Evaluasi Kinerja pada PT X dengan Balanced Scorecard
EVALUASI KINERJA PADA PT X DENGAN BALANCED
SCORECARD
RIZKY AMELIA
TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2013
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA*
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Evaluasi Kinerja pada
PT X dengan Balanced Scorecard adalah benar karya saya dengan arahan dari
komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan
tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang
diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks
dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut
Pertanian Bogor.
Bogor, Desember 2013
Rizky Amelia
NIM F34090056
ABSTRAK
RIZKY AMELIA. Evaluasi Kinerja pada PT. X dengan Balanced
Scorecard. Dibimbing oleh Hartrisari Harjomidjojo dan. Yandra Arkeman.
Balanced Scorecard merupakan metode yang dilakukan untuk evaluasi
kinerja suatu perusahaan terhadap target yang ingin dicapai. Evaluasi dengan
metode ini dilakukan dengan menilai empat faktor, yaitu faktor keuangan , faktor
proses internal, dan faktor pembelajaran dan pertumbuhan (faktor internal) serta
faktor pelayanan pelanggan (faktor eksternal). Faktor penilaian yang diturunkan
menjadi beberapa sub faktor kemudian diberikan bobot dari hasil wawancara
dengan pemegang keputusan yang telah diolah menggunakan metode
Perbandingan Berpasangan. Tujuan penelitian ini adalah merancang dan
mengembangkan serta menganalisis evaluasi kinerja pada PT. X dengan Balanced
Scorecard. Berdasarkan hasil evaluasi terhadap target, realisasi, pencapaian, dan
bobot, skor total pada PT. X saat periode triwulan I tahun 2013 adalah sebesar
61.88 dari skala penialaian 100. Hasil ini dapat diperbaiki dengan melakukan
perbaikan internal dan eksternal perusahaan. Kondisi perusahaan secara internal
dan eksternal digambarkan dengan Matriks Internal-Eksternal (Matriks IE).
Berdasarkan Matriks IE, koordinat internal sebesar 1,2516 dan koordinat faktor
eksternal sebesar 1,2336 sehingga PT. X berada pada kuadran I yang berarti
kondisi kinerja berada dalam keadaan yang relatif lemah dan rendah secara
internal dan eksternal.
Kata Kunci : Balanced Scorecard, Evaluasi, Matriks IE
ABSTRACT
RIZKY AMELIA. Evaluation Performance Factors Of PT. X Using
Balanced Scorecard. Supervised by Hartrisari Harjomidjojo
and Yandra
Arkeman.
Balanced Scorecard is a method for corporate’s performance factors
evaluation towards its goal target. Impelementation of this method initiated by
cascading four perspective, such as financial perspective, internal process
perspective, and learning and growth perspective (internal perspective), and
customer service perspective (external perspective) into indicators. Indicators of
the evaluation will be valued from the result of corporate’s stakeholders interview
that processed by pairwise comparison. Goal of this research is to design and
develop PT. X performance evaluation, and analyze it. Based on the evaluation
results of its target, realization, achievement, and value, the total score of PT. X
for first trimester of 2013 is 61.88 from 100. Internal and external corporate
condition illustrated by Internal-External Matrix (IE Matrix). Based on IE Matrix,
internal factor coordinate is 1.2516 and external factor coordinate is 1.2336. PT. X
position is on first quadrant. It means that internal and external corporate factors is
relatively weak and low. This result could be increased with some internal and
external initiative.
Key words : Balanced Scorecard, Evaluation, IE Matrix.
EVALUASI KINERJA PADA PT X DENGAN BALANCED
SCORECARD
RIZKY AMELIA
Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Teknologi Pertanian
pada
Departemen Teknologi Industri Pertanian
TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2013
Judul Skripsi : Evaluasi Kinerja pada PT X dengan Balanced Scorecard
Nama
: Rizky Amelia
NIM
: F340900056
Disetujui oleh
Dr. Ir. Hartrisari Harjomidjojo, DEA
Pembimbing I
Dr. Ir. Yandra Arkeman, M. Eng
Pembimbing II
Diketahui oleh
Prof. Dr. Ir. Nastiti Siswi Indrasti
Ketua Departemen
Tanggal Lulus: ()
PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas
segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang
dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Mei 2013 ini ialah evaluasi
kinerja, dengan judul Evaluasi Kinerja pada PT X dengan Balanced Scorecard.
Terima kasih penulis ucapkan kepada Ibu Dr. Hartrisari Harjomidjojo dan
Bapak Dr. Ir. Yandra Arkeman selaku pembimbing. Di samping itu, penghargaan
penulis sampaikan kepada Bapak Wahyu, Bapak Ridwan, Ibu Rurin, Bapak
Henhen, dan Bapak Martin yang telah membantu selama pengumpulan data.
Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada Ayah, Ibu, Adik, seluruh
keluarga, Sahabat, dan Fajar Munich atas segala doa, semangat, dan kasih
sayangnya.
Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, Desember 2013
Rizky Amelia
DAFTAR ISI
PENDAHULUAN ................................................................................................... 1
Latar Belakang ..................................................................................................... 1
Perumusan Masalah ............................................................................................. 2
Tujuan Penelitian ................................................................................................. 2
Manfaat Penelitian ............................................................................................... 2
Ruang Lingkup Penelitian ................................................................................... 3
METODE ................................................................................................................ 3
Kerangka Pikir ..................................................................................................... 3
Jenis Data dan Pengambilan Sampel ................................................................... 6
Instrumen Penelitian ............................................................................................ 6
HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................................... 7
Rancangan Balanced Scorecard Unit Pengolahan Air Minum Perum Perhutani 7
Rancangan penilaian perspektif keuangan ........................................................... 8
Rancangan Penilaian Perspektif Pelanggan ......................................................... 9
Rancangan Penilaian Perspektif Proses Bisnis Internal ..................................... 10
Rancangan Penilaian Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan .................... 11
Pembobotan dan Bobot Akhir Sasaran Strategis ............................................... 12
Penilaian Perspektif Keuangan .......................................................................... 14
Penilaian Perspektif Pelayanan Pelanggan ........................................................ 15
Penilaian Perspektif Proses Bisnis Internal........................................................ 15
Penilaian Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan ....................................... 16
Total Skor Kinerja dan Matriks Internal-Eksternal PT X .................................. 16
SIMPULAN DAN SARAN................................................................................... 18
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................ 19
LAMPIRAN .......................................................................................................... 21
RIWAYAT HIDUP ............................................................................................... 31
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Perkembangan Konsumsi AMDK Tahun 2000-2005 ......................... 1
Tabel 2. Perkembangan Jumlah Perusahaan AMDK ........................................ 1
Tabel 3.Sasaran Strategis dan Indikator Penilaian pada Perspektif
Keuangan ............................................................................................. 9
Tabel 4.Sasaran strategis dan Indikator Penilaian pada Perspektif
Pelayanan Pelanggan ...................................................................... 10
Tabel 5. Sasaran Strategis dan Indikator Perspektif Proses Bisnis Internal .... 10
Tabel 6. Sasaran Strategis dan Indikator pada Perspektif Pertumbuhan
dan Pembelajaran ............................................................................ 11
Tabel 7. Pembobotan dan Bobot Akhir Sasaran Strategis................................ 12
Tabel 8. Nilai Skor Evaluasi Kinerja PT X ...................................................... 14
Tabel 9. Skor Faktor Internal-Eksternal .......................................................... 17
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. Kerangka Pemikiran Penelitian ........................................................ 4
Gambar 2. Diagram Alir Tahapan Penelitian ..................................................... 5
Gambar 3. Matriks Internal Eksternal PT X..................................................... 17
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Kuesioner Pembobotan Alternatif Sasaran Strategis ................... 21
Lampiran 2. Survey Motivasi dan Kepuasan Karyawan .................................. 25
Lampiran 3. Instrumen Penelitian .................................................................... 28
1
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Perusahaan merupakan organisasi bisnis sehingga didirikannya perusahaan
dalam bentuk Perseroan Terbatas, Firma, atau Perusahaan Umum memiliki
orientasi untuk memenuhi kebutuhan konsumen dan mendapatkan laba. Menurut
Fuad et al. (2006) perusahaan adalah suatu unit kegiatan yang mengolah faktor
produksi, menghasilkan barang dan/atau jasa, dan mendistribusikannya kepada
masyarakat untuk memuaskan kebutuhan masyarakat dan mendapatkan
keuntungan. Keuntungan atau laba perusahaan relatif meningkat seiring dengan
peningkatan penjualan produk yang dibutuhkan masyarakat.
PT X merupakan salah satu perusahaan yang memproduksi air minum
dalam kemasan gelas, botol, dan galon di kawasan Jawa Barat. PT X sebagai
organisasi bisnis memiliki tujuan meningkatkan jumlah penjualan produk Air
Minum Dalam Kemasan (AMDK) untuk meningkatkan laba. Bisnis AMDK
memiliki potensi relatif baik apabila ditilik dari jumlah konsumsi masyarakat
nasional seperti yang terdapat pada Tabel 1.
Tabel 1. Perkembangan Konsumsi AMDK Tahun 2000-2005
Tahun
Konsumsi (000 L)
Pertumbuhan Konsumsi (%)
2000
2001
2002
2003
2004
2005
4.068.963
5.600.555
6.583.290
7.824.276
9.205.587
10.412.460
37,64
17,55
18,85
17,65
13,11
Sumber : Capricorn Indonesian Consult (2006)
Tabel 1 menunjukkan bahwa tingkat konsumsi AMDK terus mengalami
peningkatan dengan pertumbuhan konsumsi yang positif dan berfluktuasi.
Peningkatan konsumsi ini dipengaruhi oleh peningkatan jumlah populasi manusia
dan kebutuhan air minum yang bersih dan siap minum. Potensi usaha AMDK
yang baik ini juga turut mendorong produsen lain untuk membuat merek-merek
AMDK baru hingga persaingan antar perusahaan AMDK meningkat seperti yang
terdapat pada Tabel 2.
Tabel 2. Perkembangan Jumlah Perusahaan AMDK
Tahun
Jumlah Perusahaan
Peningkatan Jumlah Perusahaan
2001
2002
2004
2005
2006
246
350
426
440
480
42
22
3.2
9
Sumber : Aspadin 2006 (data diolah)
2
Berdasarkan
Tabel 2, terlihat bahwa jumlah perusahaan AMDK
mengalami peningkatan positif setiap tahunnya. Peningkatan jumlah perusahaan
sejenis akan menimbulkan peningkatan persaingan antar perusahaan dengan
perkembangan teknologi yang pesat. Menurut Ciptani (2000), perkembangan
teknologi yang pesat mengakibatkan iklim persaingan bisnis yang semakin ketat
sehingga iklim persaingan bisnis berubah dari industrial competition menjadi
information competition yang memerlukan informasi akurat, relevan, tepat waktu,
dan menyeluruh mengenai kondisi perusahaan sehingga dapat diambil keputusan
yang mempengaruhi aktivitas perusahaan jangka panjang. Nugroho dalam
Ciptani (2000) menyebut pergeseran kompetisi bisnis ini dengan ’pergeseran
paradigma’ yang turut mengubah alat ukur perusahaan untuk mengukur
kinerjanya. Pengukuran kinerja perusahaan melalui pengukuran finansial (dalam
hal ini laba perusahaan) sudah dianggap tidak memadai hingga diperlukan juga
pengukuran kinerja melalui pengukuran non-finansial agar dapat memberikan
keuntungan kompetitif pada perusahaan yang bersangkutan dalam jangka panjang.
Balanced Scorecard merupakan salah satu metode evaluasi kinerja
perusahaan dengan pengukuran finansial dan non finansial, jangka pendek dan
jangka panjang perusahaan. Evaluasi menggunakan Balanced Scorecard
merupakan pengembangan dari evaluasi finansial perusahaan yang digagas oleh
Kaplan dan Norton pada 1996 dengan mengevaluasi kinerja perusahaan dalam
empat perspektif, yaitu : 1) perspektif keuangan, 2) perspektif pelayanan
pelanggan, 3) perspektif pertumbuhan bisnis internal, serta 4) perspektif
pertumbuhan dan perkembangan. Keempat perspektif ini diyakini dapat
memberikan gambaran menyeluruh mengenai kondisi perusahaan dan posisi
perusahaan dalam eksekusi strategi perusahaan dalam mencapai tujuan.
Perumusan Masalah
Permasalahan yang ingin dijawab pada penelitian ini adalah seperti apa
rancangan evaluasi kinerja PT X menggunakan Balance Scorecard dan bagaimana
kinerja pada PT X terhadap target perusahaan apabila dievaluasi menggunakan
Balanced Scorecard.
Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk merancang dan mengembangkan desain
evaluasi kinerja pada PT. X menggunakan Balanced Scorecard serta menganalisis
kinerja pada PT. X
Manfaat Penelitian
Manfaat penelitian ini bagi peneliti adalah menambah pengetahuan
tentang analisis dan perancangan evaluasi kinerja menggunakan balanced
scorecard, bagi peneliti selanjutnya penelitian ini dapat digunakan sebagai
3
sumber informasi dan yang dapat dikembangkan, bagi masyarakat penelitian ini
dapat digunakan sebagai tinjauan pengetahuan umum mengenai evaluasi kinerja
dan organisasi, sementara bagi perusahaan dapat dimanfaatkan sebagai dasar
pengembangan evaluasi kinerja yang dapat diaplikasikan dalam manajemen
strategi perusahaan.
Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini difokuskan pada perancangan evaluasi dan analisis kinerja
perusahaan dengan metode Balanced Scorecard yang menurut Kaplan dan
Norton (1996) dan Luis dan Biromo (2011) terdiri dari empat perspektif, yaitu : 1)
perspektif keuangan, 2) perspektif pelayanan pelanggan, 3) perspektif
pertumbuhan bisnis internal, serta 4) perspektif pertumbuhan dan perkembangan .
