Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard di PT AGRI HALBA, Lumajang

PENGUKURAN KINERJA DENGAN METODE BALANCED
SCORECARD DI PT AGRI HALBA, LUMAJANG

IMAM RASYAMLANI

DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014

PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER
INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Pengukuran Kinerja
dengan Metode Balanced Scorecard di PT AGRI HALBA, Lumajang adalah
benar karya saya dengan arahan dari dosen pembimbing dan belum diajukan
dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang
berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan
dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut
Pertanian Bogor.

Bogor, Februari 2014
Imam Rasyamlani
NIM F34090036

ABSTRAK
IMAM RASYAMLANI. Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced
Scorecard di PT AGRI HALBA, Lumajang. Dibimbing oleh HARTRISARI
HARDJOMIDJOJO.
Penelitian ini membahas mengenai pengukuran kinerja organisasi
menggunakan metode Balanced Scorecard sebagai sebuah metode yang mampu
diaplikasikan ke dalam perusahaan. Selama ini pengukuran kinerja perusahaan
masih bersifat internal dan lebih berfokus pada tujuan jangka pendek (keuangan).
Oleh karena itu, pengukuran kinerja menggunakan Balanced Scorecard
(perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal serta
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan) menawarkan solusi pengukuran
kinerja yang lebih menyeluruh dan komprehensif dalam suatu organisasi. Konsep
Balanced Scorecard ini pada dasarnya merupakan penerjemahan strategi dan
tujuan yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan dalam jangka panjang, yang
kemudian diukur dan dimonitor secara berkelanjutan. Objek penelitian ini adalah
PT AGRI HALBA, Lumajang sebagai salah satu perusahaan agroindustri.

Penelitian pada perusahaan dilakukan dengan mengukur kinerja dan
membandingkan antara kinerja internal dengan kinerja eksternal menurut
Balanced Scorecard pada tahun 2012. Dari hasil penelitian dengan menggunakan
Balanced Scorecard, nilai kinerja untuk semua perspektif yaitu 89.98%. Tapi
posisi perusahaan pada pemetaan menunjukkan bahwa perusahaan mempunyai
skor rendah pada faktor internal. Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa PT
AGRI HALBA, Lumajang perlu menigkatkan kinerja pada faktor internal.
Kata Kunci: agroindustri, balanced scorecard, kinerja, pengukuran kinerja

ABSTRACT
IMAM RASYAMLANI. Performance Assessment by Using Balanced Scorecard
Method at PT AGRI HALBA, Lumajang. Supervised by HARTRISARI
HARDJOMDJOJO.
This research discuses about performance measurement of organization by
using Balanced Scorecard as a method that can be applied in a public company.
Nowadays, performance measurement in company is still more focused on
internal business and short term goals (financial). Therefore, measurement of
performance using the Balanced Scorecard (financial perspective, customer
perspective, internal business perspective and learning and growth perspective)
offers a solution for more comprehensive performance measurement and

comprehensive in an organization. The concept of Balanced Scorecard is
translating strategy into action to achieve organization’s goal in a long term. The
action is measured and controlled continually. The object of this research is PT
AGRI HALBA, Lumajang as one of company that have business in agroindustry.
The research at this company conducted by measuring the performance of
company in 2012, also comparing between internal performance and external
performance to make position of company in performance achievement. From the

results of this research by using the Balanced Scorecard, the total score of
performance for all perspectives are 89.98%. But the position between internal
and external factor show that company is still have low score in internal factor.
So PT AGRI HALBA, Lumajang need to boost their performance in internal
factor.
Key words: agroindustry, balanced scorecard, performance, performance
assessment

PENGUKURAN KINERJA DENGAN METODE BALANCED
SCORECARD DI PT AGRI HALBA, LUMAJANG

IMAM RASYAMLANI

Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Teknologi Pertanian
Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian

DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014

Judul Skripsi
Nama
NIM

: Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard di PT
AGRI HALBA, Lumajang
: Imam Rasyamlani
: F34090036

Disetujui Oleh

Dr Ir Hartrisari Hardjomidjojo, DEA
Pembimbing Akademik

Diketahui Oleh

Prof Dr Ir Nastiti Siswi Indrasti
Ketua Departemen

Tanggal Lulus :

Judul Skripsi
Nama
NIM

: Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard di PT
AGRI HALBA, Lurnajang
: Imam Rasyamlani

: F34090036

Disetujui Oleh

Dr Ir Hartrisari Hardjomidjojo, DEA
Pembimbing Akademik

Tanggal Lulus:

[0 3 f"AR 2014

PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini. Skripsi yang
berjudul “Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard di PT
AGRI HALBA, Lumajang” ini disusun sebagai salah satu syarat untuk
memperoleh gelar Sarjana Teknologi Pertanian pada Departemen Teknologi
Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
Penyelesaian skripsi ini tidak lepas dari bantuan dan dukungan dari berbagai
pihak yang telah membantu dan mendukung penulis. Pada kesempatan ini penulis
ingin menyampaikan rasa terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Dr Ir Hartrisari Hardjomidjojo DEA selaku dosen pembimbing atas
kesabaran dan kesediaannya meluangkan waktu untuk membimbing
penulis dalam menyusun skripsinya
2. Dr Ir Sukardi MM dan Dr Eng Taufik Djatna S.TP MSi selaku dosen
penguji yang telah bersedia meluangkan waktunya untuk menjadi penguji
dalam sidang penulis serta saran dan koreksinya sehingga skripsi ini
menjadi lebih baik
3. Bapak Bambang Sumaryanto, Bapak Dadang Mohammad, Bapak Torry
Subyantoro, dan Bapak Jarot Wibowo Dwianto dari pihak PT AGRI
HALBA beserta semua staf yang berperan besar untuk pengumpulan data
dan diskusi yang penulis lakukan bersama perusahaan
4. Papa, Mama dan Dyna, yang telah memberikan kasih sayang, dorongan
moril maupun materil serta perhatian dan doa yang terus mengalir
sehingga penulis dapat menyelesaikan dengan baik skripsi ini
5. Rahmi Mardiati yang selalu mendampingi atas perhatian, kesabaran, dan
dorongan semangatnya selama ini yang sangat berarti
6. Seluruh keluarga besar TIN 46 atas kekeluargaan dan persahabatannya
selama ini
7. Seluruh pihak yang telah membantu dalam penyelesaian skripsi ini yang
tidak bisa penulis sebutkan satu per satu

Penulis menyadari skripsi ini mungkin masih memiliki kekurangan, untuk
itu penulis mengharapkan kritik dan saran dari semua pihak yang bermanfaat bagi
kemajuan penulis di masa yang akan datang. Akhir kata semoga skripsi ini dapat
bermanfaat bagi penulis dan semua pihak yang membutuhkan.
Bogor, Februari 2014
Imam Rasyamlani

DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL
DAFTAR GAMBAR
DAFTAR LAMPIRAN
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Perumusan Masalah
Tujuan Penelitian
METODE PENELITIAN
Kerangka Pemikiran
Waktu dan Tempat Penelitian
Jenis dan Sumber Data
Identifikasi Pengukuran Kinerja yang Diterapkan Perusahaan

vii
vii
vii
1
1
2
3
4
4
5
5
5

Penerjemahan Visi, Misi dan Strategi Perusahaan

5

Perancangan Kartu Skor BSC

6

Perhitungan Bobot Perspektif dan Sasaran Strategis BSC

7

Pengukuran Kinerja
Analisis Kinerja Berdasarkan Pemetaan Posisi Perusahaan
HASIL DAN PEMBAHASAN
Pengukuran Kinerja di Perusahaan
Perancangan BSC pada Perusahaan
Pengukuran Kinerja Perusahaan Tahun 2012
Analisis Kinerja Berdasarkan Pemetaan Posisi Perusahaan

10
10
11
11
13
29

31

SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan
Saran
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
RIWAYAT HIDUP

32
32
32
33
35
63

DAFTAR TABEL
1 Penjabaran sasaran strategis ke dalam balanced scorecard

6

2
3
4
5
6
7
8

7
12
13
14
15
16

Matriks perbandingan berpasangan
Hasil pengukuran kinerja oleh perusahaan tahun 2012
Hasil identifikasi faktor-faktor balanced scorecard di perusahaan
Sasaran strategi perspektif keuangan tiap unit bisnis
Sasaran strategi perspektif pelanggan tiap unit bisnis
Sasaran strategi perspektif proses bisnis internal tiap unit bisnis
Sasaran strategi perspektif pembelajaran dan pertumbuhan tiap unit
bisnis
9 Sasaran strategi dan ukuran dari perspektif keuangan
10 Sasaran strategi dan ukuran dari perspektif pelanggan
11 Sasaran strategi dan ukuran dari perspektif proses bisnis internal
12 Sasaran strategi dan ukuran dari perspektif pembelajaran dan
Pertumbuhan
13 Inisiatif strategi perspektif keuangan
14 Inisiatif strategi perspektifpelanggan
15 Inisiatif strategi perspektif proses bisnis internal
16 Inisiatif strategi perspektifpembelajaran dan pertumbuhan
17 Hasil Pengukuran Kinerja PT AGRI HALBA Periode 2012

17
19
21
22
23
26
27
28
28
29

DAFTAR GAMBAR
1 Kerangka pemikiran
2 Balanced Scorecard sebagai suatu sistem manajemen kinerja
3 Matriks pemetaan posisi perusahaan berdasarkan pencapaian kinerja
4 Pemetaan Posisi PT AGRI HALBA Berdasarkan Pencapaian
Kinerja Internal dan Eksternal Tahun 2012

4
6
11
31

DAFTAR LAMPIRAN
1 Skala derajat kepentingan
2 Struktur organisasi P.T AGRI HALBA
3 Hubungan sebab-akibat sasaran strategis pada perusahaan
4 Perhitungan bobot tiap perspektif dan sasaran strategi
5 Rancangan kartu skor BSC pada PT AGRI HALBA
6 Perhitungan realisasi sasaran strategi tahun 2012 pada
PT AGRI HALBA
7 Pencapaian kinerja berdasarkan faktor internal dan eksternal

35
36
37
38
51
54
57

1

PENDAHULUAN

Latar Belakang
Pengertian kinerja menurut Mangkunegara (2001) adalah gambaran
mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan
dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang dituangkan
melalui perencanaan strategi suatu organisasi. Kinerja dapat diketahui dan diukur
jika organisasi telah mempunyai standar hasil kerja, target, sasaran, atau kriteria
yang telah ditetapkan terlebih dahulu dan disepakati bersama. Kinerja organisasi
dapat diukur dengan melakukan pengukuran kinerja.
Pengukuran kinerja adalah usaha mengidentifikasi dan menilai aspek-aspek
pelaksanaan pekerjaan yang berpengaruh pada organisasi/perusahaan. Pekerjaan
yang perlu diprioritaskan untuk dievaluasi pelaksanaannya adalah pekerjaan yang
berpengaruh langsung pada peraihan laba kompetitif sebagai faktor yang
menentukan kesuksesan sebuah organisasi/perusahaan. Untuk itu aspek-aspek
yang dinilai dari pekerjaan tersebut harus mengutamakan aspek-aspek yang
berhubungan dengan laba sesuai dengan yang sudah ditargetkan. Prioritas tersebut
tidak berarti pekerjaan lain boleh diabaikan sehingga tidak perlu diukur
kinerjanya. Untuk itu pengukuran kinerja terhadap pekerjaan tersebut harus
disesuaikan dengan kemampuan organisasi dalam melaksanakannya (Nawawi
2006).
Pengertian pengukuran kinerja menurut Nawawi (2006) menunjukkan
bahwa dalam mengukur kinerja, aspek keuangan yang harus diprioritaskan
sebagai tolok ukur. Menurut Gasperz (2003) bahwa terdapat kelemahan dalam
penggunaan tolok ukur keuangan secara dominan. Hal tersebut adalah pengukuran
kinerja yang mengambil tindakan jangka pendek dengan mengorbankan
kepentingan jangka panjang, selain itu kinerja keuangan hanya bertumpu pada
kinerja masa lalu dan kurang mampu sepenuhnya untuk menuntun ke arah tujuan
perusahaan. Mengacu pada kondisi tersebut, perusahaan memerlukan sistem
pengukuran kinerja yang tepat untuk ditetapkan. Pengukuran kinerja yang
komprehensif dengan mencakup aspek keuangan dan nonkeuangan.
Salah satu metode yang sesuai untuk mengukur kinerja perusahaan adalah
Balanced Scorecard. Balanced Scorecard (BSC) merupakan alat manajemen
kinerja yang dapat membantu suatu perusahaan untuk menerjemahkan visi dan
misi menjadi strategi dengan melihat kemampuan keuangan dan nonkeuangan
yang dimiliki. Selain untuk memetakan strategi perusahaan, BSC juga memonitor
pencapaian strategi yang telah dibuat. Balanced scorecard terdiri dari dua kata,
yaitu (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). BSC merupakan
kartu skor yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif. Melalui
kartu skor, skor yang hendak diwujudkan perusahaan dimasa depan dibandingkan
dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil kinerja ini digunakan untuk melakukan
evaluasi atas kinerja perusahaan. Kata berimbang menunjukkan bahwa hasil
kinerja eksekutif diukur secara berimbang dari dua perspektif, yaitu keuangan dan
nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, serta internal dan eksternal
(Mulyadi 2001).

