BAB I TUJUAN DAN STRATEGI JANGKA PANJANG
BAB I
TUJUAN DAN STRATEGI JANGKA PANJANG
1.1 Tujuan Jangka Panjang
Menurut… tujuan jangka panjang merupakan pernyataan dari hasil yang ingin
dicapai oleh suatu perusahaan dalam periode tertentu, yang umumnya adalah tiga
sampai lima tahun. Untuk menetapkan tujuan jangka panjang para perencana
umumnya menetapkan tujuan jangka panjang dalam tujuh bidang, yaitu:
a. Profitabilitas
b. Produktivitas
c. Posisi kompetitif
d. Pengembangan karyawan
e. Hubungan dengan karyawan
f. Kepemimpinan teknologi
g. Tanggung jawab kepada masyarakata.
1.1.1 Mutu Tujuan Jangka Panjang
Menurut Sondang (2005:134-13) tujuan jangka panjang harus memenuhi
kriteria sebagai berikut:
a. Akseptabilitas, Kiranya bukanlah merupakan sekadar ”jargon” atau
“klise” manajemen apabila dikatakan bahwa manajemen yang
bertanggung jawab akan berupaya mengelola perusahaan yang
dipimpinnya berdasarkan norma-norma moralitas dan etika yang
berlaku, tidak hanya secara “parochial” akan tapi juga secara universal.
b. Fleksibilitas, Kenyataan dan pengalaman menunjukkan bahwa selalu
terjadi perubahan dalam lingkungan suatu perusahaan.
c. Dapat diukur, Sasaran yang ingin dicapai hendaknya dinyatakan dengan
jelas dan konkret.
d. Menjadi pendorong bagi peningkatan kinerja memuaskan, Yang
dimaksud dengan sasaran yang berperan sebagai pendorong bagi
penampilan kinerja yang memuaskan ialah bahwa: (1) sasaran cukup
sulit maka dari itu memerlukan pangarahan tenaga kerja, waktu,
kemampuan agar memperoleh hasil yang memuaskan, (2) akan
menimbulkan frustasi apabila apabila sasaran yang sulut tidak mungkin
tercapai, (3) pengarahan kemampuan yang maksimal tidak terlalu
diperlukaan karena sasaran tidak mudah untuk dicapai.
e. Kesesuaian, sasaran jangka panjang harus digali dari dan merupakan
rincian misi perusahaan.
f.
Dapat dipahami, Pencapaian sasaran tersebut akan lebih mudah dan
lancer apabila semua pihak yang terlibat dalam hal tersebut memiliki
persepsi, makna dan ramifikasinya yang sama.
g. Dapat dicapai, sasaran harus cukup sulit sehingga menantang akan tetapi
sekaligus tidak demikian sulitnya sehingga tidak mungkin dicapai.
1.1.2 Balanced Scorecard
1.2 Strategi Produk dan Pasar
Menurut pendapat David Inwood (1980:26), Bila peranan misi dan sasaran
menunjukkan ke arah mana perusahaan sedang bergerak, strategi menjelaskan
bagaimana hal ini dapat tercapai. Ada tiga jenis cara untuk memenangkan strategi
yaitu: Pengendalian biaya keseluruhan
a. Perusahaan berusaha untuk mencapai biaya terendah dalm memproduksi
dan mendistribusi produknya supaya dapat menjualnya dengan harga yang
lebih rendah ketimbang pesaingnya dan oleh sebab itu memperoleh bagian
pasar yang besar.
b. Diferensiasi
Perusahaan berkonsentrasi untuk memproduksi produk yang memberikan
keuntungan kepada pelanggan yang umumnya dinilai di pasar dan oleh
sebab itu mendapatkan imbalan harga yang lebih tinggi atau jumlah
permintaan pasar yang meningkat.
c. Fokus
Perusahaan berkonsentrasi pada segmen pasar yang sempit ketimbang
seluruh pasar. ia mengkhususkan diri dalam memenuhi kebutuhan
segmennya baik melalui pengendalian biaya maupun diferensiasi.
1.3 Strategi Utama
1.3.1 Inovasi
Menurut M. Taufiq Amir (2011:231-231) Inovasi adalah pengetahuan untuk
menghasilkan
kewirausahaan,
pengetahuan
dimana
yang
baru.
kewirausahaan
Inovasi
merupakan
menjadi
kunci
upaya
untuk
menciptakan perubahan yang direncanakan, terfokus dalam sebuah
perusahaan maupun dalam tatanan masyarakat. Fungsi inovasi harus ada
pada organisasi yang sedang berjaln, baik pada organisasi bisnis maupun
organisasi lain seperti perusahaan layanan publik atau perusahaan baru.
