan

H3 : Kebutuhan kekuasaan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada

PT. Antareja Prima Antaran Yogyakarta.

d. Pengaruh kebutuhan afiliasi/persahabatan terhadap kinerja

Seseorang memiliki kebutuhan kerjasama (afiliasi) yang tinggi. Kebutuhan akan

afiliasi biasanya diusahakan agar terpenuhi melalui kerja sama dengan orang lain. Namun

demikian perlu dicermati bahwa sampai sejauh mana seseorang bersedia bekerjasama dengan

orang lain dalam kehidupan berorganisasi, tetap dipengaruhi oleh persepsinya terhadap apa

yang diperolehnya dari usaha kerjasama tersebut. Ciri-ciri seorang yang mempunyai motivasi

kerjasama (afiliasi) yang tinggi adalah lebih suka mempertahankan hubungan, lebih suka

kerja kelompok, dan menginginkan kasih sayang serta pengakuan. Pada kebutuhan berafiliasi

atau persahabatan, pentingnya kebutuhan dalam perilaku anggota organisasi menjadi sangat

jelas, terutama karyawan perusahaan yang mempunyai kebutuhan sangat kuat untuk masuk

dan diterima oleh kelompok karyawan dan secara tidak langsung memberikan kontribusi

terhadap pemahaman lebih baik mengenai perilaku organisasi yang akan memiliki dampak

positif terhadap efektifitas individu karyawan tersebut sehingga membantunya dalam

mempelajari organisasi dan diri karyawan lainnya serta mendapatkan kemampuan baru,

memperoleh penghargaan yang tidak tersedia bagi individu dari perusahaan dan memenuhi

kebutuhan sosialnya, yang akan turut meningkatkan kepercayaan diri pada diri dan

kemampuannya serta akan menumbuhkan dorongan pencapaian prestasi dalam melaksanakan

tugas dan tanggung jawab pekerjaan. Untuk hubungan motivasi kerja dengan kinerja

karyawan, peneliti mengacu pada penelitian yang dilakukan oleh Dewi Ma’rifah (2006) dan Enny Rachmawati, Y. Warella, dan Zaenal Hidayat (2006), yang menunjukkan bahwa

motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja. Hasil penelitian tersebut juga didukung

oleh penelitian Lucky Wulan Analisa (2011), menyatakan bahwa ada pengaruh signifikan

H4 : Kebutuhan afiliasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada

PT. Antareja Prima Antaran Yogyakarta.

5. Model Penelitian

Adapun model penelitian dalam pandangan peneliti adalah sebagai berikut:

H1

H2

H3

H4

Gambar 2.1 Model Penelitian

Gaya Kepemimpinan Direktif (X1)

Kinerja (Y)

Kebutuhan Prestasi (X2)

Kebutuhan Kekuasaan (X3)

Kebutuhan Afiliasi (X4)

BAB III

METODE PENELITIAN

A.Pendekatan Penelitian

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif kuantitatif.

Menurut Sugiyono (2011), metode penelitian kuantitatif adalah suatu penelitian yang data

penelitiannya berupa angka-angka dan analisisnya menggunakan metode statistik.

B.Obyek dan Subyek Penelitian

Dalam penelitian ini yang menjadi obyek penelitian adalah PT. Antareja Prima

Antaran Yogyakarta, sedangkan yang menjadi subyek penelitian adalah karyawan PT.

Antareja Prima Antaran Yogyakarta.

C.Populasi dan Sampel

Populasi menurut Sugiyono (2011) adalah wilayah generalisasi yang terdiri dari

obyek atau subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh

peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Populasi dalam penelitian ini

adalah seluruh Karyawan PT. Antareja Prima Antaran Yogyakarta.

Sampel menurut Sugiyono (2011) adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang

dimiliki oleh populasi. Dalam penelitian ini tidak digunakan teknik sampling karena

sampel yang diteliti adalah keseluruhan dari populasi yang ada atau disebut dengan

sensus.