2
Salah satu metode pengukuran kinerja yang lain adalah Performance Prism.
Performance Prism merupakan sebuah teori yang dikembangkan oleh Universitas
Cranfield, kemudian pada tahun 2000 Neely, Adams, dan Kennerley mencoba
memperkenalkannya sebagai sebuah metode pengukuran kinerja perusahaan.
Perbedaan metode ini dibanding dengan metode-metode sebelumnya adalah
bahwa Performance Prism mencoba mempertimbangkan seluruh stakeholder dari
perusahaan seperti investor, pelanggan, karyawan, Peraturan Pemerintah sebagai
bagian yang saling terintegrasi. Dengan kata lain pengukuran kinerja yang
dilakukan tidak hanya terbatas pada beberapa stakeholder saja seperti yang
dilakukan pada pengukuran kinerja pada metode terdahulu (Bintarti 2012).
PT AGRI HALBA merupakan perusahaan perkebunan yang berada di
Lumajang, Jawa Timur. Produk yang dihasilkan berupa lateks, tanaman kayu,
kopi, dan tebu, serta beberapa produk yang telah diolah dan siap dipasarkan
seperti karet RSS (Ribbed Smoked Sheet), kayu RST (Ring Size Timber), dan kopi
beras. Perusahaan memiliki unit pengolahan yang berfungsi untuk mengolah
bahan mentah yang dipanen menjadi produk jadi. Unit pengolahan tersebut adalah
unit pengolahan karet, penggergajian, dan penggilingan kopi. Pemanenan bahan
mentah diperoleh dari tanaman yang dimiliki perusahaan pada lahannya. Saat ini
karet merupakan tanaman dan produk yang dominan karena menyumbang lebih
dari 80% terhadap total pendapatan.
Seiring berjalannya usaha, perusahaan melakukan pengukuran kinerja yang
bertujuan untuk melihat bagaimana pencapaian terhadap target yang telah
ditetapkan. Pengukuran kinerja dilakukan tiap tahun dengan diawali merancang
target pada awal tahun dan dilanjutkan dengan mengukur pencapaian target
tersebut di akhir tahunnya. Rancangan target dan hasil pencapaian target tersebut
dirangkum dalam Rencana Anggaran Pendapatan dan Biaya (RAPB). Namun
pengukuran kinerja yang dilakukan perusahaan masih perlu diidentifikasi agar
didapat pengukuran kinerja yang lebih sesuai. Pengukuran kinerja tersebut juga
dapat dibandingkan dengan BSC, karena BSC memiliki kelebihan seperti
seimbang antara jangka pendek dan jangka panjang, serta antara keuangan dan
nonkeuangan. Oleh karena itu, untuk mendapatkan pengukuran kinerja yang
sesuai dengan perusahaan, dilakukan perancangan dan pengukuran kinerja di PT
AGRI HALBA dengan metode Balanced Scorecard.

Perumusan Masalah
Pengukuran kinerja yang baik adalah komprehensif yaitu antara
mengintegrasikan aspek keuangan dan nonkeuangan agar tidak hanya mengukur
tindakan jangka pendek dan mengorbankan kepentingan jangka panjang seperti
yang telah disebutkan sebelumnya. Oleh karena itu, perlu diidentifikasi
pengukuran kinerja yang diterapkan perusahaan bagaimana keseimbangan antara
aspek keuangan dan nonkeuangan yang diukur. Selain itu juga diidentifikasi pula
strategi yang dirancang, indikator yang diukur, dan kekurangan apa yang terdapat
pada pengukuran kinerja tersebut.
BSC berisi serangkaian sasaran dan ukuran yang saling berkaitan, konsisten
dan saling mendukung yang diturunkan dari visi, misi, dan strategi dalam empat
perspektif. Perspektif tersebut adalah perspektif keuangan (financial perspective),

3
perspektif pelanggan (customer perspective), perspektif bisnis internal (internal
business perspective), perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and
growth perspective) (Kaplan dan Norton 1996). Penerapan Balanced Scorecard
sebagai metode pengukuran kinerja perlu dilakukan, untuk mengetahui
kemampuan perusahaan tidak hanya dari segi finansialnya saja namun juga dari
pelanggan, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran.
Sebelumnya telah dilakukan identifikasi faktor-faktor Balanced Scorecard
saat praktik lapang di perusahaan, hingga diperoleh sasaran strategi yang
diidentifikasi dari visi dan misi serta strategi perusahaan. Hasil identifikasi
tersebut menunjukkan bahwa perusahaan belum mengadaptasi konsep BSC dalam
pengukuran kinerjanya, karena strategi yang ditetapkan perusahaan dianggap
belum memenuhi semua perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal,
serta pembelajaran dan pertumbuhan. Oleh karena itu, perlu dilakukan
perancangan alat pengukur kinerja dengan metode BSC pada perusahaan. Setelah
terbentuk sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan BSC, dilakukan
pengukuran untuk medapatkan nilai kinerja perusahaan. Nilai kinerja tersebut
dievaluasi dan ditentukan langkah apa yang perlu dilakukan perusahaan untuk
meningkatkan kinerja.
Sehubungan dengan uraian di atas, permasalahan dapat dirumuskan sebagai
berikut :
a. Pengukuran kinerja yang diterapkan oleh PT AGRI HALBA.
b. Rancangan sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan konsep
Balanced Scorecard pada PT AGRI HALBA.
c. Kinerja yang telah dicapai perusahaan pada tahun 2012 dengan metode
Balanced Scorecard.
d. Evaluasi kinerja yang telah dicapai perusahaan pada tahun 2012
berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard.
Tujuan Penelitian
Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah :
a. Mengidentifikasi cara pengukuran kinerja yang diterapkan oleh PT AGRI
HALBA.
b. Membuat rancangan sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan
konsep Balanced Scorecard pada PT AGRI HALBA.
c. Mengukur pencapaian kinerja PT AGRI HALBA pada tahun 2012
dengan metode Balanced Scorecard.
d. Menganalisis dan mengevaluasi kinerja yang telah dicapai perusahaan
pada tahun 2012 berdasarkan metode Balanced Scorecard.

4

METODE PENELITIAN
Kerangka Pemikiran
Penelitian ini diawali dengan penelitian pendahuluan yang sebelumnya telah
dilaksanakan pada perusahaan saat praktik lapang untuk mengidentifikasi sasaran
strategi dari perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Sasaran strategi tersebut diturunkan dari visi dan
misi perusahaan serta digabung dengan strategi yang sudah ditentukan
perusahaan. Langkah selanjutnya dalam merancang BSC adalah menerjemahkan
sasaran strategi dalam kartu skor yang terdiri dari ukuran strategi, target, bobot,
dan inisiatif strategi.
Ukuran strategi atau indikator akan menjadi acuan yang diukur dalam
pencapaian target tiap strategi, selanjutnya adalah penentuan target sebagai
keadaan optimal yang ingin dicapai perusahaan. Inisiatif strategi berfungsi sebagai
program yang dilakukan jika target pada suatu strategi tidak tercapai. Langkah
berikutnya adalah pembobotan tiap perspektif dan strategi. Bobot yang didapat
berguna untuk mendapatkan hasil pengukuran kinerja dari pencapaian target tiap
strategi dikalikan dengan bobot masing-masing.
Mulai

Visi, Misi dan Strategi

Menerjemahkan Visi, Misi dan Strategi menjadi Sasaran Strategi

Sasaran Strategi dari tiap
Perspektif

Perancangan Kartu Skor BSC

Kartu Skor BSC

Pengukuran Kinerja Tahun
2012 dengan BSC
Analisis Hasil Kinerja Tahun 2012

Selesai
Gambar 1 Kerangka Pemikiran (Gaspersz 2003, dimodifikasi)

5
Setelah kartu skor BSC memiliki sasaran strategi, ukuran strategi, target,
bobot, dan inisiatif strategi, dilakukan pengukuran kinerja perusahaan. Hasil
pengukuran tersebut dianalisa seperti tertera pada Gambar 1 dan dianalisa
bagaimana kinerja perusahaan dan posisi perusahaan berdasarkan pencapaian
kinerja dari faktor internal dan eksternal.

