PENGARUH DESAIN PEKERJAAN, GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL, DAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP MOTIVASI KERJA KARYAWAN PADA PT COCA COLA BOTTLING INDONESIA DI LAMPUNG SELATAN

PENGARUH DESAIN PEKERJAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
TRANSAKSIONAL, DAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP
MOTIVASI KERJA KARYAWAN PADA PT COCA COLA
BOTTLING INDONESIA DI LAMPUNG SELATAN

Oleh
BAYU HERMAWAN

Skripsi
Sebagai Salah Satu Syarat untuk Mencapai Gelar
SARJANA EKONOMI
Pada
Jurusan Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS LAMPUNG
BANDARLAMPUNG
2013

Bayu Hermawaan

ABSTRAK
PENGARUH DESAIN PEKERJAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
TRANSAKSIONAL, DAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP
MOTIVASI KERJA KARYAWAN PADA PT COCA COLA
BOTTLING INDONESIA DI LAMPUNG SELATAN
Oleh
BAYU HERMAWAN

PT Coca Cola Bottling Indonesia di Lampung Selatan merupakan perusahaan
swasta yang bergerak dibidang industri produk minuman ringan, yang bertujuan
untuk memperoleh laba yang maksimal dan juga membantu program pemerintah
dalam hal penyerapan tenaga kerja. Masalah yang dihadapi oleh PT Coca Cola
Bottling Indonesia di Lampung Selatan yaitu motivasi kerja karyawan yang masih
kurang, disebabkan desain pekerjaan, gaya kepemimpinan transaksional, dan
transformasional yang kurang berpengaruh yang dapat dilihat dari tingkat
perputaran dan tingkat absensi rata-rata yang masih tinggi sehingga menimbulkan
belum tercapainya realisasi produksi terhadap target yang telah ditetapkan.
Berdasarkan masalah yang dihadapi oleh PT Coca Cola Bottling Indonesia di
Lampung Selatan, maka dapat dirumuskan permasalahan yang ingin diketahui
adalah apakah desain pekerjaan, gaya kepemimpinan transaksional, dan
transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja
karyawan pada PT Coca Cola Bottling Indonesia di Lampung Selatan.
Tujuan penulisan adalah untuk mengidentifikasi sejauh mana pengaruh desain
pekerjaan, gaya kepemimpinan transaksional, dan transformasional terhadap
motivasi kerja karyawan pada PT Coca Cola Bottling Indonesia di Lampung
Selatan. Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah desain pekerjaan,
gaya kepemimpinan transaksional, dan transformasional berpengaruh secara
positif dan signifikan terhadap motivasi kerja karyawan pada PT Coca Cola
Bottling Indonesia di Lampung Selatan. Untuk alat analisis, digunakan metode
analisis kuantitatif dengan pengolahan data menggunakan kuesioner dan rumus
regresi linier berganda. Analisis kuantitatif dan deskripsi hasil penelitian
bersumber dari jawaban responden pada kuesioner dan selanjutnya dilakukan uji
validitas dan reabilitas terhadap kuesioner tersebut.

Bayu Hermawaan

Alat analisis yang digunakan adalah Regresi Linier Berganda dengan alat bantu
SPSS versi 17.0. Diketahui bahwa nilai signifikansi desain pekerjaan sebesar
0,000, nilai signifikansi gaya kepemimpinan transaksional sebesar 0,000, dan nilai
signifikasi gaya kepemimpinan transformasional sebesar 0,004. Ketiganya
memiliki nilai lebih kecil dari 0,05 dan probabilitas desain pekerjaan, gaya
kepemimpinan transaksional, dan transformasional terhadap motivasi kerja pada
PT Coca Cola Bottling Indonesia di Lampung Selatan adalah sebesar 34,7%,
43,0%, dan 23,5%.
Pengujian keberartian koefisien regresi secara menyeluruh menggunakan uji F
diperoleh fhitung sebesar 104,933 lebih besar dari ftabel yaitu sebesar 2,682, maka
Ho tidak didukung dan Ha didukung. Ini berarti desain pekerjaan, gaya
kepemimpinan transaksional, dan transformasional secara keseluruhan atau
bersama-sama mempunyai pengaruh terhadap motivasi kerja. Didapat pula
koefesien determinasi R2 sebesar 0,729, yang berarti besarnya sumbangan desain
pekerjaan, gaya kepemimpinan transaksional, dan transformasional secara
bersama-sama berpengaruh terhadap motivasi sebesar 72,9%, sisanya 27,1%
dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak dimasukkan dalam penelitian ini.
Pengujian keberartian koefisien regresi secara parsial digunakan uji T.
Berdasarkan hasil perhitungan regresi linier berganda dimana diketahui bahwa
untuk variabel desain pekerjaan thitung sebesar 5,609, untuk variabel gaya
kepemimpinan transaksional thitung sebesar 5,989, dan untuk variabel gaya
kepemimpinan transformasional thitung sebesar 3,452. Ketiganya memiliki nilai
lebih besar dari ttabel yaitu sebesar 1,980 yang berarti H0 tidak didukung dan Ha
didukung. Berdasarkan hasil perhitungan dan pembahasan dapat disimpulkan
bahwa desain pekerjaan, gaya kepemimpinan transaksional, dan transformasional
berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja karyawan pada PT
Coca Cola Bottling Indonesia di Lampung Selatan, sehingga hipotesis yang
diajukan dapat diterima.
Saran untuk PT Coca Cola Bottling Indonesia di Lampung Selatan yaitu
mengembangkan otonomi. Perusahaan diharapkan membiarkan karyawan untuk
mempunyai kebebasan dalam menjadwalkan suatu pekerjaan yang dibebankan,
sehingga karyawan dapat dengan baik menyelesaikanya. Meningkatkan LaissezFaire. Pemimpin diharapkan untuk tanggap atas masalah atau permintaan penting
dari karyawan, sehingga memudahkan karyawan dalam mengerjakan setiap
pekerjaan yang dibebankan kepada mereka. Meningkatkan pertimbangan
individual. Pemimpin diharapkan agar dapat meluangkan waktu untuk mengajari
dan melatih karyawan, sehingga mendorong karyawan untuk selalu melakukan
proses belajar terus menerus. Meningkatkan kebutuhan keamanan. Perusahaan
harus memperhatikan dengan baik jaminan yang berhubungan dengan
kesejahteraan keluarga, sehingga hal ini dapat memacu semangat karyawan dalam
berprestasi di perusahaan.

i

DAFTAR ISI

Halaman
DAFTAR ISI...................................................................................................
DAFTAR TABEL ..........................................................................................
DAFTAR GAMBAR......................................................................................
DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................
I.

i
iii
iv
v

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang .....................................................................................
1.2 Permasalahan........................................................................................
1.3 Tujuan Penulisan..................................................................................
1.4 Manfaat Penulisan................................................................................