METODE
Kerangka Pikir
Pertumbuhan industri Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) mengalami
pertumbuhan positif setiap tahunnya. Permintaan masyarakat akan air minum
dalam kemasan yang meningkat diiringi dengan pertumbuhan perusahaan
produsen AMDK dengan merek-merek baru membuat persaingan bisnis turut
meningkat. Salah satu produsen Air Minum Dalam Kemasan yang membuat air
minum dalam kemasan gelas, botol PET, dan galon adalah PT X.
Sebagai organisasi bisnis PT X bertujuan untuk meningkatkan volume
penjualan dan meningkatkan laba perusahaan. Persaingan bisnis yang semakin
ketat membuat PT X perlu beradaptasi agar perusahaan dapat bertahan.
Pergeseran paradigma membuat kebutuhan evaluasi keuangan bergeser menjadi
kebutuhan evaluasi kinerja perusahaan secara keseluruhan agar perusahaan dapat
mengambil kesimpulan jangka panjang maupun jangka pendek secara cepat dan
tepat. Alat yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja perusahaan adalah
Balanced Scorecard (BSC).
BSC merupakan sistem manajemen yang menyelaraskan strategi perusahaan
dengan eksekusi strategi yang telah atau akan dilakukan oleh perusahaan.
Penggunaan BSC dapat dilakukan sejak merumuskan strategi perusahaan hingga
mengawasi pelaksanaan strategi tersebut yang dilakukan secara terstruktur dan
menyeluruh. Penggunaan BSC dilakukan dengan menganalisis visi dan misi
perusahaan menjadi tujuan perusahaan yang ditilik dari empat perspektif, yaitu :
1) perspektif keuangan, 2) perspektif pelayanan pelanggan, 3) perspektif
pertumbuhan bisnis internal, serta 4) perspektif pertumbuhan dan perkembangan.
Kerangka pikir penelitian dapat dilihat dalam Gambar 1 berikut.
4
Visi, Misi, dan Tujuan PT.X
Konfirmasi Strategi kepada PT.X
Penjabaran Visi, Misi, dan Tujuan PT.X menjadi sasasaran strategis dalam
empat perspektif Balance Scorecard
Faktor
Perspektif
Finansial
Faktor
Perspektif
Pelanggan
Faktor Perspektif
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Faktor Perspektif
Proses Bisnis Internal
Peta Strategi
Penentuan Lag dan Lead Indicator
Penjabaran Sasaran Strategi ke dalam Ukuran dan
Target Kinerja
Ukuran Kinerja Tahun 2012
Target Kinerja Tahun 2012
Pengukuran Kinerja PT.X
Kinerja PT.X Triwulan I 2013
Arus Penelitian
Umpan Balik
Gambar 1. Kerangka Pemikiran Penelitian
Seperti terlihat pada Gambar 1, visi dan misi dari PT X disimpulkan
menjadi strategi perusahaan yang mendukung tercapainya tujuan PT X. Strategi
perusahaan ini kemudian dirumuskan menjadi langkah-langkah yang harus
dilaksanakan perusahaan dalam bentuk sasaran strategis perusahaan terbobot
dalam empat perspektif evaluasi Balanced Scorecard. Perspektif dalam Balanced
Scorecard ini adalah 1) perspektif keuangan, 2) perspektif pelayanan pelanggan,
3) perspektif pertumbuhan bisnis internal, serta 4) perspektif pertumbuhan dan
5
perkembangan. Sasaran strategis perusahaan yang terbagi dalam empat perspektif
dapat digambarkan dalam peta strategi yang menunjukkan hubungan dari
implementasi setiap sasaran strategis dalam pencapaian visi, misi dan tujuan PT
X. Lead dan lag indikator penilaian, target kinerja, dan satuan pengukuran yang
digunakan ditentukan dari sasaran strategis perusahaan. Hasil kinerja pada periode
tersebut kemudian dibobotkan berdasarkan indikator, target, dan satuan
pengukuran penilaian untuk dievaluasi. Tahapan teknis penelitian dapat dilihat
melalui Gambar diagram alir berikut.
Penentuan strategi dan
tujuan perusahaan
berdasarkan visi dan misi
PT X oleh jajaran
pimpinan
Mula
Penjabaran strategi
menjadi sasaran strategi
dalam empat perspektif
Penentuan target kinerja dan
satuan ukur sasaran strategi
Input data
Pengolahan data
Penentuan kuesioner untuk
karyawan PT. X
Analisis hasil
1. Pengumpulan data primer :
kuesioner yang diberikan
kepada karyawan
2. Pengumpulan
data
sekunder : Laporan tahun
2013 PT. X
Penarikan kesimpulan
Saran
Selesai
Tidak
Cukup
?
Ya
Gambar 2. Diagram Alir Tahapan Penelitian
Seperti yang terdapat Gambar 2 tahapan penelitian setelah penentuan target
kinerja dari penjabaran strategi dan visi misi perusahaan dalam empat perspektif
6
penilaian adalah pengumpulan data primer dan sekunder. Data yang telah
dikumpulkan lalu diolah dan dianalisis menjadi evaluasi kinerja PT X pada
Triwulan I tahun 2013.
Jenis Data dan Pengambilan Sampel
Data yang diperlukan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data
sekunder. Data primer diperoleh dari pengamatan langsung di lapangan untuk
mengumpulkan informasi yang dapat menunjang penelitian ini. Pengambilan
sampel dilakukan dengan metode wawancara dan pengisian kuesioner untuk
mendapatkan informasi kondisi perusahaan dan mengetahui kepuasan kerja serta
motivasi karyawan.
Instrumen Penelitian
Kuesioner digunakan untuk mengetahui tolak ukur pencapaian sasaran
strategis pada setiap perspektif. Rumusan sasaran strategis didasarkan pada
Gaspersz (2013) dengan definisi dapat dilihat pada Lampiran. Sasaran strategis
perusahaan dan indikatornya pada setiap perspektif adalah sebagai berikut :
1. Perspektif Keuangan
a. Peningkatan Pendapatan
b. Penurunan Biaya Operasional
Rasio Biaya Administrasi dan Umum terhadap Penjualan Bersih
Rasio Biaya Penjualan Terhadap Penjualan Bersih
2. Perspektif Pelayanan Pelanggan
a. Pelayanan Pelanggan
b. Kekuatan Pasar
Peningkatan Pangsa Pasar
Pertumbuhan Penjualan Pasar
3. Perspektif Pertumbuhan Bisnis Internal
a. Akurasi Jadwal Produksi
b. Persentase Penyelesaian Produk yang Dapat Diterima
4. Perspektif Pertumbuhan dan Perkembangan
a. Peningkatan Kualitas dan Kompetensi Karyawan
Frekuensi Pelatihan
Persentase Karyawan yang Mengikuti Pelatihan
b. Kepuasan dan Motivasi Karyawan
7
HASIL DAN PEMBAHASAN
Rancangan Balanced Scorecard Unit Pengolahan Air Minum Perum
Perhutani
PT X merupakan anak perusahaan yang bergerak pada bisnis Air Minum
Dalam Kemasan seperti gelas, botol PET, dan galon dari induk perusahaan yang
bergerak di bidang Kehutanan. Perusahaan ini terletak di daerah Sentul, Jawa
Barat. Visi dan misi yang dimiliki PT X sama dengan visi dan misi perusahaan
induk, yaitu:
Visi
Menjadi Pengelola Hutan Lestari untuk Sebesar-besarnya Kemakmuran
Rakyat
Misi
1. Mengelola sumber daya hutan dengan prinsip pengelolaan Hutan
Lestari berdasarkan karakteristik wilayah dan daya Dukung Daerah
Aliran Sungai (DAS), meningkatkan manfaat hasil hutan kayu dan
bukan kayu, ekowisata, jasa lingkungan, agroforestry, serta potensi
usaha berbasisi kehutanan lainnya guna menghasilkan keuntungan
untuk menjamin pertumbuhan perusahaan berkelanjutan.
2. Membangun dan mengembangkan perusahaan, organisasi serta sumber
daya manusia perusahaan yang modern, professional, dan handal,
memberdayakan masyarakat desa hutan melalui pengembangan
lembaga perekonomian koperasi masyarakat desa hutan atau koperasi
petani hutan.
3. Mendukung dan turut berperan serta dalam pembangunan wilayah
secara regional, serta memberikan kontribusi secara aktif dalam
penyelesaian masalah lingkungan regional, nasional, dan internasional.
Perusahaan induk dari PT X memiliki beberapa unit bisnis yang bergerak di
berbagai bidang seperti unit kayu potong, unit resin, dan beberapa unit lainnya. PT
X sebagai unit bisnis yang bergerak dalam bidang AMDK memiliki target dalam
bentuk volume penjualan per bulan yang disusun pada periode satu tahun
sebelumnya. Target penjualan pada periode 2013 disusun pada periode 2012.
Penjualan produk PT X dilakukan dengan mendistribusikan produk AMDK ke
kantor-kantor dan instansi terkait yang telah memiliki perjanjian pengadaan air
minum dengan pihak PT X dan dijual di beberapa kios atau distributor.
Jumlah permintaan masyarakat akan AMDK terus mengalami pertumbuhan
yang positif seiring dengan meningkatnya masyarakat akan hidup sehat.
Peningkatan ini juga memicu tumbuhnya merek baru dan perusahaan AMDK
sejenis yang turut membuat persaingan dalam bisnis AMDK semakin ketat.
Hasibuan dkk (2005) berpendapat bahwa persaingan menentukan aktifitas
perusahaan yang dapat mendorong nilai kinerja untuk melakukan inovasi agar
dapat unggul di antara pesaing dan memperhatikan pertumbuhan dan kemjuan
perusahaan dalam menghadapi pesaing. Persaingan bisnis yang ketat membuat
perusahaan perlu untuk menetapkan langkah-langkah terbaik untuk
8
mempertahankan bisnisnya. Keputusan yang tepat dapat membuat perusahaan
bertahan dalam jangka waktu yang panjang, namun pengambilan keputusan yang
salah dapat membuat perusahaan hanya bertahan dalam jangka waktu yang
singkat.
Strategi suatu perusahaan merupakan gambaran kebijakan suatu perusahaan
dalam mencapai tujuannya. Perencanaanya membutuhkan kerja sama pihak-pihak
terkait dalam manajemen perusahaan. Menurut Glueck dan Jauch (1988), strategi
adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan dan merupakan rencana
yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi
perusahaan dengan tantangan lingkungan yang dirancang untuk memastikan
bahwa tujuan perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh
perusahaan.
Definisi lain dari strategi yaitu suatu respon yang dipertimbangkan dari
sebuah organisasi terhadap kenyataan dari organisasi dan pihak berkepentingan
serta kenyataan dari lingkungan bisnis (Keegan 1995). Menurut Keegan (1995),
terdapat tiga dimensi utama strategi, yaitu lingkungan eksternal perusahaan
(sosial, budaya, politik, teknologi, pasar, biaya, pesaing, pelanggan, dan
pemerintah), lingkungan internal perusahaan (sumberdaya manusia, pemasaran,
keuangan, proses manufaktur, rekayasa, dan litbang), dan nilai serta aspirasi dari
pihak yang berkepentingan (ukuran/pertumbuhan kemampuan menghasilkan laba,
pengembangan geografi, tanggung jawab sosial, estetika, gaya, dan etika). Kinerja
menurut Mulyadi (2007) adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi
dalam mewujudkan sasaran strategis yang telah ditetapkan sebelumnya dengan
perilaku yang diharapkan.
Perancangan Balanced Scorecard (BSC) PT X dilakukan dengan
menyelaraskan strategi ke dalam empat perspektif BSC. Empat perspektif tersebut
adalah 1) Perspektif Keuangan, 2) Perspektif Pelanggan, 3) Perspektif Proses
Bisnis Internal, dan 4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Kaplan dan
Norton 1996, Istiqlal 2009, Luis dan Biromo 2011). Setiap perspektif diturunkan
ke dalam beberapa sasaran strategis yang umum digunakan dalam perusahaan
dengan masing-masing target yang diharapkan tercapai pada jangka waktu
tertentu. Sasaran strategis pada kartu skor kemudian diberikan bobot sesuai
dengan hasil kuesioner pakar PT X yang diolah menggunakan tingkat kepentingan
dalam Perbandingan Berpasangan (Pairwaise Comparison).
Kartu skor terdiri dari perspektif penilaian, sasaran strategis dari perspektif
penilaian, bobot penilaian dari sasaran strategis, satuan ukur pencapaian, target
capaian yang diharapkan, realisasi capaian sasaran strategis, hasil pencapaian
yang telah dikalikan bobot, dan total skor penilaian.
Rancangan penilaian perspektif keuangan
Perspektif keuangan pada BSC menurut Kaplan dan Norton (1996) adalah
kondisi keuangan yang kuat dan gambaran kondisi perusahaan bagi para
pemegang saham. Sasaran strategis dan indikator penilaian dapat dilihat pada
Tabel 3.
9
Tabel 3. Sasaran Strategis dan Indikator Penilaian pada Perspektif Keuangan
Sasaran strategis
Ukuran
Hasil
(Lag Indicator)
Perspektif
Keuangan (F)
Peningkatan
Pendapatan
Ukuran Strategis
Ukuran Pendorong (Lead Indocator)
Peningkatan
pendapatan (F1)
Rasio peningkatan penjualan produk terhadap
periode sebelumnya
Penurunan biaya
operasional
Rasio biaya administrasi dan umum terhadap
penjualan bersih (FB1)
Rasio biaya penjualan terhadap penjualan bersih
(FB2)
Pada Tabel 3, sasaran strategis pada perspektif keuangan adalah
peningkatan pendapatan dengan indikator peningkatan pendapatan secara
langsung dengan cara meningkatkan hasil penjualan atau secara tidak langsung
dengan cara penghematan biaya administrasi dan operasional perusahaan. Ukuran
pendorong dari setiap indikator adalah :
a. Peningkatan Pendapatan
Peningkatan pendapatan secara langsung diukur dari selisih penjualan
produk AMDK dalam liter antara triwulan I tahun 2013 dengan triwulan I
tahun 2012. Semakin besar selisih penjualan maka pendapatan
diasumsikan juga mengalami peningkatan.
b. Penurunan Biaya Operasional
Pada evaluasi ini, penurunan biaya operasional dapat diukur melalui :
Rasio Biaya Administrasi dan Umum terhadap Penjualan Bersih
Indikator ini bertujuan untuk mengukur efisiensi operasional perusahaan
melalui perbandingan antara biaya administrasi dan umum terhadap
penjualan bersih perusahaan pada periode waktu tertentu.