Dalam studi-studi tentang inovasi, rumusan inovasi meluas dan terlihat
masih memiliki kemungkinan untuk terus dikembangkan. Meskipun
demikian, sesuatu yang mungkin diterima secara universal adalah inovasi
dianggap sebagai upaya mengeksplor sesuatu yang baru yang tidak ada
sebelumnya.
1.3.2 Pengembangan Produk
Menurut Jusuf Udaya dkk (2013:115) pengembangan produk adalah
penciptaan produk baru atau yang lebih baik untuk mengganti produk yang
sudah ada. Pengembangan produk penting untuk mempertahankan
diferensiasi produk dan membangun pangsa pasar. Sebagai contoh, industri
sabun cukur secara terus menerus harus memperbarui produk agar dapat
menarik konsumen baru sehingga menghasilkan pendapatan baru, seperti
Sensor dan Mach3, produsen mobil terus menerus menawarkan produk
barunya untuk mendapatkan pelanggan baru. Demikian pula Coca-Cola dan
Pepsi Cola telah berkali-kali menambah jenis produk seperti Diet Coke.
1.3.3 Pengembangan Pasar
Menurut Fred R. David (2004:239-241) Pengembangan pasar (market
development) terdiri dari upaya memperkenalkan produk atau jasa yang ada
ke wilayah geografis baru. Iklim pengembangan pasar internasional terus
menjadi semakin kondusif. Di banyak industri, seperti jasa pelayanan
internet, akan sulit untuk mempertahankan keunggulan kompetitif jika
hanya mengandalkan pasar domestik. Misalnya, AOL memperluas
pelayanannya secara agresif ke seluruh dunia. Di Amerika Latin dan
Amerika Selatan, AOL masih di belakang Terra Lycos dan Universo Online,
dan nomor tiga atau nomor empat di Brazil, Meksiko, dan Argentina.
Namun, AOL adalah jasa pelayanan internet yang tumbuh paling cepat di
Amerika Latin dan Amerika Selatan.
Enam hal yang bisa dijadikan patokan kapan strategi pengembangan pasar
dapat diterapkan secara efektif, yaitu:
a. Ketika ada saluran-saluran distribusi baru yang dapat diandalkan,
murah, dan bermutu baik.
b. Ketika organisasi sangat berhasil dalam hal yang dikerjakannya.
c. Ketika ada pasar baru yang belum dimanfaatkan dan belum jenuh.
d. Ketika organisasi mempunyai modal maupun sumber daya manusia
yang diperlukan untuk mengelola operasi yang semakin besar.
e. Ketika organisasi mempunyai kapasitas produksi yang berlebihan.
f. Ketika lingkup industri dasar organisasi menjadi global dengan cepat.
1.3.4 Diversifikasi Bisnis
Menurut Irham Fahmi (2014:88-91) Diversifikasi merupakan investasi yang
sifatnya tidak hanya terpusat pada satu bidang saja tapi lebih pada satu
bidang serta dilakukan juga bukan searah, atau membuka bisnis yang yang
bersifat tidak searah Strategi diversifikasi bisnis mengahruskan perusahaan
melakukan deteksi detil terhadap kondisi kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman perusahaan secara kompleks. Keputusan diversifikasi dianggap
sebagai keputusan yang bisa mengurangi resiko, dan setiap manajer di
berbagai
perusahaan
memiliki
pandangan
yang
sama,
termasuk
menempatkan pertanyaan yang sama juga.
1.3.5 Usaha Patungan
Usaha patungan (joint venture) adalah kegiatan bisnis kooperatif yang
dibentuk oleh dua organisasi terpisah atau lebih untuk tujuan-tujuan
strategis, yang menciptakan kesatuan bisnis yang independen dan
mengalokasi kepemilikan, tanggung jawab operasional, dan risiko dan
imbalan
financial
bagi
tiap-tiap
anggota,
sambil
melindungi
otonomi/identitas terpisahnya. Usaha patungan terjadi karena perusahaanperusahaan yang terlibat tidak ingin atau tidak mampu bergabung secara
legal selamanya. Sebagai contoh, perusahaan farmasi raksasa Merck &
Company melakukan perjanjian dengan DuPont untuk membentuk dan
memiliki bersama sebuah perusahaan baru yang dikenal dengan DuPont
Merck Pharmaceutical Company. Merck menyediakan hak pemasaran obatobat resep dan kas bagi usaha patungan tersebut. Sebagai balasannya, usaha
tersebut memperoleh akses kepada obat-obat eksperimental DuPont dan
operasi penelitiannya yang kecil tapi produktif.