1
14
16
16

II. LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia ...................................
2.2 Pengertian Desain Pekerjaan................................................................
2.2.1 Elemen-Elemen Desain Pekerjaan ..............................................
2.3 Pengertian Gaya Kepemimpinan Transaksional ..................................
2.3.1 Komponen-Komponen Gaya Kepemimpinan Transaksional .....
2.4 Pengertian Gaya Kepemimpinan Transformasional ............................
2.4.1 Komponen-Komponen Gaya Kepemimpinan
Transformasional.........................................................................
2.5 Pengertian Motivasi Kerja ...................................................................
2.5.1 Teori Motivasi Maslow...............................................................
2.5.2 Teori Motivasi Herzberg.............................................................
2.5.3 Teori Kebutuhan McClelland......................................................
2.5.4 Teori Motivasi ERG Alderfer......................................................
2.5.5 Teori X dan Y..............................................................................
2.6 Penelitian Terdahulu ............................................................................
2.7 Kerangka Pemikiran.............................................................................
2.8 Hipotesis...............................................................................................

17
18
19
24
26
27
29
31
32
33
34
35
35
36
38
42

ii

III. METODE PENELITIAN
3.1 Jenis dan Sumber Data .........................................................................
3.1.1 Data Primer .................................................................................
3.1.2 Data Sekunder .............................................................................
3.2 Metode Pengumpulan Data ..................................................................
3.2.1 Penelitian Kepustakaan ...............................................................
3.2.2 Penelitian Lapangan ....................................................................
3.3 Penentuan Populasi dan Sampel...........................................................
3.3.1 Populasi .......................................................................................
3.3.2 Sampel.........................................................................................
3.4 Definisi Operasional Variabel..............................................................
3.5 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas .........................................................
3.5.1 Uji Validitas ................................................................................
3.5.2 Uji Reliabilitas ............................................................................
3.6 Alat Analisis Data ................................................................................
3.6.1 Uji F (Uji Simultan) ....................................................................
3.6.2 Uji T (Uji Parsial)........................................................................
3.7 Pengujian Hipotesis..............................................................................

43
43
43
44
44
44
45
45
45
46
53
53
54
55
56
57
58

1V. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan..............................................................
4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan ........................................................
4.1.2 Tujuan Didirikanya Perusahaan ..................................................
4.1.2.1 Tujuan Sosial ..................................................................
4.1.2.2 Tujuan Ekonomi .............................................................
4.1.3 Struktur Organisasi .....................................................................
4.2 Hasil Survei..........................................................................................
4.2.1 Uji Validitas ................................................................................
4.2.2 Uji Reliabilitas ............................................................................
4.2.3 Distribusi Responden ..................................................................
4.2.4 Deskripsi Hasil Survei.................................................................
4.2.5 Analisis Hasil Regresi Linier Berganda .....................................
4.2.5.1 Uji F ................................................................................
4.2.5.2 Uji T................................................................................
4.3 Pembahasan..........................................................................................

60
60
63
64
65
66
69
69
71
73
77
86
88
89
90

V. SIMPULAN DAN SARAN
5.1 Simpulan ..............................................................................................
5.2 Saran.....................................................................................................
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN

95
97

iii

DAFTAR TABEL

Tabel
1.1
1.2
1.3
1.4

3.1
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
4.10
4.11
4.12
4.13
4.14

Halaman
Jumlah Karyawan PT Coca Cola Bottling Indonesia di Lampung
Selatan per Unit Organisasi ...............................................................
Perputaran Karyawan PT Coca Cola Bottling Indonesia di
Lampung Selatan Sepanjang Mei 2011 hingga April 2012 ...............
Tingkat Absensi Karyawan PT Coca Cola Bottling Indonesia di
Lampung Selatan Mei 2011 hingga April 2012.................................
Target dan Realisasi Produksi Minuman Frestea PT Coca Cola
Bottling Indonesia di Lampung Selatan Periode Mei 2011 hingga
April 2012 ..........................................................................................
Definisi Operasional Variabel............................................................
Hasil Uji Validitas..............................................................................
Hasil Uji Reliabilitas..........................................................................
Distribusi Responden Menurut Usia .................................................
Distribusi Responden Menurut Status Perkawinan............................
Distribusi Responden Menurut Pendidikan Terakhir ........................
Distribusi Responden Menurut Unit Organisasi ................................
Distribusi Responden Menurut Lama Bekerja...................................
Total Poin Skala Likert Hasil Survei tentang Desain Pekerjaan........
Total Poin Skala Likert Hasil Survei tentang Gaya Kepemimpinan
Transaksional ....................................................................................
Total Poin Skala Likert Hasil Survei tentang Gaya Kepemimpinan
Transformasional ..............................................................................
Total Poin Skala Likert Hasil Survei tentang Motivasi Kerja ..........
Analisis Determinasi (R2) .................................................................
Regresi Linier Berganda ...................................................................
Hasil Uji F .........................................................................................

8
9
11

12
51
70
72
73
74
74
75
76
77
79
82
84
87
87
89

iv

DAFTAR GAMBAR

Gambar
2.1
2.2

4.1

Halaman

Model Karakteristik Pekerjaan .........................................................
Kerangka Pemikiran Pengaruh Desain Pekerjaan, Gaya
Kepemimpinan Transaksional dan Transformational terhadap
Motivasi Kerja Karyawan pada PT Coca Cola Bottling Indonesia
di Lampung Selatan ...........................................................................
Struktur Organisasi PT Coca Cola Bottling Indonesia di Lampung
Selatan ...............................................................................................

