Evaluasi Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor

i

EVALUASI KINERJA

DENGAN PENDEKATAN

BALANCED SCORECARD

PADA PT. BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO)

CABANG BOGOR

Oleh

FURY CHINTIYA DEWI

H24050212

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

ii

Scorecard pada PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor. Di bawah bimbingan H. Musa Hubeis

Bank Tabungan Negara (BTN) merupakan bank pertama yang memfokuskan kegiatannya pada penyediaan kredit perumahan. Fokus ini menunjukkan keunggulan sebagai pelopor penyedia kredit perumahan. Saat ini dunia perbankan juga bersaing dengan kegiatan yang sama dengan menyediakan layanan Griya. Pencapaian BTN pada semester pertama 2008 telah berhasil menyalurkan kredit kepada pihak ketiga dengan peningkatan 34,49% secara tahun ke tahun. Pencapaian tersebut tidak berarti menunjukkan kondisi yang sama pada BTN Cabang Bogor. Oleh karena itu, dilakukan pengukuran dengan pendekatan Balanced Scorecard (BSC) yang meliputi perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan dari penelitian ini adalah (1) mengetahui dan mengevaluasi peta strategi PT BTN (Persero) Cabang Bogor dengan pendekatan BSC, (2) mengidentifikasi perancangan sistem pengukuran kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor dengan pendekatan BSC dan (3) menganalisis pengukuran kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor dengan pendekatan BSC.

Penelitian dilakukan di PT BTN (Persero) Cabang Bogor pada bulan Februari-Maret 2009. Data yang digunakan adalah data primer dan sekunder. Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara, kuesioner dan kepustakaan. Penarikan responden dilakukan dengan menggunakan purposive sampling dan penentuan contoh dengan rumus Slovin sebanyak 100 responden, serta kepuasan dan motivasi karyawan sebanyak 35 responden dilakukan dengan metode deskriptif. Pengolahan data dilakukan dengan uji validitas dan reliabilitas, BSC dan Analytical Hierarchy Process (AHP) dengan bantuan software Microsoft Excel 2003 dan SPSS 11,5. Metode AHP dilakukan untuk pembobotan sasaran strategik dan ukuran hasil BSC. Berdasarkan pembobotan AHP diketahui kontribusi terbesar dari keempat perspektif BSC adalah perspektif pelanggan (35,62%). Kontribusi terbesar terdapat pada sasaran strategik perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan (42,41%) sedangkan perspektif proses bisnis internal memberikan kontribusi terbesar pada sasaran strategik peningkatan mutu pelayanan (41,61%). Kontribusi terbesar pada perspektif keuangan adalah efisiensi biaya operasional (28,60%), sedangkan pada perspektif pelanggan adalah pengkategorian debitur yang layak (22,04%).

Berdasarkan hasil pembobotan dengan AHP maka diperoleh skor kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor, yaitu perspektif pelanggan 35,85%, perspektif proses bisnis internal 19,97%, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 19,1%, serta perspektif keuangan memberikan kontribusi sebesar 18,37%. Total skor penilaian kinerja BTN Cabang Bogor sebesar 93,29% menunjukkan bahwa kinerja secara keseluruhan sangat baik. Pencapaian target terendah pada perspektif bisnis internal sebesar 72,34%, menunjukkan BTN Cabang Bogor perlu memperbaiki kinerja proses bisnis internalnya, dalam upaya meningkatkan kepuasan nasabahnya.

iii

EVALUASI KINERJA

DENGAN PENDEKATAN

BALANCED SCORECARD

PADA PT BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO)

CABANG BOGOR

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

Pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

FURY CHINTIYA DEWI

H24050212

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

iv

DEPARTEMEN MANAJEMEN

EVALUASI KINERJA

DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD

PADA PT BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO) CABANG BOGOR

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

FURY CHINTIYA DEWI H24050212

Menyetujui, Mei 2009

Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS. Dipl Ing., DEA Dosen Pembimbing

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen

v

iii

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 29 Oktober 1987. Penulis merupakan anak kedua dari dua bersaudara pasangan Bapak Surto dan Ibu Tuti Agriyatun.

Penulis memulai studi pada tahun 1993 di SDN Cilempuyang 1, kemudian pada tahun 1999 melanjutkan studinya di SMP Negeri 1 Majenang. Tahun 2002 penulis melanjutkan studinya di SMA Negeri 1 Majenang dan lulus tahun 2005. Pada tahun yang sama penulis diterima sebagai mahasiswa Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB). Tahun 2006 penulis mendapatkan mayor Departemen Manajemen melalui sistem mayor minor.

Selama menjadi mahasiswa penulis aktif dalam keorganisasian kampus antara lain sekretaris DPM FEM (2006-2007), staf divisi Humas UKM IPB Agria Swara (2006-2007), sekretaris UKM IPB Agria Swara (2007-2008) dan staf divisi Riset SES-C (Shariah Economic Student Club) tahun 2007-2008. Penulis juga aktif dalam kegiatan yang diadakan kampus antara lain staf Humas pada 5th Economic Countest (2007), staf konsumsi pada acara 4th SEASON (Sharia Economic at Seminar, Expo & Campaign) tahun 2008 dan bendahara pada acara

vi

iv

Alhamdulillah, puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, yang telah memberikan limpahan rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat

menyelesaikan penyusunan skripsi berjudul “Evaluasi Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor”. sebagai syarat kelulusan memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Dalam penulisan skripsi ini, penulis memperoleh bantuan dari berbagai pihak baik moril maupun materil. Untuk itu penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tidak terhingga kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS. Dipl Ing. DEA selaku dosen pembimbing yang telah bersedia memberikan bimbingan, arahan dan motivasi serta perhatiannya yang sangat berarti sehingga penulis dengan lancar menyelesaikan skripsi ini.

2. Ibu Heti Mulyati, STP, MT yang telah bersedia menjadi dosen penguji dalam ujian skripsi. Terima kasih atas saran dan masukan, sehingga penulis dapat memperbaiki karya akhir ini.

3. Ibu Ir. Anggraini Sukmawati, MM yang telah bersedia menjadi dosen penguji dalam ujian skripsi. Terima kasih atas saran dan masukan, sehingga penulis dapat memperbaiki karya akhir ini.

4. Ibu Farida Ratnadewi, S.E, MM yang telah bersedia menjadi dosen Quality Control. Terima kasih atas saran dan masukan dalam hal penulisan, sehingga penulis dapat memperbaiki karya akhir ini.

5. Bapak Supriyadi selaku supervisor GBA (General Branch Administration) Bank BTN Cabang Bogor yang telah memberikan ijin penulis dalam melakukan penelitian.

6. Bapak Halikin Nur (Head of Accounting), bapak Sukandar Sofyan (supervisor Customer Service) dan bapak Nurwahid (supervisor Loan Service) Bank BTN Cabang Bogor atas arahan dan bimbingannya selama proses penelitian.

7. Seluruh karyawan Bank BTN (Persero) Cabang Bogor yang telah membantu selama proses penelitian.

vii _v

8. Ayah, bunda dan kakakku “Aulia Fitri Susanti” serta “Hadi Koeswara” yang telah memberikan kasih sayang, doa, semangat dan dukungan yang tiada henti-hentinya.

9. Siti Choeriyah yang telah memberikan arahan, bimbingan dan motivasi selama penelitian.

10.Suwarno Wibiesono dan Nindya Mayangdarani yang telah membantu dalam pencarian tempat penelitian.

11.Adinda Ayu Lestari yang telah mendampingi selama proses penelitian dan senasib seperjuangan dalam penyelesaian skripsi ini.

12.Sahabat-sahabat senasib seperjuangan Lonik, Yeyen dan Indri dalam penyusunan skripsi dan teman-teman satu bimbingan Nope, Epe, Uti, Nina, Faris dan Luthfan.

13.Teman-teman yang memberiku warna semasa kuliah Rini, Rima, Putrityatami, Melvin, Triana, Velma, Novi, Veby, Dedeh dan Hafiz.

14.Teman-teman Mene 42 terima kasih atas persahabatan selama ini. Tiada yang lebih indah selain persahabatan.

15.Teman-teman UKM IPB Agria Swara atas kebersamaan selama bergabung.

“Agria Swara telah memberiku warna selama perjalanan studi di IPB”.

16.Teman dan kakak-kakak di Wisma Tanjung (Yanti, Siska, Mba Pei dan Mba Iis) terima kasih atas dukungannya sehingga penulis mampu menyelesaikan tugas ini.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, saran dan kritik yang bersifat membangun sangat penulis harapkan. Akhir kata, penulis mengharapkan semoga penelitian ini dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang berkepentingan terutama PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor.

