Analisis Strategi Pengembangan Kelembagaan Gabungan Kelompok Tani (Gapoktan) Karya Bersama, Kabupaten Dairi, Sumatera Utara

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN KELEMBAGAAN
GABUNGAN KELOMPOK TANI (GAPOKTAN) KARYA
BERSAMA, KABUPATEN DAIRI, SUMATERA UTARA

FASCAH APRIALTY

DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2013

PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Strategi Pengembangan
Kelembagaan Gabungan Kelompok Tani (Gapoktan) Karya Bersama, Kabupaten
Dairi, Sumatera Utara adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi
pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi
mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan
maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan
dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.

Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut
Pertanian Bogor.
Bogor, Juni 2013
Fascah Aprialty
NIM H34090034

ABSTRAK
FASCAH APRIALTY. Analisis Strategi Pengembangan Kelembagaan Gabungan
Kelompok Tani (Gapoktan) Karya Bersama, Kabupaten Dairi, Sumatera Utara.
Dibimbing oleh SITI JAHROH.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor lingkungan internal
dan eksternal Gapoktan dan merumuskan prioritas strategi pengembangan untuk
Gapoktan. Penelitian dilakukan pada bulan Maret 2013 dengan lima responden
yang merupakan anggota Gapoktan Karya Bersama yang terletak di Kabupatan
Dairi, Sumatera Utara. Metode penelitian yang digunakan yaitu matriks IE,
matriks SWOT, dan matriks QSP. Matriks IE memposisikan Gapoktan Karya
Bersama berada pada sel kedua yaitu pada posisi “tumbuh dan kembangkan”.
Strategi yang sesuai dengan posisi tersebut adalah strategi intensif dan integratif.
Matriks SWOT menghasilkan enam alternatif strategi pengembangan yang
kemudian diprioritaskan melalui matriks QSP. Prioritas strategi yang

direkomendasikan untuk diterapkan oleh Gapoktan Karya Bersama adalah strategi
melakukan kerjasama dengan Dinas Pertanian Kabupaten Dairi, PPL, pemasok,
dan pedagang.
Kata kunci: hortikultura, matriks IE, matriks QSP, matriks SWOT, strategi
prioritas

ABSTRACT
FASCAH APRIALTY. Analysis of Institutional Development Strategy for
Gapoktan Karya Bersama, Kabupaten Dairi, Sumatera Utara. Supervised by SITI
JAHROH.
This study aims to analyze the internal and external factors of a Federated
Farmers Group (FFG) and to formulate the priority alternative strategies for the
development of FFG. The research was conducted in March 2013 with five
respondents of horticultural FFG named "Gapoktan Karya Bersama" which is
located in Dairi, North Sumatera. The methods used are IE, SWOT, and QSP
matrixes. The IE matrix showed that the position of Gapoktan Karya Bersama
was located in the second cell of “grow and build”. The applicable strategies are
intensive and integrative strategies. Based on SWOT matrix, alternative
development strategies were formulated and then with QSP matrix, six priority
strategies were chosen. The priority strategy that is recommended to be

implemented by Gapoktan Karya Bersama is co-operating with Dinas Pertanian
Kabupaten Dairi, Agricultural Extension Officer, input supplier and traders.
Keywords: horticulture, IE matrix, priority strategy, QSP matrix, SWOT matrix

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN KELEMBAGAAN
GABUNGAN KELOMPOK TANI (GAPOKTAN) KARYA
BERSAMA, KABUPATEN DAIRI, SUMATERA UTARA

FASCAH APRIALTY

Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR

2013

Judul Skripsi : Analisis Strategi Pengembangan Kelembagaan Gabungan
Kelompok Tani (Gapoktan) Karya Bersama, Kabupaten Dairi,
Sumatera Utara
Nama
: Fascah Aprialty
NIM
: H34090034

Disetujui oleh

Siti Jahroh, PhD
Pembimbing

Diketahui oleh

Dr Ir Nunung Kusnadi, MS
Ketua Departemen

Tanggal Lulus:

PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala
karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih
dalam penelitian yang dilaksanakan pada bulan Maret 2013 ini ialah strategi
pengembangan, dengan judul Strategi Pengembangan Kelembagaan Gabungan
Kelompok Tani (Gapoktan) Karya Bersama, Kabupaten Dairi, Sumatera Utara.
Terima kasih penulis ucapkan kepada Siti Jahroh, PhD selaku dosen
pembimbing yang telah banyak memberikan saran dan dukungan dalam penulisan
karya ilmiah ini. Terima kasih kepada Anita Primaswari Widhiani, SP. MSi dan
Dra. Yusalina, MSi selaku dosen penguji atas saran dalam perbaikan skripsi ini.
Di samping itu, penghargaan penulis sampaikan kepada Bapak Abner Malau, Ibu
Rosmida Sitanggang beserta pengurus dan anggota Gapoktan Karya Bersama
lainnya yang telah membantu selama pengumpulan data. Ungkapan terima kasih
juga disampaikan kepada Papa Agustan Situmorang, Mama Melati Hutabarat, Kak
Angelia, Kak Sandytia, Kak Hafni, Indirwan, Ivana, fuhu Daniel Pratama Sianturi
serta seluruh keluarga atas segala doa, dukungan dan kasih sayangnya. Terima
kasih juga kepada cibi Dian, Evi, Putri, Yanti, teman-teman diaspora, bebi Lantri
dan teman-teman agribisnis 46 atas seluruh dukungan dan kebersamaannya.

Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, Juni 2013
Fascah Aprialty

DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL

viii

DAFTAR GAMBAR

viii

DAFTAR LAMPIRAN

viii

PENDAHULUAN

1

Latar Belakang

1

Perumusan Masalah

4

Tujuan Penelitian

6

Manfaat Penelitian

6

TINJAUAN PUSTAKA

6

Gabungan Kelompok Tani

6

Strategi Pengembangan Usaha

8

KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Kerangka Pemikiran Operasional
METODE

9
9
17
20

Lokasi dan Waktu Penelitian

20

Jenis dan Sumber Data

20

Metode Penentuan Responden

20

Metode Pengumpulan Data

20

Metode Pengolahan dan Analisis Data

21

HASIL DAN PEMBAHASAN

27

Gambaran Umum Gapoktan

27

Analisis Lingkungan Gapoktan

32

Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

43

Analisis Matriks External Factor Evaluation (EFE)

44

Analisis Matriks Internal-External (IE)