Rasio Biaya Penjualan Terhadap Penjualan Bersih
Indikator ini bertujuan untuk mengukur efisiensi operasional perusahaan
melalui perbandingan antara biaya penjualan terhadap penjualan bersih
perusahaan pada periode waktu tertentu.
.
Rancangan Penilaian Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan pada BSC menurut Kaplan dan Norton (1996) adalah
kondisi perusahaan yang dilihat dari luar oleh pelanggan. Sasaran strategis dan
indikator penilaian dapat dilihat pada Tabel 4.
10
Tabel 4. Sasaran strategis dan Indikator Penilaian pada Perspektif Pelayanan
Pelanggan
Ukuran Strategis
Sasaran strategis
Perspektif Pasar dan
Pelayanan
Pelanggan(C)
Tingkat
Pelayanan
Pelanggan
Tingkat
Pasar
Kekuatan
Ukuran Hasil (Lag
Indicator)
Kepuasan pelanggan
Ukuran Pendorong (Lead Indocator)
Tingkat pesanan terpenuhi (C1)
Peningkatan pangsa pasar (CB1)
Kekuatan Pasar
Pertumbuhan penjualan pasar (CB2)
Pada Tabel 4, Sasaran strategis pada perspektif pasar dan pelayanan
pelanggan dijabarkan dalam dua indikator hasil, yaitu :
a. Pelayanan Pelanggan
Indikator pelayanan pelanggan dievaluasi dengan mengukur tingkat
pemenuhan pesanan dari pelanggan dalam periode waktu tertentu.
b. Kekuatan Pasar
Kekuatan pasar dapat dijabarkan menjadi dua indikator, yaitu :
Peningkatan Pangsa Pasar
Indikator peningkatan pangsa pasar bertujuan untuk mengetahui pangsa
pasar perusahaan bila dibandingkan dengan pesaing untuk keperluan
pembuatan strategi perusahaan.
Pertumbuhan Penjualan Pasar
Indikator pertumbuhan penjualan pasar bertujuan untuk memahami ukuran
pasar dimana perusahaan saat ini berada dan tingkat pertumbuhan digunakan
sebagai indikator kunci potensi pertumbuhan.
Rancangan Penilaian Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal pada BSC menurut Kaplan dan Norton
(1996) adalah bagaimana cara mengendalikan proses utama untuk menciptakan
nilai bagi pelanggan. Sasaran strategis dan indikator penilaian dapat dilihat pada
Tabel 5.
Tabel 5. Sasaran Strategis dan Indikator Perspektif Proses Bisnis Internal
Ukuran Strategis
Sasaran strategis
Ukuran Hasil (Lag
Indicator)
Ukuran Pendorong (Lead
Indocator)
Perspektif Proses Bisnis
Internal (I)
Efisiensi Proses
Operasi
Akurasi Proses
Operasi
Ketepatan
Kualitas Produk
Akurasi jadwal produksi (I1)
Persentase penyelesaian produk
yang dapat diterima (I2)
11
Pada Tabel 5, Sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal adalah
Efisiensi Proses Operasi. Indikator hasil yang digunakan adalah Akurasi Proses
Operasi dan Ketepatan Kualitas Produk. Indikator hasil Akurasi Proses Operasi
diwakili dalam indikator pendorong Akurasi Jadwal. Penjelasan dari setiap
indikator adalah :
a. Akurasi Jadwal Produksi
Indikator ini bertujuan untuk mengetahui keakuratan jadwal produksi apakah
telah diikuti atau tidak untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi
perusahaan.
b. Persentase Penyelesaian Produk yang Dapat Diterima
Indikator ini bertujuan untuk mengetahui persentase produk yang dapat
diterima dari proses produksi selama waktu tertentu berdasarkan spesifikasi
tertentu dari produk.
Rancangan Penilaian Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada BSC menurut Kaplan dan
Norton (1996) adalah bagaimana kemampuan dan daya kerja karyawan serta
kemampuan karyawan dalam beradaptasi dalam organisasi. Sasaran strategis dan
indikator penilaian dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Sasaran Strategis dan Indikator pada Perspektif Pertumbuhan dan
Pembelajaran
Ukuran Strategis
Sasaran strategis
Ukuran Hasil (Lag
Indicator)
Ukuran Pendorong (Lead Indocator)
Perspektif Pertumbuhan
dan Pembelajaran (G)
Frekuensi pelatihan (GA1)
Peningkatan Kualitas dan
Kompetensi Karyawan
Kepuasan dan Motivasi
Karyawan
Peningkatan
karyawan
kinerja
Persentase karyawan yang mengikuti
pelatihan (GA2)
Indeks
Karyawan
Kepuasan
Indeks
Karyawan
Motivasi
Survei kepuasan karyawan (GC1)
Survei motivasi karyawan (GC2)
Pada Tabel 6, sasaran strategis pembelajaran dan pertumbuhan dijabarkan
menjadi tiga sasaran strategi, yaitu Peningkatan Kualitas dan Kompetensi
Karyawan, Kehandalan Teknologi Informasi, dan Kepuasan dan Motivasi
Karyawan. Namun indikator Kehandalan Teknologi Informasi tidak dapat
disertakan dalam penelitian karena tidak adanya data pendukung yang diperlukan.
Penjelasan setiap indikator yang digunakan adalah sebagai berikut :
a. Peningkatan Kualitas dan Kompetensi Karyawan
Perkiraan peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan dapat dievaluasi
dengan melihat banyaknya pelatihan yang digunakan serta jumlah peserta
yang mengikuti pelatihan.
12
Frekuensi Pelatihan
Indikator ini bertujuan memperkirakan kinerja karyawan perusahaan di masa
datang setelah dilakukan pelatihan.
Persentase Karyawan yang Mengikuti Pelatihan
Indikator ini bertujuan untuk mengetahui kinerja perusahaan secara
menyeluruh dengan mengukur tingkat kehadiran karyawan pada pelatihan.
b. Kepuasan dan Motivasi Karyawan
Indikator ini bertujuan untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan
terhadap lingkungan kerjanya dan motivasi karyawan. Evaluasi dilakukan
dengan menggunakan kuesioner.
Pembobotan dan Bobot Akhir Sasaran Strategis
Sasaran strategis yang telah ditentukan kemudian diberikan bobot
berdasarkan hasil kuesioer pakar yang yang diolah dengan metode Perbandingan
Berpasangan. Pembobotan dilakukan dengan membandingkan tingkat kepentingan
antar sasaran strategis dalam setiap perspektif. Hasil perbandingan ini dapat
dilihat melalui nilai eigen pada Tabel 7.
Tabel 7. Pembobotan dan Bobot Akhir Sasaran Strategis
Alternatif
Perspektif Keuangan
1. Peningkatan Pendapatan
2. Rasio Biaya Administrasi
Terhadap Penjualan
3. Rasio Biaya Penjualan Terhadap
Penjualan
Perspektif Pelayanan Pelanggan
1. Pelayanan Pelanggan
2. Peningkatan Pangsa Pasar
3. Pertumbuhan Penjualan Pasar
Perspektif Proses Bisnis Internal
1. Akurasi Jadwal Produksi
2. Persentase Penyelesaian Produk
Diterima
Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan
1. Frekuensi Pelatihan
2. Persentase Karyawan Mengikuti
Pelatihan
3. Kepuasan Karyawan
4. Motivasi Karyawan
TOTAL
Eigen
1.0000
0.5000
CR
0
0.5000
0.5000
1.0000
0.5000
0
0.5000
0
1.0000
0.5000
0
0.5000
1.0000
0
0.6667
0
0.3333
0
0.6667
0.3333
0.2500
0.7500
Bobot Akhir
0.1165
11.65
0.0582
5.82
0.0582
5.82
0.2165
0.1082
0.1082
21.65
10.82
10.82
0.0954
9.54
0.0954
9.54
0.0638
6.38
0.0319
3.19
0.0120
0.0359
1.20
3.59
100
0
0.5000
0.5000
0.5000
Normalisasi
Sasaran strategis dalam tingkat hierarki yang sama diolah dengan
Perbandingan Berpasangan dari hasil kuesioner yang diisi oleh pakar dan
menghasilkan nilai eigen. Pakar yang mengisi kuesioner adalah jajaran pimpinan
PT X sebanyak lima orang responden dengan jabatan Kepala Unit Bisnis AMDK,
Kepala Biro Pemasaran, Kepala Biro Produksi, Kepala Biro Pengawasan Mutu,
dan Wakil Kepala Biro Pemasaran. Jumlah nilai eigen pada setiap perspektif
adalah 1.000 dengan nilai setiap sasaran strategis tergantung pada kepentingannya
menurut kuesioner pakar.
13
Perspektif keuangan memiliki nilai eigen dari sasaran strategis peningkatan
pendapatan sebesar 0.5000. Sasaran strategis rasio biaya administrasi terhadap
penjualan dan rasio biaya penjualan terhadap penjualan merupakan bagian dari
sasaran strategis penurunan biaya dengan nilai masing-masing 0.5000 dalam
penurunan biaya sedangkan sasaran strategis penurunan biaya memiliki nilai eigen
0.5000 sehingga nilai rasio biaya administrasi terhadap penjualan dan rasio biaya
penjualan terhadap penjualan dalam perspektif keuangan adalah 0.2500 dan
0.2500.
Nilai eigen berasal dari kuesioner yang diisi oleh beberapa pakar sehingga
perlu dilakukan penghitungan Rasio Konsistensi. Setiap perbandingan dalam
perspektif keuangan ini memiliki Rasio Konsistensi (Consistency Ratio / CR)
sama dengan nol. Menurut Saaty (1980) dan Saaty (2008), Rasio Konsistensi yang
baik berkisar antara 0-1. Hal ini menunjukkan bahwa setiap pakar yang
memberikan nilai kepentingan memiliki pendapat yang konsisten satu sama lain.
Nilai eigen pada perspektif Pelayanan Pelanggan dengan sasaran strategis
pelayanan pelanggan sebesar 0.5000 dan tingkat kekuatan pasar 0.5000. Tingkat
kekuatan pasar sendiri terdiri dari dua sasaran strategis, yaitu peningkatan pangsa
pasar dan pertumbuhan penjualan pasar dengan nilai masing-masing sebesar
0.5000 dan 0.5000. Nilai eigen ini kemudian dibandingkan dalam tingkat hierarki
yang sama yaitu dalam perspektif pelayanan pelanggan sehingga nilai dari
peningkatan pangsa pasar dan pertumbuhan penjualan pasar adalah 0.2500 dan
0.2500. Nilai Rasio Kekonsistenan pada perspektif ini adalah sebesar CR sama
dengan nol dan berada dalam kisaran 0-1 yang berarti seluruh pendapat pakar
dalam perbandingan ini konsisten menurut Saaty (1980) dan Saaty (2008).
Perspektif proses bisnis internal memiliki dua sasaran strategis yang
dibandingkan tingkat kepentingannya yaitu akurasi jadwal produksi dan
persentase penyelesaian produk yang dapat diterima. Hasil perbandingan kedua
sasaran strategis ini menghasilkan nilai eigen 0.5000 dan 0.5000 dengan nilai
Rasio Konsisistensi sama dengan nol dan berada dalam kisaran 0-1 sehingga
bobot kepentingan yang diberikan setiap pakar konsisten menurut Saaty (1980)
dan Saaty (2008).
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terbagi menjadi dua sasaran
startegis, yaitu peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan serta kepuasan dan
motivasi karyawan dengan nilai eigen hasil perbandingan pakar keduanya adalah
0.6667 dan 0.3333. Sasaran strategis peningkatan kualitas dan kompetensi
karyawan terdiri dari frekuensi pelatihan dan persentase karyawan yang mengikuti
pelatihan dengan nilai eigen masing-masing adalah 0.6667 dan 0.3333. Sasaran
strategis kepuasan dan motivasi karyawan terdiri dari kepuasan karyawan dan
motivasi karyawan dengan nilai eigen 0.2500 dan 0.7500. nilai Rasio Konsistensi
pakar dalam perspektif ini sebesar CR sama dengan nol dan berada dalam kisaran
0-1 sehingga nilai kepentingan yang diberikan setiap pakar konsisten konsisten
menurut Saaty (1980) dan Saaty (2008).
Pencapaian kinerja PT X dalam setiap unit pengukurannya (unit of
measurement) dikalikan dengan bobot untuk menjadi skor penilaian. Nilai skor
untuk evaluasi kinerja PT X dapat dilihat pada Tabel 8 berikut.