Waktu dan Tempat Penelitian
Penelitian dilakukan di PT AGRI HALBA yang beralamat di desa Gunung
Ringgit, Lumajang, Jawa Timur. Penelitian ini dimulai dari bulan Juni 2012
hingga Juni 2013. Pada awalnya penelitian dimulai dengan mengidentifikasi
pengukuran kinerja yang dilakukan perusahaan dan faktor-faktor yang
berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Hal ini dilakukan saat praktik lapang
selama hampir 2 bulan, dilanjutkan hingga merancang balanced scorecard yang
sesuai dengan perusahaan, mengukur kinerja dan melakukan analisis terhadap
hasil pencapaian kinerja.
Jenis dan Sumber Data
Dalam penelitian ini digunakan data primer dan sekunder. Data primer
diperoleh dengan melakukan Focus Group Discussion (FGD) dengan perusahaan
yang bertujuan untuk menentukan sasaran strategis pada tiap perspektif BSC.
Selain itu, dilakukan pengisian kuesioner untuk menentukan bobot tiap perspektif
dan sasaran strategis berdasarkan tingkat kepentingan bagi perusahaan. Data
sekunder diperoleh dari laporan dan dokumen perusahaan yang berkaitan dengan
topik penelitian. Selain itu data sekunder diperoleh dari bahan-bahan rujukan
seperti literatur, jurnal, artikel dan buku-buku yang berhubungan dengan
penelitian.
Identifikasi Pengukuran Kinerja yang Diterapkan Perusahaan
Metode ini difokuskan kepada identifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi
proses pengukuran kinerja perusahaan selama ini yaitu indikator pengukuran
kinerja dan hasil pengukuran. Indikator serta hasil pengukuran tersebut
dibandingkan dengan konsep Balanced Scorecard. Metode ini juga bertujuan
untuk mengetahui cara perusahaan melakukan pengukuran kinerja terkait dengan
pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan sebelumnya. Metode tersebut dilakukan
agar mendapatkan gambaran umum pengukuran kinerja yang dilakukan oleh
perusahaan selama ini dan hasilnya, sekaligus membandingkan pengukuran
tersebut dengan konsep Balanced Scorecard.
Penerjemahan Visi, Misi, dan Strategi Perusahaan
Balanced scorecard sebagai suatu sistem manajemen kinerja
menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan ke dalam sasaran strategi yang
lebih spesifik sehingga para manajer dan karyawan mengetahui dengan jelas apa
yang harus dilaksanakannya agar dapat mencapai tujuan jangka panjang yang
diinginkan perusahaan. Metode ini merumuskan pengukuran kinerja ke dalam

6
kerangka operasional yang menerjemahkan sasaran yang ingin dicapai, ukuran
yang digunakan dalam mencapai sasaran, target yang ingin dicapai dan inisiatif
strategi untuk mencapai sasaran seperti terlihat pada gambar 2.
Sasaran

Sasaran

Perspektif Pelanggan
Ukuran Target Inisiatif

Perspektif Keuangan
Ukuran Target Inisiatif

Visi, Misi,
dan
Strategi

Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Ukuran Target Inisiatif

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran Ukuran Target
Inisiatif

Gambar 2.Balanced Scorecard sebagai suatu sistem manajemen kinerja
Sumber : Gaspersz (2003)

Perancangan Kartu Skor BSC
Sasaran strategi yang telah ditetapkan dijabarkan ke dalam empat perspektif
Balanced Scorecard dengan memperhatikan visi, misi, dan strategi PT AGRI
HALBA. Model penjabaran dapat dilihat pada Tabel 1. Sebelum melakukan
pengukuran, terlebih dahulu dirancang kartu skor dengan menentukan ukuran
serta inisiatif strategisnya.
Tabel 1 Penjabaran sasaran strategis ke dalam balanced scorecard
Ukuran Strategi
Sasaran
Inisiatif Strategi
Lead
Strategi
Lag Indicator
Indicator
Perspektif
Keuangan
Perspektif
Pelanggan
Perspektif
Proses Bisnis
Internal
Perspektif
Pembelajaran
dan
Pertumbuhan
Sumber: Kaplan dan Norton (1996)

Setelah sasaran strategis ditentukan, selanjutnya ditentukan juga ukuran
pencapaiannya. Terdapat dua ukuran yang perlu ditentukan untuk mengukur
keberhasilan pencapaian sasaran strategis, yakni ukuran hasil (lag indicator) dan

7
ukuran pemicu kinerja (lead indicator). Ukuran hasil menunjukkan keberhasilan
pencapaian sasaran strategis yang diukur dengan menggunakan ukuran tertentu.
Ukuran pemicu kinerja dapat disebut sebagai ukuran yang menyebabkan hasil
tercapai.
Inisiatif strategi adalah tindakan yang dipilih untuk mewujudkan sasaran
strategis yang telah ditentukan. Apabila target-target kinerja pada setiap perspektif
yang telah ditetapkan, pihak perusahaan perlu menilai apakah inisiatif yang ada
akan mampu mencapai target atau apakah inisiatif (program) baru untuk
peningkatan kinerja perlu ditetapkan.
Perhitungan Bobot Perspektif dan Sasaran Strategis BSC
Sasaran strategi yang telah ditetapkan dijabarkan ke dalam empat perspektif
Balanced Scorecard untuk menetapkan ukuran, dan inisiatif strategi berdasarkan
masing-masing perspektif. Sebelum melakukan pengukuran, terlebih dahulu
ditentukan bobot atau tingkat kepentingan perusahaan terhadap masing-masing
perspektif Balanced Scorecard dan sasaran strateginya.
Penentuan nilai bobot kepentingan dari tiap perspektif beserta sasaran
strategi diberikan agar dapat dibandingkan dengan tingkat kepentingannya satu
sama lain dengan metode pairwise comparison yang dikembangkan oleh Saaty
(1983). Perbandingan berpasangan dilakukan dengan memberikan bobot numerik
dan membandingkan satu elemen dengan elemen lainnya sehingga dapat
ditentukan elemen mana yang memiliki prioritas tertinggi dan terendah. Skala
yang digunakan untuk menggambarkan relatif pentingnya elemen di atas yang lain
berkenaan dengan sifat tersebut seperti terlihat dilihat pada Lampiran 1 .
Tabel 2. Kuesioner Perbandingan Berpasangan
A1

A2

A3

…

Aj

A1

A11

A12

A13

…

A1j

A2

A21

A22

A23

…

A2j

A3

A31

A32

A33

…

A3j

…

…

…

…

…

…

Ai

Ai1

Ai2

Ai3

…

Aij

Perspektif/
Sasaran Strategik

Berikut langkah-langkah dalam pemberian bobot bagi masing-masing
perspektif, dan sasaran strategi (Marimin 2004):
1. Melakukan perbandingan antar suatu unsur (perspektif dan sasaran strategi)
dengan unsur lainnya yang disajikan dalam bentuk tabulasi (Tabel 2).
Perbandingan dilakukan dengan diberikan nilai pada skala 1 sampai 9 atau
kebalikannya. Nilai yang telah dipertimbangkan kemudian diisikan pada sel
Aij. Perbandingan antara kedua unsur yang sama diberi nilai 1.