1.3.6 Integrasi Horisontal
Menurut pendapat Suwarsono (1994:190-192), integrasi horisontal
terjadi jika perusahaan menambah unit usaha strategis yang dimiliki yang
menghasilkan barang dan atau jasa yang sama dengan yang sebelumnya
telah dimiliki. Pada umumnya, integrasi horisontal dilakukan dengan cara
melakukan akuisisi, yakni membeli perusahaan lain yang menghasilkan
produk yang sama yang sebelumnya menjadi pesaing perusahaan. Oleh
karena itu akuisisi jenis ini disebut akuisisi horisontal. Integrasi horisontal
memiliki daya tarik yang tinggi, intensitas integrasi horisontal amat tinggi,
yakni pada gelombang pertama (1897-1904) dan gelombang kedua (19161929). Setelah itu, nampaknya manajemen lebih tertarik pada strategi
integrasi vertikal dan diversifikasi, khususnya diversifikasi konglomerasi.
Sejak akhir dasawarsa tujuh puluhan, orang mulai banyak meragukan
efektivitas strategi diversifikasi usaha. Jika sebelumnya, manajemen amat
tertarik pada strategi diversifikasi konglomerasi, kini mulai lebih
memperhatikan diversifikasi terkait. Bahkan, cenderung memberikan
penilaian yang lebih baik pada diversifikasi konsentrik dan integrasi
horisontal. Manajemen banyak yang kembali memberikan fokus pada bisnis
inti (core business) yang dimiliki, dan melakukan divestasi pada jenis usaha
yang sama sekali tidak memiliki kaitan dengan bisnis inti tersebut.
1.3.7 Integrasi Vertikal
Meurut Supriyono (1993:167-168) alternatif integrasi vertical adalah salah
satu alternative strategi di dalam mana perusahaan memperluas lingkup
kegiatanya dengan melaksanakan integrasi ke belakang atau ke depan:
a. Integrasi ke belakang bertujuan untuk membantu kelancaran atau
kemantapan dari sumber bahan mentah atau supplies, dengan demikian
dapat meminimumkan resiko kekuarangan dan menjamin biaya dari
biaya mentah tersebut yang rendah sehingga perusahaan memiliki
keunggulan strategis dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya. Selain
itu tidak selalu integrasi kebelakang tidak selalu memperoleh
keberhasilan, namun tidak jarang juga memerlukan biaya yang tinggi hal
ini, selain itu teknologi juga berpengaruh terhadap hal ini.
b. Integrasi ke depan bertujuan sebagai jalan keluar untuk menjamin
kelancaran penjualan produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan yang
sehingga mengurangi tekanan-tekanan dari langgananya, hal ini penting
apa bila perusahaan berada pada industri yang padat modal dan
meghadapi kelebihan kapasitas, peningkatan penjualan pada perusahaan
yang berintegrasi akan dapat menekan biaya tetap per satuan.
DAFTAR PUSTAKA
Amir, M. Taufiq. 2011. Manajemen Strategik. Jakarta: Raja Grafindo Persada.
David, Fred R. 2004. Manajemen Strategis. Klaten: Gramedia.
Fahmi, Irham. 2014. Manajemen Strategis. Bandung: Alfabeta Bandung.
Hunger, David. 2003. Manajemen Strategis, Edisi Kedua. Yogyakarta: Andi.
Sondang, P. Siagian. 2005. Manajemen Stratejik. Jakarta: PT Bumi Aksara.
Supriyono, R.A dan S.U. Akuntan. 1993. Manajemen Strategi dan Kebijaksanaan,
Bisnis Edisi 1. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta.
Suwarsono. 1994. Manajemen Strategik, Edisi Pertama. Yogyakarta: Akademi
Manajemen Perusahaan YKPN.
Udaya, Jusuf. 2013. Manajemen Stratejik. Yogyakarta: Graha Ilmu.