14
Tabel 8. Nilai Skor Evaluasi Kinerja PT X
Alternatif
Perspektif Keuangan
1. Peningkatan Pendapatan
2. Rasio Biaya Administrasi Terhadap
Penjualan
3. Rasio Biaya Penjualan Terhadap Penjualan
Perspektif Pelayanan Pelanggan
1. Pelayanan Pelanggan
2. Peningkatan Pangsa Pasar
3. Pertumbuhan Penjualan Pasar
Perspektif Proses Bisnis Internal
1. Akurasi Jadwal Produksi
2. Persentase Penyelesaian Produk Diterima
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
1. Frekuensi Pelatihan
2. Persentase Karyawan Mengikuti Pelatihan
3. Kepuasan Karyawan
4. Motivasi Karyawan
TOTAL
UOM
Bobot
Pencapaian
Skor
%
11.65
42.82%
4.99
%
5.82
2.49
%
5.82
42.82%
43%
%
%
%
21.65
10.82
10.82
100%
42.11%
42.82%
21.65
4.56
4.63
%
%
9.54
9.54
42.57%
99.90%
4.06
9.53
%
%
Unit
Unit
6.38
3.19
1.20
3.59
100
20%
11.11%
103%
128%
1.28
0.35
1.24
4.61
61.88
2.49
Nilai eigen hasil perbandingan pakar dalam setiap perspektif dinormalisasi
untuk mendapatkan nilai akhir. Normalisasi eigen ini dilakukan dengan memberi
bobot secara keseluruhan dari setiap sasaran strategis. Setiap perspektif diberikan
bobot dari perbandingan keempat perspektif dalam kartu skor, lalu sasaran
strategis didalamnya disesuaikan melalui perkalian matriks dengan nilai bobot
keseluruhan dengan jumlah bobot seluruh sasaran strategis adalah sama dengan
satu. Sasaran strategis yang ditetapkan menjadi indikator evaluasi kinerja
dilengkapi dengan data target, realisasi, dan pencapaian kinerja yang berhasil
dicapai pada periode terevaluasi. Pertimbangan penggunaan periode yang sama
dengan tahun yang berbeda didasarkan pada asumsi bahwa situasi dan kondisi
pada kedua periode tersebut memiliki perbedaan yang tidak nyata sehingga
dianggap sama.
Kolom pertama dari kartu skor pada Tabel 8 adalah alternatif sasaran
strategis yang ditetapkan menjadi indikator evaluasi kinerja. Kolom kedua
menunjukkan UOM (Unit of Measurement) atau unit pengukuran dari indikator
penilaian. Unit pengukuran dari penilaian menggunakan satuan persen karena
pengukuran menggunakan persentase perbandingan antara target dan realisasi
kinerja. Kolom ketiga adalah bobot dari setiap indikator yang telah ditetapkan
melalui Perbandingan Berpasangan. Kolom empat menunjukkan persentase
pancapaian target yang telah ditetapkan. Kolom lima menunjukkan skor akhir dari
pencapaian yang telah dikalikan dengan bobot setiap indikator penilaian.
Penilaian Perspektif Keuangan
Evaluasi kinerja perspektif keuangan menggunakan data yang didapat dari
laporan pembukuan perusahaan. Pencapaian kinerja pada setiap indikator
berdasarkan Tabel 8 berkisar antara 42-43% dari hasil yang diharapkan.
Indikator peningkatan pendapatan mencapai kinerja 42.82% yang berarti
hasil penjualan yang telah dilakukan pada periode evaluasi tidak sebanyak target
yang telah ditetapkan pada rancangan kinerja tahun sebelumnya. Indikator
15
penghematan biaya administrasi dan penjualan berkisar antara 42-43% yang
berarti penghematan belum sepenuhnya berhasil diterapkan dalam operasional
perusahaan.
Tingginya kesenjangan antara target yang diharapkan dengan pencapaian
yang berhasil dilakukan dapat disebabkan oleh terjadinya perubahan manajemen
perusahaan saat periode triwulan 4 tahun 2012 dan triwulan 1 tahun 2013
sementara penetapan target untuk tahun 2013 dilakukan oleh manajemen
perusahaan periode triwulan 1 tahun 2012 sehingga terdapat beberapa perubahan
kebijakan dan rekanan dengan pelanggan. Kinerja dalam indikator keuangan dapat
ditingkatkan dengan meningkatkan kinerja produksi dan pemasaran sebagai salah
satu faktor pendapatan perusahaan.
Penilaian Perspektif Pelayanan Pelanggan
Evaluasi kinerja pada perpektif pelayanan pelanggan didapat dari laporan
pembukuan perusahaan bagian pemasaran. Berdasarkan Tabel 8, terlihat bahwa
pencapaian kinerja pada setiap indikator bervariasi namun berada di bawah target
yang diharapkan. Capaian terendah terdapat pada sasaran strategis tingkat
kekuatan pasar dengan capaian 4-5% dan sasaran strategis pelayan pelanggan
mencapai 21.65%.
Pencapaian pada kinerja perusahaan dalam perspektif pelayanan pelanggan
masih jauh dari target yang telah ditetapkan. Pada indikator kepuasan pelanggan,
pencapaian kinerja mencapai 100% yang berarti pesanan pelanggan dapat
dipenuhi seluruhnya. Namun indikator kekuatan pasar yang dievaluasi
berdasarkan peningkatan pangsa pasar atau jumlah pelanggan dan pertumbuhan
penjualan pasar atau peningkatan pesanan pada pelanggan yang sama hanya
mencapai 42-43% dari target yang diharapkan.
Rendahnya kinerja dalam perspektif ini disebabkan oleh terjadinya
perubahan pelanggan bersamaan dengan perubahan manajemen perusahaan dan
rendahnya pengenalan produk kepada calon pelanggan. Hal ini dapat ditingkatkan
dengan menerapkan strategi promosi dan penetrasi pasar yang lebih luas.
Penilaian Perspektif Proses Bisnis Internal
Evaluasi kinerja pada perspektif proses bisnis internal menilai keadaan
proses pengolahan dalam perusahaan. Dalam perspektif ini terdapat sasaran
strategis akurasi jadwal produksi dan persentase produk yang dapat diterima.
Pencapaian kinerja dapat dilihat pada Tabel 8.
Kinerja pada perspektif proses bisnis internal dievaluasi dengan indikator
akurasi jadwal produksi dan persentase produk diterima. Kinerja pada akurasi
jadwal produksi mencapai 42.57%, masih berada di bawah target yang
diharapkan. Hal ini dapat disebabkan oleh sering terganggunya mesin-mesin
produksi yang digunakan sehingga produksi barang terhenti.
Langkah yang dapat dilakukan untuk meningkatkan keakuratan jadwal
produksi adalah dengan meremajakan mesin-mesin dengan kondisi yang tidak
baik dan meningkatkan jumlah karyawan kompeten dalam menangani mesin
sehingga kerusakan yang terjadi dapat diminimalisir. Selain itu, kinerja pada
16
indikator persentase produk yang dapat diterima mencapai 99.90% yang berarti
produk cacat yang dihasilkan selama proses produksi hanya sedikit lebih tinggi
dari jumlah maksimal yang diharapkan.
Penilaian Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan
Evaluasi kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menilai
kondisi karyawan perusahaan di mata pemegang keputusan dan internal karyawan
sendiri. Pencapaian kondisi kompetensi karyawan berdasarkan hasil pada Tabel 8
berada pada kisaran 11-20% kulitas yang diharapkan sedangkan kepuasan dan
motivasi karyawan mencapai lebih dari 100%.
Kompetensi menurut Palan (2007) merujuk pada karaktristk yang
menggambarkan motif yang dibawa seseorang unggul di tempat kerja. Selain itu
kompetensi juga dapat diartikan sebagai ilmu yang harus diketahui agar pekerjaan
dapat dilakukan dengan baik (Hutapea 2008).
Kompetensi karyawan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
dievaluasi berdasarkan jumlah pelatihan yang pernah diikuti perusahaan dan
jumlah karyawan yang pernah mengikuti pelatihan. Dalam hal ini karyawan yang
dimaksud adalah karyawan tetap perhutani. Pencapaian kompetensi yang
diharapkan dalam indikator ini hanya sebesar 11-20% yang berarti kompetensi
karyawan belum memenuhi target yang diajukan. Kepuasan karyawan dalam
pekerjaannya dan motivasi kerja karyawan dalam evaluasi mencapai hasil yang
lebih tinggi dari target yang diharapkan, sebesar 103% dan 128%.
Kinerja dalam perspektif ini dapat ditingkatkan dengan memperbanyak
frekuensi pelatihan sehingga setiap karyawan memiliki kemampuan yang sama di
bidang manajerial dan operasional perusahaan. Pengembangan karyawan dapat
dilakukan dengan menerapkan manajemen pengetahuan di antara karyawan
tersebut. Andria (2009) dalam penelitiannya mengenai Implementasi Manajemen
Pengetahuan dan Dampaknya Terhadap Kinerja Organisasi pada PT
Telekomunikasi menunjukkan bahwa kinerja suatu organisasi dipengaruhi oleh
manajemen pengetahuan secara signifikan, nyata, dan bersifat positif. Munir
(2008) menjelaskan bahwa hal dasar dalam penerapan manajemen pengetahuan
adalah perilaku, yaitu membuat setiap anggota perusahaan berperan aktif dalam
berbagi pengetahuan dan meningkatkan pengetahuan dirinya serta unit kerjanya.
Sangkala (2007) berpendapat bahwa perusahaan harus menerapkan manajemen
pengetahuan untuk menciptakan keunggulan perusahaan yang berdaya saing
tinggi serta mengikuti perkembangan ilmu penegetahuan hingga sumber daya
manusia yang terdapat di dalamnya berkualitas dalam pengetahuannya.
Total Skor Kinerja dan Matriks Internal-Eksternal PT X
Pada Tabel 8 terlihat bobot akhir hasil penghitungan secara perbandingan
berpasangan dari kuesioner setiap sub faktor yang telah dinormalisasi sehingga
menjadi bobot keseluruhan. Rencana dan realisasi pada triwulan I 2013 kemudian
dibandingkan untuk mendapatkan pencapaian. Setiap pencapaian kemudian
dikalikan dengan bobot sehingga menghasilkan skor. Skor dari PT. X pada
triwulan I 2013 adalah sebesar 61.88 dengan skala 100. Skor ini belum
17
menunjukkan posisi perusahaan dalam melaksanakan strateginya sehingga tidak
dapat dipastikan 61.88 merupakan kinerja yang baik atau belum baik. Selain itu,
skor ini tidak menunjukkan dengan jelas kemungkinan penyebab kinerja belum
mencapai hasil yang diharapkan. Untuk itu, skor yang didapat dipetakan dalam
Matriks Internal-Eksternal. Rangkuti (2006) berpendapat bahwa penggunaan
matriks internal-eksternal adalah untuk mendapatkan strategi bisnis yang lebih
rinci pada tingkat korporasi atau unit bisnis yang lebih detail.
Faktor internal dan eksternal pada perusahaan dapat digambarkan dengan
Matriks Internal-Eksternal untuk menetapkan posisi kuadran perusahaan. setiap
kuadran menggambarkan kekuatan perusahaan dan faktor yang lebih berpengaruh
pada kondisi perusahaan. Empat perspektif penilaian dapat dipisahkan menjadi
dua yaitu perspektif dengan faktor eksternal dan faktor internal. Faktor eksternal
adalah perspektif pelayanan pelanggan sedangkan faktor internal adalah perspektif
keuangan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran.
Skor penilaian yang mengacu pada faktor internal dan eksternal dapat
digambarkan dengan matriks IE yang berfungsi untuk menentukan strategi
perusahaan. Tabel 9 menunjukkan skor pada setiap perspektif dan digambarkan
pada matriks internal-eksternal pada Gambar 3.
Tabel 9. Skor Faktor Internal-Eksternal
Faktor Internal
Bobot
Skor
Perspektif Keuangan
Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
23.29
19.08
14.35
Faktor Eksternal
Perspektif Pasar dan Pelayanan Pelanggan
Bobot
43.29
9.97
13.59
7.48
31.04
Skor
30.84
Capaian
(%)
42.8
71.2
52.1
Koordinat
1.2516
71.2
1.2336
Skor dengan skala 1-100 yang telah dipisahkan antara faktor internal dan
eksternal perusahaan dalam Tabel 9 kemudian disesuaikan dengan koordinat yang
terdapat pada matriks internal-eksternal yang memiliki skala 1-4. Skor faktor
internal sebesar 31.04 disesuaikan hingga menjadi 1.2516 dan merupakan titik
absis di sumbu x. Skor faktor eksternal sebesar 30.84 disesuaikan menjadi 1.2336
dan merupakan titik ordinat. Titik ini kemudian dipetakan menjadi koordinat
posisi
perusahaan
dalam
matriks
internal-eksternal
perusahaan.
4.0
Skor Eksternal
Tinggi
VII
VIII
IX
IV
V
VI
I
II
III
3.0
Ratarata
2.0
Rendah
1.0
Lemah
2.0
Sedang
3.0
Kuat
Skor Internal
Gambar 3. Matriks Internal Eksternal PT X
4.0
18
Berdasarkan Gambar 3, kinerja unit bisnis Pengolahan Air Minum berada
pada kuadran I. Kuadran tersebut menggambarkan kondisi dan kinerja perusahaan
yang relatif kurang baik karena belum tercapainya target kinerja yang diharapkan
pada perspektif internal maupun eksternal perusahaan. Perlu dilakukan perbaikan
di setiap indikator penilaian agar pencapaian target dapat ditingkatkan. Strategi
terbaik perusahaan yang terletak pada kuadran ini menurut David (2004) adalah
strategi panen atau divestasi. Pada tahap ini perusahaan perlu melakukan
penghematan secara menyeluruh atau penjualan sedikit aset perusahaan agar aset
perusahaan dapat diselamatkan dari kemungkinan likuiditas.
Strategi korporasi yang dikemukakan David (2004) sesuai dengan hasil
evaluasi kinerja PT X. Berdasarkan data yang terdapat pada Tabel 9, faktor
internal perusahaan memiliki bobot yang lebih tinggi dari faktor eksternal
sehingga perbaikan perusahaan dapat dilakukan dengan perbaikan faktor internal
terlebih dahulu. Faktor internal perusahaan terdiri dari tiga perspektif yaitu
keuangan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan serta pembelajaran. Perspektif
keuangan memiliki bobot tertinggi namun capaian kinerja terendah sehingga
perbaikan awal akan difokuskan pada perspektif keuangan.