45

Analisis Matriks SWOT

47

Analisis QSPM

51

SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan

52
52

Saran

53

DAFTAR PUSTAKA

54

LAMPIRAN

56

RIWAYAT HIDUP

60

DAFTAR TABEL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Perkembangan PDB hortikultura tahun 2008-2011
Format penilaian bobot faktor strategis internal
Format penilaian bobot faktor strategis eksternal
Format matriks SWOT
Format matriks QSP
Daftar jumlah petani anggota Gapoktan Karya Bersama tahun 2013
Faktor-faktor lingkungan internal
Faktor-faktor lingkungan eksternal
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Keselarasan strategi hasil matriks IE dan matriks SWOT
Matriks QSP

1
22
23
26
27
27
42
43
44
45
51
52

DAFTAR GAMBAR
1 Model komprehensif manajemen strategis
2 Model lima kekuatan Porter
3 Kerangka pemikiran operasional strategi pengembangan Gapoktan
Karya Bersama
4 Format Matriks Internal-External (IE)
5 Sekretariat Gapoktan Karya Bersama
6 Struktur organisasi Gapoktan Karya Bersama
7 Kegiatan makan bersama setelah melakukan produksi pupuk kompos
8 Salah satu produk utama Gapoktan Karya Bersama (cabai merah)
9 Kegiatan memproduksi kompos
10 Matriks Internal-External (IE) Gapoktan Karya Bersama

12
15
19
25
28
30
34
35
35
46

DAFTAR LAMPIRAN
1
2
3
4

Peratingan dan pembobotan faktor internal
Peratingan dan pembobotan faktor eksternal
Matriks SWOT Gapoktan Karya Bersama
Tabel QSPM untuk faktor strategis internal dan eksternal

56
57
58
59

1

PENDAHULUAN
Latar Belakang
Subsektor hortikultura merupakan salah satu subsektor pertanian yang
prospektif untuk dikembangkan di Indonesia. Agribisnis hortikultura yang
meliputi buah–buahan, sayuran, biofarmaka (tanaman obat), dan tanaman hias ini
memiliki potensi permintaan pasar yang besar dan juga memiliki nilai ekonomi
yang tinggi. Kemajuan perekonomian, semakin tingginya tingkat pendidikan, dan
adanya peningkatan kesadaran masyarakat akan kesehatan juga menjadi faktor
meningkatnya permintaan terhadap produk hortikultura. Hal ini didukung oleh
fungsi tanaman hortikultura yang bukan hanya terkait dengan bahan pangan tetapi
juga terkait dengan kesehatan dan lingkungan. Selain itu, keanekaragaman
karakteristik lahan dan agroklimat Indonesia serta sebaran wilayah Indonesia yang
luas membuat Indonesia mampu untuk mengembangkan budidaya tanaman
hortikultura.
Peranan dan kontribusi subsektor hortikultura terhadap jumlah Produk
Domestik Bruto (PDB) menjadi salah satu indikator ekonomi makro yang mampu
menunjukkan peran penting agribisnis hortikultura terhadap pendapatan nasional
Indonesia. Semakin besar kontribusinya terhadap PDB Indonesia maka semakin
layak pula agribisnis hortikultura untuk dikembangkan. Tabel 1 menunjukkan
PDB dari masing-masing kelompok komoditas hortikultura yang terdiri dari buahbuahan, sayuran, biofarmaka (tanaman obat), dan tanaman hias. Kontribusi
komoditas hortikultura secara nasional terhadap pembentukan Produk Domestik
Bruto (PDB) Indonesia cenderung meningkat. Perkembangan PDB hortikultura
dapat dilihat dari meningkatnya nilai PDB dari tahun 2008 ke tahun 2011, yaitu
Rp84 202.50 milyar pada tahun 2008 menjadi Rp88 851.00 milyar pada tahun
2011.
Tabel 1 Perkembangan PDB hortikultura Indonesia tahun 2008-2011
No
1
2
3
4

Komoditas
Buah–buahan
Sayuran
Tanaman hias
Biofarmaka
Hortikultura

2008
47 059.78
28 205.27
5 084.78
3 852.67
84 202.50

Nilai PDB (milyar Rp)
2009
2010
48 436.70
45 481.89
30 505.71
31 244.16
5 494.24
6 173.97
3 896.90
3 665.44
88 333.56
86 565.49

2011
46 735.62
33 136.76
5 983.89
2 994.73
88 851.00

Sumber: Direkorat Jenderal Hortikultura (2012)

Salah satu sentra pengembangan hortikultura, khususnya sayuran dan buahbuahan di Indonesia adalah Provinsi Sumatera Utara. Provinsi Sumatera Utara
menjadi salah satu provinsi yang menerima dana dekonsentrasi dan ikut serta
dalam pelaksanaan kegiatan akselerasi peningkatan ekspor hortikultura ke
Singapura tahun 2012 (Ditjen PPHP Kementan 2012). Sumatera Utara menjadi
salah satu dari empat daerah penghasil sayuran kubis terbesar di Indonesia
termasuk komoditas kentang, bawang daun, dan juga buah-buahan. Sumatera
Utara menjadi salah satu daerah potensi produksi untuk komoditas tersebut
(Ditjen Bina Produksi Hortikultura 2004). Buah dan sayuran dari wilayah