TUJUAN DAN STRATEGI JANGKA PANJANG
1.1 Tujuan Jangka Panjang
Menurut… tujuan jangka panjang merupakan pernyataan dari hasil yang ingin
dicapai oleh suatu perusahaan dalam periode tertentu, yang umumnya adalah tiga
sampai lima tahun. Untuk menetapkan tujuan jangka panjang para perencana
umumnya menetapkan tujuan jangka panjang dalam tujuh bidang, yaitu:
a. Profitabilitas
b. Produktivitas
c. Posisi kompetitif
d. Pengembangan karyawan
e. Hubungan dengan karyawan
f. Kepemimpinan teknologi
g. Tanggung jawab kepada masyarakata.
1.1.1 Mutu Tujuan Jangka Panjang
Menurut Sondang (2005:134-13) tujuan jangka panjang harus memenuhi
kriteria sebagai berikut:
a. Akseptabilitas, Kiranya bukanlah merupakan sekadar ”jargon” atau
“klise” manajemen apabila dikatakan bahwa manajemen yang
bertanggung jawab akan berupaya mengelola perusahaan yang
dipimpinnya berdasarkan norma-norma moralitas dan etika yang
berlaku, tidak hanya secara “parochial” akan tapi juga secara universal.
b. Fleksibilitas, Kenyataan dan pengalaman menunjukkan bahwa selalu
terjadi perubahan dalam lingkungan suatu perusahaan.
c. Dapat diukur, Sasaran yang ingin dicapai hendaknya dinyatakan dengan
jelas dan konkret.
d. Menjadi pendorong bagi peningkatan kinerja memuaskan, Yang
dimaksud dengan sasaran yang berperan sebagai pendorong bagi
penampilan kinerja yang memuaskan ialah bahwa: (1) sasaran cukup
sulit maka dari itu memerlukan pangarahan tenaga kerja, waktu,
kemampuan agar memperoleh hasil yang memuaskan, (2) akan
menimbulkan frustasi apabila apabila sasaran yang sulut tidak mungkin
tercapai, (3) pengarahan kemampuan yang maksimal tidak terlalu
diperlukaan karena sasaran tidak mudah untuk dicapai.
e. Kesesuaian, sasaran jangka panjang harus digali dari dan merupakan
rincian misi perusahaan.
f.
Dapat dipahami, Pencapaian sasaran tersebut akan lebih mudah dan
lancer apabila semua pihak yang terlibat dalam hal tersebut memiliki
persepsi, makna dan ramifikasinya yang sama.
g. Dapat dicapai, sasaran harus cukup sulit sehingga menantang akan tetapi
sekaligus tidak demikian sulitnya sehingga tidak mungkin dicapai.
1.1.2 Balanced Scorecard
1.2 Strategi Produk dan Pasar
Menurut pendapat David Inwood (1980:26), Bila peranan misi dan sasaran
menunjukkan ke arah mana perusahaan sedang bergerak, strategi menjelaskan
bagaimana hal ini dapat tercapai. Ada tiga jenis cara untuk memenangkan strategi
yaitu: Pengendalian biaya keseluruhan
a. Perusahaan berusaha untuk mencapai biaya terendah dalm memproduksi
dan mendistribusi produknya supaya dapat menjualnya dengan harga yang
lebih rendah ketimbang pesaingnya dan oleh sebab itu memperoleh bagian
pasar yang besar.
b. Diferensiasi
Perusahaan berkonsentrasi untuk memproduksi produk yang memberikan
keuntungan kepada pelanggan yang umumnya dinilai di pasar dan oleh
sebab itu mendapatkan imbalan harga yang lebih tinggi atau jumlah
permintaan pasar yang meningkat.
c. Fokus
Perusahaan berkonsentrasi pada segmen pasar yang sempit ketimbang
seluruh pasar. ia mengkhususkan diri dalam memenuhi kebutuhan
segmennya baik melalui pengendalian biaya maupun diferensiasi.
1.3 Strategi Utama
1.3.1 Inovasi
Menurut M. Taufiq Amir (2011:231-231) Inovasi adalah pengetahuan untuk
menghasilkan
kewirausahaan,
pengetahuan
dimana
yang
baru.
kewirausahaan
Inovasi
merupakan
menjadi
kunci
upaya
untuk
menciptakan perubahan yang direncanakan, terfokus dalam sebuah
perusahaan maupun dalam tatanan masyarakat. Fungsi inovasi harus ada
pada organisasi yang sedang berjaln, baik pada organisasi bisnis maupun
organisasi lain seperti perusahaan layanan publik atau perusahaan baru.