8
2. Memberikan nilai kebalikan dari perbandingan pada langkah satu untuk
mengisi sel Aij misalnya nilai 2 untuk kebalikan dari nilai 1/2.
3. Mengubah hasil kuesioner ke dalam bentuk matriks.
A1

A2

A3

…

Aj

A1

A11

A12

A13

…

A1j

A2

A21

A22

A23

…

A2j

A3

A31

A32

A33

…

A3j

…

…

…

…

…

…

Ai

Ai1

Ai2

Ai3

…

Aij

4. Mengkuadratkan matriks tersebut.

A11

A12

A13

…

A1j

A11

A12

A13

…

A1j

B11

B12

B13

…

B1j

A21

A22

A23

…

A2j

A21

A22

A23

…

A2j

B21

B22

B23

…

B2j

A31

A32

A33

…

A3j

A31

A32

A33

…

A3j

B31

B32

B33

…

B3j

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

Ai1

Ai2

Ai3

…

Aij

Ai1

Ai2

Ai3

…

Aij

Bi1

Bi2

Bi3

…

Bij

X

=

5. Menghitung jumlah nilai tiap baris, lalu dilakukan normalisasi.
Jumlah Baris

Hasil Normalisasi

B11

B12

B13

…

B1j

B11+ B12+…+ B1j

Jumlah baris 1/ Total jumlah baris

B21

B22

B23

…

B2j

B21+ B22+…+ B2j

Jumlah baris 2/ Total jumlah baris

B31

B32

B33

…

B3j

B31+ B32+…+ B3j

Jumlah baris 3/ Total jumlah baris

…

…

…

…

…

…

…

Bi1

Bi2

Bi3

…

Bij

Bi1+ Bi2+…+ Bij

Jumlah baris i/ Total jumlah baris

Total Jumlah Baris

1

Total

6. Bobot didapatkan setelah didapatkan hasil normalisasi yang sama pada
jumlah dua perhitungan berturut-turut.

9
Consistency Ratio merupakan parameter yang digunakan untuk memeriksa
apakah perbandingan berpasangan telah dilakukan dengan konsekuen atau tidak.
Berikut adalah langkah yang dilakukan untuk menghitung CR (Consistency
Ratio) (Marimin 2004):
1. Menghitung Weighted Sum Vector dengan mengalikan matriks hasil
kuesioner dengan matriks eigen value
A11

A12

…

A1j

B1

W1

A21

A22

…

A2j

B1

W2

…

…

…

…

Ai1

Ai2

…

Aij

x

…
Bi

=

…
Wi

2. Menghitung Consistency Vector dengan cara menentukan nilai rata-rata
Weighted Sum Vector dengan membaginya dengan eigen value
W1/

B1

V1

W2/

B1

…

…

…

Wi/

Bi

Vi

=

V2

3. Menentukan nilai rata-rata dari Consistency Vector
p=(V1+V2+…+Vi)/i
4. Menghitung nilai Consistency Index (CI) dengan rumus berikut:
CI=(p-n)/(n-1); n: banyaknya alternatif
5. Menghitung nilai Consistency Ratio dengan membagi Consistency Index
dengan nilai RI, yaitu indeks random yang didapat dari table Oakridge
CR= CI/RI
Nilai RI berupa nilai random indeks yang dikeluarkan Oarkridge
Laboratory sebagai berikut:
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11
RI 0.00 0.00 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 1.51
6. Jika nilai CR kurang dari 0.1 maka perbandingan berpasangan telah
konsisten

10
Pengukuran Kinerja
Setiap perspektif dan sasaran strategi pada balanced scorecard ditentukan
bobotnya, jumlah bobot keempat perspektif dan setiap ukuran hasil harus sama
dengan satu. Penentuan bobot setiap perspektif dan setiap ukuran hasil dilakukan
dengan perbandingan pasangan. Berikut cara menghitung pencapaian kinerja
perusahaan (Pratiwi 2008):
1. Pencapaian target sasaran strategi

2. Skor sasaran strategi

3. Skor tiap perspektif

4. Pencapaian target tiap perspektif

5. Total skor Balanced Scorecard
Analisis Kinerja Berdasarkan Pemetaan Posisi Perusahaan
Pemetaan posisi perusahaan bertujuan untuk mengetahui keberadaan PT
AGRI HALBA bila dilihat dari aspek pencapaian kinerja yang memperlihatkan
potensi perusahaan dalam meningkatkan kinerjanya. Posisi perusahaan ini dapat
digunakan sebagai tolak ukur untuk merumuskan target serta inisiatif strategi yang
dilakukan untuk meningkatkan kinerja.
Pemetaan posisi perusahaan dilakukan dengan memplotkan nilai indeks
hasil pengukuran kinerja faktor internal pada sumbu x (horizontal) dan nilai
indeks hasil pengukuran kinerja faktor eksternal pada sumbu y (vertikal). Berikut
adalah cara menghitung indeks hasil pengukuran kinerja internal dan eksternal
(Wibowo 2005):
1. Menentukan bobot masing-masing dari faktor internal dan faktor
eksternal dengan perbandingan berpasangan. Faktor internal terdiri dari
perspektif keuangan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan
pertumbuhan, sedangkan faktor eksternal adalah perspektif pelanggan.
2. Menghitung skor pencapaian dari faktor internal dan eksternal
Skor pencapaian = Bobot x Pencapaian target
3. Skor faktor internal dipetakan pada sumbu x (horizontal) dan faktor
eksternal pada sumbu y (vertikal). Pemetaan ini dilakukan pada matriks
diagram kartesius yang memperlihatkan hubungan antara pencapaian
kinerja internal dan eksternal. Matriks pemetaan posisi perusahaan
disajikan pada Gambar 3.

11

Kuadran I

Kuadran II

Kuadran III

Kuadran IV

EKSTERNAL

INTERNAL
Gambar 3 Matriks pemetaan posisi perusahaan berdasarkan pencapaian kinerja

Posisi perusahaan berdasarkan pemetaan ini berfungsi sebagai tolak ukur
bagi perusahaan untuk meningkatkan kinerja berdasarkan pencapaian faktor
internal dan eksternal terhadap target yang ditentukan. Pada matriks tersebut
terdapat 4 kuadran, dengan titik (1,1) merupakan pencapaian kinerja yang sesuai
dengan target berdasarkan faktor internal dan eksternal. Kuadran I
menggambarkan pencapaian kinerja internal yang belum mencapai target, namun
pencapaian kinerja eksternal yang sudah melewati target. Hal ini menunjukkan
bahwa perusahaan perlu meningkatkan prioritas dalam pencapaian kinerja pada
faktor internal. Kuadran II menggambarkan pencapaian kinerja internal dan
eksternal yang sudah melewati target. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan
perlu mempertahankan kinerja tersebut dan menentukan target yang lebih baik
juga kedepannya. Kuadran III menggambarkan pencapaian kinerja internal dan
eksternal yang belum melewati target. Posisi ini kurang baik untuk perusahaan,
karena perusahaan diharapkan mampu mencapai target yang telah ditentukan. Hal
ini berarti bahwa perusahaan perlu untuk meningkatkan prioritas dalam
pencapaian kinerja pada faktor internal dan eksternal. Kuadran IV
menggambarkan pencapaian kinerja eksternal yang belum mencapai target, namun
pencapaian kinerja internal yang sudah melewati target. Hal ini menunjukkan
bahwa perusahaan perlu untuk meningkatkan prioritas dalam pencapaian kinerja
pada faktor eksternal.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Pengukuran Kinerja di Perusahaan
Perusahaan menuangkan strategi yang ditetapkan dalam Rencana Anggaran
Pendapatan dan Biaya (RAPB). RAPB tersebut terdiri atas target yang ingin