2
Sumatera Utara telah mampu mengisi pasar dalam dan luar negeri antara lain
Singapura, Malaysia, Jepang, Korea, dan Ukraina (Deptan 2012).
Tingginya potensi hortikultura di Sumatera Utara juga ditunjukkan dengan
adanya kelembagaan kemitraan usaha agribisnis hortikultura antara petani dan
pengusaha di Sumatera Utara. Kelembagaan kemitraan tersebut difasilitasi oleh
Dinas Pertanian Provinsi Sumatera Utara (Saptana et al 2006). Kelembagaan
kemitraan tersebut antara lain:
1. Kemitraan antara PT Alami Agro Industri dengan petani atau Kelompok Tani
di Desa Sipahutar, Tapanuli Utara untuk komoditas nenas.
2. Kemitraan antara PT Segar Perkasa dengan pedagang jeruk di Desa Surbakti,
Kabupaten Karo untuk komoditas jeruk.
3. Kemitraan antara PT Segar Perkasa dengan CV Bukit Kemabang Jaya di
Kabupaten Deli Serdang dan Langkat untuk komoditas jambu biji.
4. Kemitraan antara Forum KAHS Regional (Achua) dengan Masyarakat Jeruk
Indonesia (MJI) di Kabupaten Karo, Kabupaten Dairi, Kabupaten
Simalungun, Kabupaten Tobasa, dan Kabupaten Tapanuli Utara untuk
komoditas jeruk.
5. Kemitraan antara PT Putera Agro Sejati dengan Dinas Pertanian di
Kabupaten Dairi untuk komoditas wortel.
6. Kemitraan antara PT Selectani dengan petani di Karo untuk komoditas
kentang, kol, cabe, dan tomat.
7. Kemitraan antara PT PAS dengan petani di Karo untuk komoditas lobak,
pueleng, gobo, dan ubi jalar.
Di Provinsi Sumatera Utara, salah satu kabupaten yang menjadi daerah
pengembangan hortikultura yaitu Kabupaten Dairi. Kabupaten Dairi memiliki
potensi hortikultura yang cukup besar. Mata pencaharian utama penduduk di
Kabupaten Dairi yaitu mengusahakan subsektor hortikultura. Komoditas
hortikultura utama yang diusahakan di Kabupaten Dairi yaitu padi, jagung, ubi
jalar, sayuran, dan buah-buahan1.
Proses budidaya, pemasaran, dan pengolahan merupakan syarat
pengembangan sistem agribisnis hortikultura. Di Kabupaten Dairi, agribisnis
hortikultura yang dijalankan petani masih mengalami kendala. Petani hortikultura
mengalami keterbatasan dalam menyediakan modal saprotan (untuk melakukan
kegiatan pada subsistem hulu), keterbatasan menyediakan saluran pemasaran yang
baik bagi produk hortikultura (untuk melakukan kegiatan pada subsistem
pemasaran) dan keterbatasan memiliki teknologi untuk mengolah hasil panen
(untuk melakukan kegiatan pada subsistem pengolahan). Keterbatasanketerbatasan tersebut membuat petani bergabung dalam kelembagaan Gapoktan.
Hal ini menunjukkan bahwa peranan Gapoktan bagi sistem agribisnis hortikultura
di Kabupaten Dairi sangat penting. Gapoktan diharapkan mampu menjadi
subsistem pendukung bagi subsistem hulu hingga hilir dalam sistem agribisnis
hortikultura di Kabupaten Dairi, dan sebagai penyedia modal bagi petani.
Gapoktan dapat berperan untuk fungsi–fungsi pemenuhan permodalan pertanian,
pemenuhan saprotan, pemasaran produk pertanian, dan penyedia berbagai
informasi yang dibutuhkan petani, dan tujuan utama pembentukan dan
1

Kabupaten Dairi. 2013. Pertanian.
pertanian.html [19 Februari 2013]

[Internet]

http://www.dairikab.go.id/content/5/32/

3
pemberdayaan Gapoktan adalah untuk memperkuat kelembagaan petani sehingga
pembinaan pemerintah kepada petani akan terfokus dengan sasaran yang jelas
(Kementan 2011).
Pembentukan Gapoktan didasari oleh visi bahwa pertanian modern tidak
hanya identik dengan mesin pertanian yang modern tetapi perlu ada organisasi
yang dicirikan dengan adanya organisasi ekonomi yang mampu menyentuh dan
menggerakkan perekonomian di pedesaan melalui pertanian, diantaranya adalah
Gapoktan (Sekjen Deptan 2006). Unit-unit usaha dalam Gapoktan dapat menjadi
penggerak perekonomian di pedesaan. Untuk meningkatkan daya tawar petani dan
untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi usaha diperlukan pembentukan dan
pengaktifan Kelompok-Kelompok Tani (Poktan) dan Gabungan Kelompok Tani
(Gapoktan). Keberadaan Gabungan Kelompok Tani juga akan memudahkan
dalam menyosialisasikan, menerapkan teknologi, dan mengakses pembiayaan,
dengan demikian skala usaha menjadi lebih besar dan ekonomis.
Pemberdayaan Poktan dan Gapoktan diarahkan pada peningkatan
kemampuan agribisnis secara keseluruhan, sehingga tidak terfokus pada aspek
budidaya saja (Kementan Ditjen Hortikultura 2011). Salah satu bukti yang
menunjukkan pentingnya peranan Gapoktan dalam mengembangkan agribisnis
hortikultura di Indonesia adalah keberadaan Gapoktan Tandur Rinjani yang
terletak di Desa Lendang Nangka Utara, Kecamatan Masbagik, Lombok Timur.
Gapoktan Tandur Rinjani merupakan salah satu contoh Gapoktan yang berhasil
berkembang dan mampu mengembangkan salah satu komoditas hortikultura yaitu
padi. Pada awalnya, pemerintah berupaya mengembangkan Gapoktan ini dan
memberikan modal awal bantuan sebesar Rp150 juta. Kini, modal yang dikelola
Gapoktan Tandur Rinjani mencapai Rp233 juta. Gapoktan ini juga menjadi
Lembaga Distribusi Pangan Masyarakat. Gabah petani bisa dibeli sesuai Harga
Pembelian Pemerintah (HPP) disaat musim panen. Petani anggota Gapoktan
Tandur Rinjani sangat terbantu dengan kehadiran Gapoktan. Petani tidak lagi
menjual gabah pada tengkulak dengan harga murah dan akses memperoleh
pangan bagi masyarakat desa juga lebih mudah. Gapoktan ini tidak hanya
menyerap gabah dari petani, tetapi juga melakukan proses pengeringan hingga
penggilingan sehingga akses masyarakat untuk memperoleh bahan pangan bisa
lebih mudah dengan harga yang stabil. Gapoktan ini juga terus berupaya
mengembangkan usahanya dengan menjual beras kualitas super dalam kemasan.
Beras tersebut dipasarkan ke sejumlah instansi pemerintah dan ditawarkan ke
sejumlah minimarket yang ada di Lombok Timur. Setiap tahun, Gapoktan Tandur
Rinjani bisa melakukan pembelian gabah hingga tiga kali. Sebagian gabah yang
diserap diputar untuk kegiatan bisnis, sebagian lagi disimpan untuk kepentingan
cadangan pangan2.
Peran Gapoktan dinilai sangat penting bagi pengembangan sistem agribisnis,
termasuk agribisnis hortikultura. Hal tersebut mendasari pendirian Gapoktan di
daerah-daerah Indonesia termasuk di Kabupaten Dairi. Berdasarkan data pada
bidang penyuluhan Dinas Pertanian Kabupaten Dairi pada tahun 2010, terdapat 74
Gabungan Kelompok Tani (Gapoktan) di wilayah Kabupaten Dairi. Diantara 74
Gapoktan tersebut terdapat Gapoktan Karya Bersama yang merupakan salah satu
2

Suara NTB. 2012. Mewujudkan Kemandirian dan Ketahanan Pangan. [Internet]
http://www.suarantb.com/2012/12/14/wilayah/Mataram/detil2.html [20 Februari 2013]