D. Jenis Data dan Teknik Pengumpulan Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer. Data primer

merupakan data yang dikumpulkan dan diolah sendiri oleh organisasi yang menerbitkan atau

menggunakan kuisioner yang akan di isi oleh karyawan PT. Antareja Prima Antaran

Yogyakarta. Kuisioner dipilih karena merupakan suatu mekanisme pengumpulan data yang

efisien untuk mengetahui dengan tepat apa yang diperlukan dan bagaimana mengukur

variabel penelitian. Skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah skla Likert. Menurut

Sugiyono (2011), Skala Likert adalah skala yang digunakan untuk mengukur sikap, pendapat,

dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial. Jawaban setiap item

instrumen yang menggunakan skala Likert mempunyai gradasi dari sangat positif sampai

sangat negatif, yang dapat berupa kata-kata antara lain :

1 = Sangat Tidak Setuju

2 = Tidak Setuju

3 = Netral

4 = Setuju

5 = Sangat Setuju

E. Definisi Operasional Variabel

Definisi Indikator Skala

House dan Mitchell (1974) dalam Robbins

(2015) menyatakan bahwa gaya

kepemimpinan itu memberitahukan kepada

para bawahan apa yang diharpkan dari

mereka, memberi pedoman yang spesifik,

1. Memberikan Dengan Jelas Apa Yang Harus Dikerjakan.

2. Memberikan

Skala

likert

meminta para bawahan untuk mengikuti

peraturan yang mengatut dan

mengkoordinasi pekerjaan mereka.

arahan.

3. Menetapkan hubungan kerja

4. Memberikan

standar untuk

setiap pekerjaan.

Motivasi adalah keinginan yang terdapat

pada seorang individu yang mendorongnya

untuk melakukan suatu tindakan. Teori

McClelland dalam Robbins (2015),

menyatakan bahwa seseorang mempunytai

tiga jenis kebutuhan, yaitu need for

achievement, need for power, dan need for

affilition 1. Kebutuhan prestasi 2. Kebutuhan kekuasaan 3. Kebutuhan afiliasi/persahabat an. Skala likert 1-5

Mangkunegara (2011) mengemukakan

bahwa kinerja adalah hasil kerja secara

kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh

seorang karyawan dalam melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tanggung jawab

yang diberikan kepadanya.

1. Kualitas

2. Kuantitas

3. Pelaksanaan

Tugas

4. Tanggung Jawab

Skala

likert

1-5

F. Uji Kualitas Instrumen Validitas dan Reliabilitas

a. Uji Validitas

Uji validitas adalah pengujian yang menunjukkan sejauh mana alat pengukur yang

(Rahmawati dkk, 2014). Uji Validitas digunakan untuk mengukur valid atau tidaknya

suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu

untuk mengungkap sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut. Suatu indikataor

dikatakan valid apabila besarnya nilai signifikan (α) < 0,05 atau < 5% (Sugiyono, 2011). Pengujian validitas instrumen diolah menggunakan program software IBM SPSS statistik.

b. Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas adalah data untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan

indikator dari variabel atau konstruk (Ghazali, 2011). Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau

handal jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil dari waktu

ke waktu. Kehandalan yang menyangkut kekonsistenan jawaban jika diujikan berulang pada

sampel yang berbeda. SPSS memberikan fasilitas untuk mengukur reliabilitas dengan uji

statistik Cronbach Alpha (α). Suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach Alpha > 0,70 (Nunnally, 1994 dalam Ghozali, 2011).

G. Teknik Analisis Data dan Uji Hipotesis

Model analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah model regresi linier

berganda. Analisis Regresi Linier Berganda digunakan untuk mengetahui pengaruh yang

diberikan oleh variabel bebas terhadap variabel terikat. Persamaan analisis regresi linier

berganda dapat dirumuskan sebagai berikut :

Ŷ= β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + e Keterangan:

Y = Kinerja kerja karyawan

β1, β2, β3, β4 = Koefisien regresi yang akan dihitung

X2 = Kebutuhan Prestasi

X3 = Kebutuhan Kekuasaan

X4 = Kebutuhan Afiliasi/Persahabatan

e = Residual/error

Model analisis ini dipilih untuk mengetahui besarnya pengaruh

variabel-variabel bebas terhadap kinerja kerja karyawan, baik secara bersama-sama, maupun secara

parsial.

Pengujian hipotesis atas regresi dan korelasi digunakan dengan alat analisis berikut:

a. Uji Signifikansi Pengaruh Simultan (Uji F)

Dalam penelitian ini, uji F digunakan untuk mengetahui tingkat signifikansi

pengaruh variabel independen secara bersama-sama (simultan) terhadap variabel dependen

(Ghozali, 2011). Dalam penelitian ini, hipotesis yang digunakan adalah :

H0 : Variabel bebas yaitu gaya kepemimpinan direktif dan Kebutuhan Prestasi,

Kebutuhan Kekuasaan, Kebutuhan Afiliasi/Persahabatan tidak mempunyai pengaruh

yang signifikan secara bersama-sama terhadap variabel terikatnya yaitu kinerja

karyawan.