22

41
66

v

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran
1. Kuesioner Penelitian
2. Tabel Penskoran Desain Pekerjaan (X1), Gaya Kepemimpinan
Transaksional (X2), Gaya Kepemimpinan Transformasional (X3), dan
Motivasi Kerja (Y) untuk Validitas, Reliabilitas dan Analisis Kualitatif,
Kuantitatif
3. Output Validitas dan Reliabilitas untuk Desain Pekerjaan (X1)
4. Output Validitas dan Reliabilitas untuk Gaya Kepemimpinan
Transaksional (X2)
5. Output Validitas dan Reliabilitas untuk Gaya Kepemimpinan
Transformasional (X3)
6. Output Validitas dan Reliabilitas untuk Motivasi Kerja (Y)
7. Tabel Harga Kritik dari r Product-Moment
8. Hasil Perhitungan Regresi Linier Berganda Desain Pekerjaan (X1), Gaya
Kepemimpinan Transaksional (X2), Gaya Kepemimpinan
Transformasional (X3), dan Motivasi Kerja (Y)
9. Tabel Frekuensi Jawaban Kuesioner untuk Desain Pekerjaan (X1)
10. Tabel Frekuensi Jawaban Kuesioner untuk Gaya Kepemimpinan
Transaksional (X2)
11. Tabel Frekuensi Jawaban Kuesioner untuk Gaya Kepemimpinan
Transformasional (X3)
12. Tabel Frekuensi Jawaban Kuesioner untuk Motivasi Kerja (Y)
13. Tabel Distribusi F
14. Tabel Distribusi T

1

I. PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang

Era globalisasi menimbulkan persaingan yang ketat diantara perusahaanperusahaan untuk mendapatkan pangsa pasar yang dibidiknya. Adanya era
globalisasi maka dunia usaha mau tidak mau didorong untuk mencapai suatu
organisasi perusahaan yang efektif dan efisien. Keefektifan dan keefesienan dalam
suatu perusahaan sangat diperlukan agar perusahaan dapat memiliki daya saing
maupun keunggulan lebih dari para pesaing, sehingga perusahaan dapat bertahan
dalam dunia persaingan yang ketat.

Perusahaan selalu mengharapkan agar karyawannya mempunyai motivasi kerja
yang tinggi, sehingga bisa mencapai tujuan organisasi. Menurut Griffin dan Ebert
(2007), motivasi didefinisikan sebagai serangkaian kekuatan yang menyebabkan
orang berperilaku dalam cara tertentu. Motivasi kerja karyawan yang rendah dapat
diterlihat dari tingkat absensi, tingkat produktivitas, dan keluar masuk karyawan.

2

Melalui proses motivasi kepada karyawan yang tepat, pihak manajemen akan
mendapatkan keuntungan, yaitu karyawan akan berusaha menunjukan kinerja
yang optimal (Wijayanto, 2012). Motivasi secara langsung mempengaruhi kinerja
dan produktivitas. Karyawan yang memiliki motivasi kerja yang tinggi, maka
secara otomatis kinerja dan produktivitas karyawan akan meningkat.

Menciptakan motivasi kerja karyawan dalam organisasi adalah sangat penting,
apabila karyawan tidak mencapai motivasi kerja maka akan timbul sikap negatif
dalam pekerjaan. Sikap negatif tersebut seperti berkurangnya rasa ketertarikan
pada diri karyawan terhadap pekerjaannya yang sekarang, keinginan mencari
pekerjaan yang menawarkan imbalan lebih atau mencari pekerjaan sambilan
ditempat lain sehinga mutu pekerjaannya yang sekarang tidak diperhatikan,
mogok kerja, dan keluhaan-keluhan lainnya.

Menurut Haming dan Nurnajamuddin (2007), organisasi tidak akan berfungsi
dengan baik tanpa definisi yang jelas atas tugas, kewajiban, dan hak dari sumber
daya manusia yang ada. Organisasi akan unggul jika orang-orang yang
dipekerjakan memenuhi spesifikasi jabatan yang sudah dibuat, dan memiliki
motivasi yang tinggi.

3

Dibutuhkan desain pekerjaan yang baik untuk mencapai suatu tujuan organisasi,
sebab desain pekerjaan menggambarkan pekerjaan yang akan dilaksanakan.
Dalam desain pekerjaan terlihat adanya tugas, wewenang, dan tanggung jawab
dari masing-masing individu yang berada dalam organisasi. Desain pekerjaan
yang baik akan berpengaruh terhadap motivasi kerja masing-masing individu di
dalam organisasi.

Menurut Simamora (2004)
“Desain pekerjaan adalah proses penentuan tugas-tugas yang akan
dilaksanakan, metode-metode yang digunakan untuk melaksanakan tugastugas ini, dan bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan dengan pekerjaan
lainnya di dalam organisasi.”

Masalah-masalah yang sering muncul sebagai akibat kurang baiknya desain
pekerjaan adalah karyawan merasa pekerjaannya tidak sesuai dengan dirinya,
karyawan akan merasa diperlakukan tidak adil, tingginya tingkat kejenuhan
bekerja dari karyawan, dan mengakibatkan rendahnya motivasi kerja karyawan.
Cara menghindari agar hal tersebut tidak terjadi, maka dalam mendesain
pekerjaan harus diperhatikan model karakteristik pekerjaan, seperti variasi
keterampilan, identitas tugas, pentingnya tugas, otonomi, dan umpan balik
(Hackman dan Oldham, 1976). Model karakteristik pekerjaan inti tersebut dapat
didesain pada pekerjaan, karyawan akan lebih termotivasi, dan kualitas kinerja
dan tingkat kepuasan akan menjadi semakin tinggi (Daft, 2002).