4
Gapoktan yang bergerak dalam bidang hortikultura. Gapoktan Karya Bersama
terletak di Kecamatan Parbuluan, Kabupaten Dairi. Kecamatan Parbuluan
merupakan salah satu kecamatan yang berkontribusi besar dalam pasokan
hortikultura di Kabupaten Dairi. Untuk komoditas kubis/kol, Kecamatan
Parbuluan merupakan penghasil utama di Kabupaten Dairi. Kecamatan Parbuluan
juga menjadi sentra produksi komoditas cabai, kentang, jeruk, alpukat dan terong
belanda3. Kehadiran Gapoktan Karya Bersama diharapkan dapat memberikan
kontribusi penting bagi sistem agribisnis hortikultura di Indonesia khususnya di
Kabupaten Dairi. Gapoktan Karya Bersama juga mendapatkan bantuan dana
PUAP dari pemerintah. Pemberian bantuan ini merupakan salah satu bukti bahwa
pemerintah turut berupaya untuk mengembangkan Gapoktan Karya Bersama.
Kehadiran Gapoktan Karya Bersama dirasakan manfaatnya oleh para petani
hortikultura yang menjadi anggota dari Gapoktan Karya Bersama. Manfaat
tersebut diharapkan selalu ada dan selalu berkembang. Di masa yang akan datang,
agar Gapoktan Karya Bersama dapat berperan sebagai Gapoktan yang lebih
partisipatif dan lebih bermanfaat, maka pengembangan Gapoktan Karya Bersama
perlu untuk dirancang sebagai upaya peningkatan kemampuan Gapoktan itu
sendiri sehingga Gapoktan Karya Bersama menjadi penyokong pengembangan
agribisnis hortikultura di Kabupaten Dairi khususnya dan di Indonesia pada
umumnya. Pengembangan Gapoktan Karya Bersama tersebut harus dilakukan
dengan strategi yang tepat, untuk itu perlu dilakukan analisis strategi
pengembangan Gapoktan Karya Bersama, dan analisis strategi tersebut akan
menghasilkan alternatif strategi yang dapat diterapkan Gapoktan Karya Bersama.

Perumusan Masalah
Gapoktan Karya Bersama merupakan Gapoktan yang berdiri karena adanya
kesadaran dari setiap Poktan bahwa dengan bergabung dalam suatu Gapoktan
maka mereka akan mendapatkan kemudahan dalam meminjam dana, mengajukan
bantuan, melakukan kemitraan, mendapatkan pengetahuan dan informasi, serta
mendapatkan kemudahan dalam menyelesaikan masalah yang sedang dihadapi
petani anggota. Pendirian Gapoktan Karya Bersama bertujuan untuk:
meningkatkan kesejahteraan anggota Gapoktan pada khususnya dan kemajuan
lingkungan pada umumnya; menciptakan sumber pembiayaan dan penyediaan
modal bagi anggota dengan prinsip saling menguntungkan, jujur, tulus, dan
transparan; mengembangkan sifat hemat dan mendorong kegiatan menyimpan;
menumbuhkan usaha–usaha produktif anggota; dan memperkuat posisi tawar,
sikap amanah, dan jaringan komunikasi para anggota.
Gapoktan Karya Bersama merupakan Gapoktan yang bergerak dalam
bidang hortikultura dan setiap unit usaha bidang hortikultura yang dimiliki
diarahkan untuk mencapai tujuan Gapoktan. Gapoktan Karya Bersama memiliki
unit usaha jasa saprotan hortikultura, unit usaha jasa pemasaran hortikultura, unit
usaha jasa keuangan, dan unit usaha pelatihan dan pembinaan.
3

Kabupaten Dairi. 2013. Komoditi Unggulan. [Internet] http://www.dairikab.go.id/ekonomi/
content/2/komoditi-unggulan.html [19 Juni 2013]

5
Unit usaha jasa pengolahan masih sedang ingin dibentuk, unit usaha jasa
saprotan dan pemasaran masih perlu dikembangkan, unit usaha jasa keuangan
serta pelatihan dan pembinaan sudah berjalan dengan baik dan akan selalu
dikuatkan. Usia Gapoktan yang belum lama berdiri menjadi salah satu alasan
belum adanya unit usaha pengolahan dan masih belum optimalnya kinerja unit
usaha jasa saprotan dan jasa pemasaran. Unit usaha jasa saprotan di Gapoktan
Karya Bersama dirasa perlu untuk dikembangkan. Petani anggota belum membeli
semua saprotan dari Gapoktan. Saprotan yang disalurkan melalui Gapoktan hanya
saprotan yang bersumber dari bantuan dan yang di produksi sendiri oleh Gapoktan.
Unit usaha jasa pemasaran juga masih perlu untuk dikembangkan. Hasil panen
petani anggota masih dijual sendiri, namun Gapoktan bersedia menerima hasil
panen dan sudah menemukan beberapa mitra yang menerima penjualan dari
Gapoktan nantinya. Unit usaha pengolahan direncanakan akan dibentuk dan unit
usaha ini bertujuan untuk mengolah hasil panen petani sehingga produk yang
dijual tidak lagi hanya produk segar hortikultura. Tujuan dari Gapoktan Karya
Bersama belum tercapai seluruhnya. Gapoktan Karya Bersama masih kurang
mampu dalam menumbuhkan usaha-usaha produktif anggota dan Gapoktan Karya
Bersama belum memperkuat posisi tawar dari anggotanya. Hal ini terkait dengan
kurang optimalnya kinerja dari setiap unit usaha yang dimiliki.
Belum tercapainya seluruh tujuan dan kurang optimalnya kinerja beberapa
unit usaha yang dimiliki oleh Gapoktan Karya Bersama dipengaruhi oleh faktor
internal dan faktor eksternal Gapoktan itu sendiri. Faktor internal merupakan
faktor yang berasal dari dalam organisasi Gapoktan (kekuatan dan kelemahan
organisasi) yang mempengaruhi jalannya kegiatan Gapoktan dan faktor eksternal
merupakan faktor yang berasal dari luar Gapoktan (peluang dan ancaman) yang
juga mempengaruhi jalannya kegiatan Gapoktan. Faktor internal dan faktor
eksternal menjadi faktor yang sangat menentukan kinerja dari unit usaha yang
dimiliki Gapoktan. Kendala-kendala yang menghambat tercapainya tujuan
Gapoktan juga kendala yang ada pada unit usaha Gapoktan berasal dari faktor
internal dan eksternal Gapoktan. Bila setiap faktor internal dan faktor eksternal
dikombinasikan dengan tepat maka akan memudahkan organisasi dalam
mengembangkan dan mengoptimalkan unit usahanya.
Adanya tujuan–tujuan yang ingin dicapai Gapoktan Karya Bersama, juga
adanya keinginan Gapoktan untuk mengembangkan unit usahanya maka
Gapoktan Karya Bersama perlu untuk merumuskan strategi pengembangan usaha.
Perumusan strategi tersebut perlu mengidentifikasi faktor lingkungan internal dan
faktor lingkungan eksternal dari Gapoktan Karya Bersama, karena faktor internal
dan eksternal tersebut menjadi dasar dan patokan untuk merumuskan strategi
pengembangan bagi Gapoktan Karya Bersama.
Berdasarkan analisis yang telah dilakukan maka perumusan masalah dalam
penelitian ini adalah:
1. Bagaimana kondisi lingkungan internal Gapoktan Karya Bersama?
2. Bagaimana kondisi lingkungan eksternal Gapoktan Karya Bersama?
3. Rumusan strategi pengembangan apa yang tepat untuk diterapkan oleh
Gapoktan Karya Bersama?
4. Bagaimana rumusan prioritas strategi untuk mengembangkan Gapoktan Karya
Bersama?