Skor perspektif keuangan didapatkan dari pencapaian indikator evaluas
SCORECARD
RIZKY AMELIA
TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2013
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA*
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Evaluasi Kinerja pada
PT X dengan Balanced Scorecard adalah benar karya saya dengan arahan dari
komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan
tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang
diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks
dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut
Pertanian Bogor.
Bogor, Desember 2013
Rizky Amelia
NIM F34090056
ABSTRAK
RIZKY AMELIA. Evaluasi Kinerja pada PT. X dengan Balanced
Scorecard. Dibimbing oleh Hartrisari Harjomidjojo dan. Yandra Arkeman.
Balanced Scorecard merupakan metode yang dilakukan untuk evaluasi
kinerja suatu perusahaan terhadap target yang ingin dicapai. Evaluasi dengan
metode ini dilakukan dengan menilai empat faktor, yaitu faktor keuangan , faktor
proses internal, dan faktor pembelajaran dan pertumbuhan (faktor internal) serta
faktor pelayanan pelanggan (faktor eksternal). Faktor penilaian yang diturunkan
menjadi beberapa sub faktor kemudian diberikan bobot dari hasil wawancara
dengan pemegang keputusan yang telah diolah menggunakan metode
Perbandingan Berpasangan. Tujuan penelitian ini adalah merancang dan
mengembangkan serta menganalisis evaluasi kinerja pada PT. X dengan Balanced
Scorecard. Berdasarkan hasil evaluasi terhadap target, realisasi, pencapaian, dan
bobot, skor total pada PT. X saat periode triwulan I tahun 2013 adalah sebesar
61.88 dari skala penialaian 100. Hasil ini dapat diperbaiki dengan melakukan
perbaikan internal dan eksternal perusahaan. Kondisi perusahaan secara internal
dan eksternal digambarkan dengan Matriks Internal-Eksternal (Matriks IE).
Berdasarkan Matriks IE, koordinat internal sebesar 1,2516 dan koordinat faktor
eksternal sebesar 1,2336 sehingga PT. X berada pada kuadran I yang berarti
kondisi kinerja berada dalam keadaan yang relatif lemah dan rendah secara
internal dan eksternal.
Kata Kunci : Balanced Scorecard, Evaluasi, Matriks IE
ABSTRACT
RIZKY AMELIA. Evaluation Performance Factors Of PT. X Using
Balanced Scorecard. Supervised by Hartrisari Harjomidjojo
and Yandra
Arkeman.
Balanced Scorecard is a method for corporate’s performance factors
evaluation towards its goal target. Impelementation of this method initiated by
cascading four perspective, such as financial perspective, internal process
perspective, and learning and growth perspective (internal perspective), and
customer service perspective (external perspective) into indicators. Indicators of
the evaluation will be valued from the result of corporate’s stakeholders interview
that processed by pairwise comparison. Goal of this research is to design and
develop PT. X performance evaluation, and analyze it. Based on the evaluation
results of its target, realization, achievement, and value, the total score of PT. X
for first trimester of 2013 is 61.88 from 100. Internal and external corporate
condition illustrated by Internal-External Matrix (IE Matrix). Based on IE Matrix,
internal factor coordinate is 1.2516 and external factor coordinate is 1.2336. PT. X
position is on first quadrant. It means that internal and external corporate factors is
relatively weak and low. This result could be increased with some internal and
external initiative.
Key words : Balanced Scorecard, Evaluation, IE Matrix.
EVALUASI KINERJA PADA PT X DENGAN BALANCED
SCORECARD
RIZKY AMELIA
Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Teknologi Pertanian
pada
Departemen Teknologi Industri Pertanian
TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2013
Judul Skripsi : Evaluasi Kinerja pada PT X dengan Balanced Scorecard
Nama
: Rizky Amelia
NIM
: F340900056
Disetujui oleh
Dr. Ir. Hartrisari Harjomidjojo, DEA
Pembimbing I
Dr. Ir. Yandra Arkeman, M. Eng
Pembimbing II
Diketahui oleh
Prof. Dr. Ir. Nastiti Siswi Indrasti
Ketua Departemen
Tanggal Lulus: ()
PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas
segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang
dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Mei 2013 ini ialah evaluasi
kinerja, dengan judul Evaluasi Kinerja pada PT X dengan Balanced Scorecard.
Terima kasih penulis ucapkan kepada Ibu Dr. Hartrisari Harjomidjojo dan
Bapak Dr. Ir. Yandra Arkeman selaku pembimbing. Di samping itu, penghargaan
penulis sampaikan kepada Bapak Wahyu, Bapak Ridwan, Ibu Rurin, Bapak
Henhen, dan Bapak Martin yang telah membantu selama pengumpulan data.
Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada Ayah, Ibu, Adik, seluruh
keluarga, Sahabat, dan Fajar Munich atas segala doa, semangat, dan kasih
sayangnya.
Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, Desember 2013
Rizky Amelia
DAFTAR ISI
PENDAHULUAN ................................................................................................... 1
Latar Belakang ..................................................................................................... 1
Perumusan Masalah ............................................................................................. 2
Tujuan Penelitian ................................................................................................. 2
Manfaat Penelitian ............................................................................................... 2
Ruang Lingkup Penelitian ................................................................................... 3
METODE ................................................................................................................ 3
Kerangka Pikir ..................................................................................................... 3
Jenis Data dan Pengambilan Sampel ................................................................... 6
Instrumen Penelitian ............................................................................................ 6
HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................................... 7
Rancangan Balanced Scorecard Unit Pengolahan Air Minum Perum Perhutani 7
Rancangan penilaian perspektif keuangan ........................................................... 8
Rancangan Penilaian Perspektif Pelanggan ......................................................... 9
Rancangan Penilaian Perspektif Proses Bisnis Internal ..................................... 10
Rancangan Penilaian Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan .................... 11
Pembobotan dan Bobot Akhir Sasaran Strategis ............................................... 12
Penilaian Perspektif Keuangan .......................................................................... 14
Penilaian Perspektif Pelayanan Pelanggan ........................................................ 15
Penilaian Perspektif Proses Bisnis Internal........................................................ 15
Penilaian Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan ....................................... 16
Total Skor Kinerja dan Matriks Internal-Eksternal PT X .................................. 16
SIMPULAN DAN SARAN................................................................................... 18
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................ 19
LAMPIRAN .......................................................................................................... 21
RIWAYAT HIDUP ............................................................................................... 31
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Perkembangan Konsumsi AMDK Tahun 2000-2005 ......................... 1
Tabel 2. Perkembangan Jumlah Perusahaan AMDK ........................................ 1
Tabel 3.Sasaran Strategis dan Indikator Penilaian pada Perspektif
Keuangan ............................................................................................. 9
Tabel 4.Sasaran strategis dan Indikator Penilaian pada Perspektif
Pelayanan Pelanggan ...................................................................... 10
Tabel 5. Sasaran Strategis dan Indikator Perspektif Proses Bisnis Internal .... 10
Tabel 6. Sasaran Strategis dan Indikator pada Perspektif Pertumbuhan
dan Pembelajaran ............................................................................ 11
Tabel 7. Pembobotan dan Bobot Akhir Sasaran Strategis................................ 12
Tabel 8. Nilai Skor Evaluasi Kinerja PT X ...................................................... 14
Tabel 9. Skor Faktor Internal-Eksternal .......................................................... 17
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. Kerangka Pemikiran Penelitian ........................................................ 4
Gambar 2. Diagram Alir Tahapan Penelitian ..................................................... 5
Gambar 3. Matriks Internal Eksternal PT X..................................................... 17
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Kuesioner Pembobotan Alternatif Sasaran Strategis ................... 21
Lampiran 2. Survey Motivasi dan Kepuasan Karyawan .................................. 25
Lampiran 3. Instrumen Penelitian .................................................................... 28
1
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Perusahaan merupakan organisasi bisnis sehingga didirikannya perusahaan
dalam bentuk Perseroan Terbatas, Firma, atau Perusahaan Umum memiliki
orientasi untuk memenuhi kebutuhan konsumen dan mendapatkan laba. Menurut
Fuad et al. (2006) perusahaan adalah suatu unit kegiatan yang mengolah faktor
produksi, menghasilkan barang dan/atau jasa, dan mendistribusikannya kepada
masyarakat untuk memuaskan kebutuhan masyarakat dan mendapatkan
keuntungan. Keuntungan atau laba perusahaan relatif meningkat seiring dengan
peningkatan penjualan produk yang dibutuhkan masyarakat.
PT X merupakan salah satu perusahaan yang memproduksi air minum
dalam kemasan gelas, botol, dan galon di kawasan Jawa Barat. PT X sebagai
organisasi bisnis memiliki tujuan meningkatkan jumlah penjualan produk Air
Minum Dalam Kemasan (AMDK) untuk meningkatkan laba. Bisnis AMDK
memiliki potensi relatif baik apabila ditilik dari jumlah konsumsi masyarakat
nasional seperti yang terdapat pada Tabel 1.
Tabel 1. Perkembangan Konsumsi AMDK Tahun 2000-2005
Tahun
Konsumsi (000 L)
Pertumbuhan Konsumsi (%)
2000
2001
2002
2003
2004
2005
4.068.963
5.600.555
6.583.290
7.824.276
9.205.587
10.412.460
37,64
17,55
18,85
17,65
13,11
Sumber : Capricorn Indonesian Consult (2006)
Tabel 1 menunjukkan bahwa tingkat konsumsi AMDK terus mengalami
peningkatan dengan pertumbuhan konsumsi yang positif dan berfluktuasi.
Peningkatan konsumsi ini dipengaruhi oleh peningkatan jumlah populasi manusia
dan kebutuhan air minum yang bersih dan siap minum. Potensi usaha AMDK
yang baik ini juga turut mendorong produsen lain untuk membuat merek-merek
AMDK baru hingga persaingan antar perusahaan AMDK meningkat seperti yang
terdapat pada Tabel 2.
Tabel 2. Perkembangan Jumlah Perusahaan AMDK
Tahun
Jumlah Perusahaan
Peningkatan Jumlah Perusahaan
2001
2002
2004
2005
2006
246
350
426
440
480
42
22
3.2
9
Sumber : Aspadin 2006 (data diolah)
2
Berdasarkan
Tabel 2, terlihat bahwa jumlah perusahaan AMDK
mengalami peningkatan positif setiap tahunnya. Peningkatan jumlah perusahaan
sejenis akan menimbulkan peningkatan persaingan antar perusahaan dengan
perkembangan teknologi yang pesat. Menurut Ciptani (2000), perkembangan
teknologi yang pesat mengakibatkan iklim persaingan bisnis yang semakin ketat
sehingga iklim persaingan bisnis berubah dari industrial competition menjadi
information competition yang memerlukan informasi akurat, relevan, tepat waktu,
dan menyeluruh mengenai kondisi perusahaan sehingga dapat diambil keputusan
yang mempengaruhi aktivitas perusahaan jangka panjang. Nugroho dalam
Ciptani (2000) menyebut pergeseran kompetisi bisnis ini dengan ’pergeseran
paradigma’ yang turut mengubah alat ukur perusahaan untuk mengukur
kinerjanya. Pengukuran kinerja perusahaan melalui pengukuran finansial (dalam
hal ini laba perusahaan) sudah dianggap tidak memadai hingga diperlukan juga
pengukuran kinerja melalui pengukuran non-finansial agar dapat memberikan
keuntungan kompetitif pada perusahaan yang bersangkutan dalam jangka panjang.
Balanced Scorecard merupakan salah satu metode evaluasi kinerja
perusahaan dengan pengukuran finansial dan non finansial, jangka pendek dan
jangka panjang perusahaan. Evaluasi menggunakan Balanced Scorecard
merupakan pengembangan dari evaluasi finansial perusahaan yang digagas oleh
Kaplan dan Norton pada 1996 dengan mengevaluasi kinerja perusahaan dalam
empat perspektif, yaitu : 1) perspektif keuangan, 2) perspektif pelayanan
pelanggan, 3) perspektif pertumbuhan bisnis internal, serta 4) perspektif
pertumbuhan dan perkembangan. Keempat perspektif ini diyakini dapat
memberikan gambaran menyeluruh mengenai kondisi perusahaan dan posisi
perusahaan dalam eksekusi strategi perusahaan dalam mencapai tujuan.
Perumusan Masalah
Permasalahan yang ingin dijawab pada penelitian ini adalah seperti apa
rancangan evaluasi kinerja PT X menggunakan Balance Scorecard dan bagaimana
kinerja pada PT X terhadap target perusahaan apabila dievaluasi menggunakan
Balanced Scorecard.
Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk merancang dan mengembangkan desain
evaluasi kinerja pada PT. X menggunakan Balanced Scorecard serta menganalisis
kinerja pada PT. X
Manfaat Penelitian
Manfaat penelitian ini bagi peneliti adalah menambah pengetahuan
tentang analisis dan perancangan evaluasi kinerja menggunakan balanced
scorecard, bagi peneliti selanjutnya penelitian ini dapat digunakan sebagai
3
sumber informasi dan yang dapat dikembangkan, bagi masyarakat penelitian ini
dapat digunakan sebagai tinjauan pengetahuan umum mengenai evaluasi kinerja
dan organisasi, sementara bagi perusahaan dapat dimanfaatkan sebagai dasar
pengembangan evaluasi kinerja yang dapat diaplikasikan dalam manajemen
strategi perusahaan.
Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini difokuskan pada perancangan evaluasi dan analisis kinerja
perusahaan dengan metode Balanced Scorecard yang menurut Kaplan dan
Norton (1996) dan Luis dan Biromo (2011) terdiri dari empat perspektif, yaitu : 1)
perspektif keuangan, 2) perspektif pelayanan pelanggan, 3) perspektif
pertumbuhan bisnis internal, serta 4) perspektif pertumbuhan dan perkembangan .