4

Pekerjaan yang didesain dengan baik dapat memberikan suatu manfaat baik
kepada organisasi maupun kepada karyawan. Manfaat terhadap organisasi berupa
tercapainya tujuan dengan efektif dan efisien. Sedangkan manfaat kepada
karyawan adalah pengembangan karier dan perlakuan adil sehingga menimbulkan
motivasi kerja karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. Menurut Daft
(2002), ketika seseorang mempunyai kebutuhan yang tinggi untuk tumbuh dan
berkembang, model karakteristik pekerjaan akan sangat efektif dan sebaliknya
jika seseorang ingin memuaskan kebutuhan tingkat rendah, seperti keselamatan
dan penerimaan model karakteristik pekerjaan memiliki sedikit efek.

Menurut Nasarudin (2010), dalam meningkatkan motivasi kerja diperlukan
adanya suatu pengondisian dari lembaga (pemimpin) dalam bentuk pengarahan
dan pemeliharaan kondisi kerja yang dapat menstimulasi peningkatan kinerja.
Pemimpin mempunyai peran besar dalam memotivasi karyawan yang memiliki
motivasi kerja rendah, dan mengerti bagaimana memberikan kompensasi untuk
tugas rutin yang memiliki sedikit kepuasan.

Seorang pemimpin dalam menjalankan fungsi kepemimpinannya tidak lepas dari
adanya suatu gaya atau sering disebut sebagai gaya kepemimpinan. Gaya ini
bertujuan untuk menimbulkan kepatuhan pada mereka yang bekerja bagi suatu
organisasi untuk memenuhi dan sesuai dengan arahan dari pemimpin. Gaya
kepemimpinan tersebut yaitu gaya kepemimpinan transaksional (transactional
leadership) dan gaya kepemimpinan transformasional (transformational
leadership) merupakan salah satu diantara sekian banyak gaya kepemimpinan.

5

Menurut Burns (1978)
“Pemimpin transaksional yaitu pemimpin yang memotivasi bawahan
melalui pemberian imbalan atas apa yang telah mereka lakukan.”

Pemimpin transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin
perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai
tujuan organisasi. Gaya kepemimpinan transaksional berpengaruh terhadap
motivasi kerja bawahan yang ditunjukkan untuk memperoleh imbalan kerja dalam
jumlah yang layak sesuai dengan hasil kerja mereka, serta untuk memperoleh
penghargaan melaui imbalan sehingga bawahan terpacu untuk bekerja dengan
lebih baik. Pemimpin transaksional memiliki kemampuan mengidentifikasi
keinginan bawahan dan membantunya mencapai tingkat prestasi yang lebih tinggi
dengan memberikan imbalan yang memuaskan. Proses tersebut pula disertai
dengan kejelasan tentang penyelesaian pekerjaan dan besarnya imbalan yang akan
diterima.

Menurut Bass dan Riggio (2006), menyatakan bahwa terdapat empat komponen
yang menjadi dasar kepemimpinan transaksional, yaitu imbalan kontigen,
manajemen berdasar pengecualian (aktif), manajemen berdasar pengecualian
(pasif), dan Laissez-Faire. Empat komponen tersebut yang menjadi faktor
pembentuk gaya kepemimpinan transaksional. Menurut Burn (1978), menyatakan
bahwa ia mengembangkan konsep kepemimpinan transaksional dengan
berlandaskan pada pendapat Maslow mengenai hirarki kebutuhan manusia.

6

Keterkaitan tersebut dapat dipahami dengan gagasan bahwa kebutuhan karyawan
yang lebih rendah, seperti kebutuhan fisiologis dan rasa aman hanya dapat
dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan transaksional.

Komponen-komponen tersebut penting dalam menjalankan suatu organisasi,
namun kepemimpinan transaksional tidak cukup untuk menerangkan usaha
tambahan dan kinerja bawahan, apa yang sebetulnya dapat digali seorang
pemimpin dari karyawannya. Diperlukan konsep lain seperti gaya kepemimpinan
transformasional, sehingga seorang pemimpin mampu menggali usaha atau
kinerja tambahan dari bawahannya. Jadi, tidak hanya sekedar kesepakatan tugas
dan imbalan antara pimpinan dan bawahan.

Menurut Yukl (2006)
“Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang
mempengaruhi bawahan sehingga bawahan merasakan kepercayaan,
kebanggaan, loyalitas dan rasa hormat terhadap atasan serta termotivasi
untuk melakukan lebih dari apa yang diharapkan.”

Kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin
perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan tanggung jawab mereka
lebih dari yang mereka harapkan. Pemimpin transformasional harus mampu
mendefinisikan, mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi, dan
bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas pemimpinnya. Karyawan
yang merasa senang dengan pemimpinya, maka akan memicu motivasi kerja yang
tinggi. Pemimpin yang kurang tepat dalam memilih sebuah gaya kepemimpinan,
maka karyawan akan memiliki motivasi kerja yang rendah.

7

Menurut Bass dan Riggio (2006), menyatakan bahwa terdapat empat komponen
yang menjadi faktor pembentuk gaya kepemimpinan transformasional, yaitu
pengaruh yang diidealkan, motivasi yang inspiratif, stimulasi intelektual, dan
pertimbangan individual. Menurut Burns (1978), menyatakan bahwa ia
mengembangkan konsep kepemimpinan transformasional dengan berlandaskan
pada pendapat Maslow mengenai hirarki kebutuhan manusia. Keterkaitan tersebut
dapat dipahami dengan gagasan bahwa kebutuhan yang lebih tinggi, seperti harga
diri dan aktualisasi diri, hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan
transformasional.

Kepemimpinan transaksional dan transformasional sangat penting dan dibutuhkan
setiap organisasi. Hal ini diperkuat oleh Bass dan Riggio (2006), yang
menyatakan bahwa pemimpin yang sukses meningkatkan penggunaan perilaku
transaksional yang menguntungkan dengan lebih transformasional.