6
Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah di atas, maka tujuan
penelitian ini adalah:
1. Menganalisis faktor–faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan
kelemahan bagi pengembangan Gapoktan Karya Bersama.
2. Menganalisis faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi
pengembangan Gapoktan Karya Bersama.
3. Merumuskan alternatif strategi pengembangan yang tepat untuk Gapoktan
Karya Bersama.
4. Merumuskan prioritas strategi dalam pengembangan Gapoktan Karya Bersama.

Manfaat Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah dan tujuan dari penelitian yang telah
dituliskan, maka diharapkan penelitian ini bermanfaat bagi banyak pihak. Bagi
Gapoktan Karya Bersama, penelitian ini diharapkan dapat memberikan saran dan
pertimbangan dalam perencanaan strategi pengembangan Gapoktan Karya
Bersama. Bagi pembaca yang mencari informasi mengenai penelitian tentang
strategi pengembangan Gapoktan, penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat
sebagai tambahan informasi dan literatur bagi penelitian selanjutnya.

TINJAUAN PUSTAKA
Gabungan Kelompok Tani (Gapoktan)
Dinas Pertanian (2008) mendefinisikan Gabungan Kelompok Tani
(Gapoktan) sebagai kumpulan beberapa Kelompok Tani yang bergabung dan
bekerjasama untuk meningkatkan skala ekonomi dan efisiensi usaha. Menurut
Syahyuti (2007), Gapoktan adalah gabungan dari beberapa Kelompok Tani yang
melakukan usaha agribisnis di atas prinsip kebersamaan dan kemitraan sehingga
mencapai peningkatan produksi dan pendapatan usahatani bagi anggotanya dan
petani lainnya. Pengembangan Gapoktan didasari oleh kelemahan aksesibilitas
petani terhadap berbagai kelembagaan layanan usaha, seperti lemah terhadap
lembaga keuangan, lemah terhadap lembaga pemasaran, lemah terhadap lembaga
penyedia saprotan pertanian dan lemah terhadap sumber informasi. Berdasarkan
Kementan (2007), munculnya berbagai peluang dan hambatan sesuai dengan
lingkungan sosial ekonomi, membutuhkan adanya pengembangan Kelompok Tani
ke dalam suatu organisasi yang jauh lebih besar, yaitu Gabungan Kelompok Tani
(Gapoktan), sehingga Kelompok Tani dapat lebih berdaya guna dan berhasil
dalam penyediaan saprotan, permodalan, peningkatan atau perluasan usahatani ke
sektor hulu dan hilir, dan pemasaran serta kerjasama dalam peningkatan posisi
tawar. Pembentukan Gapoktan didasari oleh visi yang diusung, bahwa pertanian
modern tidak hanya identik dengan mesin pertanian yang modern tetapi perlu ada
organisasi yang dicirikan dengan adanya organisasi ekonomi yang mampu

7
menyentuh dan menggerakkan perekonomian di perdesaan melalui pertanian,
salah satunya yaitu dengan membentuk Gapoktan (Sekjen Deptan 2006).
Gapoktan dibentuk atas dasar: (1) kepentingan yang sama di antara para
anggotanya, (2) berada pada kawasan usahatani yang menjadi tanggung jawab
bersama di antara para anggotanya, (3) mempunyai kader pengelola yang
berdedikasi untuk menggerakkan para petani, (4) memiliki kader atau pemimpin
yang diterima oleh petani lainnya, (5) mempunyai kegiatan yang dapat dirasakan
manfaatnya oleh sebagian besar anggotanya, dan (6) adanya dorongan atau
motivasi dari tokoh masyarakat setempat (Deptan 2010). Proses penumbuhan dan
pengembangan Gapoktan yang kuat dan mandiri diharapkan dapat menyelesaikan
permasalahan petani baik dalam hal pembiayaan maupun pemasaran. Berdasarkan
Peraturan Menteri Pertanian No.273/KPTS/OT. 160/4/2007 tentang Pedoman
Pembinaan Kelembagaan Petani, pembinaan Kelompok Tani diarahkan pada
penerapan sistem agribisnis dan peningkatan peran serta petani dan anggota
masyarakat pedesaan. Gapoktan sebagai aset kelembagaan dari Kementerian
Pertanian diharapkan dapat dibina dan dikawal selamanya oleh seluruh komponen
masyarakat pertanian mulai dari pusat, provinsi, kabupaten/kota hingga
kecamatan untuk dapat melayani seluruh kebutuhan petani di pedesaan.
Tujuan dan Fungsi Gapoktan
Tujuan utama pembentukan dan penguatan Gapoktan adalah untuk
memperkuat kelembagaan petani yang ada, sehingga pembinaan pemerintah
kepada petani akan terfokus dengan sasaran yang jelas (Deptan 2006). Gapoktan
diharapkan dapat berperan untuk fungsi-fungsi pemenuhan permodalan pertanian,
pemenuhan saprotan, pemasaran produk pertanian dan termasuk untuk
menyediakan berbagai informasi yang dibutuhkan petani. Gapoktan juga
diharapkan mampu mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya lokal untuk
meningkatkan pendapatan dan kesejahteraan bersama (Farisi 2011).
Secara rinci, fungsi Gapoktan menurut Kementerian Pertanian (2007) adalah
sebagai berikut:
1. Merupakan satu kesatuan unit produksi untuk memenuhi kebutuhan pasar
(kuantitas, kualitas, kontinuitas dan harga).
2. Penyediaan saprotan (pupuk bersubsidi, benih bersertifikat, pestisida, dan
lainnya) serta menyalurkan kepada para petani melalui kelompoknya.
3. Penyediaan modal usaha dan menyalurkan secara kredit/pinjaman kepada
para petani yang memerlukan.
4. Melakukan proses pengolahan produk para anggota(penggilingan, grading,
pengepakan, dan lainnya) yang dapat meningkatkan nilai tambah.
5. Menyelenggarakan perdagangan, memasarkan/menjualproduk petani kepada
pedagang/industri hilir.
Adina (2009) melakukan penelitian di Gapoktan Desa Banyuroto,
Kabupaten Magelang yang bertujuan untuk menganalisis tata kelola dan kualitas
kelembagaan Gapoktan dan mengidentifikasi peran kelembagaan dalam mencapai
keberhasilan usahatani strawberry. Hasil penelitian menyimpulkan bahwa
Gapoktan merupakan kelembagaan yang mampu mendorong motivasi dan
partisipasi petani untuk terus menjaga semangat pertanian selaras dengan
perkembangan dan inovasi teknologi pertanian serta menyelesaikan permasalahan

8
yang ada secara bersama-sama. Kelembagaan Gapoktan juga berdampak terhadap
peningkatan kemandirian petani dalam teknik bertanam, peningkatan
kesejahteraan petani dan keberlanjutan pertanian.