METODE
Kerangka Pikir
Pertumbuhan industri Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) mengalami
pertumbuhan positif setiap tahunnya. Permintaan masyarakat akan air minum
dalam kemasan yang meningkat diiringi dengan pertumbuhan perusahaan
produsen AMDK dengan merek-merek baru membuat persaingan bisnis turut
meningkat. Salah satu produsen Air Minum Dalam Kemasan yang membuat air
minum dalam kemasan gelas, botol PET, dan galon adalah PT X.
Sebagai organisasi bisnis PT X bertujuan untuk meningkatkan volume
penjualan dan meningkatkan laba perusahaan. Persaingan bisnis yang semakin
ketat membuat PT X perlu beradaptasi agar perusahaan dapat bertahan.
Pergeseran paradigma membuat kebutuhan evaluasi keuangan bergeser menjadi
kebutuhan evaluasi kinerja perusahaan secara keseluruhan agar perusahaan dapat
mengambil kesimpulan jangka panjang maupun jangka pendek secara cepat dan
tepat. Alat yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja perusahaan adalah
Balanced Scorecard (BSC).
BSC merupakan sistem manajemen yang menyelaraskan strategi perusahaan
dengan eksekusi strategi yang telah atau akan dilakukan oleh perusahaan.
Penggunaan BSC dapat dilakukan sejak merumuskan strategi perusahaan hingga
mengawasi pelaksanaan strategi tersebut yang dilakukan secara terstruktur dan
menyeluruh. Penggunaan BSC dilakukan dengan menganalisis visi dan misi
perusahaan menjadi tujuan perusahaan yang ditilik dari empat perspektif, yaitu :
1) perspektif keuangan, 2) perspektif pelayanan pelanggan, 3) perspektif
pertumbuhan bisnis internal, serta 4) perspektif pertumbuhan dan perkembangan.
Kerangka pikir penelitian dapat dilihat dalam Gambar 1 berikut.
4
Visi, Misi, dan Tujuan PT.X
Konfirmasi Strategi kepada PT.X
Penjabaran Visi, Misi, dan Tujuan PT.X menjadi sasasaran strategis dalam
empat perspektif Balance Scorecard
Faktor
Perspektif
Finansial
Faktor
Perspektif
Pelanggan
Faktor Perspektif
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Faktor Perspektif
Proses Bisnis Internal
Peta Strategi
Penentuan Lag dan Lead Indicator
Penjabaran Sasaran Strategi ke dalam Ukuran dan
Target Kinerja
Ukuran Kinerja Tahun 2012
Target Kinerja Tahun 2012
Pengukuran Kinerja PT.X
Kinerja PT.X Triwulan I 2013
Arus Penelitian
Umpan Balik
Gambar 1. Kerangka Pemikiran Penelitian
Seperti terlihat pada Gambar 1, visi dan misi dari PT X disimpulkan
menjadi strategi perusahaan yang mendukung tercapainya tujuan PT X. Strategi
perusahaan ini kemudian dirumuskan menjadi langkah-langkah yang harus
dilaksanakan perusahaan dalam bentuk sasaran strategis perusahaan terbobot
dalam empat perspektif evaluasi Balanced Scorecard. Perspektif dalam Balanced
Scorecard ini adalah 1) perspektif keuangan, 2) perspektif pelayanan pelanggan,
3) perspektif pertumbuhan bisnis internal, serta 4) perspektif pertumbuhan dan
5
perkembangan. Sasaran strategis perusahaan yang terbagi dalam empat perspektif
dapat digambarkan dalam peta strategi yang menunjukkan hubungan dari
implementasi setiap sasaran strategis dalam pencapaian visi, misi dan tujuan PT
X. Lead dan lag indikator penilaian, target kinerja, dan satuan pengukuran yang
digunakan ditentukan dari sasaran strategis perusahaan. Hasil kinerja pada periode
tersebut kemudian dibobotkan berdasarkan indikator, target, dan satuan
pengukuran penilaian untuk dievaluasi. Tahapan teknis penelitian dapat dilihat
melalui Gambar diagram alir berikut.
Penentuan strategi dan
tujuan perusahaan
berdasarkan visi dan misi
PT X oleh jajaran
pimpinan
Mula
Penjabaran strategi
menjadi sasaran strategi
dalam empat perspektif
Penentuan target kinerja dan
satuan ukur sasaran strategi
Input data
Pengolahan data
Penentuan kuesioner untuk
karyawan PT. X
Analisis hasil
1. Pengumpulan data primer :
kuesioner yang diberikan
kepada karyawan
2. Pengumpulan
data
sekunder : Laporan tahun
2013 PT. X
Penarikan kesimpulan
Saran
Selesai
Tidak
Cukup
?
Ya
Gambar 2. Diagram Alir Tahapan Penelitian
Seperti yang terdapat Gambar 2 tahapan penelitian setelah penentuan target
kinerja dari penjabaran strategi dan visi misi perusahaan dalam empat perspektif
6
penilaian adalah pengumpulan data primer dan sekunder. Data yang telah
dikumpulkan lalu diolah dan dianalisis menjadi evaluasi kinerja PT X pada
Triwulan I tahun 2013.
Jenis Data dan Pengambilan Sampel
Data yang diperlukan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data
sekunder. Data primer diperoleh dari pengamatan langsung di lapangan untuk
mengumpulkan informasi yang dapat menunjang penelitian ini. Pengambilan
sampel dilakukan dengan metode wawancara dan pengisian kuesioner untuk
mendapatkan informasi kondisi perusahaan dan mengetahui kepuasan kerja serta
motivasi karyawan.
Instrumen Penelitian
Kuesioner digunakan untuk mengetahui tolak ukur pencapaian sasaran
strategis pada setiap perspektif. Rumusan sasaran strategis didasarkan pada
Gaspersz (2013) dengan definisi dapat dilihat pada Lampiran. Sasaran strategis
perusahaan dan indikatornya pada setiap perspektif adalah sebagai berikut :
1. Perspektif Keuangan
a. Peningkatan Pendapatan
b. Penurunan Biaya Operasional
Rasio Biaya Administrasi dan Umum terhadap Penjualan Bersih
Rasio Biaya Penjualan Terhadap Penjualan Bersih
2. Perspektif Pelayanan Pelanggan
a. Pelayanan Pelanggan
b. Kekuatan Pasar
Peningkatan Pangsa Pasar
Pertumbuhan Penjualan Pasar
3. Perspektif Pertumbuhan Bisnis Internal
a. Akurasi Jadwal Produksi
b. Persentase Penyelesaian Produk yang Dapat Diterima
4. Perspektif Pertumbuhan dan Perkembangan
a. Peningkatan Kualitas dan Kompetensi Karyawan
Frekuensi Pelatihan
Persentase Karyawan yang Mengikuti Pelatihan
b. Kepuasan dan Motivasi Karyawan
7
HASIL DAN PEMBAHASAN
Rancangan Balanced Scorecard Unit Pengolahan Air Minum Perum
Perhutani
PT X merupakan anak perusahaan yang bergerak pada bisnis Air Minum
Dalam Kemasan seperti gelas, botol PET, dan galon dari induk perusahaan yang
bergerak di bidang Kehutanan. Perusahaan ini terletak di daerah Sentul, Jawa
Barat. Visi dan misi yang dimiliki PT X sama dengan visi dan misi perusahaan
induk, yaitu:
Visi
Menjadi Pengelola Hutan Lestari untuk Sebesar-besarnya Kemakmuran
Rakyat
Misi
1. Mengelola sumber daya hutan dengan prinsip pengelolaan Hutan
Lestari berdasarkan karakteristik wilayah dan daya Dukung Daerah
Aliran Sungai (DAS), meningkatkan manfaat hasil hutan kayu dan
bukan kayu, ekowisata, jasa lingkungan, agroforestry, serta potensi
usaha berbasisi kehutanan lainnya guna menghasilkan keuntungan
untuk menjamin pertumbuhan perusahaan berkelanjutan.
2. Membangun dan mengembangkan perusahaan, organisasi serta sumber
daya manusia perusahaan yang modern, professional, dan handal,
memberdayakan masyarakat desa hutan melalui pengembangan
lembaga perekonomian koperasi masyarakat desa hutan atau koperasi
petani hutan.
3. Mendukung dan turut berperan serta dalam pembangunan wilayah
secara regional, serta memberikan kontribusi secara aktif dalam
penyelesaian masalah lingkungan regional, nasional, dan internasional.
Perusahaan induk dari PT X memiliki beberapa unit bisnis yang bergerak di
berbagai bidang seperti unit kayu potong, unit resin, dan beberapa unit lainnya. PT
X sebagai unit bisnis yang bergerak dalam bidang AMDK memiliki target dalam
bentuk volume penjualan per bulan yang disusun pada periode satu tahun
sebelumnya. Target penjualan pada periode 2013 disusun pada periode 2012.
Penjualan produk PT X dilakukan dengan mendistribusikan produk AMDK ke
kantor-kantor dan instansi terkait yang telah memiliki perjanjian pengadaan air
minum dengan pihak PT X dan dijual di beberapa kios atau distributor.
Jumlah permintaan masyarakat akan AMDK terus mengalami pertumbuhan
yang positif seiring dengan meningkatnya masyarakat akan hidup sehat.
Peningkatan ini juga memicu tumbuhnya merek baru dan perusahaan AMDK
sejenis yang turut membuat persaingan dalam bisnis AMDK semakin ketat.
Hasibuan dkk (2005) berpendapat bahwa persaingan menentukan aktifitas
perusahaan yang dapat mendorong nilai kinerja untuk melakukan inovasi agar
dapat unggul di antara pesaing dan memperhatikan pertumbuhan dan kemjuan
perusahaan dalam menghadapi pesaing. Persaingan bisnis yang ketat membuat
perusahaan perlu untuk menetapkan langkah-langkah terbaik untuk
8
mempertahankan bisnisnya. Keputusan yang tepat dapat membuat perusahaan
bertahan dalam jangka waktu yang panjang, namun pengambilan keputusan yang
salah dapat membuat perusahaan hanya bertahan dalam jangka waktu yang
singkat.
Strategi suatu perusahaan merupakan gambaran kebijakan suatu perusahaan
dalam mencapai tujuannya. Perencanaanya membutuhkan kerja sama pihak-pihak
terkait dalam manajemen perusahaan. Menurut Glueck dan Jauch (1988), strategi
adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan dan merupakan rencana
yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi
perusahaan dengan tantangan lingkungan yang dirancang untuk memastikan
bahwa tujuan perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh
perusahaan.
Definisi lain dari strategi yaitu suatu respon yang dipertimbangkan dari
sebuah organisasi terhadap kenyataan dari organisasi dan pihak berkepentingan
serta kenyataan dari lingkungan bisnis (Keegan 1995). Menurut Keegan (1995),
terdapat tiga dimensi utama strategi, yaitu lingkungan eksternal perusahaan
(sosial, budaya, politik, teknologi, pasar, biaya, pesaing, pelanggan, dan
pemerintah), lingkungan internal perusahaan (sumberdaya manusia, pemasaran,
keuangan, proses manufaktur, rekayasa, dan litbang), dan nilai serta aspirasi dari
pihak yang berkepentingan (ukuran/pertumbuhan kemampuan menghasilkan laba,
pengembangan geografi, tanggung jawab sosial, estetika, gaya, dan etika). Kinerja
menurut Mulyadi (2007) adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi
dalam mewujudkan sasaran strategis yang telah ditetapkan sebelumnya dengan
perilaku yang diharapkan.
Perancangan Balanced Scorecard (BSC) PT X dilakukan dengan
menyelaraskan strategi ke dalam empat perspektif BSC. Empat perspektif tersebut
adalah 1) Perspektif Keuangan, 2) Perspektif Pelanggan, 3) Perspektif Proses
Bisnis Internal, dan 4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Kaplan dan
Norton 1996, Istiqlal 2009, Luis dan Biromo 2011). Setiap perspektif diturunkan
ke dalam beberapa sasaran strategis yang umum digunakan dalam perusahaan
dengan masing-masing target yang diharapkan tercapai pada jangka waktu
tertentu. Sasaran strategis pada kartu skor kemudian diberikan bobot sesuai
dengan hasil kuesioner pakar PT X yang diolah menggunakan tingkat kepentingan
dalam Perbandingan Berpasangan (Pairwaise Comparison).
Kartu skor terdiri dari perspektif penilaian, sasaran strategis dari perspektif
penilaian, bobot penilaian dari sasaran strategis, satuan ukur pencapaian, target
capaian yang diharapkan, realisasi capaian sasaran strategis, hasil pencapaian
yang telah dikalikan bobot, dan total skor penilaian.
Rancangan penilaian perspektif keuangan
Perspektif keuangan pada BSC menurut Kaplan dan Norton (1996) adalah
kondisi keuangan yang kuat dan gambaran kondisi perusahaan bagi para
pemegang saham. Sasaran strategis dan indikator penilaian dapat dilihat pada
Tabel 3.
9
Tabel 3. Sasaran Strategis dan Indikator Penilaian pada Perspektif Keuangan
Sasaran strategis
Ukuran
Hasil
(Lag Indicator)
Perspektif
Keuangan (F)
Peningkatan
Pendapatan
Ukuran Strategis
Ukuran Pendorong (Lead Indocator)
Peningkatan
pendapatan (F1)
Rasio peningkatan penjualan produk terhadap
periode sebelumnya
Penurunan biaya
operasional
Rasio biaya administrasi dan umum terhadap
penjualan bersih (FB1)
Rasio biaya penjualan terhadap penjualan bersih
(FB2)
Pada Tabel 3, sasaran strategis pada perspektif keuangan adalah
peningkatan pendapatan dengan indikator peningkatan pendapatan secara
langsung dengan cara meningkatkan hasil penjualan atau secara tidak langsung
dengan cara penghematan biaya administrasi dan operasional perusahaan. Ukuran
pendorong dari setiap indikator adalah :
a. Peningkatan Pendapatan
Peningkatan pendapatan secara langsung diukur dari selisih penjualan
produk AMDK dalam liter antara triwulan I tahun 2013 dengan triwulan I
tahun 2012. Semakin besar selisih penjualan maka pendapatan
diasumsikan juga mengalami peningkatan.
b. Penurunan Biaya Operasional
Pada evaluasi ini, penurunan biaya operasional dapat diukur melalui :
Rasio Biaya Administrasi dan Umum terhadap Penjualan Bersih
Indikator ini bertujuan untuk mengukur efisiensi operasional perusahaan
melalui perbandingan antara biaya administrasi dan umum terhadap
penjualan bersih perusahaan pada periode waktu tertentu.