PT Coca Cola Bottling Indonesia di Lampung Selatan merupakan perusahaan
swasta yang bergerak di bidang produksi minuman ringan. Perusahaan ini
berlokasi di jalan Ir. Sutami Km 13,5 di desa Sukanegara Kecamatan Tanjung
Bintang Kabupaten Lampung Selatan. PT Coca Cola Bottling Indonesia
mempunyai tujuan yaitu dapat bersaing dengan produsen minuman ringan
lainnya, mencapai target produksi yang ditetapkan setiap tahunnya, dan produk
dari PT Coca Cola Bottling Indonesia dapat diterima dengan baik di masyarakat
luas. Perusahaan harus dapat meningkatkan motivasi kerja karyawan untuk

8

mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Dalam meningkatkan
motivasi kerja karyawan, perusahaan harus dapat mendesain pekerjaan dengan
baik dan pemimpin dengan gaya kepemimpinan yang tepat.

Jumlah karyawan pada PT Coca Cola Bottling Indonesia di Lampung Selatan
sampai dengan bulan April 2012 berjumlah 121 karyawan, yang terbagi ke dalam
enam belas unit organisasi. Tabel 1.1 di bawah ini menunjukan data jumlah
karyawan PT Coca Cola Bottling Indonesia di Lampung Selatan tersebut.

Tabel 1.1 Jumlah Karyawan PT Coca Cola Bottling Indonesia di Lampung
Selatan per Unit Organisasi
Jumlah
Karyawan
Electrical & Installation
4
1
2
Forklift
9
Maintenance & Engineering
4
3
Manufacturing
4
4
Mechanic
6
5
Operation Planning
1
6
7
Procurement
2
Production
3
8
Production Group Sign Shop 1
21
9
Production Group Sign Shop 2
18
10
11
Production Group Sign Shop 3
21
Quality Assurance
2
12
Quality Insurance Internal
5
13
Technical
2
14
Warehousing & Transportation
10
15
16
Warehousing & Inventory Management
9
Jumlah
121
Sumber : PT Coca Cola Bottling Indonesia di Lampung Selatan, 2012.
No

Unit Organisasi

9

Jumlah karyawan PT Coca Cola Bottling Indonesia di Lampung Selatan
mengalami perubahan sepanjang Mei 2011 hingga April 2012. Perubahan jumlah
karyawan tersebut terlihat dengan adanya perekrutan karyawan baru sebanyak 4
orang dan karyawan lama keluar sebanyak 23 orang. Alasan karyawan tersebut
keluar dari perusahaan, yaitu alasan pensiun, pindah ke perusahaan lain, dan
pengunduran diri. Perputaran karyawan PT Coca Cola Bottling Indonesia di
Lampung Selatan sepanjang Mei 2011 hingga April 2012 dapat dilihat pada tabel
1.2 di bawah ini:

Tabel 1.2 Perputaran Karyawan PT Coca Cola Bottling Indonesia di
Lampung Selatan Sepanjang Mei 2011 hingga April 2012
Karyawan
Karyawan
Jumlah
Masuk
Keluar
Karyawan
2011
Mei
1
3
138
Juni
3
135
Juli
2
133
Agustus
133
September
2
131
Oktober
3
128
November
3
125
Desember
2
123
2012
Januari
3
120
Februari
2
1
121
Maret
1
1
121
April
121
Jumlah
4
23
121
Sumber: PT Coca Cola Bottling Indonesia di Lampung Selatan, 2012
Tahun

Bulan

Berdasarkan data pada tabel 1.2 di atas dapat dihitung persentase tingkat
perputaran karyawan dengan menggunakan rumus LTO (Labour Turnover), yaitu
sebagai berikut:

10

Turnover =

(karyawan keluar-karyawan masuk)
1

2 (karyawan awal+karyawan akhir)

Turnover =

Turnover =

23-4
1

2 (140+121)

x 100%

x 100%

19
x 100% = 14,56%
130,5

(Sumber: Sugiyono, 2006)

Hasil dari perhitungan perputaran karyawan PT Coca Cola Bottling Indonesia di
Lampung Selatan pada Tabel 1.2, yaitu sebesar 14,56%. Perputaran karyawan PT
Coca Cola Bottling Indonesia di Lampung Selatan dikatakan cukup tinggi karena
tingkat perputaran karyawan telah melebihi standar yang telah ditetapkan
perusahaan yaitu sebesar 10%. Tingkat perputaran karyawan yang cukup tinggi ini
menunjukan bahwa rendahnya motivasi kerja karyawan terhadap perusahaan
sehingga karyawan cenderung memiliki keinginan untuk keluar dari perusahaan
tersebut dan mencari pekerjaan lain yang lebih baik menurutnya.

Melihat apakah motivasi kerja karyawan tinggi atau rendah dalam pekerjaannya
dapat juga dilihat dari besarnya tingkat absensi karyawan PT Coca Cola Bottling

Indonesia di Lampung Selatan pada Tabel 1.3 berikut ini:

11

Tabel 1.3 Tingkat Absensi Karyawan PT Coca Cola Bottling Indonesia di
Lampung Selatan Mei 2011 hingga April 2012
JHK
JK
Jumlah
Tingkat
(hari)
(orang)
Absensi
Absensi (%)
2011
Mei
22
138
27
0,89
135
Juni
20
9
0,33
133
Juli
21
21
0,75
133
Agustus
20
21
0,79
131
September
22
15
0,52
128
Oktober
23
17
0,58
125
November
22
19
0,69
123
Desember
22
19
0,70
2012
120
Januari
21
19
0,75
121
Februari
21
22
0,86
121
Maret
21
21
0,83
121
April
20
20
0,83
Rata-rata
0,71
Sumber : PT Coca Cola Bottling Indonesia di Lampung Selatan, 2012.
Tahun

Bulan

Rumus untuk menghitung tingkat absensi karyawan PT Coca Cola Bottling
Indonesia di Lampung Selatan adalah sebagai berikut:

Tingkat Absensi =

Jumlah Absensi
x 100%
Jumlah Karyawan x Jumlah Hari Kerja

(Sumber: Iskandar, 2010)

Pada tabel 1.3 dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja karyawan rendah terlihat
dari tingginya tingkat absensi karyawan PT Coca Cola Bottling Indonesia di
Lampung Selatan. Tingginya tingkat absensi karyawan dikarenakan rata-rata
tingkat absensi yang terjadi sepanjang Mei 2011 hingga April 2012 sebesar 0,71%
melebihi rata-rata tingkat absensi yang telah ditetapkan perusahaan sebesar 0,5%.