Strategi Pengembangan Usaha
Asrini (2008) melakukan penelitian mengenai analisis strategi
pengembangan usaha jasa keuangan syariah di bidang agribisnis (studi kasus:
Koperasi Jasa Keuangan Syariah Berkah Madani Cimanggis, Kota Depok).
Dalam penelitiannya strategi terbaik yang dapat diterapkan adalah strategi intensif
(penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif
(integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). Wijayanti
(2009) melakukan penelitian mengenai strategi pengembangan usaha sayuran
organik (studi kasus: Kelompok Tani Putera Alam. Desa Sukagalih, Kecamatan
Megamendung, Kabupaten Bogor). Dalam penelitian tersebut strategi terbaik
yang dapat diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan
pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi
ke depan, dan integrasi horizontal). Ramadhan (2009) melakukan penelitian
mengenai strategi pengembangan Koperasi Unit Desa pada KUD Giri Tani,
Kecamatan Cisarua, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Dalam penelitian tersebut
strategi terbaik yang dapat diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke
belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). Tambunan (2011)
melakukan penelitian mengenai strategi pengembangan bisnis pada Pia Apple Pie,
Bogor, Jawa Barat. Strategi yang bisa dikembangkan bagi Pia Apple Pie adalah
strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan
produk) dan strategi integratif (integrasi ke belakang, ke depan atau horizontal).
Wahyudi (2011) melakukan penelitian mengenai strategi pengembangan usaha
rangkaian tanaman hias kreatif pada Creative Shop di Desa Babakan, Bogor, Jawa
Barat. Hasil menunjukkan strategi yang paling sesuai dengan Cresh adalah strategi
intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) dan
strategi integratif (integrasi ke belakang, ke depan, dan horizontal). Dewi (2011)
melakukan penelitian mengenai strategi pengembangan Unit Usaha Beras SAE
(Sehat, Aman dan Enak) Gapoktan Silih Asih di Desa Ciburuy, Kecamatan
Cigombong, Kabupaten Bogor. Dalam penelitiannya dihasilkan alternatif strategi
yang terbaik yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya terkait topik
strategi pengembangan usaha terletak pada objek kajian, tempat penelitian, dan
hasil penelitian. Persamaannya terletak pada alat analisis dan tujuan penelitian
dalam menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan/organisasi serta
merumuskan dan memprioritaskan alternatif strategi bagi perusahaan/organisasi.
Penelitian ini bertujuan untuk memformulasikan dan memprioritaskan alternatif
strategi berdasarkan analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal Gapoktan
Karya Bersama.

9

KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Strategi dan Klasifikasinya
Pengertian Strategi
David (2009) menyatakan bahwa strategi adalah sarana untuk mencapai
tujuan jangka panjang, dimana strategi dapat mencakup ekspansi geografis,
diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis,
divestasi, likuidasi, dan joint venture. Strategi adalah aksi potensial yang
membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya organisasi
dalam jumlah yang besar. Strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang
organisasi dan mempunyai konsekuensi multifungsional serta perlu
mempertimbangkan faktor internal dan faktor eksternal organisasi.
Tjipto (1997) menyatakan bahwa strategi dapat dilihat dari dua perspektif.
Perspektif pertama, strategi adalah apa yang ingin dilakukan (intends to do),
program menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan
misinya. Hal ini bermakna bahwa manajer memainkan peranan yang aktif, sadar,
dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi. Perspektif kedua, strategi
merupakan apa yang organisasi akhirnya lakukan (eventually does), artinya pola
tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu.
Purwanto (2007) mengemukakan bahwa strategi menjadi suatu kerangka yang
fundamental tempat suatu organisasi akan mampu menyatakan kontinuitasnya
yang vital, sementara pada saat yang sama ia akan memiliki kekuatan untuk
menyesuaikan terhadap lingkungan yang selalu berubah.
Klasifikasi Strategi
Berdasarkan teori manajemen strategis maka strategi organisasi dapat
diklasifikasikan atas dasar tingkatan tugas, yaitu strategi generik (generic
strategy), strategi utama atau strategi induk (grand strategy), dan strategi
fungsional. Menurut David (2006) strategi generik dibagi menjadi empat, yaitu
strategi integrasi vertikal, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi
defensif. Strategi alternatif yang dapat digunakan oleh organisasi dapat
dikelompokkan melalui dua belas tindakan, yaitu integrasi ke depan, integrasi ke
belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk, diversifikasi konsentrik, diversifikasi konglomerat,
diversifikasi horizontal, retrenchment, divestasi, dan likuidasi.
1. Strategi Integrasi Vertikal
Strategi integrasi vertikal merupakan strategi yang memungkinkan organisasi
untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan atau pesaing,
misalnya melalui merger, akuisisi atau membuat organisasi sendiri. Strategi
ini dibagi menjadi tiga, yaitu:
a) Strategi Integrasi ke Depan (Forward Strategy)
Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol
atas distributor atau pengecer.

10
Strategi Integrasi ke Belakang (Backward Strategy)
Strategi ini merupakan strategi untuk mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pemasok. Integrasi ke belakang sangat cocok
ketika pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak
dapat memenuhi kebutuhan organisasi.
c) Strategi Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan
atau meningkatkan kontrol atas pesaing organisasi.
Strategi Intensif
Strategi intensif digunakan ketika posisi kompetitif organisasi dengan produk
yang ada saat ini akan membaik. Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang
intensif untuk meningkatkan posisi persaingan organisasi melalui produk
yang ada. Strategi ini dibagi menjadi tiga, di antaranya:
a) Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration)
Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat
ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar termasuk meningkatkan
jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan promosi
penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usia publisitas.
b) Strategi Pengembangan Pasar (Market Development)
Strategi ini memperkenalkan produk yang ada ke area geografi baru.
c) Strategi Pengembangan Produk (Product Development)
Strategi ini merupakan strategi mencari peningkatan penjualan dengan
memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini. Biasanya
melibatkan biaya penelitian dan pengembangan yang besar.
Strategi Diversifikasi
Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk baru. Strategi ini kurang
begitu populer karena tingginya tingkatan kesulitan manajemen dalam
mengendalikan aktivitas organisasi yang berbeda. Terdapat tiga tipe umum
dari strategi diversifikasi, yaitu:
a) Strategi Konsentrik
Strategi konsentrik dilakukan organisasi dengan cara menambah produk
atau jasa baru yang masih berhubungan. Tujuan strategi ini ialah untuk
membuat produk baru yang berhubungan dengan pasar yang sama
b) Strategi Horizontal
Strategi ini dilakukan organisasi dengan cara menambah produk atau
jasa baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini. Tujuan strategi
ini adalah menambah produk baru yang tidak berhubungan untuk
memuaskan pelanggan yang sama.
c) Strategi Konglomerat
Strategi ini dilakukan organisasi dengan cara menambah produk atau
jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk atau jasa lama. Tujuan
strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak saling
berhubungan untuk pasar yang berbeda.
Strategi Defensif
Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu strategi retrenchment, divestasi, dan
likuidasi.