Rasio Biaya Penjualan Terhadap Penjualan Bersih
Indikator ini bertujuan untuk mengukur efisiensi operasional perusahaan
melalui perbandingan antara biaya penjualan terhadap penjualan bersih
perusahaan pada periode waktu tertentu.
.
Rancangan Penilaian Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan pada BSC menurut Kaplan dan Norton (1996) adalah
kondisi perusahaan yang dilihat dari luar oleh pelanggan. Sasaran strategis dan
indikator penilaian dapat dilihat pada Tabel 4.
10
Tabel 4. Sasaran strategis dan Indikator Penilaian pada Perspektif Pelayanan
Pelanggan
Ukuran Strategis
Sasaran strategis
Perspektif Pasar dan
Pelayanan
Pelanggan(C)
Tingkat
Pelayanan
Pelanggan
Tingkat
Pasar
Kekuatan
Ukuran Hasil (Lag
Indicator)
Kepuasan pelanggan
Ukuran Pendorong (Lead Indocator)
Tingkat pesanan terpenuhi (C1)
Peningkatan pangsa pasar (CB1)
Kekuatan Pasar
Pertumbuhan penjualan pasar (CB2)
Pada Tabel 4, Sasaran strategis pada perspektif pasar dan pelayanan
pelanggan dijabarkan dalam dua indikator hasil, yaitu :
a. Pelayanan Pelanggan
Indikator pelayanan pelanggan dievaluasi dengan mengukur tingkat
pemenuhan pesanan dari pelanggan dalam periode waktu tertentu.
b. Kekuatan Pasar
Kekuatan pasar dapat dijabarkan menjadi dua indikator, yaitu :
Peningkatan Pangsa Pasar
Indikator peningkatan pangsa pasar bertujuan untuk mengetahui pangsa
pasar perusahaan bila dibandingkan dengan pesaing untuk keperluan
pembuatan strategi perusahaan.
Pertumbuhan Penjualan Pasar
Indikator pertumbuhan penjualan pasar bertujuan untuk memahami ukuran
pasar dimana perusahaan saat ini berada dan tingkat pertumbuhan digunakan
sebagai indikator kunci potensi pertumbuhan.
Rancangan Penilaian Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal pada BSC menurut Kaplan dan Norton
(1996) adalah bagaimana cara mengendalikan proses utama untuk menciptakan
nilai bagi pelanggan. Sasaran strategis dan indikator penilaian dapat dilihat pada
Tabel 5.
Tabel 5. Sasaran Strategis dan Indikator Perspektif Proses Bisnis Internal
Ukuran Strategis
Sasaran strategis
Ukuran Hasil (Lag
Indicator)
Ukuran Pendorong (Lead
Indocator)
Perspektif Proses Bisnis
Internal (I)
Efisiensi Proses
Operasi
Akurasi Proses
Operasi
Ketepatan
Kualitas Produk
Akurasi jadwal produksi (I1)
Persentase penyelesaian produk
yang dapat diterima (I2)
11
Pada Tabel 5, Sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal adalah
Efisiensi Proses Operasi. Indikator hasil yang digunakan adalah Akurasi Proses
Operasi dan Ketepatan Kualitas Produk. Indikator hasil Akurasi Proses Operasi
diwakili dalam indikator pendorong Akurasi Jadwal. Penjelasan dari setiap
indikator adalah :
a. Akurasi Jadwal Produksi
Indikator ini bertujuan untuk mengetahui keakuratan jadwal produksi apakah
telah diikuti atau tidak untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi
perusahaan.
b. Persentase Penyelesaian Produk yang Dapat Diterima
Indikator ini bertujuan untuk mengetahui persentase produk yang dapat
diterima dari proses produksi selama waktu tertentu berdasarkan spesifikasi
tertentu dari produk.
Rancangan Penilaian Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada BSC menurut Kaplan dan
Norton (1996) adalah bagaimana kemampuan dan daya kerja karyawan serta
kemampuan karyawan dalam beradaptasi dalam organisasi. Sasaran strategis dan
indikator penilaian dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Sasaran Strategis dan Indikator pada Perspektif Pertumbuhan dan
Pembelajaran
Ukuran Strategis
Sasaran strategis
Ukuran Hasil (Lag
Indicator)
Ukuran Pendorong (Lead Indocator)
Perspektif Pertumbuhan
dan Pembelajaran (G)
Frekuensi pelatihan (GA1)
Peningkatan Kualitas dan
Kompetensi Karyawan
Kepuasan dan Motivasi
Karyawan
Peningkatan
karyawan
kinerja
Persentase karyawan yang mengikuti
pelatihan (GA2)
Indeks
Karyawan
Kepuasan
Indeks
Karyawan
Motivasi
Survei kepuasan karyawan (GC1)
Survei motivasi karyawan (GC2)
Pada Tabel 6, sasaran strategis pembelajaran dan pertumbuhan dijabarkan
menjadi tiga sasaran strategi, yaitu Peningkatan Kualitas dan Kompetensi
Karyawan, Kehandalan Teknologi Informasi, dan Kepuasan dan Motivasi
Karyawan. Namun indikator Kehandalan Teknologi Informasi tidak dapat
disertakan dalam penelitian karena tidak adanya data pendukung yang diperlukan.
Penjelasan setiap indikator yang digunakan adalah sebagai berikut :
a. Peningkatan Kualitas dan Kompetensi Karyawan
Perkiraan peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan dapat dievaluasi
dengan melihat banyaknya pelatihan yang digunakan serta jumlah peserta
yang mengikuti pelatihan.
12
Frekuensi Pelatihan
Indikator ini bertujuan memperkirakan kinerja karyawan perusahaan di masa
datang setelah dilakukan pelatihan.
Persentase Karyawan yang Mengikuti Pelatihan
Indikator ini bertujuan untuk mengetahui kinerja perusahaan secara
menyeluruh dengan mengukur tingkat kehadiran karyawan pada pelatihan.
b. Kepuasan dan Motivasi Karyawan
Indikator ini bertujuan untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan
terhadap lingkungan kerjanya dan motivasi karyawan. Evaluasi dilakukan
dengan menggunakan kuesioner.
Pembobotan dan Bobot Akhir Sasaran Strategis
Sasaran strategis yang telah ditentukan kemudian diberikan bobot
berdasarkan hasil kuesioer pakar yang yang diolah dengan metode Perbandingan
Berpasangan. Pembobotan dilakukan dengan membandingkan tingkat kepentingan
antar sasaran strategis dalam setiap perspektif. Hasil perbandingan ini dapat
dilihat melalui nilai eigen pada Tabel 7.
Tabel 7. Pembobotan dan Bobot Akhir Sasaran Strategis
Alternatif
Perspektif Keuangan
1. Peningkatan Pendapatan
2. Rasio Biaya Administrasi
Terhadap Penjualan
3. Rasio Biaya Penjualan Terhadap
Penjualan
Perspektif Pelayanan Pelanggan
1. Pelayanan Pelanggan
2. Peningkatan Pangsa Pasar
3. Pertumbuhan Penjualan Pasar
Perspektif Proses Bisnis Internal
1. Akurasi Jadwal Produksi
2. Persentase Penyelesaian Produk
Diterima
Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan
1. Frekuensi Pelatihan
2. Persentase Karyawan Mengikuti
Pelatihan
3. Kepuasan Karyawan
4. Motivasi Karyawan
TOTAL
Eigen
1.0000
0.5000
CR
0
0.5000
0.5000
1.0000
0.5000
0
0.5000
0
1.0000
0.5000
0
0.5000
1.0000
0
0.6667
0
0.3333
0
0.6667
0.3333
0.2500
0.7500
Bobot Akhir
0.1165
11.65
0.0582
5.82
0.0582
5.82
0.2165
0.1082
0.1082
21.65
10.82
10.82
0.0954
9.54
0.0954
9.54
0.0638
6.38
0.0319
3.19
0.0120
0.0359
1.20
3.59
100
0
0.5000
0.5000
0.5000
Normalisasi
Sasaran strategis dalam tingkat hierarki yang sama diolah dengan
Perbandingan Berpasangan dari hasil kuesioner yang diisi oleh pakar dan
menghasilkan nilai eigen. Pakar yang mengisi kuesioner adalah jajaran pimpinan
PT X sebanyak lima orang responden dengan jabatan Kepala Unit Bisnis AMDK,
Kepala Biro Pemasaran, Kepala Biro Produksi, Kepala Biro Pengawasan Mutu,
dan Wakil Kepala Biro Pemasaran. Jumlah nilai eigen pada setiap perspektif
adalah 1.000 dengan nilai setiap sasaran strategis tergantung pada kepentingannya
menurut kuesioner pakar.
13
Perspektif keuangan memiliki nilai eigen dari sasaran strategis peningkatan
pendapatan sebesar 0.5000. Sasaran strategis rasio biaya administrasi terhadap
penjualan dan rasio biaya penjualan terhadap penjualan merupakan bagian dari
sasaran strategis penurunan biaya dengan nilai masing-masing 0.5000 dalam
penurunan biaya sedangkan sasaran strategis penurunan biaya memiliki nilai eigen
0.5000 sehingga nilai rasio biaya administrasi terhadap penjualan dan rasio biaya
penjualan terhadap penjualan dalam perspektif keuangan adalah 0.2500 dan
0.2500.
Nilai eigen berasal dari kuesioner yang diisi oleh beberapa pakar sehingga
perlu dilakukan penghitungan Rasio Konsistensi. Setiap perbandingan dalam
perspektif keuangan ini memiliki Rasio Konsistensi (Consistency Ratio / CR)
sama dengan nol. Menurut Saaty (1980) dan Saaty (2008), Rasio Konsistensi yang
baik berkisar antara 0-1. Hal ini menunjukkan bahwa setiap pakar yang
memberikan nilai kepentingan memiliki pendapat yang konsisten satu sama lain.
Nilai eigen pada perspektif Pelayanan Pelanggan dengan sasaran strategis
pelayanan pelanggan sebesar 0.5000 dan tingkat kekuatan pasar 0.5000. Tingkat
kekuatan pasar sendiri terdiri dari dua sasaran strategis, yaitu peningkatan pangsa
pasar dan pertumbuhan penjualan pasar dengan nilai masing-masing sebesar
0.5000 dan 0.5000. Nilai eigen ini kemudian dibandingkan dalam tingkat hierarki
yang sama yaitu dalam perspektif pelayanan pelanggan sehingga nilai dari
peningkatan pangsa pasar dan pertumbuhan penjualan pasar adalah 0.2500 dan
0.2500. Nilai Rasio Kekonsistenan pada perspektif ini adalah sebesar CR sama
dengan nol dan berada dalam kisaran 0-1 yang berarti seluruh pendapat pakar
dalam perbandingan ini konsisten menurut Saaty (1980) dan Saaty (2008).
Perspektif proses bisnis internal memiliki dua sasaran strategis yang
dibandingkan tingkat kepentingannya yaitu akurasi jadwal produksi dan
persentase penyelesaian produk yang dapat diterima. Hasil perbandingan kedua
sasaran strategis ini menghasilkan nilai eigen 0.5000 dan 0.5000 dengan nilai
Rasio Konsisistensi sama dengan nol dan berada dalam kisaran 0-1 sehingga
bobot kepentingan yang diberikan setiap pakar konsisten menurut Saaty (1980)
dan Saaty (2008).
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terbagi menjadi dua sasaran
startegis, yaitu peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan serta kepuasan dan
motivasi karyawan dengan nilai eigen hasil perbandingan pakar keduanya adalah
0.6667 dan 0.3333. Sasaran strategis peningkatan kualitas dan kompetensi
karyawan terdiri dari frekuensi pelatihan dan persentase karyawan yang mengikuti
pelatihan dengan nilai eigen masing-masing adalah 0.6667 dan 0.3333. Sasaran
strategis kepuasan dan motivasi karyawan terdiri dari kepuasan karyawan dan
motivasi karyawan dengan nilai eigen 0.2500 dan 0.7500. nilai Rasio Konsistensi
pakar dalam perspektif ini sebesar CR sama dengan nol dan berada dalam kisaran
0-1 sehingga nilai kepentingan yang diberikan setiap pakar konsisten konsisten
menurut Saaty (1980) dan Saaty (2008).
Pencapaian kinerja PT X dalam setiap unit pengukurannya (unit of
measurement) dikalikan dengan bobot untuk menjadi skor penilaian. Nilai skor
untuk evaluasi kinerja PT X dapat dilihat pada Tabel 8 berikut.