Ha : Variabel bebas yaitu gaya kepemimpinan direktif dan Kebutuhan Prestasi,

Kebutuhan Kekuasaan, Kebutuhan Afiliasi/Persahabatan mempunyai pengaruh yang

Dasar pengambilan keputusannya adalah dengan menggunakan angka probabilitas

signifikansi, yaitu :

a) Apabila probabilitas signifikansi > 0,05, maka Ho diterima dan Ha ditolak.

b) Apabila probabilitas signifikansi < 0,05, maka Ho ditolak dan Ha diterima.

b. Pengujian Regresi secara Parsial (Uji t)

Uji t digunakan untuk menguji signifikansi hubungan antara variabel (X), yaitu gaya

kepemimpinan direktif dan Kebutuhan Prestasi, Kebutuhan Kekuasaan, Kebutuhan

Afiliasi/Persahabatan benar-benar berpengaruh terhadap variabel (Y) kinerja karyawan secara

terpisah atau parsial (Ghozali, 2011). Hipotesis yang digunakan dalam pengujianini adalah :

Ho :Variabel bebas gaya kepemimpinan direktif dan Kebutuhan Prestasi, Kebutuhan

Kekuasaan, Kebutuhan Afiliasi/Persahabatan tidak mempunyai pengaruh yang signifikan

terhadap variabel terikat yaitu kinerja karyawan.

Ha : Variabel bebas gaya kepemimpinan direktif dan Kebutuhan Prestasi, Kebutuhan

Kekuasaan, Kebutuhan Afiliasi/Persahabatan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap

variabel terikat yaitu kinerja karyawan.

c. Koefisien Determinasi (R²)

Koefisien determinasi (R2) intinya mengukur seberapa jauh kemampuan model

dalam menerangkan variasi variabel dependen, Nilai koefisien determinasi adalah antara nol

dan satu. Nilai R2 yang kecil berarti kemampuan variabel independen dalam menjelaskan

variasi variabel dependen amat terbatas. Nilai yang mendekati satu berarti variabel-variabel

independen memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi

variasi variabel dependen. Secara umum koefisien determinasi untuk data silang (crossection)

sedangkan untuk data runtun waktu (time series) biasanya mempunyai nilai koeefisien

determinan tinggi (Ghozali, 2011).

H.Uji Asumsi Klasik

1. Uji Normalitas

Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi, kedua variabel

(bebas maupun terikat) memiliki distribusi normal. Ada dua cara untuk mendeteksi apakah

residual berdistribusi normal atau tidak yaitu dengan analisis grafik dan uji statistik(Ghazali,

2011).

1. Analisis Grafik

Salah satu cara termudah untuk melihat normalitas residual adalah dengan melihat

grafik histogram yang membandingkan antara data observasi dengan distribusi yang

mendekati distribusi normal. Namun demikian hanya dengan melihat histogram hal ini dapat

menyesatkan khususnya untuk jumlah sampel yang kecil. Metode yang lebih handal adalah

dengan melihat normal probability plot yang membandingkan distribusi kumulatif dan

distribusi normal. Distribusi normal akan membentuk satu garis lurus diagonal, dan ploting

data residual akan dibandingkan dengan garis diagonal. Jika distribusi data residual normal,

maka garis yang menggambarkan data sesungguhnya akan mengikuti garis diagonalnya.

Pada prinsipnya normalitas dapat dideteksi dengan melihat penyebaran data (titik)

pada sumbu diagonal dari grafik atau dengan melihat histogram dari residualnya. Dasar

pengambilan keputusan :

a. Jika data menyebar di sekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal atau grafik

histogramnya menunjukkan pola distribusi normal, maka model regresi memenuhi asumsi

b. Jika data menyebar jauh dari diagonal dan/atau tidak mengikuti arah garis diagonal atau

grafik histogram tidak menunjukkan pola distribusi normal, maka model regresi tidak

memenuhi asumsi normalitas.

2. Analisis Statistik

Uji normalitas dengan grafik dapat menyesatkan kalau tidak hati-hati secara visual

kelihatan normal, padahal secara statistik bisa sebaliknya. Oleh sebab itu, dianjurkan di

samping uji grafik dilengkapi dengan uji statistik. Uji statistik sederhana dapat dilakukan

dengan melihat nilai kurtosis dan skewness dari residualnya. Apabila Z hitung > Z tabel,

maka distribusi tidak normal.