12

Apakah karyawan memiliki motivasi kerja yang tinggi atau tidak, dapat dilihat
dari target dan realisasi produksi yang berhasil dicapai oleh PT Coca Cola
Bottling Indonesia di Lampung Selatan selama bulan Mei 2011 sampai dengan
April 2012. Produk minuman ringan yang diproduksi oleh PT Coca Cola Bottling
Indonesia di Lampung Selatan hingga April 2012 terdapat empat produk, yaitu
Coca Cola, Fanta, Sprite, dan Frestea. Tabel 1.3 mengambil salah satu produk
minuman ringan yaitu Frestea, karena minuman tersebut diproduksi dalam jumlah
yang banyak di antara produk lainya dan menjadi salah satu produk unggulan.

Tabel 1.4 Target dan Realisasi Produksi Minuman Frestea PT Coca Cola
Bottling Indonesia di Lampung Selatan Periode Mei 2011 hingga
April 2012.
Target
Frestea
(per krat)
87.279
156.467
116.212
59.741
126.745
113.145
97.459
91.554
108.202
95.568
104.220
97.845

Realisasi
Frestea
(per krat)
62.563
144.364
92.326
42.063
115.070
100.027
80.501
66.537
108.202
69.586
74.420
89.762

Persentase
Pencapaian
Sasaran
Mei
71,68%
Juni
92,26%
Juli
79,45%
Agustus
70,41%
2011
September
90,79%
Oktober
88,41%
November
82,60%
Desember
72,67%
Januari
100%
Februari
72,81%
2012
Maret
71,41%
April
91,74%
Rata-Rata
82,02%
Sumber: PT Coca Cola Bottling Indonesia di Lampung Selatan, 2012
Tahun

Bulan

13

Rumus untuk menghitung target dan realisasi produksi yang dicapai karyawan PT
Coca Cola Bottling Indonesia di Lampung Selatan adalah sebagai berikut:

Persentase Pencapaian Sasaran =

Realisasi Produksi
x 100%
Target Produksi

(Sumber: Iskandar, 2010)

Tabel 1.4 memperlihatkan bahwa persentase pencapaian sasaran tertinggi didapat
pada bulan Juni, September, Januari, dan April. Secara keseluruhan rata-rata
realisasi terhadap target mencapai 82,02% yang berarti bahwa belum tercapainya
target yang ditetapkan oleh perusahaan yaitu sebesar 90%. Target produksi yang
tidak tercapai dikarenakan motivasi kerja karyawan yang rendah.

Berdasarkan data yang diperoleh dari perusahaan hingga bulan April 2012, tingkat
produktivitas karyawan PT Coca Cola Bottling Indonesia di Lampung Selatan
belum berada pada tingkat yang diinginkan oleh perusahaan. Produktivitas yang
rendah tersebut dikarenakan karyawan sedikit memiliki motivasi dalam bekerja.
Hal ini terlihat dari beberapa indikator yang secara tidak langsung, seperti dari
tingkat perputaran karyawan yang cukup tinggi (pada Tabel 1.2), tingginya tingkat
absensi karyawan (pada Tabel 1.3), dan belum tercapainya target produksi yang
diinginkan oleh perusahaan (pada Tabel 1.4).

14

Salah satu upaya yang harus dilakukan perusahaan dalam meningkatkan motivasi
kerja karyawan yaitu mendesain pekerjaan dengan baik dan gaya kepemimpinan
yang tepat. Pemimpin harus dapat mengetahui apakah desain pekerjaan dan gaya
kepemimpinan yang diberikan pada karyawan berpengaruh terhadap motivasi
kerja karyawan PT Coca Cola Bottling Indonesia di Lampung Selatan.

Berdasarkan latar belakang yang dikemukakan di atas, maka penulis tertarik untuk
melakukan penelitian lebih lanjut dengan judul : “Pengaruh Desain Pekerjaan,
Gaya Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional Terhadap
Motivasi Kerja Karyawan Pada PT Coca Cola Bottling Indonesia di
Lampung Selatan”

1.2

Permasalahan

Pada umumnya setiap perusahaan menginginkan adanya kemajuan dalam
usahanya. Adanya persaingan yang semakin ketat antara perusahaan, maka
perusahaan dituntut harus mampu bertahan dan berkompetensi dengan perusahaan
lainnya. Salah satu hal yang dapat ditempuh perusahaan agar mampu bertahan
dalam persaingan adalah meningkatkan motivasi kerja karyawan. Semakin tinggi
motivasi kerja karyawan maka semakin tinggi pula kemajuan yang akan dicapai
oleh perusahaan.

15

Berdasarkan dari observasi melalui wawancara yang telah dilakukan bahwa desain
pekerjaan yang selama ini dibuat oleh pihak perusahaan kurang memotivasi
karyawan untuk bekerja. Terlihat dari kurangnya variasi keterampilan, identitas
tugas, tidak adanya signifikansi tugas, lemahnya otonomi, dan umpan balik.

Terlihat masih banyaknya karyawan yang mengerjakan tugas setelah adanya
arahan dari atasan, padahal pemimpin sudah memberikan rincian tugas dan cara
pelaksanaan pekerjaan dan sering terjadi kesalahan-kesalahan yang dilakukan
karyawan dalam melakukan pekerjaannya sehingga dapat mempengaruhi motivasi
kerja karyawan. Peningkatan produktivitas kerja karyawan dapat dicapai apabila
pemimpin dapat berperan besar terhadap karyawan serta mempunyai pengetahuan
tentang cara memotivasi bawahannya agar bisa bekerja sesuai dengan arahan yang
diberikan sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.