14
Tabel 8. Nilai Skor Evaluasi Kinerja PT X
Alternatif
Perspektif Keuangan
1. Peningkatan Pendapatan
2. Rasio Biaya Administrasi Terhadap
Penjualan
3. Rasio Biaya Penjualan Terhadap Penjualan
Perspektif Pelayanan Pelanggan
1. Pelayanan Pelanggan
2. Peningkatan Pangsa Pasar
3. Pertumbuhan Penjualan Pasar
Perspektif Proses Bisnis Internal
1. Akurasi Jadwal Produksi
2. Persentase Penyelesaian Produk Diterima
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
1. Frekuensi Pelatihan
2. Persentase Karyawan Mengikuti Pelatihan
3. Kepuasan Karyawan
4. Motivasi Karyawan
TOTAL
UOM
Bobot
Pencapaian
Skor
%
11.65
42.82%
4.99
%
5.82
2.49
%
5.82
42.82%
43%
%
%
%
21.65
10.82
10.82
100%
42.11%
42.82%
21.65
4.56
4.63
%
%
9.54
9.54
42.57%
99.90%
4.06
9.53
%
%
Unit
Unit
6.38
3.19
1.20
3.59
100
20%
11.11%
103%
128%
1.28
0.35
1.24
4.61
61.88
2.49
Nilai eigen hasil perbandingan pakar dalam setiap perspektif dinormalisasi
untuk mendapatkan nilai akhir. Normalisasi eigen ini dilakukan dengan memberi
bobot secara keseluruhan dari setiap sasaran strategis. Setiap perspektif diberikan
bobot dari perbandingan keempat perspektif dalam kartu skor, lalu sasaran
strategis didalamnya disesuaikan melalui perkalian matriks dengan nilai bobot
keseluruhan dengan jumlah bobot seluruh sasaran strategis adalah sama dengan
satu. Sasaran strategis yang ditetapkan menjadi indikator evaluasi kinerja
dilengkapi dengan data target, realisasi, dan pencapaian kinerja yang berhasil
dicapai pada periode terevaluasi. Pertimbangan penggunaan periode yang sama
dengan tahun yang berbeda didasarkan pada asumsi bahwa situasi dan kondisi
pada kedua periode tersebut memiliki perbedaan yang tidak nyata sehingga
dianggap sama.
Kolom pertama dari kartu skor pada Tabel 8 adalah alternatif sasaran
strategis yang ditetapkan menjadi indikator evaluasi kinerja. Kolom kedua
menunjukkan UOM (Unit of Measurement) atau unit pengukuran dari indikator
penilaian. Unit pengukuran dari penilaian menggunakan satuan persen karena
pengukuran menggunakan persentase perbandingan antara target dan realisasi
kinerja. Kolom ketiga adalah bobot dari setiap indikator yang telah ditetapkan
melalui Perbandingan Berpasangan. Kolom empat menunjukkan persentase
pancapaian target yang telah ditetapkan. Kolom lima menunjukkan skor akhir dari
pencapaian yang telah dikalikan dengan bobot setiap indikator penilaian.
Penilaian Perspektif Keuangan
Evaluasi kinerja perspektif keuangan menggunakan data yang didapat dari
laporan pembukuan perusahaan. Pencapaian kinerja pada setiap indikator
berdasarkan Tabel 8 berkisar antara 42-43% dari hasil yang diharapkan.
Indikator peningkatan pendapatan mencapai kinerja 42.82% yang berarti
hasil penjualan yang telah dilakukan pada periode evaluasi tidak sebanyak target
yang telah ditetapkan pada rancangan kinerja tahun sebelumnya. Indikator
15
penghematan biaya administrasi dan penjualan berkisar antara 42-43% yang
berarti penghematan belum sepenuhnya berhasil diterapkan dalam operasional
perusahaan.
Tingginya kesenjangan antara target yang diharapkan dengan pencapaian
yang berhasil dilakukan dapat disebabkan oleh terjadinya perubahan manajemen
perusahaan saat periode triwulan 4 tahun 2012 dan triwulan 1 tahun 2013
sementara penetapan target untuk tahun 2013 dilakukan oleh manajemen
perusahaan periode triwulan 1 tahun 2012 sehingga terdapat beberapa perubahan
kebijakan dan rekanan dengan pelanggan. Kinerja dalam indikator keuangan dapat
ditingkatkan dengan meningkatkan kinerja produksi dan pemasaran sebagai salah
satu faktor pendapatan perusahaan.
Penilaian Perspektif Pelayanan Pelanggan
Evaluasi kinerja pada perpektif pelayanan pelanggan didapat dari laporan
pembukuan perusahaan bagian pemasaran. Berdasarkan Tabel 8, terlihat bahwa
pencapaian kinerja pada setiap indikator bervariasi namun berada di bawah target
yang diharapkan. Capaian terendah terdapat pada sasaran strategis tingkat
kekuatan pasar dengan capaian 4-5% dan sasaran strategis pelayan pelanggan
mencapai 21.65%.
Pencapaian pada kinerja perusahaan dalam perspektif pelayanan pelanggan
masih jauh dari target yang telah ditetapkan. Pada indikator kepuasan pelanggan,
pencapaian kinerja mencapai 100% yang berarti pesanan pelanggan dapat
dipenuhi seluruhnya. Namun indikator kekuatan pasar yang dievaluasi
berdasarkan peningkatan pangsa pasar atau jumlah pelanggan dan pertumbuhan
penjualan pasar atau peningkatan pesanan pada pelanggan yang sama hanya
mencapai 42-43% dari target yang diharapkan.
Rendahnya kinerja dalam perspektif ini disebabkan oleh terjadinya
perubahan pelanggan bersamaan dengan perubahan manajemen perusahaan dan
rendahnya pengenalan produk kepada calon pelanggan. Hal ini dapat ditingkatkan
dengan menerapkan strategi promosi dan penetrasi pasar yang lebih luas.
Penilaian Perspektif Proses Bisnis Internal
Evaluasi kinerja pada perspektif proses bisnis internal menilai keadaan
proses pengolahan dalam perusahaan. Dalam perspektif ini terdapat sasaran
strategis akurasi jadwal produksi dan persentase produk yang dapat diterima.
Pencapaian kinerja dapat dilihat pada Tabel 8.
Kinerja pada perspektif proses bisnis internal dievaluasi dengan indikator
akurasi jadwal produksi dan persentase produk diterima. Kinerja pada akurasi
jadwal produksi mencapai 42.57%, masih berada di bawah target yang
diharapkan. Hal ini dapat disebabkan oleh sering terganggunya mesin-mesin
produksi yang digunakan sehingga produksi barang terhenti.
Langkah yang dapat dilakukan untuk meningkatkan keakuratan jadwal
produksi adalah dengan meremajakan mesin-mesin dengan kondisi yang tidak
baik dan meningkatkan jumlah karyawan kompeten dalam menangani mesin
sehingga kerusakan yang terjadi dapat diminimalisir. Selain itu, kinerja pada
16
indikator persentase produk yang dapat diterima mencapai 99.90% yang berarti
produk cacat yang dihasilkan selama proses produksi hanya sedikit lebih tinggi
dari jumlah maksimal yang diharapkan.
Penilaian Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan
Evaluasi kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menilai
kondisi karyawan perusahaan di mata pemegang keputusan dan internal karyawan
sendiri. Pencapaian kondisi kompetensi karyawan berdasarkan hasil pada Tabel 8
berada pada kisaran 11-20% kulitas yang diharapkan sedangkan kepuasan dan
motivasi karyawan mencapai lebih dari 100%.
Kompetensi menurut Palan (2007) merujuk pada karaktristk yang
menggambarkan motif yang dibawa seseorang unggul di tempat kerja. Selain itu
kompetensi juga dapat diartikan sebagai ilmu yang harus diketahui agar pekerjaan
dapat dilakukan dengan baik (Hutapea 2008).
Kompetensi karyawan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
dievaluasi berdasarkan jumlah pelatihan yang pernah diikuti perusahaan dan
jumlah karyawan yang pernah mengikuti pelatihan. Dalam hal ini karyawan yang
dimaksud adalah karyawan tetap perhutani. Pencapaian kompetensi yang
diharapkan dalam indikator ini hanya sebesar 11-20% yang berarti kompetensi
karyawan belum memenuhi target yang diajukan. Kepuasan karyawan dalam
pekerjaannya dan motivasi kerja karyawan dalam evaluasi mencapai hasil yang
lebih tinggi dari target yang diharapkan, sebesar 103% dan 128%.
Kinerja dalam perspektif ini dapat ditingkatkan dengan memperbanyak
frekuensi pelatihan sehingga setiap karyawan memiliki kemampuan yang sama di
bidang manajerial dan operasional perusahaan. Pengembangan karyawan dapat
dilakukan dengan menerapkan manajemen pengetahuan di antara karyawan
tersebut. Andria (2009) dalam penelitiannya mengenai Implementasi Manajemen
Pengetahuan dan Dampaknya Terhadap Kinerja Organisasi pada PT
Telekomunikasi menunjukkan bahwa kinerja suatu organisasi dipengaruhi oleh
manajemen pengetahuan secara signifikan, nyata, dan bersifat positif. Munir
(2008) menjelaskan bahwa hal dasar dalam penerapan manajemen pengetahuan
adalah perilaku, yaitu membuat setiap anggota perusahaan berperan aktif dalam
berbagi pengetahuan dan meningkatkan pengetahuan dirinya serta unit kerjanya.
Sangkala (2007) berpendapat bahwa perusahaan harus menerapkan manajemen
pengetahuan untuk menciptakan keunggulan perusahaan yang berdaya saing
tinggi serta mengikuti perkembangan ilmu penegetahuan hingga sumber daya
manusia yang terdapat di dalamnya berkualitas dalam pengetahuannya.
Total Skor Kinerja dan Matriks Internal-Eksternal PT X
Pada Tabel 8 terlihat bobot akhir hasil penghitungan secara perbandingan
berpasangan dari kuesioner setiap sub faktor yang telah dinormalisasi sehingga
menjadi bobot keseluruhan. Rencana dan realisasi pada triwulan I 2013 kemudian
dibandingkan untuk mendapatkan pencapaian. Setiap pencapaian kemudian
dikalikan dengan bobot sehingga menghasilkan skor. Skor dari PT. X pada
triwulan I 2013 adalah sebesar 61.88 dengan skala 100. Skor ini belum
17
menunjukkan posisi perusahaan dalam melaksanakan strateginya sehingga tidak
dapat dipastikan 61.88 merupakan kinerja yang baik atau belum baik. Selain itu,
skor ini tidak menunjukkan dengan jelas kemungkinan penyebab kinerja belum
mencapai hasil yang diharapkan. Untuk itu, skor yang didapat dipetakan dalam
Matriks Internal-Eksternal. Rangkuti (2006) berpendapat bahwa penggunaan
matriks internal-eksternal adalah untuk mendapatkan strategi bisnis yang lebih
rinci pada tingkat korporasi atau unit bisnis yang lebih detail.
Faktor internal dan eksternal pada perusahaan dapat digambarkan dengan
Matriks Internal-Eksternal untuk menetapkan posisi kuadran perusahaan. setiap
kuadran menggambarkan kekuatan perusahaan dan faktor yang lebih berpengaruh
pada kondisi perusahaan. Empat perspektif penilaian dapat dipisahkan menjadi
dua yaitu perspektif dengan faktor eksternal dan faktor internal. Faktor eksternal
adalah perspektif pelayanan pelanggan sedangkan faktor internal adalah perspektif
keuangan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran.
Skor penilaian yang mengacu pada faktor internal dan eksternal dapat
digambarkan dengan matriks IE yang berfungsi untuk menentukan strategi
perusahaan. Tabel 9 menunjukkan skor pada setiap perspektif dan digambarkan
pada matriks internal-eksternal pada Gambar 3.
Tabel 9. Skor Faktor Internal-Eksternal
Faktor Internal
Bobot
Skor
Perspektif Keuangan
Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
23.29
19.08
14.35
Faktor Eksternal
Perspektif Pasar dan Pelayanan Pelanggan
Bobot
43.29
9.97
13.59
7.48
31.04
Skor
30.84
Capaian
(%)
42.8
71.2
52.1
Koordinat
1.2516
71.2
1.2336
Skor dengan skala 1-100 yang telah dipisahkan antara faktor internal dan
eksternal perusahaan dalam Tabel 9 kemudian disesuaikan dengan koordinat yang
terdapat pada matriks internal-eksternal yang memiliki skala 1-4. Skor faktor
internal sebesar 31.04 disesuaikan hingga menjadi 1.2516 dan merupakan titik
absis di sumbu x. Skor faktor eksternal sebesar 30.84 disesuaikan menjadi 1.2336
dan merupakan titik ordinat. Titik ini kemudian dipetakan menjadi koordinat
posisi
perusahaan
dalam
matriks
internal-eksternal
perusahaan.
4.0
Skor Eksternal
Tinggi
VII
VIII
IX
IV
V
VI
I
II
III
3.0
Ratarata
2.0
Rendah
1.0
Lemah
2.0
Sedang
3.0
Kuat
Skor Internal
Gambar 3. Matriks Internal Eksternal PT X
4.0
18
Berdasarkan Gambar 3, kinerja unit bisnis Pengolahan Air Minum berada
pada kuadran I. Kuadran tersebut menggambarkan kondisi dan kinerja perusahaan
yang relatif kurang baik karena belum tercapainya target kinerja yang diharapkan
pada perspektif internal maupun eksternal perusahaan. Perlu dilakukan perbaikan
di setiap indikator penilaian agar pencapaian target dapat ditingkatkan. Strategi
terbaik perusahaan yang terletak pada kuadran ini menurut David (2004) adalah
strategi panen atau divestasi. Pada tahap ini perusahaan perlu melakukan
penghematan secara menyeluruh atau penjualan sedikit aset perusahaan agar aset
perusahaan dapat diselamatkan dari kemungkinan likuiditas.
Strategi korporasi yang dikemukakan David (2004) sesuai dengan hasil
evaluasi kinerja PT X. Berdasarkan data yang terdapat pada Tabel 9, faktor
internal perusahaan memiliki bobot yang lebih tinggi dari faktor eksternal
sehingga perbaikan perusahaan dapat dilakukan dengan perbaikan faktor internal
terlebih dahulu. Faktor internal perusahaan terdiri dari tiga perspektif yaitu
keuangan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan serta pembelajaran. Perspektif
keuangan memiliki bobot tertinggi namun capaian kinerja terendah sehingga
perbaikan awal akan difokuskan pada perspektif keuangan.
Skor perspektif keuangan didapatkan dari pencapaian indikator evaluas