Bogor, Mei 2009

viii _vi

Halaman

ABSTRAK

RIWAYAT HIDUP ... iii

KATA PENGANTAR ... iv

DAFTAR TABEL ... viii

DAFTAR GAMBAR ... ix

DAFTAR LAMPIRAN ... x

I. PENDAHULUAN ... 1

1.1.Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 2

1.3. Tujuan Penelitian ... 4

II.TINJAUAN PUSTAKA ... 5

2.1. Konsep Manajemen Strategik ... 5

2.1.1. Strategi ... 5

2.1.2. Manajemen Strategik ... 6

2.2. Konsep Pengukuran Kinerja ... 7

2.3. Konsep Balanced Scorecard ... 8

2.3.1. Sejarah BSC ... 8

2.3.2. Empat Perspektif dalam BSC ... 10

2.3.3. Keunggulan BSC ... 16

2.3.4. Penyelarasan Ukuran Kinerja dengan BSC ... 17

2.4. Penyelarasan Strategi dengan BSC ... 20

2.5. Penelitian Terdahulu yang Relevan ... 20

III. METODE PENELITIAN ... 23

3.1. Kerangka Pemikiran ... 23

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 26

3.3. Pengumpulan Data ... 26

3.4. Teknik Pengambilan Sampel ... 27

3.5 Pengolahan dan Analisis Data ... 28

3.5.1. Uji Validitas ... 28

3.5.2. Uji Reliabilitas ... 29

3.5.3. Balanced Scorecard ... 30

3.5.4. Analytical Hierarchy Process ... 32

3.5.5. Analisis Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan ... 36

ix

vii

IV. PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Perusahaan BTN ... 40

4.1.1. Sejarah singkat BTN ... 40

4.1.2. Visi dan Misi BTN ... 42

4.1.3. Budaya Kerja BTN ... 42

4.1.3.1 Enam Nilai Budaya Kerja Bank BTN ... 42

4.1.3.2 Perilaku Utama Bank BTN ... 43

4.1.4. Produk Bank Tabungan Negara (Persero) ... 44

4.1.4.1 Produk Dana ... 44

4.1.4.2 Produk Kredit ... 45

4.1.4.3 Produk Jasa ... 46

4.2. Perancangan BSC PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 47

4.2.1. Penentuan Sasaran-Sasaran strategik BSC ... 47

4.2.2. Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran strategik ... 52

4.2.3. Peta Strategik BSC ... 60

4.2.4. Penetapan Target ... 62

4.3. Penyusunan Struktur Hierarki AHP ... 68

4.4. Pembobotan Sasaran strategik dan Ukuran Hasil BSC dengan Metode AHP ... 71

4.5. Pengukuran Kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor Dengan Pembobotan Perspektif BSC ... 71

4.6. Kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor Tahun 2008 ... 77

4.7. Implikasi Manajerial ... 112

KESIMPULAN DAN SARAN ... 114

1. Kesimpulan ... 114

2. Saran ... 115

DAFTAR PUSTAKA ... 116

x

viii

No Halaman

1 Perkembangan jumlah bank dan kantor bank umum ... 1

2 Peringkat sepuluh bank umum berdasarkan kredit ... 23

3 Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC ... 30

4 Nilai skala banding berpasangan ... 33

5 Matriks perbandingan preferensi ... 34

6 Skala penilaian kepuasan kerja dan motivasi karyawan ... 37

7 Skala penilaian kepuasan nasabah umum dan kredit perumahan ... 38

8 Ringkasan metode penelitian ... 39

9 Ukuran kinerja pencapaian sasaran strategis BSC PT BTN Cabang Bogor ... 59

10 Target kinerja dengan pengukuran BSC ... 67

11 Pembobotan perspektif BSC ... 75

12 Skor kepuasan responden terhadap peubah keandalan ... 84

13 Skor kepuasan responden nasabah terhadap peubah cepat tanggap ... 84

14 Skor kepuasan responden terhadap peubah jaminan ... 85

15 Skor kepuasan responden terhadap peubah empati ... 86

16 Skor kepuasan responden terhadap peubah kasat mata ... 87

17 Skor kepuasan responden nasabah PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 88

18 Identitas responden berdasarkan jenjang jabatan dan divisi ... 95

19 Skor kepuasan responden karyawan terhadap kompensasi ... 96

20 Skor kepuasan responden karyawan terhadap pengawasan ... 97

21 Skor kepuasan responden karyawan terhadap kondisi lingkungan kerja ... 98

22 Skor kepuasan responden karyawan terhadap hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja ... 99

23 Skor kepuasan karyawan PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 99

24 Skor motivasi responden karyawan terhadap prestasi ... 100

25 Skor motivasi reponden karyawan terhadap pengakuan ... 101

26 Skor motivasi responden terhadap tanggung jawab ... 102

27 Skor motivasi responden karyawan terhadap pertumbuhan ... 102

28 Skor motivasi responden karyawan PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 103

29 Skor kepuasan dan motivasi karyawan responden karyawan PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 103

i

EVALUASI KINERJA

DENGAN PENDEKATAN

BALANCED SCORECARD

PADA PT. BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO)

CABANG BOGOR

Oleh

FURY CHINTIYA DEWI

H24050212

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

ii

Scorecard pada PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor. Di bawah bimbingan H. Musa Hubeis

Bank Tabungan Negara (BTN) merupakan bank pertama yang memfokuskan kegiatannya pada penyediaan kredit perumahan. Fokus ini menunjukkan keunggulan sebagai pelopor penyedia kredit perumahan. Saat ini dunia perbankan juga bersaing dengan kegiatan yang sama dengan menyediakan layanan Griya. Pencapaian BTN pada semester pertama 2008 telah berhasil menyalurkan kredit kepada pihak ketiga dengan peningkatan 34,49% secara tahun ke tahun. Pencapaian tersebut tidak berarti menunjukkan kondisi yang sama pada BTN Cabang Bogor. Oleh karena itu, dilakukan pengukuran dengan pendekatan Balanced Scorecard (BSC) yang meliputi perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan dari penelitian ini adalah (1) mengetahui dan mengevaluasi peta strategi PT BTN (Persero) Cabang Bogor dengan pendekatan BSC, (2) mengidentifikasi perancangan sistem pengukuran kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor dengan pendekatan BSC dan (3) menganalisis pengukuran kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor dengan pendekatan BSC.

Penelitian dilakukan di PT BTN (Persero) Cabang Bogor pada bulan Februari-Maret 2009. Data yang digunakan adalah data primer dan sekunder. Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara, kuesioner dan kepustakaan. Penarikan responden dilakukan dengan menggunakan purposive sampling dan penentuan contoh dengan rumus Slovin sebanyak 100 responden, serta kepuasan dan motivasi karyawan sebanyak 35 responden dilakukan dengan metode deskriptif. Pengolahan data dilakukan dengan uji validitas dan reliabilitas, BSC dan Analytical Hierarchy Process (AHP) dengan bantuan software Microsoft Excel 2003 dan SPSS 11,5. Metode AHP dilakukan untuk pembobotan sasaran strategik dan ukuran hasil BSC. Berdasarkan pembobotan AHP diketahui kontribusi terbesar dari keempat perspektif BSC adalah perspektif pelanggan (35,62%). Kontribusi terbesar terdapat pada sasaran strategik perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan (42,41%) sedangkan perspektif proses bisnis internal memberikan kontribusi terbesar pada sasaran strategik peningkatan mutu pelayanan (41,61%). Kontribusi terbesar pada perspektif keuangan adalah efisiensi biaya operasional (28,60%), sedangkan pada perspektif pelanggan adalah pengkategorian debitur yang layak (22,04%).

Berdasarkan hasil pembobotan dengan AHP maka diperoleh skor kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor, yaitu perspektif pelanggan 35,85%, perspektif proses bisnis internal 19,97%, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 19,1%, serta perspektif keuangan memberikan kontribusi sebesar 18,37%. Total skor penilaian kinerja BTN Cabang Bogor sebesar 93,29% menunjukkan bahwa kinerja secara keseluruhan sangat baik. Pencapaian target terendah pada perspektif bisnis internal sebesar 72,34%, menunjukkan BTN Cabang Bogor perlu memperbaiki kinerja proses bisnis internalnya, dalam upaya meningkatkan kepuasan nasabahnya.

iii

EVALUASI KINERJA

DENGAN PENDEKATAN

BALANCED SCORECARD

PADA PT BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO)

CABANG BOGOR

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

Pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

FURY CHINTIYA DEWI

H24050212

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

iv

DEPARTEMEN MANAJEMEN

EVALUASI KINERJA

DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD

PADA PT BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO) CABANG BOGOR

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

FURY CHINTIYA DEWI H24050212

Menyetujui, Mei 2009

Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS. Dipl Ing., DEA Dosen Pembimbing

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen

v

iii

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 29 Oktober 1987. Penulis merupakan anak kedua dari dua bersaudara pasangan Bapak Surto dan Ibu Tuti Agriyatun.

Penulis memulai studi pada tahun 1993 di SDN Cilempuyang 1, kemudian pada tahun 1999 melanjutkan studinya di SMP Negeri 1 Majenang. Tahun 2002 penulis melanjutkan studinya di SMA Negeri 1 Majenang dan lulus tahun 2005. Pada tahun yang sama penulis diterima sebagai mahasiswa Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB). Tahun 2006 penulis mendapatkan mayor Departemen Manajemen melalui sistem mayor minor.

Selama menjadi mahasiswa penulis aktif dalam keorganisasian kampus antara lain sekretaris DPM FEM (2006-2007), staf divisi Humas UKM IPB Agria Swara (2006-2007), sekretaris UKM IPB Agria Swara (2007-2008) dan staf divisi Riset SES-C (Shariah Economic Student Club) tahun 2007-2008. Penulis juga aktif dalam kegiatan yang diadakan kampus antara lain staf Humas pada 5th Economic Countest (2007), staf konsumsi pada acara 4th SEASON (Sharia Economic at Seminar, Expo & Campaign) tahun 2008 dan bendahara pada acara

vi

iv

Alhamdulillah, puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, yang telah memberikan limpahan rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat

menyelesaikan penyusunan skripsi berjudul “Evaluasi Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor”. sebagai syarat kelulusan memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Dalam penulisan skripsi ini, penulis memperoleh bantuan dari berbagai pihak baik moril maupun materil. Untuk itu penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tidak terhingga kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS. Dipl Ing. DEA selaku dosen pembimbing yang telah bersedia memberikan bimbingan, arahan dan motivasi serta perhatiannya yang sangat berarti sehingga penulis dengan lancar menyelesaikan skripsi ini.

2. Ibu Heti Mulyati, STP, MT yang telah bersedia menjadi dosen penguji dalam ujian skripsi. Terima kasih atas saran dan masukan, sehingga penulis dapat memperbaiki karya akhir ini.

3. Ibu Ir. Anggraini Sukmawati, MM yang telah bersedia menjadi dosen penguji dalam ujian skripsi. Terima kasih atas saran dan masukan, sehingga penulis dapat memperbaiki karya akhir ini.

4. Ibu Farida Ratnadewi, S.E, MM yang telah bersedia menjadi dosen Quality Control. Terima kasih atas saran dan masukan dalam hal penulisan, sehingga penulis dapat memperbaiki karya akhir ini.

5. Bapak Supriyadi selaku supervisor GBA (General Branch Administration) Bank BTN Cabang Bogor yang telah memberikan ijin penulis dalam melakukan penelitian.

6. Bapak Halikin Nur (Head of Accounting), bapak Sukandar Sofyan (supervisor Customer Service) dan bapak Nurwahid (supervisor Loan Service) Bank BTN Cabang Bogor atas arahan dan bimbingannya selama proses penelitian.

7. Seluruh karyawan Bank BTN (Persero) Cabang Bogor yang telah membantu selama proses penelitian.

vii _v

8. Ayah, bunda dan kakakku “Aulia Fitri Susanti” serta “Hadi Koeswara” yang telah memberikan kasih sayang, doa, semangat dan dukungan yang tiada henti-hentinya.