Masalah yang dihadapi oleh PT Coca Cola Bottling Indonesia di Lampung Selatan
yaitu motivasi kerja karyawan yang masih kurang, disebabkan desain pekerjaan
yang kurang baik dan peran pemimpin yang kurang berpengaruh yang dapat
dilihat dari tingkat perputaran karyawan yang cukup tinggi pada (Tabel 1.2),
tingkat absensi rata-rata yang masih tinggi terlihat pada (Tabel 1.3), sehingga
menimbulkan tidak tercapainya target produksi yang diinginkan oleh perusahaan
pada (Tabel 1.4).

16

Berdasarkan uraian di atas, maka pokok masalah yang diajukan dalam penelitian
ini adalah: “Apakah desain pekerjaan, gaya kepemimpinan transaksional dan
transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja
karyawan pada PT Coca Cola Bottling Indonesia di Lampung Selatan.”

1.3

Tujuan Penulisan

Sehubungan dengan masalah yang diteliti maka yang menjadi tujuan penulisan
adalah: Untuk mengidentifikasi sejauh mana pengaruh desain pekerjaan, gaya
kepemimpinan transaksional, dan transformasional terhadap motivasi kerja
karyawan pada PT Coca Cola Bottling Indonesia di Lampung Selatan.

1.4

Manfaat Penulisan

Dengan adanya penelitian ini penulis berharap dapat memberikan manfaat kepada
beberapa pihak, antara lain:
a. Sebagai sumbangan saran dan pemikiran yang dapat dijadikan bahan
pertimbangan bagi perusahaan dalam memahami desain pekerjaan, gaya
kepemimpinan transaksional dan transformasional yang berpengaruh
positif terhadap motivasi kerja karyawan pada PT Coca Cola Bottling
Indonesia di Lampung Selatan.
b. Dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan dan referensi bagi penelitian
berikutnya yang sesuai dengan tema penelitian ini, sekaligus dapat
dijadikan referensi untuk menambah pengetahuan.

17

II. LANDASAN TEORI

2.1

Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia secara khusus menitikberatkan perhatiannya
pada bidang sumber daya manusia yang tidak lagi dianggap sebagai faktor
produksi melainkan sebagai aset perusahaan, yaitu bagaimana memanfaatkan
sumber daya tersebut secara optimal untuk mencapai tujuan perusahaan dengan
baik. Memperjelas pengertian manajemen sumber daya manusia, maka dapat
diuraikan beberapa definisi menurut para ahli sebagai berikut:

Menurut Mathis dan Jackson (2006)
“Manajemen sumber daya manusia adalah rancangan sistem-sitem formal
dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia
secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional.”

Menurut Gary Dessler (2009)
“Manajemen sumber daya manusia mengacu pada praktek-praktek dan
kebijakan yang dibutuhkan untuk melaksanakan aspek manajemen
personalia pada pekerjaan, khusus, memperoleh pelatihan, menilai,
bermanfaat, dan menyediakan lingkungan yang aman, etis, dan adil untuk
karyaawan di perusahaan.”

Menurut Rivai (2006)
“Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu bidang dari
manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan, dan pengendalian.”

18

Dari uraian di atas, maka dapat dikatakan bahwa manajemen sumber daya
manusia merupakan serangkain kegiatan yang mengatur tentang ketenagakerjaan
untuk mencapai tujuan individu mapun organisasi. Dalam suatu organisasi,
sumber daya manusia memiliki kemajemukan keinginan dan tujuan. Hal ini tentu
saja harus dikondisikan agar tujuan yang berbeda dari setiap individu dalam suatu
organisasi dapat disatukan sesuai dengan tujuan perusahaan demi tercapainya
efektifitas dan efisiensi perusahaan.

2.2

Pengertian Desain Pekerjaan

Desain pekerjaan diawali dengan analisis pekerjaan. Analisis pekerjaan terdiri dari
isi pekerjaan, deskripsi kerja, proses penyeleksian, orientasi, dan pelatihan. Desain
pekerjaan merupakan faktor penting dalam manajemen sumber daya manusia
karena selain berhubungan dengan produktivitas juga menyangkut tenaga kerja
yang akan melaksanakan kegiatan operasi perusahaan.

Menurut Sunarto (2005)
“Desain pekerjaan adalah spesifikasi isi, metode dan hubungan berbagai
pekerjaan secara individu pekerjaan untuk memenuhi kebutuhan pribadi
pemegang perusahaan secara individu maupun tim.”

Menurut Haming dan Nurnajamuddin (2007)
“Desain pekerjaan berhubungan dengan penentuan spesifikasi tugas-tugas
yang terkandung dalam pekerjaan yang dilaksanakan seorang tenaga kerja,
baik untuk pekerjaan fisik penuh ataupun dengan mempergunakan mesin
atau peralatan lainnya.”

19

Menurut Handoko (2008)
“Desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja
seorang individu atau kelompok karyawan secara organisasional.
Tujuannya adalah untuk mengatur penugasan-penugasan kerja yang
memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi, teknologi, dan keperilakuan.”

Menurut Simamora (2004)
“Mengatakan desain pekerjaan adalah proses penentuan tugas-tugas yang
akan dilaksanakan, metode-metode yang digunakan untuk melaksanakan
tugas-tugas ini, dan bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan dengan
pekerjaan lainnya di dalam organisasi.”

Desain pekerjaan adalah struktur pekerjaan untuk memperbaiki efisiensi bisnis
dan kepuasan kerja karyawan, serta alat untuk memotivasi dan memberi tantangan
pada karyawan. Desain pekerjaan memberikan petunjuk bagaimana cara untuk
menyatukan antara karyawan dan pekerjaan mereka. Perusahaan memerlukan
desain pekerjaan karena dapat menunjang tercapainya tujuan perusahaan secara
efektif dan efisien yang dapat merangsang karyawan untuk bekerja secara
produktif, mengurangi timbulnya rasa bosan, dan dapat meningkatkan motivasi
kerja.