12
dicapai pada tahun tersebut, pencapaian target tahun lalu, rencana laba rugi,
rencana biaya, produksi dan pendapatan. Selama tahun berjalan, Laporan
Keuangan dibuat sebagai evaluasi tiap bulan untuk keuangan dan arus kas.
Pengukuran kinerja perusahaan pada tahun tersebut mengacu pada pencapaian
target dari indikator kinerja pada RAPB. Pengukuran kinerja ini dilakukan untuk
menilai implementasi dari rencana kerja dan anggaran perusahaan, apakah hasil
kinerja aktual sesuai dengan yang ditetapkan pada RAPB. Sehingga berdasarkan
hasil tersebut akan disusun RAPB untuk tahun berikutnya. Hasil pengukuran
kinerja pada tahun 2012 pada perusahaan berdasarkan RAPB seperti terlihat pada
Tabel 3.
Tabel 3 Hasil Pengukuran Kinerja Oleh Perusahaan Tahun 2012
Target
Pertumbuhan
2012 (%)

Realisasi
Pertumbuhan
2012 (%)

Pencapaian
target (%)

Penjualan
Total Penjualan

109.04

82.12

75.32

Harga pokok
Total HPP

202.23

167.74

82.94

Jumlah beban usaha

106.07

98.07

92.46

Jumlah pendapatan hasil samping

110.32

70.33

63.75

Jumlah pendapatan hasil kayu

137.11

153.72

112.11

Total Pendapatan

113.58

93.66

82.47

Jumlah pendapatan lain-lain

71.03

81.39

114.58

Jumlah biaya lain-lain

61.93

56.39

91.05

103.14

78.53

76.14

186.26
120.10

80.79
136.36

43.38
113.55

138.40
97.33

75.10
99.02

54.27
101.74

Uraian

Laba (rugi)
Analisa HPP
%HPP terhadap penjualan
Kopi
Karet
HPP per kg
Kopi
Karet

Berdasarkan Tabel 3, indikator yang diukur sebagai evaluasi kinerja bagi
perusahaan masih sebagian besar masih dari aspek keuangan. Sehingga
pengukuran kinerja yang dilakukan masih bersifat tradisional, yaitu mengukur
kinerja dari pencapaian target keuangan berdasarkan laporan keuangan tahunan,
namun aspek nonkeuangan masih belum diukur. Hal ini menunjukkan adanya
ketidakseimbangan antara keuangan dan non-keuangan dalam pengukuran kinerja.
Selain itu, perusahaan tidak memiliki hasil penilaian kinerja total perusahaan pada
tahun tersebut, sehingga sulit dalam menyimpulkan apakah kinerja perusahaan
sudah lebih baik atau belum. Menurut Rivai dan Basri (2005), hasil penilaian
kinerja memiliki manfaat yaitu meninjau ulang kinerja masa lalu, memeriksa
kemampuan perusahaan, dan untuk menyusun target di masa depan.

13
Perancangan BSC pada Perusahaan
Tabel 4 Hasil Identifikasi Faktor-faktor BSC di Perusahaan
Perspektif Balanced
Sasaran Strategi
Scorecard
(F1) Peningkatan profit
Keuangan
(F2) Peningkatan pendapatan
(F3) Penurunan harga pokok produksi per kg produk (HPP)
(F4) Peningkatan jumlah produk yang terjual
(F5) Peningkatan produktivitas biaya operasional
Pelanggan

(C1) Peningkatan pesanan yang dipenuhi (Case Fill)
(C2) Peningkatan penyelesaian/ pengiriman produk tepat waktu
(C3) Peningkatan citra dan performa perusahaan terhadap pelanggan

Proses Bisnis Internal

(B1) Peningkatan kapasitas produksi
(B2) Peningkatan produksi bahan baku
(B3) Peningkatan tingkat kualitas produksi
(B4) Penurunan jumlah produk rusak, hilang, atau dikembalikan
(B5) Penurunan jumlah waktu tidak beroperasi
(B6) Penurunan persentase produksi yang terlambat
(B7) Peningkatan populasi tanaman menghasilkan
(B8) Peningkatan produktvitas tanaman

Pembelajaran dan
Pertumbuhan

(L1) Peningkatan produktivitas karyawan
(L2) Pencapaian kebutuhan jumlah karyawan
(L3) Peningkatan komitmen karyawan

Sebelum melakukan pengukuran kinerja dengan BSC pada perusahaan,
dilakukan terlebih dahulu perancangan BSC yang sesuai. Perancangan BSC pada
perusahaan mencakup menurunkan visi dan misi perusahaan menjadi strategi,
penentuan ukuran kinerja, bobot dari tiap perspektif dan sasaran strategi, target
yang ingin dicapai, dan inisiatif strategi. Sasaran strategi yang sesuai dengan BSC
telah diperoleh saat praktik lapang, sasaran strategi tersebut didapat dari
identifikasi visi dan misi perusahaan, serta menyesuaikan dengan strategi yang
telah disusun perusahaan dalam RAPB. Hasil identifikasi tersebut seperti terlihat
pada Tabel 4.
Menurut Rampersad (2006) visi organisasi menunjukkan apa yang ingin
dicapai organisasi, apa yang penting untuk keberhasilannya, dan mana faktor
penentu keberhasilan yang membuatnya unik. Misi organisasi mencakup jati diri
organisasi dan menunjukkan alasan keberadaan organisasi tersebut berdiri.
Visi perusahaan adalah menjadi pelaku agrobisnis yang tumbuh,
berkembang dan inovatif dalam menjaga keselarasan aspek usaha dan sosial serta
kelestarian alam secara berkesinambungan. Misi perusahaan adalah mengelola
usaha pertanian terpadu dengan mengedepankan pengelolaan sumber daya secara
bertanggungjawab serta selaras dengan alam dengan lingkungan sekitar sehingga
mampu memberikan kesejahteraan bagi pemegang saham, karyawan, dan
masyarakat sekitar.