9. Siti Choeriyah yang telah memberikan arahan, bimbingan dan motivasi selama penelitian.

10.Suwarno Wibiesono dan Nindya Mayangdarani yang telah membantu dalam pencarian tempat penelitian.

11.Adinda Ayu Lestari yang telah mendampingi selama proses penelitian dan senasib seperjuangan dalam penyelesaian skripsi ini.

12.Sahabat-sahabat senasib seperjuangan Lonik, Yeyen dan Indri dalam penyusunan skripsi dan teman-teman satu bimbingan Nope, Epe, Uti, Nina, Faris dan Luthfan.

13.Teman-teman yang memberiku warna semasa kuliah Rini, Rima, Putrityatami, Melvin, Triana, Velma, Novi, Veby, Dedeh dan Hafiz.

14.Teman-teman Mene 42 terima kasih atas persahabatan selama ini. Tiada yang lebih indah selain persahabatan.

15.Teman-teman UKM IPB Agria Swara atas kebersamaan selama bergabung.

“Agria Swara telah memberiku warna selama perjalanan studi di IPB”.

16.Teman dan kakak-kakak di Wisma Tanjung (Yanti, Siska, Mba Pei dan Mba Iis) terima kasih atas dukungannya sehingga penulis mampu menyelesaikan tugas ini.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, saran dan kritik yang bersifat membangun sangat penulis harapkan. Akhir kata, penulis mengharapkan semoga penelitian ini dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang berkepentingan terutama PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor.

Bogor, Mei 2009

viii _vi

Halaman

ABSTRAK

RIWAYAT HIDUP ... iii

KATA PENGANTAR ... iv

DAFTAR TABEL ... viii

DAFTAR GAMBAR ... ix

DAFTAR LAMPIRAN ... x

I. PENDAHULUAN ... 1

1.1.Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 2

1.3. Tujuan Penelitian ... 4

II.TINJAUAN PUSTAKA ... 5

2.1. Konsep Manajemen Strategik ... 5

2.1.1. Strategi ... 5

2.1.2. Manajemen Strategik ... 6

2.2. Konsep Pengukuran Kinerja ... 7

2.3. Konsep Balanced Scorecard ... 8

2.3.1. Sejarah BSC ... 8

2.3.2. Empat Perspektif dalam BSC ... 10

2.3.3. Keunggulan BSC ... 16

2.3.4. Penyelarasan Ukuran Kinerja dengan BSC ... 17

2.4. Penyelarasan Strategi dengan BSC ... 20

2.5. Penelitian Terdahulu yang Relevan ... 20

III. METODE PENELITIAN ... 23

3.1. Kerangka Pemikiran ... 23

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 26

3.3. Pengumpulan Data ... 26

3.4. Teknik Pengambilan Sampel ... 27

3.5 Pengolahan dan Analisis Data ... 28

3.5.1. Uji Validitas ... 28

3.5.2. Uji Reliabilitas ... 29

3.5.3. Balanced Scorecard ... 30

3.5.4. Analytical Hierarchy Process ... 32

3.5.5. Analisis Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan ... 36

ix

vii

IV. PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Perusahaan BTN ... 40

4.1.1. Sejarah singkat BTN ... 40

4.1.2. Visi dan Misi BTN ... 42

4.1.3. Budaya Kerja BTN ... 42

4.1.3.1 Enam Nilai Budaya Kerja Bank BTN ... 42

4.1.3.2 Perilaku Utama Bank BTN ... 43

4.1.4. Produk Bank Tabungan Negara (Persero) ... 44

4.1.4.1 Produk Dana ... 44

4.1.4.2 Produk Kredit ... 45

4.1.4.3 Produk Jasa ... 46

4.2. Perancangan BSC PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 47

4.2.1. Penentuan Sasaran-Sasaran strategik BSC ... 47

4.2.2. Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran strategik ... 52

4.2.3. Peta Strategik BSC ... 60

4.2.4. Penetapan Target ... 62

4.3. Penyusunan Struktur Hierarki AHP ... 68

4.4. Pembobotan Sasaran strategik dan Ukuran Hasil BSC dengan Metode AHP ... 71

4.5. Pengukuran Kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor Dengan Pembobotan Perspektif BSC ... 71

4.6. Kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor Tahun 2008 ... 77

4.7. Implikasi Manajerial ... 112

KESIMPULAN DAN SARAN ... 114

1. Kesimpulan ... 114

2. Saran ... 115

DAFTAR PUSTAKA ... 116

x

viii

No Halaman

1 Perkembangan jumlah bank dan kantor bank umum ... 1

2 Peringkat sepuluh bank umum berdasarkan kredit ... 23

3 Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC ... 30

4 Nilai skala banding berpasangan ... 33

5 Matriks perbandingan preferensi ... 34

6 Skala penilaian kepuasan kerja dan motivasi karyawan ... 37

7 Skala penilaian kepuasan nasabah umum dan kredit perumahan ... 38

8 Ringkasan metode penelitian ... 39

9 Ukuran kinerja pencapaian sasaran strategis BSC PT BTN Cabang Bogor ... 59

10 Target kinerja dengan pengukuran BSC ... 67

11 Pembobotan perspektif BSC ... 75

12 Skor kepuasan responden terhadap peubah keandalan ... 84

13 Skor kepuasan responden nasabah terhadap peubah cepat tanggap ... 84

14 Skor kepuasan responden terhadap peubah jaminan ... 85

15 Skor kepuasan responden terhadap peubah empati ... 86

16 Skor kepuasan responden terhadap peubah kasat mata ... 87

17 Skor kepuasan responden nasabah PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 88

18 Identitas responden berdasarkan jenjang jabatan dan divisi ... 95

19 Skor kepuasan responden karyawan terhadap kompensasi ... 96

20 Skor kepuasan responden karyawan terhadap pengawasan ... 97

21 Skor kepuasan responden karyawan terhadap kondisi lingkungan kerja ... 98

22 Skor kepuasan responden karyawan terhadap hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja ... 99

23 Skor kepuasan karyawan PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 99

24 Skor motivasi responden karyawan terhadap prestasi ... 100

25 Skor motivasi reponden karyawan terhadap pengakuan ... 101

26 Skor motivasi responden terhadap tanggung jawab ... 102

27 Skor motivasi responden karyawan terhadap pertumbuhan ... 102

28 Skor motivasi responden karyawan PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 103

29 Skor kepuasan dan motivasi karyawan responden karyawan PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 103

xi

ix

DAFTAR GAMBAR

No Halaman

1 Sistem manajemen strategik BSC ... 10

2 Keterkaitan hubungan sebab akibat dalam perspektif finansial ... 11

3 Ukuran utama dalam perspektif pelanggan ... 14

4 Model rantai nilai perspektif bisnis internal dalam BSC ... 15

5 Keterkaitan hubungan sebab-akibat dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ... 16

6 BSC sebagai suatu sistem manajemen kinerja ... 19

7 Kerangka Pemikiran Evaluasi Kinerja dengan Pendekatan BSC pada PT. BTN (Persero) Cabang Bogor ... 25

8 Sasaran strategis perspektif BSC pada PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 52

9 Peta strategik BSC PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor ... 61

10 Struktur hierarki kinerja ... 69

11 Perkembangan biaya operasional PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 77

12 Perkembangan jumlah DPK PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 77

13 Perkembangan peningkatan laba PT BTN Cabang Bogor ... 80

14 Identitas responden berdasarkan tingkat pendidikan ... 81

15 Identitas responden berdasarkan pekerjaan ... 82

16 Identitas responden berdasarkan pendapatan per bulan ... 82

17 Identitas responden berdasarkan pengeluaran per bulan ... 83

18 Peningkatan fasilitas layanan PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 92

19 Identitas responden berdasarkan lama bekerja ... 94

xii _x

No Halaman

1 Pertanyaan wawancara ... 118 2 Kuesioner penelitian ... 119 3 Data mentah uji validitas dan reliabilitas ... 131 4 Hasil uji validitas dan reliabilitas ... 134 5 Perhitungan bobot penggabungan pakar ... 143 6 Struktur organisasi Bank BTN Cabang Bogor ... 152

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Bisnis perbankan menghadapi persaingan yang sangat ketat berkaitan dengan pelayanan produk dan jasa yang ditawarkan. Dunia perbankan mulai tumbuh sejak diberlakukannya Paket Kebijakan 27 Oktober 1988 (Pakto 88) yang berkaitan dengan kebijakan deregulasi di bidang moneter keuangan dan perbankan, serta kegiatan pelayanan perbankan. Pakto 88 juga berisikan kemudahan mendirikan bank baru berupa bank umum, Bank Perkreditan Rakyat (BPR) maupun lembaga keuangan lain dalam membuka cabang di daerah-daerah.

Tabel 1. Perkembangan jumlah bank dan kantor bank umum

Kelompok Bank

Tahun

2006 2007 2008

Bank Persero (State Owned Banks) Jumlah Bank Jumlah Kantor 5 2548 5 2765 5 3134 BUSN Devisa (Foreign Exchange

Commercial Banks) Jumlah Bank Jumlah Kantor 35 4395 35 4694 32 5296

BUSN Non Devisa (Non-Foreign

Exchange Commercial Banks) Jumlah Bank Jumlah Kantor 36 759 36 778 36 875 BPD (Regional Development Banks)

Jumlah Bank Jumlah Kantor 26 1217 26 1205 26 1310 Bank Campuran (Joint Venture Banks)

Jumlah Bank Jumlah Kantor 17 77 17 96 15 168 Bank Asing (Foreigned Owned Banks)

Jumlah Bank Jumlah Kantor 11 114 11 142 10 185 Total Jumlah Bank Jumlah Kantor 130 9110 130 9680 124 10.868

Sumber : www.bi.go.id, 2009

Perkembangan perekonomian sangat mempengaruhi pertumbuhan dunia perbankan Indonesia. Kenaikan angka suku bunga BI tahun 2008 sebesar 0,25% diakui Deputi Gubernur Senior BI sebagai keputusan yang

tidak terpisahkan dengan pertimbangan kondisi perbankan nasional. Berkaitan dengan data tersebut, maka dapat disimpulkan kondisi perbankan Indonesia masih stabil, sehingga memungkinkan untuk menaikkan angka suku bunga BI, antara lain diindikasikan melalui pertumbuhan kredit yang meningkat 1,5% - 28,1%. Seiring kenaikan tersebut, rasio Non-Performing Loan (NPL) gross dan net turun. Penurunan Dana Pihak Ketiga (DPK) yang juga mengalami penurunan menyebabkan Loan to Deposit Ratio (LDR) naik menjadi 73,7% (www.kompas.com, 2008).