b)

2.

3.

4.

11
a)

b)

c)

Strategi Retrenchment
Strategi ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokan ulang melalui
pengurangan aset dan biaya untuk membalikan penjualan dan laba yang
menurun.
Strategi Divestasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu
organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategis
atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari
keseluruhan startegi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis yang
tidak menguntungkan, membutuhkan banyak modal, atau yang tidak
cocok dengan aktivitas organisasi lainnya.
Strategi Likuidasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual seluruh aset baik secara terpisahpisah atau sepotong-potong untuk nilai riilnya. Strategi ini bertujuan
untuk menutup organisasi.

Konsep dan Proses Manajemen Strategis
Manajemen strategis merupakan hal yang sangat dibutuhkan dalam sebuah
organisasi. Manajemen strategis membuat organisasi mampu mengendalikan
kelanjutan usahanya. Manfaat lainnya yaitu dapat membantu organisasi dalam
merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui pendekatan sistematis, logis,
dan rasional. Sebagian besar manajer, baik di tingkat corporate maupun pada
tingkat teknis atau fungsional menyadari bahwa manajemen strategis mampu
meminimalisasi ketidakpastian dan mengurangi kompleksitas masalah dalam
dunia bisnis. Karena itu, dibutuhkan manajemen strategis untuk mengintegrasikan
fungsi-fungsi manajemen dalam organisasi agar dapat berkembang.
Pearce dan Robinson (1997) mendefinisikan manajemen strategis sebagai
kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan
implementasi rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran, dan menurut
David (2002) manajemen strategis merupakan seni dan ilmu untuk memformulasi,
mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang
memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya.
Gambar 1 menunjukkan bahwa proses manajemen strategis meliputi tiga
tahap, yaitu:
1. Formulasi (Perumusan) Strategi
Perumusan strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi
organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan
dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, membuat
sejumlah alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu untuk dijalankan.
2. Implementasi (Pelaksanaan) Strategi
Pelaksanaan strategi mengharuskan organisasi untuk menetapkan sasaran
tahunan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga
perumusan strategi dapat dilaksanakan.
3. Evaluasi Strategi
Tahap evaluasi strategi akan mengevaluasi hasil pelaksanaan strategi. Tiga
kekuatan pokok dalam evaluasi strategi yaitu mengkaji ulang faktor-faktor
eksternal dan internal berdasarkan strategi yang telah ada, mengukur kinerja,
dan melakukan tindakan korektif.

12

Melakukan
Audit
Eksternal
Membuat
Pernyataan
Visi dan
Misi

Menetapkan
Tujuan Jangka
Panjang

Merumuskan,
Mengevaluasi
dan Memiih
Strategi

Implementasi
Strategi Isu –
Isu
Manajemen

Melakukan
Audit
Internal

Formulasi
Strategi

Implementasi
Strategi Isu–Isu
Pemasaran,
Keuangan,
Akuntansi,
Penelitian dan
Pengembangan,
Sistem Informasi
Manajemen

Implementa-si
Strategi

Mengukur dan
Mengevaluasi
Kinerja

Evaluasi
Strategi

Gambar 1 Model komprehensif manajemen strategis
Sumber: David (2009)

Visi, Misi, dan Tujuan Organisasi
Visi organisasi merupakan cita-cita dalam benak pendiri organisasi, yang
ingin dicapai dan mewakili seluruh anggota organisasi (Umar 2001). Pernyataan
visi menjawab pertanyaan “Organisasi ingin seperti apa?” atau “Organisasi ingin
kemana?”. Visi dibutuhkan agar selama masa keberlangsungan organisasi, semua
komponen terkait memiliki arah dan pegangan dalam menjalankan aktivitas
organisasi. Visi diperlukan untuk memotivasi tenaga kerja secara efektif. David
(2006) menyatakan bahwa visi bersama antara manajer (pemimpin) dan karyawan
(anggota) menciptakan perhatian bersama yang mampu mengangkat pekerja
(anggota) dari kebosanan kerja dan menempatkan pekerja (anggota) ke dunia baru
yang penuh peluang dan tantangan. Karakteristik visi yaitu: (1) diciptakan melalui
konsensus; (2) bentuk citra atau gambaran ideal di masa yang akan datang; (3)
menggambarkan sesuatu yang mungkin, tidak perlu harus dapat diperkirakan; (4)
memberikan arah dan fokus; (5) mempengaruhi orang menuju misi; dan (6) tidak
memiliki batas waktu.
Langkah berikutnya yang harus dilakukan setelah menentukan visi yaitu
membuat misi. Misi merupakan penjabaran tertulis mengenai visi agar visi lebih
mudah dimengerti dan visi terbaca jelas bagi seluruh staf organisasi (Umar 2001).
Pearce dan Robinson (1997) menyatakan bahwa sasaran dari misi adalah: (1)
memastikan kesamaan tujuan dalam organisasi, (2) menjadi landasan untuk
memotivasi pemanfaatan sumber daya organisasi, (3) mengembangkan landasan,
atau standar untuk pengalokasian sumber daya organisasi, (4) menetapkan warna
umum iklim organisasi, (5) berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yang
sepakat dengan tujuan umum dan arah organisasi dan menghalangi mereka yang
tidak sepakat dengan itu agar tidak lagi melibatkan diri dengan kegiatan-kegiatan
organisasi, (6) memudahkan penerjemahan sasaran dan tujuan ke dalam suatu
struktur kerja yang mencakup penetapan tugas kepada elemen-elemen yang
bertanggung jawab dalam organisasi, (7) menegaskan tujuan umum organisasi dan