Uji statistik lain yang dapat digunakan untuk menguji normalitas residual adalah uji

statistik non-parametrik Kolmogorov-Smirnov (K-S). Distribusi residual dapat dinyatakan

normal apabila nilai signifikansi lebih besar dari 0,05 (sig > 0,05).

2. Uji Multikolinearitas

Uji multikolinearitas adalah untuk menguji apakah pada model regresi di temukan

adanya korelasi antar variabel bebas (independen). Apabila terjadi korelasi, maka dinamakan

terdapat problem multikolinearitas (Ghozali, 2011). Model regresi yang baik seharusnya tidak

terjadi korelasi diantara variabel bebas. Deteksi terhadap ada tidaknya multikolinearitas

yaitu dengan menganalisis matriks korelasi variabel-variabel bebas, dan dapat juga

dilihat pada nilai tolerance serta nilai Variance Inflation Factor (VIF). Jika nilai VIF

tidak lebih dari 10 dan nilai tolerance tidak kurang dari 0.1, maka dapat dikatakan terbebas

3. Uji Heteroskedastisitas

Uji Heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi

terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain. Jika

variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain tutup, maka disebut

homoskedastisitas dan jika berbeda, maka disebut heteroskedastisitas. Model regresi yang

baik adalah yang terdapat homoskedastisitas atau tidak terjadi heterodastisitas.

Cara untuk mengetahui ada atau tidaknya heteroskedastisitas adalah dengan

melihat grafik plot antara lain prediksi variabel terikat (ZPRED) dan residualanya

(SRESID). Deteksi ada tidaknya heteroskedastisitas dapat dilakukan dengan melihat ada

tidaknya pola tertentu pada grafik scatterplot antara SRESID dan ZPRED di mana sumbu

Y adalah Y yang telah diprediksi, sumbu X adalah residual (Y prediksi – Y sesungguhnya) yang telah di studentized. Dasar analisis :

a. Jika ada pola tertentu, seperti titik-titik yang ada membentuk pola tertentu yang

teratur (bergelombang, melebar kemudian menyempit), maka

mengidentfikasikan telah terjadi heteroskedastisitas.

b. Jika tidak ada pola yang jelas, serta titik-titik yang menyebar di atas dan dibawah

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN A. GAMBARAN UMUM OBJEK DAN SUBJEK PENELITIAN 1. Gambaran Umum Perusahaan

PT. Antareja Prima Antaran merupakan salah satu SBU ( Strategic Business Unit)

dari Repex Wahana yang menyediakan jasa pelayanan angkutan domestic untuk seluruh

wilayah Indonesia. Dengan pengetahuan dan dukungan dari seluruh karyawan yang

berdedikasi tinggi, PT. Antareja Prima Antaran Yogyakarta siap memberikan layanan

transportasi yang mendukung one stop logistic dari Repex Wahana.

PT. Antareja Prima Antaran Yogyakarta berdiri pada 11 mei 1999, berdasarkan akte

notaris dan pada tanggal 1 juli 1999 secara resmi PT. Antareja Prima Antaran Yogyakarta

memulai kegiatan operasinya, dengan dimulai pembenahan administrasi bank serta perijinan

kantor. Para pendiri menyadari bahwa bisnis jasa pelayanan angkutan domestic masih terbuka

peluangnya. Pada bulan mei 2001 PT. Antareja Prima Antaran Yogyakarta melakukan serah

terima produk domestic priority kepada PT. Repex Perdana Internasional (RPX), dengan

menjalankan bisnis yang hanya fokus pada domestic cargo dan tracing barang yang

dinamakan DELTA ( Domestic Electronic Tracing Application).

2. Visi dan Misi Perusahaan

PT. Antareja Prima Antaran Yogyakarta memiliki visi menjadi pemimpin pasar

didalam industri dengan tingkat standar operasi internasional dan penggunaan teknologi yang

maju dalam pelacakan pergerakan barang untuk memenuhi kenyamanan dan kepuasan

Disamping itu misi dari PT. Antareja Prima Antaran Yogyakarta yaitu menjadi

penyedia jasa layanan domestik dari pintu ke pintu secara cepat di seluruh wilyah Indonesia.