Bank Tabungan Negara (BTN) merupakan bank pertama yang lebih memfokuskan kegiatannya pada penyediaan Kredit Perumahan Rakyat (KPR). Fokus ini menunjukkan keunggulan sebagai pelopor penyedia kredit perumahan. Peluang ini didasarkan pada kebutuhan primer penduduk dalam penyediaan papan (perumahan) dengan harga yang terjangkau bagi masyarakat. Akan tetapi saat ini dunia perbankan juga bersaing dengan kegiatan yang sama seperti yang dilakukan BTN dengan menyediakan layanan Griya, yaitu Bank Rakyat Indonesia (BRI) dan Bank Nasional Indonesia (BNI)(www.madina-sk.com, 2008).

Pada semester awal tahun 2008 BTN berhasil menyalurkan kredit kepada pihak ketiga sebesar Rp 26,184 trilyun atau naik 34,49% secara year on year. Hal ini ikut menaikkan fungsi intermediasi BTN dilihat dari LDR (loan to deposit ratio) yang naik dari 89,30% pada semester dua 2007 menjadi 99,60% (www.vibiznews.com, 2008). Akan tetapi, hal ini tidak pasti menunjukkan kondisi yang sama pada BTN Cabang Bogor sebagai salah satu cabang utama berdasarkan jumlah aset yang dimiliki dengan tingkat LDR tahun 2007 166,16% yang memiliki peningkatan 37,07% tahun 2008 dengan pencapaian 203,24%. Selain itu peningkatan NPL BTN Bogor yang menjadi 3,10% tahun 2008 menjadikan BTN Cabang Bogor harus meningkatkan kinerjanya melalui evaluasi kinerja perusahaan.

1.2. Perumusan Masalah

Kondisi perekonomian mengalami perubahan dalam waktu yang cepat, sehingga menyebabkan bank sebagai lembaga keuangan yang menawarkan berbagai produk perbankan harus menyesuaikan dengan

3

perkembangan zaman. Dunia perbankan saat ini terdiri atas berbagai jenis bank umum dan perkreditan. Sementara itu, diantara bank umum maupun jenis bank yang lain berusaha untuk menarik simpati dari masyarakat dalam rangka pengumpulan dana pihak ketiga. Pengumpulan dana pihak ketiga yang cukup besar akan membantu regulasi keuangan dan memberikan keuntungan tersendiri bagi perbankan tersebut. Selain berkaitan dengan pengumpulan Dana Pihak Ketiga juga terdapat pembatasan ukuran finansial bagi bank dalam menyalurkan kredit yaitu dengan adanya Batas Maksimal Pemberian Kredit, besarnya rasio Net Performing Loan (NPL) dan maksimal Capital Adequacy Ratio (CAR) yang harus dipenuhi.

Persaingan yang semakin meningkat antar bank, mengharuskan setiap jenis perbankan menawarkan pelayanan terbaik kepada nasabah. Persaingan itu dipicu oleh tata letak Bank Tabungan Negara (BTN) Cabang Bogor di Jalan Pengadilan sangat berdekatan dengan berbagai bank umum (BRI, BNI, Bank Mandiri, Bank Permata, Bank CIMB Niaga, Bank Syariah Mandiri, Bank Muamalat) dan BPD (Bank Jabar Banten). Oleh karena itu, diperlukan manajemen strategik sebagai kegiatan kunci yang dapat memberikan umpan balik dari keseluruhan rangkaian tindakan manajemen melalui pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja merupakan sarana bagi manajemen untuk mengetahui sejauhmana tujuan perusahaan telah tercapai, menilai prestasi bisnis, manajer, divisi dan individu dalam perusahaan, serta memprediksi harapan-harapan perusahaan di masa mendatang. Pengukuran kinerja dapat memberikan alternatif strategik bagi perusahaan dalam meningkatkan kinerjanya maupun mempertahankan sisi keuangan yang baik dalam perusahaan.

Pengukuran kinerja yang diterapkan perbankan selalu berpegang teguh pada penilaian keuangan. Padahal terdapat beberapa kelemahan dalam penggunaan tolok ukur keuangan secara dominan yaitu penilaian kinerja berkaitan dengan pengambilan tindakan jangka pendek dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang dan kinerja keuangan hanya bertumpu pada kinerja masa lalu dan kurang mampu sepenuhnya untuk menuntun perusahaan ke arah tujuan perusahaan (Gasperz, 2006).

Balanced Scorecard (BSC) merupakan suatu sistem, manajemen, pengukuran, pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang kinerja bisnis. Pendekatan BSC mencakup menetapkan strategi dalam penyelesaian masalah yang terdiri atas penilaian empat perspektif seperti perspektif pelanggan, perspektif finansial, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Dengan memperhatikan empat perspektif, maka dapat diketahui secara tepat tentang kondisi PT. BTN (Persero) Cabang Bogor. BSC dapat melakukan penciptaan nilai yang mampu mengintegrasikan antara visi, misi dan strategi PT. BTN (Persero) Cabang Bogor. Dengan demikian, implementasi perencanaan strategik memungkinkan setiap orang untuk memahami peran dan tugas perorangan dalam mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.

Berdasarkan uraian di atas, maka perumusan masalah penelitian ini adalah :

1. Bagaimana peta strategi BSC yang sesuai dengan visi, misi dan tujuan PT. BTN (Persero) Cabang Bogor ?

2. Bagaimana perancangan sistem pengukuran kinerja PT. BTN (Persero) Cabang Bogor dengan pendekatan BSC?

3. Bagaimana analisis pengukuran kinerja PT. BTN (Persero) Cabang Bogor dengan pendekatan BSC ?

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah :

1. Mengetahui dan mengevaluasi peta strategi PT. BTN (Persero) Cabang Bogor dengan pendekatan BSC.

2. Mengidentifikasi perancangan sistem pengukuran kinerja PT. BTN (Persero) Cabang Bogor dengan pendekatan BSC.

3. Menganalisis pengukuran kinerja PT. BTN (Persero) Cabang Bogor dengan pendekatan BSC .

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Konsep Manajemen Strategik

2.1.1. Strategi

Strategi (Dirgantoro, 2004) berasal dari kata srategia dalam bahasa Yunani yang berarti kepemimpinan dan ketentaraan. Hal ini sesuai dengan kondisi peperangan yang memiliki perubahan menjadi manajemen ketentaraan yang berarti dalam rangka mengelola para tentara bagaimana melakukan mobilisasi pasukan dalam jumlah besar. Dengan kata lain definisi strategi mengandung dua komponen yaitu future intensions atau tujuan jangka panjang dan competitive advantage atau keunggulan bersaing.

Menurut David (2004), strategi merupakan cara untuk mencapai sasaran jangka panjang. Strategi menurut Gasperz (2006) adalah suatu pernyataan tentang apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk bertindak dari satu titik referensi ke titik referensi yang lain. Strategi merupakan sekumpulan tindakan terintegrasi yang konsisten dengan visi jangka panjang organisasi yang memberikan nilai kepada pelanggan dengan suatu struktur biaya yang memungkinkan pencapaian keunggulan hasil berkelanjutan. Dalam konteks definisi ini, setiap organisasi yang berorientasi pada keuntungan atau yang nirlaba (not for profit) merupakan suatu sistem penyerahan nilai (value delivery system).

Strategi menurut Mulyadi (2001) adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Dengan tindakan berpola, perusahaan dapat mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya secara efektif ke perwujudan visi organisasi.

Menurut Marrus dalam Umar (2008), strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi disertai penyusunan suatu cara atau upaya agar tujuan tersebut dapat tercapai. Strategi menurut Hamel, et all dalam Umar (2008) merupakan tindakan yang bersifat inkremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan

sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan.

2.1.2. Manajemen Strategik

Manajemen strategik menurut David (2004) adalah seni dan ilmu untuk pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategik antarfungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan di masa datang.

Menurut Dirgantoro (2004), manajemen strategik memiliki beberapa definisi, yaitu suatu proses berkesinambungan yang membuat organisasi secara keseluruhan dapat selaras dengan lingkungannya, atau dengan kata lain organisasi secara keseluruhan dapat selalu responsif terhadap perubahan-perubahan di dalam lingkungannya, baik yang bersifat internal maupun eksternal. Definisi yang lain, yaitu kombinasi ilmu dan seni untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan yang bersifat cross-fungsional yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya.

Menurut Mulyadi (2001), manajemen strategik adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan nilai terbaik bagi pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi. Manajemen strategik terdiri dari empat langkah utama dalam menciptakan masa depan perusahaan, yaitu :

1. Perencanaan laba jangka panjang (long-range profit planning) yang terdiri atas tiga langkah penting berikut :

a. Perumusan strategi (strategy formulation) b. Perencanaan strategik (strategic planning) c. Penyusunan program (programming)

2. Perencanaan laba jangka pendek (short range profit planning) 3. Implementasi (implementation)

7

2.2. Konsep Pengukuran Kinerja

Kinerja adalah kemampuan kerja yang ditunjukkan dengan hasil kerja. Kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu perusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang telah ditetapkan. Kinerja perusahaan hendaknya merupakan hasil yang dapat diukur dan menggambarkan kondisi empirik suatu perusahaan dari berbagai ukuran yang disepakati.

Kata penilaian sering diartikan dengan kata assessment. Sedangkan kinerja perusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang ditetapkan. Evaluasi kinerja lebih mengarah pada audit manajemen yang didefinisikan sebagai penilaian sistem manajemen perusahaan (auditte) untuk mengetahui apakah sistem tersebut beroperasi secara efektif (Umar, 2008).

Menurut Gasperz (2006) bahwa pengukuran memainkan peranan yang sangat penting bagi peningkatan suatu kemajuan (perubahan) ke arah yang lebih baik. Selain itu pengukuran kinerja dapat didefinisikan sebagai tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan (Yuwono dkk, 2007). Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian. Berkaitan dengan pengukuran kinerja, pemilihan ukuran-ukuran kinerja yang tepat dan berkaitan langsung dengan tujuan-tujuan strategik perusahaan adalah sangat menentukan. Hal ini disebabkan banyak perusahaan hanya sekedar melaksanakan pengukuran hal-hal yang tidak penting dan tidak berkaitan langsung dengan tujuan-tujuan strategik perusahaan.