13
pewujudan tujuan-tujuan umum menjadi tujuan yang lebih spesifik sedemikian
hingga parameter biaya, waktu, dan kinerja dapat ditetapkan dan dikendalikan.
Selain visi dan misi organisasi, terdapat tujuan organisasi yang merupakan
pernyataan kualitatif mengenai keadaan atau hasil yang ingin dicapai dimasa yang
akan datang. Pearce dan Robinson (1997) menyatakan bahwa ada tiga tujuan
ekonomis yang menjadi pedoman bagi arah strategis dari hampir semua organisasi
bisnis yaitu: (1) kelangsungan hidup, (2) pertumbuhan, dan (3) profitabilitas.
Formulasi Strategi
Dalam menetapkan formulasi strategi pengembangan usaha, pihak
organisasi harus mengetahui latar belakang dan permasalahan utama yang terjadi.
Apabila latar belakang dan permasalahan yang terjadi di organisasi dapat
diidentifikasi dengan jelas maka proses penerapan strategi pengembangan usaha
tersebut akan berjalan dengan lebih baik.
Analisis Lingkungan Organisasi
Analisis lingkungan penting dilakukan untuk menilai lingkungan organisasi
secara keseluruhan, yaitu meliputi faktor-faktor yang berada di dalam (internal)
organisasi dan di luar (eksternal) organisasi.
Lingkungan Internal
Lingkungan internal organisasi merupakan faktor–faktor yang berasal dari
intern (dalam) organisasi yang mempengaruhi arah dan aksi organisasi,
lingkungan internal tersebut secara normal berimplikasi langsung pada organisasi.
Mengenai lingkungan internal, David (2002) mengemukakan bahwa tidak ada
organisasi yang sama kuat atau lemahnya di semua bidang. Analisis lingkungan
internal mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang menjadi landasan bagi
organisasi (Pearce dan Robinson 1997).
Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan
lain yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin
dilayani oleh organisasi. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam
sumber daya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat
kinerja efektif organisasi (Pearce dan Robinson 1997). Faktor-faktor internal
organisasi pada umumnya dibagi atas enam faktor, yaitu: 1) manajemen, 2)
sumber daya manusia, 3) produksi dan operasi, 4) pemasaran, 5) keuangan, serta
6) penelitian dan pengembangan (David 2009).
1. Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang
mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia,
dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar, yaitu
perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penyusunan staf, dan
pengendalian.
2. Pemasaran
Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, menciptakan, dan
memenuhi kebutuhan, dan keinginan pelanggan akan produk. Terdapat tujuh
fungsi dasar pemasaran, yaitu: analisis pelanggan, menjual produk,
merencanakan produk dan jasa, menetapkan harga, distribusi, riset
pemasaran, dan analisis peluang.

14
3.

4.

5.

6.

Keuangan
Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing
organisasi dan daya tarik bagi investor. Menetapkan kekuatan dan kelemahan
keuangan amat penting untuk merumuskan strategi secara efektif.
Produksi dan Operasi
Fungsi produksi terdiri atas aktivitas mengubah masukan menjadi barang dan
jasa. Manajemen produksi dan operasi menangani masukan perubahan dan
keluaran yang bervariasi antar industri dan pasar.
Penelitian dan Pengembangan (Litbang)
Istilah Litbang digunakan untuk menggambarkan beragam kegiatan. Dalam
beberapa institusi, para ilmuan melakukan penelitian dan pengembangan
dasar di laboratorium dan berkonsentrasi pada masalah teoritis. Sementara di
perusahaan, para ahli melakukan pengembangan produk dengan
berkonsentrasi pada peningkatan kualitas produk.
Sistem Informasi Manajemen (SIM)
Sistem Informasi Manajemen (SIM) bertujuan untuk meningkatkan kinerja
sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial.
Sistem informasi manajemen yang efektif mengumpulkan, memberi kode,
menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi sedemikian rupa
sehingga mampu menjawab berbagai pertanyaan operasi.

Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal organisasi terdiri dari peluang dan ancaman yang
mempengaruhi pilihan strategi dan menentukan situasi pesaing dari organisasi.
Manajemen strategis eksternal terkadang disebut pemindaian lingkungan atau
analisis industri. Audit eksternal berfokus pada upaya identifikasi atau evaluasi
tren dan kejadian yang berada di luar kendali suatu organisasi. Audit eksternal
dapat mengungkap peluang-peluang dan ancaman-ancaman besar yang dihadapi
suatu organisasi. Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah
daftar dari peluang yang dapat menguntungkan organisasi dan ancaman yang
harus dihindari atau dapat di atasi. Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi:
kekuatan ekonomi; kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan;
kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum; kekuatan teknologi; dan kekuatan
kompetitif.
1. Kekuatan ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim
berbisnis suatu organisasi. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk
pula iklim berbisnis. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam
menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah siklus bisnis,
ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk, dan
jasa, produktivitas, dan tenaga kerja.
2. Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan
Kondisi sosial masyarakat yang berubah-ubah dapat mempengaruhi
organisasi. Aspek kondisi sosial seperti sikap, gaya hidup, adat-istiadat, dan
kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal organisasi yang
dikembangkan misalnya dari kondisi kultural, ekologis, demografis, religius,
pendidikan dan etnis dapat mempengaruhi organisasi.
3. Kekuatan politik, pemerintah dan hukum

15

4.

5.

Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi
untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif
bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Beberapa hal utama yang perlu
diperhatikan dari faktor politik adalah undang-undang tentang lingkungan
dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas
pemerintahan, peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, dan sistem
perpajakan.
Kekuatan teknologi
Dewasa ini perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik
di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis.
Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru, tetapi juga
meliputi cara pelaksanaan atau metode baru.
Kekuatan Kompetitif (Analisis Lingkungan Industri)
Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan
yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak
industri. Menurut Porter (1998), persaingan suatu industri dapat dilihat
sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu potensi masuknya pesaing baru,
kekuatan tawar menawar pemasok/penjual, kekuatan tawar menawar pembeli,
potensi pengembangan produk–produk pengganti dan persaingan antar
perusahaan sejenis.

Potensi Pengembangan
Produk–Produk Pengganti

Daya Tawar Pemasok

Persaingan antar
Perusahaan

Daya Tawar
Konsumen

Potensi Masuknya Pesaing
Baru

Gambar 2 Model lima kekuatan Porter
Sumber: David (2009)
Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan Matriks EFE (External Factor
Evaluation)
Matriks IFE ditujukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan internal
dan mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki unit yang
dianalisis. Matriks EFE ditujukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan
eksternal dan mengukur sejauh mana peluang dan ancaman yang dihadapi unit
yang dianalisis.
Matriks IE (Internal External Matrix)
Matriks IE terdiri dari dua dimensi yaitu total skor yang diperoleh dari
matriks IFE pada sumbu x dan tot