Dalam studi-studi tentang inovasi, rumusan inovasi meluas dan terlihat
masih memiliki kemungkinan untuk terus dikembangkan. Meskipun
demikian, sesuatu yang mungkin diterima secara universal adalah inovasi
dianggap sebagai upaya mengeksplor sesuatu yang baru yang tidak ada
sebelumnya.
1.3.2 Pengembangan Produk
Menurut Jusuf Udaya dkk (2013:115) pengembangan produk adalah
penciptaan produk baru atau yang lebih baik untuk mengganti produk yang
sudah ada. Pengembangan produk penting untuk mempertahankan
diferensiasi produk dan membangun pangsa pasar. Sebagai contoh, industri
sabun cukur secara terus menerus harus memperbarui produk agar dapat
menarik konsumen baru sehingga menghasilkan pendapatan baru, seperti
Sensor dan Mach3, produsen mobil terus menerus menawarkan produk
barunya untuk mendapatkan pelanggan baru. Demikian pula Coca-Cola dan
Pepsi Cola telah berkali-kali menambah jenis produk seperti Diet Coke.
1.3.3 Pengembangan Pasar
Menurut Fred R. David (2004:239-241) Pengembangan pasar (market
development) terdiri dari upaya memperkenalkan produk atau jasa yang ada
ke wilayah geografis baru. Iklim pengembangan pasar internasional terus
menjadi semakin kondusif. Di banyak industri, seperti jasa pelayanan
internet, akan sulit untuk mempertahankan keunggulan kompetitif jika
hanya mengandalkan pasar domestik. Misalnya, AOL memperluas
pelayanannya secara agresif ke seluruh dunia. Di Amerika Latin dan
Amerika Selatan, AOL masih di belakang Terra Lycos dan Universo Online,
dan nomor tiga atau nomor empat di Brazil, Meksiko, dan Argentina.
Namun, AOL adalah jasa pelayanan internet yang tumbuh paling cepat di
Amerika Latin dan Amerika Selatan.
Enam hal yang bisa dijadikan patokan kapan strategi pengembangan pasar
dapat diterapkan secara efektif, yaitu:
a. Ketika ada saluran-saluran distribusi baru yang dapat diandalkan,
murah, dan bermutu baik.
b. Ketika organisasi sangat berhasil dalam hal yang dikerjakannya.
c. Ketika ada pasar baru yang belum dimanfaatkan dan belum jenuh.
d. Ketika organisasi mempunyai modal maupun sumber daya manusia
yang diperlukan untuk mengelola operasi yang semakin besar.
e. Ketika organisasi mempunyai kapasitas produksi yang berlebihan.
f. Ketika lingkup industri dasar organisasi menjadi global dengan cepat.
1.3.4 Diversifikasi Bisnis
Menurut Irham Fahmi (2014:88-91) Diversifikasi merupakan investasi yang
sifatnya tidak hanya terpusat pada satu bidang saja tapi lebih pada satu
bidang serta dilakukan juga bukan searah, atau membuka bisnis yang yang
bersifat tidak searah Strategi diversifikasi bisnis mengahruskan perusahaan
melakukan deteksi detil terhadap kondisi kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman perusahaan secara kompleks. Keputusan diversifikasi dianggap
sebagai keputusan yang bisa mengurangi resiko, dan setiap manajer di
berbagai
perusahaan
memiliki
pandangan
yang
sama,
termasuk
menempatkan pertanyaan yang sama juga.
1.3.5 Usaha Patungan
Usaha patungan (joint venture) adalah kegiatan bisnis kooperatif yang
dibentuk oleh dua organisasi terpisah atau lebih untuk tujuan-tujuan
strategis, yang menciptakan kesatuan bisnis yang independen dan
mengalokasi kepemilikan, tanggung jawab operasional, dan risiko dan
imbalan
financial
bagi
tiap-tiap
anggota,
sambil
melindungi
otonomi/identitas terpisahnya. Usaha patungan terjadi karena perusahaanperusahaan yang terlibat tidak ingin atau tidak mampu bergabung secara
legal selamanya. Sebagai contoh, perusahaan farmasi raksasa Merck &
Company melakukan perjanjian dengan DuPont untuk membentuk dan
memiliki bersama sebuah perusahaan baru yang dikenal dengan DuPont
Merck Pharmaceutical Company. Merck menyediakan hak pemasaran obatobat resep dan kas bagi usaha patungan tersebut. Sebagai balasannya, usaha
tersebut memperoleh akses kepada obat-obat eksperimental DuPont dan
operasi penelitiannya yang kecil tapi produktif.