Tujuan penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel mencapai sasaran organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam rencana strategik, program dan anggaran organisasi. Penilaian kinerja juga digunakan untuk

menekan perilaku yang tidak semestinya dan bertujuan untuk merangsang dan menekan perilaku yang diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya, serta penghargaan baik yang bersifat intrisik maupun ekstrinsik. Metode penilaian kinerja yang digunakan saat ini sesuai dengan tujuan perusahaan yaitu memperoleh laba maksimum, sehingga hampir secara keseluruhan perusahaan mengukur kinerjanya dengan ukuran keuangan. Penilaian oleh manajemen perusahaan ini hanya ingin memuaskan shareholders dan kurang memperhatikan ukuran kinerja yang lebih luas yaitu kepentingan stakeholders.

2.3. Konsep Balanced Scorecard 2.3.1. Sejarah BSC

Menurut Kaplan dan Norton (2000) konsep Balanced Scorecard (BSC) berkembang sejalan dengan perkembangan implementasinya. BSC terdiri atas dua kata, yaitu kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor ini dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak dicapai personel di masa depan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal.

Pada awalnya, BSC ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990-an eksekutif hanya diukur kinerjanya dari aspek keuangan, akibatnya fokus perhatian dan usaha eksekutif lebih dicurahkan untuk mewujudkan kinerja keuangan dan kecenderungan mengabaikan kinerja non keuangan. BSC digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif pada kinerja keuangan dan non keuangan serta kinerja jangka panjang.

Menurut Mulyadi (2001), pendekatan BSC sebagai strategi yang telah dirumuskan pada tahap perumusan strategi (strategy formulation) diterjemahkan ke dalam sasaran-sasaran strategik yang mencakup empat perspektif komprehensif seperti keuangan, customers, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Kekomprehensifan dan

9

kekoherenan rencana strategik yang dihasilkan melalui pendekatan BSC berdampak besar pada proses perencanaan berikutnya, yaitu penyusunan program (programming) dan penyusunan anggaran (budgeting). Program dan anggaran yang digunakan untuk menjabarkan lebih lanjut inisiatif strategik pilihan berisi rencana jangka panjang dan jangka pendek yang komprehensif dan koheren pula.

Menurut Gasperz (2006), BSC merupakan suatu konsep manajemen yang membantu menerjemahkan strategi ke dalam tindakan. Perusahaan-perusahaan inovatif yang menggunakannya sebagai suatu sistem manajemen strategik yang mengelola strategi perusahaan sepanjang waktu. Perusahaan-perusahaan inovatif menggunakan fokus pengukuran BSC untuk melaksanakan proses-proses manajemen kritis berikut :

1. Mengklarifikasi dan menerjemahkan visi dan strategi perusahaan 2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan tujuan-tujuan strategik dengan

ukuran-ukuran kinerja.

3. Merencanakan, menetapkan target dan menyelaraskan inisiatif-inisiatif (program-program) strategik.

4. Mengembangkan umpan-balik dan pembelajaran strategik untuk peningkatan terus-menerus di masa datang.

BSC merupakan suatu sistem pengukuran kinerja manajemen atau sistem manajemen strategik yang diturunkan dari visi dan strategik, serta mereflesikan aspek-aspek terpenting dalam suatu bisnis. Hubungan tersebut dijelaskan pada Gambar 1.

Strategi Perusahaan

BSC Perusahaan

Memobilisasi perubahan, dimulai

dari manajemen puncak Menerjemahkan

strategi ke dalam bentuk bentuk

operasional Menyelaraskan

organisasi terhadap strategi

Membuat strategi sebagai suatu proses

peningkatan terus-menerus

Membuat strategi sebagai pekerjaan dan tanggung- jawab setiap orang dalam

organisasi

Gambar 1. Sistem manajemen strategik BSC (Gasperz, 2006) 2.3.2. Empat Perspektif dalam BSC

Kaplan dan Norton (2000) memperkenalkan empat perspektif yang berbeda dari suatu aktivitas perusahaan yang dapat dievaluasi oleh manajemen meliputi keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Berdasarkan pendekatan BSC, kinerja keuangan yang dihasilkan oleh eksekutif harus merupakan akibat diwujudkannya kinerja dalam pemuasan kebutuhan customers, pelaksanaan proses bisnis internal yang produktif dan cost effective, serta pembangunan personel yang produktif dan berkomitmen.

11

1. Perspektif Finansial

Pendekatan perspektif finansial dalam BSC merupakan hal yang sangat penting berkaitan dengan ukuran keuangan merupakan suatu konsekuensi dari suatu keputusan ekonomi yang diambil dari suatu tindakan ekonomi. Ukuran keuangan ini menunjukkan adanya perencanaan, implementasi dan evaluasi dari pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan. Evaluasi ini akan tercermin dari sasaran yang secara khusus dapat diukur melalui keuntungan yang diperoleh. Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan mendasar bagi keuntungan perusahaan (Yuwono dkk, 2007)

Menurut Gasperz (2006), tujuan finansial berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategik dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam BSC. Setiap ukuran yang dipilih menjadi bagian dari suatu keterkaitan hubungan sebab-akibat yang memuncak pada peningkatan kinerja finansial. Secara rinci dapat dilihat pada Gambar 2.

Gambar 2. Keterkaitan hubungan sebab akibat dalam perspektif finansial (Gasperz, 2006)

Perspektif Finansial

Strategi Peningkatan Penerimaan

Strategi Peningkatan Produktivitas

Strategi Perluasan Pasar

(Peningkatan Pangsa Pasar)

Strategi Peningkatan

Nilai bagi Pelanggan

Strategi Peningkatan

Efektivitas Biaya

Strategi Peningkatan

Utilisasi Aset

Penjelasan keterkaitan hubungan sebab-akibat dari setiap strategi sebagai berikut :

a. Strategi-strategi peningkatan pangsa pasar (perluasan pasar) dan peningkatan nilai bagi pelanggan akan meningkatkan penerimaan melalui penjualan produk perusahaan.

b. Strategi-strategi peningkatan efektivitas biaya (cost effectiveness improvement) dan peningkatan utilisasi aset (tingkat perputaran aset-asset turnover), akan mengakibatkan peningkatan produktivitas perusahaan.

c. Strategi-strategi peningkatan penerimaan (penjualan produk) dan peningkatan produktivitas perusahaan akan mengakibatkan peningkatan nilai bagi pemegang saham (profitabilitas, tingkat pengembalian investasi atau Return On Investment atau ROI dan lain-lain)

Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan siklus kehidupan bisnis (Kaplan dan Norton, 2000) :

a. Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik.

b. Sustain adalah tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Sasaran keuangan tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolok ukur yang digunakan pada tahap ini ROI, Return on Capital Employed (ROCE) dan Economic Value Added (EVA).

c. Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar memanen atau menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya.

2. Perspektif Pelanggan

Perspektif kedua adalah pelanggan. Penilaian kinerja pelanggan ini sangat penting berkaitan dengan kinerja perusahaan. Menurut Gasperz (2006) elemen yang paling penting adalah kebutuhan pelanggan. Pada dasarnya, perspektif pelanggan dalam BSC akan berakibat untuk

13

meningkatkan nilai pelanggan. Nilai pelanggan diperoleh dari selisih antara manfaat yang didapat pelanggan dengan pengorbanan yang telah dilakukan berupa biaya yang dikeluarkan untuk mendapatkan produk tersebut. Model rantai nilai dari perspektif pelanggan dalam BSC adalah : 1. Identifikasi kebutuhan pelanggan

2. Identifikasi pasar dan melakukan uji produk 3. Peluncuran produk akhir ke target pasar 4. Pemasaran dan penjualan produk 5. Pendistibusian produk ke pelanggan 6. Pelayanan purna jual

7. Pemenuhan kebutuhan pelanggan

8. Peningkatan kepuasan pelanggan terus-menerus

Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok nilai (Kaplan dan Norton, 2000), yaitu:

1. Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran (Gambar 3), yaitu :

a. Market share : pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada meliputi jumlah pelanggan, jumlah penjualan, jumlah pelanggan dan volume unit penjualan.

b. Customer retention : mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen.

c. Customer acquisition : mengukur tingkat dimana unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. d. Customer satisfaction : Mengukur tingkat kepuasan pelanggan

terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proportion e. Customer profitability : mengukur laba bersih dari seorang

pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.

2. Customer value proposition merupakan pemicu kinerja yang didasarkan pada atribut yaitu :

a. Product/service attributes meliputi produk atau jasa, harga dan mutu.

b. Customer relationship menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian.

c. Image dan reputation menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan.

Gambar 3. Ukuran utama dalam perspektif pelanggan (Kaplan dan Norton, 2000)

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Menurut Gasperz (2006) dalam perspektif bisnis internal BSC, manajer harus mengidentifikasi proses-proses yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi pelanggan (perspektif pelanggan) dan tujuan peningkatan nilai bagi pemegang saham (perspektif finansial). Komponen utama model rantai nilai proses bisnis internal untuk BSC (Gambar 4), yaitu :

a. Proses inovasi, yaitu mengidentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini dan masa mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan tersebut.

Kepuasan pelanggan Pangsa Pasar

Profitabilitas pelanggan

Retensi pelanggan Akuisisi

15

b. Proses operasional, yaitu mengidentifikasikan sumber-sumber pemborosan dalam proses operasional demi meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan mutu produk dan proses, memperpendek waktu siklus (cycle time), sehingga meningkatkan penyerahan produk bermutu tepat waktu.

c. Proses pelayanan yaitu berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan.

Proses inovasi Proses Operasional Proses Pelayanan Gambar 4. Model rantai nilai perspektif bisnis internal dalam BSC

(Gasperz, 2006)

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki tujuan untuk mencapai keunggulan outcome ketiga perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal. Keterkaitan tersebut dijelaskan pada Gambar 5. Kategori penting dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu kompetensi karyawan, infrastruktur teknologi dan kultur perusahaan.

Tolok ukur proses bisnis internal (Kaplan dan Norton, 2000) : a. Employee capabilities (peran para pegawai di organisasi)

b. Information system capabilities (kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan )

c. Motivation, empowerment and allignment (proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif sebesar-besarnya bagi pegawai berupa delegasi wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan).