14
Semua sasaran strategis harus saling berhubungan dan mempengaruhi.
Suatu sasaran akan digunakan untuk mencapai sasaran lain, yang akan
menghasilkan sasaran akhir organisasi. Hubungan antara berbagai sasaran yang
berbeda akan dijelaskan dalam hubungan sebab-akibat. Sasaran yang tidak
mendukung sasaran akhir organisasi dapat dikeluarkan dari kartu skor. Hubungan
sebab-akibat merupakan alat yang berguna untuk menyampaikan BSC ke tingkattingkat organisasi yang lebih rendah (Rampersaad 2006).
Berikut akan dijelaskan bagaimana hubungan sebab-akibat antara sasaran
strategi pada tiap perspektif, serta sasaran strategi yang telah diturunkan ke
tingkat-tingkat perusahaan yang lebih rendah, sehingga menjadi pekerjaan dan
tanggung jawab setiap orang dalam perusahaan. Tingkat-tingkat unit bisnis pada
perusahaan tersusun pada struktur perusahaan. Struktur perusahaan dapat dilihat
pada lampiran 2.
1. Perspektif keuangan
Salah satu misi perusahaan adalah memberikan kesejahteraan pada
pengguna saham, selain itu juga pada visi dinyatakan perusahaan dapat
tumbuh dan berkembang. Hal ini dapat diartikan bahwa strategi yang ingin
dicapai oleh perusahaan adalah peningkatan laba yang positif. Laba yang
positif dapat memberikan keuntungan bagi pemegang saham serta
perusahaan dapat terus tumbuh. Sasaran utama tersebut dipicu oleh
peningkatan pendapatan yang diperoleh perusahaan atau penurunan biaya
produksi yang dihitung dari Harga Pokok Produksi (HPP). Selain itu sebagai
acuan dari tingkat laba yang dapat diperoleh perusahaan, perusahaan
menghitung tingkat produktivitas biaya operasional dengan membandingkan
total HPP dengan total penjualan. Tingkat laba tersebut dihitung untuk
menghindari terjadinya kerugian bagi perusahaan. Tingkat produktivitas
biaya operasional dipengaruhi oleh peningkatan total penjualan dan
penurunan HPP.
Total pendapatan perusahaan diperoleh penjualan dan pendapatan lainlain. Pendapatan lain-lain diperoleh dari piutang dan penyewaan tempat bagi
usaha lain. Penjualan produk merupakan penyumbang utama bagi
pendapatan perusahaan. Tabel 5 menyajikan sasaran strategi pada perspektif
keuangan, yang telah dijabarkan hingga unit bisnis paling kecil beserta
frekuensi pengukurannya.
Tabel 5 Sasaran strategi perspektif keuangan tiap unit bisnis
Unit Bisnis
Komisaris

Direktur Keuangan

General Manager

Sasaran Strategi
Peningkatan profit
Peningkatan pendapatan
Penurunan HPP per produk
Peningkatan jumlah produk yang dijual
Peningkatan produktivitas biaya operasional
Peningkatan profit
Peningkatan pendapatan
Penurunan HPP per produk
Peningkatan jumlah produk yang dijual
Peningkatan produktivitas biaya operasional
Peningkatan profit
Peningkatan pendapatan

Frekuensi
Pengukuran
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan

15
Lanjutan Tabel 5

Kepala Tata Usaha

Kepala Pabrik
Keuangan dan
Akuntansi

Administrasi &
penjualan

Penurunan HPP per produk
Peningkatan jumlah produk yang dijual
Peningkatan produktivitas biaya operasional
Peningkatan profit
Peningkatan pendapatan
Penurunan HPP per produk
Peningkatan produktivitas biaya operasional
Peningkatan jumlah produk yang dijual
Peningkatan profit
Peningkatan pendapatan
Penurunan HPP per produk
Peningkatan produktivitas biaya operasional
Peningkatan jumlah produk yang dijual

1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan

2. Perspektif pelanggan
Perspektif ini bertujuan untuk memberikan kepuasan bagi pelanggan.
Perusahaan mewujudkan hal tersebut dengan memberikan pelayanan yang
baik serta mampu memenuhi kebutuhan pelanggan pada proses transaksi.
Kepuasan pelanggan tersebut diharapkan juga dapat meningkatkan tingkat
penjualan produk oleh perusahaan. Kebutuhan pelanggan dapat dipenuhi
dengan kemampuan perusahaan dalam memenuhi permintaan pelanggan
terhadap produk yang dijual, sehingga jika dapat ditingkatkan akan
meningkatkan penjualan produk.
Kepuasan pelanggan dapat dilihat dari citra dan performa perusahaan
oleh konsumen. Hal ini diukur dari tingkat bertambahnya pelanggan baru
pada perusahaan, sehingga akan berdampak pada peningkatan penjualan.
Citra dan performa perusahaan dipengaruhi oleh bagaimana kualitas produk
serta penyelesaian dan pengiriman produk tepat waktu. Tabel 6 menyajikan
sasaran strategi pada perspektif pelanggan, yang telah dijabarkan hingga
unit bisnis paling kecil beserta frekuensi pengukurannya.
Tabel 6 Sasaran strategi perspektif pelanggan tiap unit bisnis
Unit Bisnis
Komisaris

Direktur Utama

General Manager

Kepala Pabrik

Administrasi &
Penjualan

Sasaran Strategi
Peningkatan pemesanan yang dipenuhi
Peningkatan penyelesaian/ pengiriman produk tepat waktu
Peningkatan citra perusahaan terhadap pelanggan
Peningkatan pemesanan yang dipenuhi
Peningkatan penyelesaian/ pengiriman produk tepat waktu
Peningkatan citra perusahaan terhadap pelanggan
Peningkatan pemesanan yang dipenuhi
Peningkatan penyelesaian/ pengiriman produk tepat waktu
Peningkatan citra perusahaan terhadap pelanggan
Peningkatan pemesanan yang dipenuhi
Peningkatan penyelesaian/ pengiriman produk tepat waktu
Peningkatan citra perusahaan terhadap pelanggan
Peningkatan pemesanan yang dipenuhi
Peningkatan penyelesaian/ pengiriman produk tepat waktu
Peningkatan citra perusahaan terhadap pelanggan

Frekuensi
Pengukuran
1bulan
1 bulan
1 tahun
1bulan
1 bulan
1 tahun
1bulan
1 bulan
1 tahun
1bulan
1 bulan
1 tahun
1bulan
1 bulan
1 tahun

16

3. Perspektif proses bisnis internal
Perspektif ini menunjang berbagai sasaran yang ingin dicapai perusahaan
pada perspektif keuangan dan perspektif pelanggan. Sasaran strategi
peningkatan pesanan yang dipenuhi pada perspektif pelanggan, dipengaruhi
oleh kapasitas produksi yang meningkat. Perusahaan melakukan produksi
dengan menggunakan bahan baku yang dipanen langsung, sehingga
kapasitas produksi ini sangat bergantung pada tingkat produksi bahan baku.
Bahan baku tersebut dipanen langsung secara berkala dari tanaman yang
dimiliki perusahaan. Jumlah bahan baku yang dapat dipanen dipengaruhi
oleh jumlah tanaman yang produktif atau dapat menghasilkan serta tingkat
produktivitas tanaman tersebut.
Strategi penyelesaian atau pengiriman produk tepat waktu pada
perspektif pelanggan, dipengaruhi oleh faktor proses produksi. Penyelesaian
atau pengiriman produk terlambat, jika tidak dilakukannya proses produksi
atau proses produksi yang terlambat. Hal ini harus dicegah agar sasaran
strategi tersebut bisa dicapai, sehinggan juga berdampak pada meningkatnya
citra dan performa perusahaan oleh pelanggan. Strategi peningkatan citra
dan performa perusahaan juga dipengaruhi oleh kualitas produk dan produk
yang rusak, hilang atau dikembalikan. Tabel 7 menyajikan sasaran strategi
pada perspektif proses bisnis internal, yang telah dijabarkan hingga unit
bisnis paling kecil beserta frekuensi pengukurannya.
Tabel 7 Sasaran strategi perspektif proses bisnis internal tiap unit bisnis
Unit Bisnis
Komisaris