1.3.6 Integrasi Horisontal
Menurut pendapat Suwarsono (1994:190-192), integrasi horisontal
terjadi jika perusahaan menambah unit usaha strategis yang dimiliki yang
menghasilkan barang dan atau jasa yang sama dengan yang sebelumnya
telah dimiliki. Pada umumnya, integrasi horisontal dilakukan dengan cara
melakukan akuisisi, yakni membeli perusahaan lain yang menghasilkan
produk yang sama yang sebelumnya menjadi pesaing perusahaan. Oleh
karena itu akuisisi jenis ini disebut akuisisi horisontal. Integrasi horisontal
memiliki daya tarik yang tinggi, intensitas integrasi horisontal amat tinggi,
yakni pada gelombang pertama (1897-1904) dan gelombang kedua (19161929). Setelah itu, nampaknya manajemen lebih tertarik pada strategi
integrasi vertikal dan diversifikasi, khususnya diversifikasi konglomerasi.
Sejak akhir dasawarsa tujuh puluhan, orang mulai banyak meragukan
efektivitas strategi diversifikasi usaha. Jika sebelumnya, manajemen amat
tertarik pada strategi diversifikasi konglomerasi, kini mulai lebih
memperhatikan diversifikasi terkait. Bahkan, cenderung memberikan
penilaian yang lebih baik pada diversifikasi konsentrik dan integrasi
horisontal. Manajemen banyak yang kembali memberikan fokus pada bisnis
inti (core business) yang dimiliki, dan melakukan divestasi pada jenis usaha
yang sama sekali tidak memiliki kaitan dengan bisnis inti tersebut.
1.3.7 Integrasi Vertikal
Meurut Supriyono (1993:167-168) alternatif integrasi vertical adalah salah
satu alternative strategi di dalam mana perusahaan memperluas lingkup
kegiatanya dengan melaksanakan integrasi ke belakang atau ke depan:
a. Integrasi ke belakang bertujuan untuk membantu kelancaran atau
kemantapan dari sumber bahan mentah atau supplies, dengan demikian
dapat meminimumkan resiko kekuarangan dan menjamin biaya dari
biaya mentah tersebut yang rendah sehingga perusahaan memiliki
keunggulan strategis dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya. Selain
itu tidak selalu integrasi kebelakang tidak selalu memperoleh
keberhasilan, namun tidak jarang juga memerlukan biaya yang tinggi hal
ini, selain itu teknologi juga berpengaruh terhadap hal ini.
b. Integrasi ke depan bertujuan sebagai jalan keluar untuk menjamin
kelancaran penjualan produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan yang
sehingga mengurangi tekanan-tekanan dari langgananya, hal ini penting
apa bila perusahaan berada pada industri yang padat modal dan
meghadapi kelebihan kapasitas, peningkatan penjualan pada perusahaan
yang berintegrasi akan dapat menekan biaya tetap per satuan.
DAFTAR PUSTAKA
Amir, M. Taufiq. 2011. Manajemen Strategik. Jakarta: Raja Grafindo Persada.
David, Fred R. 2004. Manajemen Strategis. Klaten: Gramedia.
Fahmi, Irham. 2014. Manajemen Strategis. Bandung: Alfabeta Bandung.
Hunger, David. 2003. Manajemen Strategis, Edisi Kedua. Yogyakarta: Andi.
Sondang, P. Siagian. 2005. Manajemen Stratejik. Jakarta: PT Bumi Aksara.
Supriyono, R.A dan S.U. Akuntan. 1993. Manajemen Strategi dan Kebijaksanaan,
Bisnis Edisi 1. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta.
Suwarsono. 1994. Manajemen Strategik, Edisi Pertama. Yogyakarta: Akademi
Manajemen Perusahaan YKPN.
Udaya, Jusuf. 2013. Manajemen Stratejik. Yogyakarta: Graha Ilmu.