Identifikasi kebutuhan pasar

Identifikasi pasar dan desain

produk

Menciptakan dan menyerahkan

produk

Pelayanan pelanggan

Kepuasan pelanggan

Gambar 5. Keterkaitan hubungan sebab-akibat dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Gasperz, 2006)

2.3.3. Keunggulan BSC

BSC memiliki keunggulan yang menjadikan sistem manajemen strategik saat ini berbeda secara nyata dengan manajemen strategik dalam manajemen tradisional. Keunggulan BSC menurut Mulyadi (2001) adalah a. Komprehensif

BSC memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik meliputi perspektif keuangan, customers, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan empat perspektif tersebut menghasilkan manfaat, yaitu menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan jangka panjang, serta memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan yang kompleks.

Peningkatan produktivitas karyawan

Kultur perusahaan untuk melaksanakan tindakan Infrastruktur teknologi

Pemberda-yaan karyawan

Inovasi dan

pengemba-ngan

Pembentu-kan kelompok

belajar Pelatihan

fungsional silang terus-menerus

Kompetensi karyawan

Kepuasan karyawan Mempertahankan

orang-orang kunci

Pembentu-kan tim fungsional

silang Peningkatan pembelajaran dan

17

b. Koheren

BSC mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat (causal relationship) diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Kekoherenan juga berarti adanya hubungan sebab akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategik (renstra). Sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem perencanaan strategik merupakan penerjemahan visi, misi tujuan dan strategi yang dihasilkan sistem perumusan strategi. c. Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik sangat penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang. Keseimbangan tersebut mencakup empat sasaran strategik yang akan diwujudkan oleh perusahaan, yaitu financial returns yang berlipat ganda dan berjangka panjang (perspektif keuangan), produk jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi customer (perspektif pelanggan), proses yang produktif dan cost effective (perspektif bisnis internal) dan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan).

d. Terukur

BSC mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit dalam pengukurannya. Sasaran–sasaran strategik pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan perspektif non keuangan yang dapat ditentukan ukurannya melalui pendekatan BSC, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang.

2.3.4. Penyelarasan Ukuran Kinerja dengan BSC

Berkaitan dengan pengukuran kinerja, pemilihan ukuran-ukuran kinerja yang tepat dan berkaitan langsung dengan tujuan-tujuan strategik perusahaan adalah sangat penting dan menentukan. Setiap perspektif pengukuran kinerja dalam BSC, terdiri dari empat komponen utama (Gasperz, 2006) meliputi :

1. Penetapan tujuan-tujuan strategik

2. Pemilihan ukuran-ukuran kinerja yang berkaitan langsung dengan tujuan-tujuan strategik

3. Penetapan target-target kinerja

4. Penetapan program-program peningkatan kinerja (inisiatif-inisiatif) beserta rencana-rencana tindakan (action plan) setiap program peningkatan kinerja itu.

Karakteristik untuk mengevaluasi sistem pengukuran kinerja organisasi dengan menerapkan BSC (Gasperz, 2006) adalah :

1. Biaya yang dikeluarkan untuk pengukuran tidak lebih besar daripada manfaat yang diterima

2. Pengukuran harus dimulai pada permulaan program BSC.

3. Pengukuran harus terkait langsung dengan tujuan-tujuan strategik yang dirumuskan.

4. Pengukuran harus sederhana dan memunculkan data yang mudah untuk digunakan, mudah dipahami dan mudah melaporkannya.

5. Pengukuran harus dapat diulang terus menerus sepanjang waktu, sehingga dapat diperbandingkan antara pengukuran pada satu titik waktu dan pengukuran pada titik waktu yang lain.

6. Pengukuran harus dilakukan pada sistem secara keseluruhan dengan penerapan BSC.

7. Pengukuran harus dapat digunakan untuk menetapkan target, mengarah ke peningkatan kinerja di masa mendatang.

8. Ukuran-ukuran kinerja dalam program Balanced Scorecard yang diukur telah dipahami secara jelas oleh semua individu yang terlibat, terutama mengenai keterkaitan ukuran-ukuran kinerja itu dengan sasaran program BSC.

9. Pengukuran harus melibatkan semua individu yang berada dalam proses yang terlibat dengan program BSC.

10. Pengukuran harus diterima dan dipercaya sebagai hasil yang valid bagi pihak yang menggunakannya

19

11. Pengukuran harus berfokus pada tindakan korektif dan peningkatan, bukan sekadar pemantauan (monitoring) atau pengendalian.

BSC merupakan sistem manajemen untuk berinvestasi jangka panjang untuk pelanggan (customer), pembelajaran dan pertumbuhan, termasuk manajemen (learning and growth), proses bisnis internal demi memperoleh hasil-hasil finansial yang memungkinkan perkembangan organisasi bisnis (Gambar 6).

Gambar 6. BSC sebagai suatu sistem manajemen kinerja (Kaplan dan Norton, 2000)

Jenis pengukuran dalam BSC adalah outcome kinerja (outcome lagging measurements) dan pengendali kinerja (performance driver/leading measurements). Ukuran-ukuran generik pada setiap perspektif finansial adalah :

1. Perspektif finansial : ROI dan EVA

2. Perspektif pelanggan : kepuasan, retention, pasar dan account share.

3. Perspektif Bisnis Internal : kualitas, waktu tanggap, biaya dan pengenalan produk baru.

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan : kepuasan karyawan dan ketersediaan sistem informasi.

Perspektif Finansial

Visi dan strategi Perspektif Bisnis Internal Perspektif

Pelanggan

Perspektif Pembelajaran dan

2.4. Penyelarasan Strategi dengan BSC

Menurut Kaplan dan Norton (2000) mengemukakan prinsip yang memungkinkan hubungan antara strategi dengan pendekatan BSC :

a. Cause and Effect Relationship

Dengan prinsip ini, BSC menjabarkan pengukuran masing-masing perspektif dengan baikdalam satu kesatuan yang padu. Pengembangan BSC yang baik harus dapat menjelaskan rangkaian cerita dari seluruh Strategic Bussiness Unit (SBU) dalam hubungan cause dan effect. Pengujian terhadap sekumpulan scorecard dapat dilakukan dengan mudah karena tiap relasi dan hubungan kausalitas dapat diuji secara rinci.

b. Performance Drivers

BSC harus memiliki bauran hasil (lagging indicators) yang memadai dan pemicu kerja (leading indicators) yang digunakan SBU. Outcomes (lagging indicators) mencerminkan tujuan umum dari berbagai strategi yang dimiliki kebanyakan perusahaan. Sedangkan performance drivers (leading indicators) mencerminkan keunikan strategi unit bisnis dan dapat membantu mengatasi kelemahan dari outcome measures.

c. Linkage to Financials

Semua pengukuran yang berkaitan dengan pencapaian tujuan perusahaan harus dikaitan dengan tujuan keuangan sebagai tujuan akhir, maka tolok ukur keuangan keuangan dapat digunakan untuk menguji hasil dari performance drivers.

2.5. Penelitian terdahulu

Penelitian tentang BSC dapat dilihat pada penelitian Choeriyah (2008)

dari Departemen Manajemen mengenai “Pengukuran Kinerja pada PT. Bank

Negara Indonesia (Persero)Tbk Cabang Bogor dengan Pendekatan Balanced Scorecard”. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui rancangan sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC dan pencapaian kinerja PT. BNI (Persero)Tbk. Berdasarkan penelitian tersebut diketahui bahwa penentuan ukuran hasil pencapaian strategik pada perspektif keuangan ditunjukkan dengan penurunan biaya operasional, pertumbuhan Dana Pihak

21

Ketiga dan pertumbuhan pangsa pasar. Keberhasilan pencapaian strategik pada perspektif pelanggan ditunjukkan dengan indeks kepuasan nasabah tabungan, jumlah layanan prima dan pertumbuhan jumlah rekening. Ukuran hasil yang digunakan pada perspektif proses bisnis internal meliputi efisiensi waktu tunggu antrian, jumlah ATM dan efisiensi waktu transaksi.

Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, keberhasilan pencapaian sasaran strategik dapat ditunjukkan dengan frekuensi pelatihan karyawan, jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan, indeks kepuasan kerja dan motivasi karyawan, serta jumlah komputer online. Berdasarkan rataan nilai penetapan target, dapat dinilai kinerja secara keseluruhan BNI Cabang Bogor sudah baik. Hal ini terlihat pada total skor yang diperoleh secara keseluruhan yang mencapai 84,63%. Pencapaian skor ini didukung oleh perspektif pelanggan dan perspektif keuangan (34,98% dan 29,7%). Pencapaian target terendah pada perspektif bisnis internal hanya mencapai 70,25% dengan skor kontribusi 8,8%. Ini berarti aspek dalam perspektif bisnis internal memerlukan peningkatan dalam kinerjanya.

Penelitian lain tentang BSC dapat dilihat pada penelitian Agustina

(2008) dengan judul skripsi “Perancangan Strategi dengan Perspektif Balanced Scorecard pada BRI Kantor Cabang Garut”. Penelitian ini berkaitan dengan penarikan inisiatif strategi dengan cara melihat kondisi internal dan eksternal BRI Kanca Garut, membuat peta strategi BSC yang sesuai dengan visi, misi, aspek internal dan aspek eksternal BRI Cabang Garut. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah Important Performance Analysis (IPA), Customer Satisfaction Index (CSI), Internal Factors Evaluation (IFE), External Factors Evaluation (EFE), Balanced Scorecard dan Anaytical Hierarcy Process. Berdasarkan pengolahan data dengan menggunakan Analytical Hierarcy Process (AHP). Bobot sasaran strategis perspektif finansial diperoleh sebesar 58,2 %, perspektif pelanggan sebesar 24,2%, perspektif bisnis internal sebesar 9,2% serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sebesar 8,5%. Bobot inisiatif strategi utama untuk masing-masing perspektif dan kontribusinya terhadap BSC adalah pemasaran produk yang lebih agresif (40,4%), menjalin kemitraan (15,9%),

meningkatkan kecepatan pelayanan transaksi (4,4%) dan peningkatan pelatihan dan ketrampilan (6,1%).