Direktur
Operasional

General Manager

Kepala Pabrik

Sasaran Strategi
Peningkatan kapasitas produksi
Peningkatan produksi bahan baku
Peningkatan tingkat kualitas produksi
Penurunan jumlah produk rusak, hilang, atau dikembalikan
Penurunan jumlah waktu tidak beroperasi
Penurunan persentase produksi yang terlambat
Peningkatan populasi tanaman menghasilkan
Peningkatan produktvitas tanaman
Peningkatan kapasitas produksi
Peningkatan produksi bahan baku
Peningkatan tingkat kualitas produksi
Penurunan jumlah produk rusak, hilang, atau dikembalikan
Penurunan jumlah waktu tidak beroperasi
Penurunan persentase produksi yang terlambat
Peningkatan populasi tanaman menghasilkan
Peningkatan produktvitas tanaman
Peningkatan kapasitas produksi
Peningkatan produksi bahan baku
Peningkatan tingkat kualitas produksi
Penurunan jumlah produk rusak, hilang, atau dikembalikan
Penurunan jumlah waktu tidak beroperasi
Penurunan persentase produksi yang terlambat
Peningkatan populasi tanaman menghasilkan
Peningkatan produktvitas tanaman
Peningkatan kapasitas produksi
Peningkatan tingkat kualitas produksi
Penurunan jumlah produk rusak, hilang, atau dikembalikan

Frekuensi
Pengukuran
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan

17
Lanjutan Tabel 7

Kepala Kebun

Pengolahan

Quality control
Kepala Afdeling

Supervisor

Mandor

Karyawan pabrik

Karyawan afdeling

Penurunan jumlah waktu tidak beroperasi
Penurunan persentase produksi yang terlambat
Peningkatan produksi bahan baku
Peningkatan populasi tanaman menghasilkan
Peningkatan produktvitas tanaman
Peningkatan kapasitas produksi
Penurunan jumlah produk rusak, hilang, atau dikembalikan
Penurunan jumlah waktu tidak beroperasi
Penurunan persentase produksi yang terlambat
Peningkatan tingkat kualitas produksi
Peningkatan produksi bahan baku
Peningkatan populasi tanaman menghasilkan
Peningkatan produktvitas tanaman
Peningkatan kapasitas produksi
Penurunan jumlah waktu tidak beroperasi
Penurunan persentase produksi yang terlambat
Peningkatan produksi bahan baku
Peningkatan populasi tanaman menghasilkan
Peningkatan produktvitas tanaman
Peningkatan kapasitas produksi
Penurunan jumlah waktu tidak beroperasi
Penurunan persentase produksi yang terlambat
Peningkatan produksi bahan baku
Peningkatan populasi tanaman menghasilkan
Peningkatan produktvitas tanaman

1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 hari
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 hari
1 bulan
1 bulan
1 hari
1 bulan
1 bulan
1 hari
1 bulan
1 bulan
1 hari
1 bulan
1 bulan

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Perspektif ini memberikan infrastruktur yang memungkinkan sasaran
strategi pada ketiga perspektif sebelumnya dapat tercapai. Sasaran strategi
pada perspektif ini merupakan pengendali untuk mencapai keunggulan hasil
pada perspektif keuangan, pelanggan dan proses bisnis internal. Sumber
daya manusia merupakan faktor utama yang berfungsi untuk mencapai
sasaran pada perusahaan. Sasaran strategi peningkatan produksi bahan baku
dipengaruhi oleh produktivitas karyawan. Karyawan sebagai orang yang
langsung memanen bahan baku, bertanggung jawab untuk menghasilkan
bahan baku berkualitas. Produktivitas karyawan juga mempengaruhi
kualitas produk yang dihasilkan.
Sasaran strategi penurunan produksi yang terlambat, dipengaruhi oleh
jumlah karyawan yang kurang atau karyawan yang tidak hadir. Oleh karena
itu, perlu diperhitungkan kebutuhan jumlah karyawan yang sesuai serta
komitmen karyawan terhadap perusahaan. Berikut pada Tabel 8 menyajikan
sasaran strategi pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yang telah
dijabarkan hingga unit bisnis paling kecil beserta frekuensi pengukurannya.

Tabel 8 Sasaran strategi perspektif pembelajaran dan pertumbuhan tiap unit
bisnis
Unit Bisnis
Komisaris

Sasaran Strategi
Peningkatan produktivitas karyawan
Pencapaian kebutuhan jumlah karyawan
Peningkatan komitmen karyawan

Frekuensi
Pengukuran
1 bulan
1 bulan
1 bulan

18
Lanjutan Tabel 8
Direktur Utama

General Manager

Kepala Kebun
Kepala Tata Usaha
Kepala Afdeling
Personalia &
Umum
Mandor

Peningkatan produktivitas karyawan
Pencapaian kebutuhan jumlah karyawan
Peningkatan komitmen karyawan
Peningkatan produktivitas karyawan
Pencapaian kebutuhan jumlah karyawan
Peningkatan komitmen karyawan
Peningkatan produktivitas karyawan
Pencapaian kebutuhan jumlah karyawan
Peningkatan komitmen karyawan
Peningkatan produktivitas karyawan
Pencapaian kebutuhan jumlah karyawan
Peningkatan komitmen karyawan

1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 bulan
1 hari
1 bulan
1 bulan
1 hari

Peningkatan produktivitas karyawan
Pencapaian kebutuhan jumlah karyawan

1 hari
1 bulan

Pada tiap perspektif di atas telah dijelaskan bagaimana hubungan antar
sasaran strategi serta tanggung jawab masing-masing unit bisnis perusahaan
terhadap sasaran strategi. Tiap unit bisnis bertanggung jawab untuk mencapai
target serta melakukan pengukuran sesuai frekuensi masing-masing. Pengukuran
tersebut dilaporkan dalam bentuk laporan bulanan dan laporan tahunan oleh
perusahaan. Aliran kinerja dari tingkat lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi di
dalam atau di antara perspektif menghasilkan suatu hasil akhir atau akibat pada
yang lain. Keterkaitan masing-masing sasaran strategi dari setiap perspektif akan
menghasilkan sasaran utama yang akan dicapai oleh perusahaan. Hubungan
sebab-akibat dari tiap sasaran strategi dan perspektif dapat dilihat pada Lampiran
3.
Sasaran strategi merupakan keadaan ideal yang ingin diperoleh perusahaan
di masa depan dengan menggunakan strategi-strategi yang telah ditetapkan.
Sasaran strategi lebih bersifat spesifikasi dari visi dan misi perusahaan. Penentuan
sasaran strategi beracuan pada visi dan misi perusahaan agar bertujuan jelas dan
terstruktur dengan baik. Sehingga sasaran strategi dapat mencerminkan hal-hal
penting dari visi dan misi perusahaan. Setelah sasaran strategi diperoleh,
dilanj