3. Struktur Organisasi

Struktur organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta posisi

yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional

untuk mencapai tujuan. Struktur organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan

pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi

dibatasi. Dibawah ini adalah bagan struktur organisasi PT. Antareja Prima Antaran

Yogyakarta.

Gambar 4.1. Struktur organisasi

Sumber data sekunder 2013

Adapun tugas dan kewajiban dari masing-masing bagian adalah sebagai berikut:

a. Unit Manager

Unit Manajer merupakan pimpinan paling atas dalam mengatur jalannya usaha yang

dilakukan oleh PT. Antareja Prima Antaran Yogyakarta dengan membawahi kepala

administrasi, personalia, dan satuan keamanan.

unit manager

kepala gudang

staff gudang

supervisor

salles

bike courier van courier

kepala administrasi

Staff HRD Staff Finance

Tugas dan kewajiban :

a) Sebagai wakil pengelola pusat.

b) Pengambil keputusan , membuat rencana, menyusun organisasi, pengarahan,

pengendalian, penilaian dan pelapor organisasi.

c) Mewakili dan pembinaan hubungan yang harmonis dengan pihak lain

d) Memotivasi bawahan.

b. Supervisor

Supervisor bertanggung jawab kepda unit manajer dalam kaitannya dengan penjualan

dan membawahi sallesman.

Tugas dan kewajiban :

a) Merinci target penjualan dari para salesman sesuai dengan potensi wilayah

masing-masing.

b) Membuat evaluasi dari hasil kerja salesman dan memberikan motivasi secara

rutin untuk mencapai sasaran perusahaan, dan mengatasi masalah-masalah

yang timbul baik intern maupun ekstern.

c. Kepala Administrasi

Kepala administrai merupakan yang bertanggung jawab kepada Manajer dan

mengawasi langsung bagian keuangan, kepala gudang yang mempunyai bawahan

asisten gudang, dan administrasi HRD.

Tugas dan kewajiban :

a) Menyiapkan data untuk menyusun sistem pelayanan di bidang administrasi.

b) Menerima, menganalisa, dan mengkaji laporan-laporan yang berkaitan dengan

bidang administrasi dan keuangan.

Tugas dan kewajibannya :

a) Menghitung rekap dan perhitungan insentif bagian gudang,

b) Membuat dan mencataat barang masuk dan keluar.

e. Staff Gudang

Tugas dan kewajibannya :

a) Mencatat setiap barang atau produk yang keluar dari gudang.

b) Mengecek setiap barang masuk di gudang.

f. Staff Adminstrasi

Tugas dan kewajibannya :

a) Membuat laporan pengiriman dan penerimaan setiap produk.

b) bertanggung jawab terhadap absensi karyawan.

g. Staff Keuangan

Tugas dan kewajibannya :

a) Membuat dan mencetak surat tagihan untuk memastikan bahwa barang dan

tagihan terkirim ke pelanggan dengan benar dan tepat waktu.

b) Mengarsipkan seluruh dokumen transaksi untuk menjaga ketertiban

administrasi dan memudahkan penelusuran dokumen.

h. Satuan pengamanan membawahi anggota satpam

Tugas dan kewajibannya :

a) Menjaga keamanan dan linngkungan perusahaan

b) Memberikan instruksi kepada anggota satpam untuk menjaga keutuhan

barang-barang dan melindungi perusahaan secara fisik dari ancaman

orang-orang yang tidak bertanggung jawab.

i. Bike Courier dan Van Courier

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized Residual

N 50

Normal Parametersa,b Mean .0000000

Std. Deviation 3.53836582

Most Extreme Differences

Absolute .092

Positive .092

Negative -.090

Kolmogorov-Smirnov Z .652

Asymp. Sig. (2-tailed) .789

a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

VALIDITAS

Correlations

DK1

Pearson Correlation 1 .772** .831** .765** .919**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000

N 50 50 50 50 50

DK2

Pearson Correlation .772** 1 .847** .821** .932**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000

N 50 50 50 50 50

DK3

Pearson Correlation .831** .847** 1 .756** .937**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000

N 50 50 50 50 50

DK4

Pearson Correlation .765** .821** .756** 1 .896**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000

N 50 50 50 50 50

DIREKTIF

Pearson Correlation .919** .932** .937** .896** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000