Puspita (2007) meneliti dengan pendekatan BSC dengan judul

“Perancangan Balanced Scorecard sebagai instrumen pengukuran kinerja pada PT. Unitex, Tbk. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui indikator yang digunakan PT. Unitex, memperoleh peta strategi BSC, memperoleh sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan BSC dan menganalisis kinerja yang telah dicapai tahun 2005 dengan pendekatan BSC. Metode pengolahan data yang digunakan adalah analisis Strength, Weakness, Opportunities and Threats Matrix (SWOT), BSC, AHP, analisis kepuasan kerja dan motivasi karyawan. Penentuan prioritas inisiatif starategik dalam BSC menggunakan AHP diperoleh bahwa peningkatan kualitas produk dalam perspektif pelanggan menjadi prioritas utama, sedangkan dalam keberhasilan pencapaian sasaran strategik membutuhkan strategi lainnya dari ketiga perspektif BSC. Secara keseluruhan hasil pencapaian kinerja perusahaan dalam BSC diperoleh skor 58,13% dari pencapaian target. Kondisi ini menunjukkan kinerja perusahaan masih belum optimal dan mencapai target yang ditentukan.

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

Dunia perbankan telah mengalami perkembangan setelah krisis moneter 1998. Penyehatan kondisi perbankan berupa merger memberikan kondisi persaingan bagi perbankan sebelumnya, termasuk di dalamnya adalah Bank Umum dan Bank Pembangunan Daerah dapat dilihat pada Tabel 2. Penajaman visi, misi tujuan dan sasaran menjadi pokok dan arahan untuk mencapai kondisi perusahaan yang berkinerja baik.

Tabel 2. Peringkat sepuluh bank umum berdasarkan kredit

Nama Bank Pangsa terhadap total kredit

Bank Umum (%)

2006 2007 2008

1. PT Bank Mandiri Tbk 1) 13,69 1) 12,50 2) 12,00 2. PT Bank Rakyat Indonesia 2) 11,40 2) 11,40 1) 12,32 3. PT Bank Negara Indonesia

Tbk 3) 8,39 3) 8,76 4) 8,49

4. PT. Bank Central Asia Tbk 4) 7,77 4) 8,23 3) 8,62 5. PT Bank Danamon Indonesia 5) 5,18 5) 5,10 5) 4,92 6. PT Bank Niaga Tbk 6) 4,19 6) 4,18 6) 3,83 7. PT. Bank Permata Tbk 7) 3,01 9) 2,59 8) 2,67 8. PT. Bank International

Indonesia 8) 2,67 8) 2,81 9) 2,66

9. Citi Bank N.A 9) 2,63 - -

10. PT. Pan Indonesia Bank Tbk 10) 2,42 7) 2,90 7) 2,80 11. PT Bank Tabungan Negara - 10) 2,23 10) 2,45 Sumber : www.bi.go.id, 2009

Pembangunan kerangka BSC PT. BTN (Persero) Cabang Bogor diawali dengan menerjemahkan visi, misi dan strategi yang telah ditetapkan ke dalam tujuan strategik perusahaan (Mulyadi, 2001). Dalam kerangka ini BSC memerlukan data seperti visi, misi, tujuan dan strategi PT. BTN (Persero) Cabang Bogor setelah tahapan perumusan strategi, yaitu analisis terhadap lingkungan internal eksternal dan lingkungan makro, serta industri perbankan.

Visi dan misi perusahaan diselaraskan dengan strategi, kemudian diterjemahkan ke dalam sasaran strategik berdasarkan empat perspektif BSC. Masing-masing perspektif memiliki arahan tersendiri sebagai

indikator kinerja perusahaan. Perspektif tersebut menunjukkan kondisi perusahaan dalam bentuk pengukuran kinerja. Ukuran strategik dari sasaran-sasaran tersebut terdiri atas ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pemicu (lead indicator). Poin yang diperoleh dalam pengukuran kerja tersebut dapat memberikan alternatif strategi perusahaan untuk lebih meningkatkan kinerjanya dan mengaitkan strategi dengan visi dan misi perusahaan.

Perusahaan selanjutnya menetapkan target yang akan dijadikan indikator keberhasilan pencapaian sasaran strategik. Langkah selanjutnya adalah inisiatif strategik yang merupakan langkah-langkah strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik perusahaan. Penetapan target dan inisiatif strategik sepenuhnya berdasarkan wewenang dan pertimbangan manajemen perusahaan, kemudian dilakukan perhitungan terhadap pembobotan dari masing-masing perspektif BSC beserta sasaran dan ukuran strategiknya. Pengukuran dilakukan terhadap setiap aspek kinerja yang dapat diukur untuk memperoleh gambaran umum kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor. Hasil pengukuran tersebut menggambarkan kondisi perusahaan untuk kemudian dianalisis, sehingga dapat diketahui aspek yang kurang mendukung dalam pencapaian visi, misi dan tujuan perusahaan. Serangkaian proses ini akan menghasilkan sistem pengukuran kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor berupa konsep BSC berupa hasil pengukuran berupa kartu skor yang berisikan skor penilaian terhadap keempat perspektifnya. Hasil pengukuran tersebut kemudian dilanjutkan sebagai langkah rekomendasi dalam perbaikan kinerja perbankan untuk menghadapi pesaing dalam industri yang sama.

Lanjutan Lampiran 5

BI 2 : Efisiensi proses operasi

BI 3

: Peningkatan keandalan

2.) Perbandingan ukuran hasil (perspektif proses bisnis intenal- peningkatan mutu

pelayanan)

Perbandingan

Resp 1

Resp 2

Resp 3

Resp 4

Geomean

WA

WA

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

PFP

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

PFP

WA

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

PFP

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

Keterangan:

WA

: Efisiensi waktu antrian

PFP

: Peningkatan fasilitas layanan

e. Data mentah kuesioner pembobotan perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan

1.) Perbandingan sasaran strategis perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Perbandingan

Resp 1

Resp 2

Resp 3

Resp 4

Geomean

PP 1

PP 1

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

PP 2

1.0000

7.0000

1.0000

1.0000

1.6266

PP 3

3.0000

1.0000

1.0000

1.0000

1.3161

PP 2

PP 1

1.0000

0.1429

1.0000

1.0000

0.6148

PP 2

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

PP 3

1.0000

7.0000

1.0000

1.0000

1.6266

PP 3

PP 1

0.3333

1.0000

1.0000

1.0000

0.7598

PP 2

0.5000

0.1429

1.0000

1.0000

0.5170

PP 3

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

Keterangan :

PP 1 : Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan

PP 2 : Peningkatan keahlian dan pengalaman

PP 3 : Kehandalan teknologi dan informasi

2.) Perbandingan ukuran hasil (perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan-peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan)

Perbandingan

Resp 1

Resp 2

Resp 3

Resp 4

Geomean

IKK

IKK

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

IMK

0.3333

0.1429

1.0000

1.0000

0.4672

IMK

IKK

3.0000

7.0000

1.0000

1.0000

2.1407

IMK

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

Keterangan :

IKK

: Indeks Kepuasan karyawan

3.) Perbandingan ukuran hasil (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan-

peningkatan keahlian dan pengalaman)

Perbandingan

Resp 1

Resp 2

Resp 3

Resp 4

Geomean

JPP

JPP

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

TPK

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

TPK

JPP

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

TPK

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

Keterangan :

JPP

: Jumlah pelatihan dan pendidikan

TPK : Tingkat partisipasi karyawan

4.) Perbandingan ukuran hasil perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan-kehandalan teknologi dan informasi)

Perbandingan

Resp 1

Resp 2

Resp 3

Resp 4

Geomean

JKO

JKO

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

JKPO

3.0000

0.1429

1.0000

1.0000

0.8092

JSJ

1.0000

0.1429

1.0000

1.0000

0.6148

JKPO

JKO

0.3333

7.0000

1.0000

1.0000

1.2359

JKPO

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

JSJ

0.5000

7.0000

1.0000

1.0000

1.3678

JSJ

JKO

1.0000

7.0000

1.0000

1.0000

1.6266

JKPO

2.0000

0.1429

1.0000

1.0000

0.7312

JSJ

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

1.0000

Keterangan :

JKO

: Jumlah komputer

online

JKPO : Jumlah layanan kantor pos

online

JSJ

: Jumlah sistem jaringan kerja

Lanjutan Lampiran 5

f. Pengolahan kuesioner pembobotan pada BSC

BSC

Matriks Awal Normalisasi

Jumlah

Bobot Prioritas

K P BI PP K P BI PP

K 1,0000 0,6148 0,6148 0,7953 0,1815 0,2161 0,1619 0,1438 0,7034 0,1758

P 1,6266 1,0000 1,6266 1,9343 0,2952 0,3516 0,4284 0,3498 1,4249 0,3562

BI 1,6266 0,6148 1,0000 1,8001 0,2952 0,2161 0,2634 0,3255 1,1002 0,2751

PP 1,2574 0,6148 0,5556 1,0000 0,2282 0,2161 0,1463 0,1808 0,7715 0,1929

Jumlah 5,5106 2,8444 3,7970 5,5297

BSC K P BI PP Jumlah

Eigen Vektor K 0,1758 0,2190 0,1691 0,1534 0,7173 4,0796

P 0,2860 0,3562 0,4474 0,3731 1,4627 4,1061

BI 0,2860 0,2190 0,2751 0,3472 1,1273 4,0984

PP 0,221099 0,2190 0,1528 0,1929 0,7858 4,0742 Total 16,3583

Lamda max Total/n 4,0896 Indeks Konsistensi (CI) λ maks-n/n-1 0,02985 Random Index (RI) 0,90 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI 0,03317 Kesimpulan CR≤0,1 Konsisten

g. Pengolahan kuesioner pembobotan pada perspektif keuangan

1) Sasaran strategis perspektif keuangan

BSC

Matriks Awal Normalisasi

Jumlah

Bobot Prioritas K1 K2 K3 K4 K1 K2 K3 K4

K1 1,0000 1,6266 1,0001 1,2359 0,2920 0,3022 0,2162 0,3337 1,1442 0,2860 K2 0,6148 1,0000 1,6266 0,4672 0,1796 0,1858 0,3516 0,1262 0,8431 0,2108 K3 1,0001 0,6148 1,0000 1,0000 0,2921 0,1142 0,2161 0,2700 0,8925 0,2231 K4 0,8092 2,1407 1,0000 1,0000 0,2363 0,3977 0,2161 0,2700 1,1203 0,2801 Jumlah 3,4241 5,3821 4,6267 3,7031

BSC K1 K2 K3 K4 Jumlah

Eigen Vektor K1 0,2860 0,3428 0,2231 0,3461 1,1982 4,1887 K2 0,1759 0,2108 0,3629 0,1308 0,8804 4,1771 K3 0,2861 0,1296 0,2231 0,2801 0,9188 4,1181 K4 0,2315 0,4512 0,2231 0,2801 1,1858 4,2342 Total 16,7181

2) Ukuran hasil peningkatan penerimaan

UH

Matriks Awal Normalisasi

Jumlah

Bobot Prioritas

DPK PMS DPK PMS

DPK 1,0000 0,4672 0,3184 0,3184297 0,63683 0,3184

PMS 2,1407 1,0000 0,6816 0,6815703 1,36317 0,6816

Jumlah 3,1407 1,4672

Lamda max Total/n 4,1795 Indeks Konsistensi (CI) λ maks-n/n-1 0,0598 Random Index (RI) 0,90 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI 0.0665 Kesimpulan CR≤0,1 Konsisten

UH DPK PMS Jumlah

Eigen Vektor DPK 0,3184 0,3184 0,6369 2,0001 PMS 0,6816 0,6816 1,3632 2,0001 Total 4,0001

h. Pengolahan kuesioner pembobotan Perspektif Pelanggan

1) Sasaran strategis perspektif pelanggan

SS

Matriks Awal Normalisasi

Jumlah

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P1 P2 P3 P4 P5 P6

P1 1,0000 1,2359 1,3678 1,3161 0,5170 0,6148 0,1457 0,1538 0,2014 0,1896 0,1007 0,1172 0,9084

P2 0,8092 1,0000 0,6148 1,6266 0,6148 0,6148 0,1179 0,1244 0,0905 0,2343 0,1198 0,1172 0,8041

P3 0,7312 1,6266 1,0000 1,0000 1,0000 1,2574 0,1066 0,2024 0,1472 0,1440 0,1949 0,2397 1,0347

P4 0,7598 0,6148 1,0000 1,0000 1,0000 0,7598 0,1107 0,0765 0,1472 0,1440 0,1949 0,1448 0,8182

P5 1,9343 1,6266 0,6687 1,0000 1,0000 1,0000 0,2819 0,2024 0,0985 0,1440 0,1949 0,1906 1,1122

P6 1,6266 1,9343 2,1407 1,0000 1,0000 1,0000 0,2371 0,2406 0,3152 0,1440 0,1949 0,1906 1,3224

Jumlah 6,8611 8,0382 6,7920 6,9427 5,1318 5,2468

Bobot Prioritas

0,1514 0,1340 0,1725 0,1364 0,1854 0,2204

Lamda max Total/n 6,3328 Indeks Konsistensi (CI) λ maks-n/n-1 0,0666 Random Index (RI) 1,24 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI 0,0537 Kesimpulan CR≤0,1 Konsisten

2) Ukuran Hasil Pendalaman Nasabah Potensial

UH

Matriks Awal Normalisasi

Jumlah

Bobot Prioritas

PDU RPK PDU RPK

PDU 1,0000 1,0000 0,5000 0,5000 1 0,5000

RPK 1,0000 1,0000 0,5000 0,5000 1 0,5000

Jumlah 2,0000 2,0000

UH PDU RPK Jumlah

Eigen Vektor PDU 0,5000 0,5000 1,0000 2,0000

RPK 0,5000 0,5000 1,0000 2,0000 4,0000

Lamda max Total/n 2,0001 Indeks Konsistensi (CI) λ maks-n/n-1 0,0001 Random Index (RI) 0,00 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI 0 Kesimpulan CR≤0,1 Konsisten

SS P1 P2 P3 P4 P5 P6 Jumlah

Eigen Vektor P1 0,1514 0,1656 0,2359 0,1795 0,0958 0,1355 0,9637 6,3656 P2 0,1225 0,1340 0,1060 0,2218 0,1140 0,1355 0,8338 6,2216 P3 0,1107 0,2180 0,1725 0,1364 0,1854 0,2771 1,1000 6,3787 P4 0,1150 0,0824 0,1725 0,1364 0,1854 0,1675 0,8591 6,2999 P5 0,2928 0,2180 0,1153 0,1364 0,1854 0,2204 1,1683 6,3025 P6 0,2463 0,2592 0,3692 0,1364 0,1854 0,2204 1,4168 6,4284 Total 37,9965

Lamda max Total/n 2,0000 Indeks Konsistensi (CI) λ maks-n/n-1 0,000 Random Index (RI) 0,00 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI 0 Kesimpulan CR≤0,1 Konsisten

Lanjutan Lampiran 5

i. Pengolahan kuesioner pembobotan Perspektif Proses Bisnis Internal

1) Sasaran strategis perspektif proses bisnis internal

SS

Matriks Awal Normalisasi

Jumlah

Bobot Prioritas BI 1 BI 2 BI 3 BI 1 BI 2 BI 3

BI 1 1,0000 1,6266 1,3161 0,4211 0,5174 0,3096 1,2482 0,4161

BI 2 0,6148 1,0000 1,9343 0,2589 0,3181 0,4551 1,0321 0,3440

BI 3 0,7598 0,517 1,0000 0,3200 0,1645 0,2353 0,7197 0,2399

Jumlah 2,3746 3,1436 4,2504

SS BI 1 BI 2 BI 3 Jumlah

Eigen Vektor BI 1 0,4161 0,5596 0,3157 1,2914 3,1038

BI 2 0,2558 0,3440 0,4640 1,0639 3,0923

BI 3 0,3161 0,1779 0,2399 0,7339 3,0591 9,2553

2) Ukuran hasil peningkatan mutu pelayanan

UH

Matriks Awal Normalisasi

Jumlah Bobot Prioritas WTA PFP WTA PFP

WTA 1,0000 1,0000 0,5000 0,5000 1,0000 0,5000 PFP 1,0000 1,0000 0,5000 0,5000 1,0000 0,5000 Jumlah 2,0000 2,0000

UH WTA PFP Jumlah

Eigen Vektor WTA 0,5000 0,5000 1,0000 2,0000 PFP 0,5000 0,5000 1,0000 2,0000 Total 4,0000

j. Pengolahan kuesioner pembobotan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

1) Sasaran strategis perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

SS

Matriks Awal Normalisasi

Jumlah

Bobot Prioritas PP 1 PP 2 PP 3 PP 1 PP 2 PP 3

PP 1 1,0000 1,6266 1,3161 0,4211 0,5174 0,3338 1,2724 0,4241 PP 2 0,6148 1,0000 1,6266 0,2589 0,3181 0,4126 0,9896 0,3299 PP 3 0,7598 0,517 1,0000 0,3200 0,1645 0,2536 0,7381 0,2460 Jumlah 2,3746 3,1436 3,9427

SS PP 1 PP 2 PP 3 Jumlah

Eigen Vektor PP 1 0,4241 0,5365 0,3238 1,2845 3,0285 PP 2 0,2607 0,3299 0,4002 0,9908 3,0037 PP 3 0,3222 0,1705 0,2460 0,7388 3,0030 Total 9,0352

Lamda max Total/n 3,0851 Indeks Konsistensi (CI) λ maks-n/n-1 0,0426 Random Index (RI) 0,5800 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI 0,0734 Kesimpulan CR≤0,1 Konsisten

Lamda max Total/n 2,0000 Indeks Konsistensi (CI) λ maks-n/n-1 0,000 Random Index (RI) 0,00 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI 0 Kesimpulan CR≤0,1 Konsisten

Lamda max Total/n 3,0117 Indeks Konsistensi (CI) λ maks-n/n-1 0,00587 Random Index (RI) 0,5800 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI 0,01012 Kesimpulan CR≤0,1 Konsisten

2) Ukuran hasil peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan

UH

Matriks Awal Normalisasi

Jumlah

Bobot Prioritas IKK IMK IKK IMK

IKK 1,0000 0,4672 0,3184 0,3184297 0,63683 0,3184 IMK 2,1407 1,0000 0,6816 0,6815703 1,36317 0,6816 Jumlah 3,1407 1,4672

UH IKK IMK Jumlah Eigen Vektor IKK 0,3184 0,3184 0,6369 2,0001 IMK 0,6816 0,6816 1,3632 2,0001 Total 4,0001

3) Ukuran hasil peningkatan keahlian dan pengalaman

UH

Matriks Awal Normalisasi

Jumlah

Bobot Prioritas JPP TPK JPP TPK

JPP 1,0000 1,0000 0,5000 0,5000 1 0,5000 TPK 1,0000 1,0000 0,5000 0,5000 1 0,5000 Jumlah 2,0000 2,0000

UH JPP TPK Jumlah Eigen Vektor JPP 0,5000 0,5000 1,0000 2,0000 TPK 0,5000 0,5000 1,0000 2,0000 Total 4,0000

4) Ukuran hasil kehandalan teknologi dan informasi

SS

Matriks Awal Normalisasi

Jumlah

Bobot Prioritas JKO JKPO JSJ JKO JKPO JSJ

JKO 1,0000 0,8092 0,6148 0,2589 0,3185 0,2061 0,7836 0,2612 JKPO 1,2359 1,0000 1,3678 0,3200 0,3936 0,4586 1,1722 0,3907 JSJ 1,6266 0,7312 1,0000 0,4211 0,2878 0,3353 1,0442 0,3481 Jumlah 3,8625 2,5404 2,9826

SS JKO JKPO JSJ Jumlah Eigen Vektor JKO 0,2612 0,3162 0,2140 0,7914 3,0299 JKPO 0,3228 0,3907 0,4761 1,1896 3,0446 JSJ 0,4248 0,2857 0,3481 1,0586 3,0414 Total 9,1159

Lamda max

Total/n

3,0386

Indeks Konsistensi (CI)

λ maks

-n/n-1

0,0193

Random Index (RI)

0,58

Rasio Konsistensi (CR)

CI/RI

0,0333

Kesimpulan

CR

≤

0,1

Konsisten

Lamda max Total/n 2,0001

Indeks Konsistensi (CI) λ maks-n/n-1 0,0001

Random Index (RI) 0,0000

Rasio Konsistensi (CR) CI/RI 0

Kesimpulan CR≤0,1 Konsisten

Lamda max Total/n 2,0000 Indeks Konsistensi (CI) λ maks-n/n-1 0,000 Random Index (RI) 0,00 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI 0 Kesimpulan CR≤0,1 Konsisten