N 50 50 50 50 50

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations

BK1 BK2 BK3 BK4 BERKUASA

BK1

Pearson Correlation 1 .298* .394** .379** .696**

Sig. (2-tailed) .036 .005 .007 .000

N 50 50 50 50 50

BK2

Pearson Correlation .298* 1 .929** .468** .837**

Sig. (2-tailed) .036 .000 .001 .000

N 50 50 50 50 50

BK3

Pearson Correlation .394** .929** 1 .431** .860**

Sig. (2-tailed) .005 .000 .002 .000

N 50 50 50 50 50

BK4

Pearson Correlation .379** .468** .431** 1 .733**

Sig. (2-tailed) .007 .001 .002 .000

N 50 50 50 50 50

BERKUASA

Pearson Correlation .696** .837** .860** .733** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000

N 50 50 50 50 50

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations

BF1

Pearson Correlation 1 .659** .122 .706** .537** .740**

Sig. (2-tailed) .000 .398 .000 .000 .000

N 50 50 50 50 50 50

BF2

Pearson Correlation .659** 1 .452** .781** .869** .934**

Sig. (2-tailed) .000 .001 .000 .000 .000

N 50 50 50 50 50 50

BF3

Pearson Correlation .122 .452** 1 .318* .387** .609**

Sig. (2-tailed) .398 .001 .024 .005 .000

N 50 50 50 50 50 50

BF4

Pearson Correlation .706** .781** .318* 1 .656** .855**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .024 .000 .000

N 50 50 50 50 50 50

BF5

Pearson Correlation .537** .869** .387** .656** 1 .855**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .005 .000 .000

N 50 50 50 50 50 50

BERAFILIASI

Pearson Correlation .740** .934** .609** .855** .855** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000

N 50 50 50 50 50 50

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Correlations

BP1 BP2 BP3 BP4 BERPRESTASI

BP1

Pearson Correlation 1 .359* .279* .155 .604**

Sig. (2-tailed) .010 .050 .281 .000

N 50 50 50 50 50

BP2

Pearson Correlation .359* 1 .424** .204 .783**

Sig. (2-tailed) .010 .002 .155 .000

N 50 50 50 50 50

BP3

Pearson Correlation .279* .424** 1 .438** .760**

Sig. (2-tailed) .050 .002 .001 .000

N 50 50 50 50 50

BP4

Pearson Correlation .155 .204 .438** 1 .617**

Sig. (2-tailed) .281 .155 .001 .000

N 50 50 50 50 50

BERPRESTASI

Pearson Correlation .604** .783** .760** .617** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000

N 50 50 50 50 50

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

KK1 KK2 KK3 KK4 KK5 KK6 KK7 KK8 KK9 KK10 KINERJA

KK1

Pearson Correlation

1 .686** _.942** _.881** _.534** _.744** _.732** _.507** _.592** _.621** _.889**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50

KK2

Pearson Correlation

.686** _{1 .666}** _.768** _.588** _.584** _.536** _.626** _.537** _.574** _.809**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50

KK3

Pearson Correlation

.942** _.666** _{1 .852}** _.565** _.798** _.748** _.565** _.647** _.631** _.907**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 50 50 Z50 50 50 50 50 50 50 50 50

KK4

Pearson Correlation

.881** _.768** _.852** _{1 .612}** _.764** _.716** _.538** _.594** _.635** _.906**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50

KK5

Pearson Correlation

.534** _.588** _.565** _.612** _{1 .631}** _.574** _.452** _.618** _.660** _.760**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .001 .000 .000 .000

N 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50

KK6

Pearson Correlation

.744** _.584** _.798** _.764** _.631** _{1 .658}** _.412** _.617** _.682** _.844**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .003 .000 .000 .000

N 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50

KK7

Pearson Correlation

.732** _.536** _.748** _.716** _.574** _.658** _{1 .543}** _.591** _.605** _.815**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50

KK8

Pearson Correlation

.507** _.626** _.565** _.538** _.452** _.412** _.543** _{1 .545}** _.525** _.682**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .001 .003 .000 .000 .000 .000

N 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50

KK9

Pearson Correlation

.592** _.537** _.647** _.594** _.618** _.617** _.591** _.545** _{1 .815}** _.784**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50

KK10

Pearson Correlation

.621** _.574** _.631** _.635** _.660** _.682** _.605** _.525** _.815** _{1 .809}**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

RELIABILITAS

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.845 5

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.784 11

KINERJA

Pearson Correlation

.889** _.809** _.907** _.906** _.760** _.844** _.815** _.682** _.784** _.809** ₁

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.807 5

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.774 5

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items