2.2.1 Elemen-Elemen Desain Pekerjaan

Desain perkerjaan haruslah dirancang dengan sebaik mungkin dengan
mempertimbangkan elemen-elemen yang mempengaruhi desain pekerjaan.
Elemen-elemen desain pekerjaan tersebut, antara lain:

20

1. Elemen-Elemen Organisasional
Menurut Handoko (2008), uraian elemen-elemen organisasional dalam
desain pekerjaan, yaitu:
a. Pendekatan mekanistik
Pendekatan mekanistik berupaya untuk mengidentifikasikan setiap
tugas dalam suatu pekerjaan agar tugas-tugas dapat diatur untuk
meminimumkan waktu dan tenaga para karyawan.
b. Aliran kerja
Aliran kerja dalam suatu organisasi sangat dipengaruhi oleh sifat
produk atau jasa.
c. Praktek-praktek kerja
Praktek-praktek kerja adalah cara-cara pelaksanaan kerja yang
ditetapkan.
2. Elemen-Elemen Lingkungan
Menurut Rivai (2006), elemen-elemen lingkungan dalam desain pekerjaan,
antara lain:
a. Kemampuan dan ketersedian karyawan
Pertimbangan efisiensi harus seimbang dengan kemampuan dan
ketersedian orang yang akan melakukan pekerjaan itu.
b. Harapan sosial dan budaya
Kegagalan untuk mempertimbangkan harapan sosial dapat
menciptakan ketidakpuasan, motivasi rendah, dan kinerja rendah,
khususnya sewaktu tenaga kerja asing dilibatkan di dalam negeri
atau di luar negeri.

21

c. Sikap tubuh karyawan (Ergonomics)
Kinerja optimal memerlukan hubungan sikap fisik antara pekerjaan
dan pekerjaannya yang harus dipertimbangkan dalam merancang
pekerjaan.
3. Elemen-Elemen Psikologis atau Keperilakuan
Menurut Hackman dan Oldham (1976), pada elemen psikologis terdapat
model karakteristik pekerjaan yang mengidentifikasi lima dimensi yang
menerangkan potensi motivasi sebuah pekerjaan, yaitu:
a. Variasi keterampilan (skill variety)
Variasi keterampilan adalah sejauh mana pekerjaan itu menuntut
variasi kegiatan yang berbeda.
b. Identitas tugas (task identity)
Identitas tugas adalah sejauh mana membiarkan pekerja untuk
dapat melihat pekerjaan secara keseluruhan dan mengenali awal
dan akhir suatu pekerjaan.
c. Pentingnya tugas (task significance)
Pentingnya tugas adalah sejauh mana pekerjaan itu mempunyai
dampak yang cukup besar pada kehidupan atau pekerjaan orang
lain.
d. Otonomi (autonomy)
Otonomi adalah sejauh mana pekerjaan itu memberikan kebebasan,
ketidaktergantungan, dan keluasan yang cukup besar ke individu
dalam menjadualkan pekerjaan itu dan dalam menentukan prosedur
yang digunakan menyelesaikan kerja itu.

22

e. Umpan balik (feedback)
Umpan balik adalah sejauh mana pelaksanaan kegiatan pekerjaan
yang dituntut oleh pekerjaan itu menghasilkan perolehan atas
informasi yang langsung dan jelas oleh individu mengenai
keefektifan kinerjanya.

Gambar 2.1 Model Karakteristik Pekerjaan
Dimensi Pekerjaan
Inti

Kondisi
Psikologis Kritis

Hasil Pribadi dan
Kerja

Variasi keterampilan
Identitas tugas
Pentingnya tugas

Pengalaman kerja
yang bermanfaat

Motivasi kerja
intern tinggi

Pengalaman
bertanggung
jawab atas hasil
kerja

Kinerja berkualitas
tinggi

Otonomi

Umpan balik

Pengetahuan
tentang hasil
nyata dari
aktivitas kerja

Kepuasan tinggi
terhadap kerja
Tingkat
ketidakhadiran dan
keluar-masuk
karyawan rendah

Kekuatan Kebutuhan-Tumbuh
Karyawan
Sumber: Hackman dan Oldham (1976)

Daft (2002)
“Menyatakan bahwa model karakteristik pekerjaan inti dapat didesain
pada pekerjaan, karyawan akan lebih termotivasi, dan kualitas kinerja dan
tingkat kepuasan akan menjadi semakin tinggi.”

23

Dari gambar 2.1 model karakteristik pekerjaan dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. Kondisi Psikologis Kritis
Menurut Daft (2002), variasi keterampilan, identitas tugas, dan pentingnya
tugas mempengaruhi kondisi karyawan pada pengalaman kerja yang
bermanfaat. Karakteristik pekerjaan berupa otonomi mempengaruhi
pengalaman untuk bertanggung jawab pada pekerjaan. Karakteristik
pekerjaan berupa umpan balik memberi pengetahuan hasil nyata pada
pekerjaan.
Menurut Robbins (2006), dari titik pandang motivasi, model itu
mengatakan bahwa imbalan internal diperoleh individu saat dia memahami
(pengetahuan akan hasil), bahwa ia secara pribadi (pengalaman akan
tanggung jawab), telah bekinerja dengan baik pada tugas yang ia pedulikan
(pengalaman akan arti penting).
b. Hasil Pribadi dan Kerja
Menurut Daft (2002), pengaruh lima karakteristik pekerjaan terhadap
kondisi psikologis pada pengalaman yang bermanfaat, tanggung jawab,
dan pengetahuan tentang hasil nyata mengarah pada hasil pribadi dan hasil
kerja yang memberi motivasi kerja tinggi, kinerja tinggi, kepuasan tinggi,
serta tingkat ketidakhadiran dan keluar-masuk karyawan yang rendah.
c. Kekuatan Kebutuhan-Tumbuh Karyawan
Menurut Daft (2002), jika seseorang ingin memuaskan kebutuhan tingkat
rendah, seperti keselamatan dan penerimaan model karakteristik pekerjaan
memiliki sedikit efek. Ketika seseorang mempunyai kebutuhan yang tinggi
untuk tumbuh dan berkembang, model ini akan sangat efektif.

24

Menurut Robbins (2006), hubungan antara dimensi pekerjaan inti dan hasil
pekerjaan diubah atau disesuaikan oleh kekuatan perlunya pertumbuhan
individu itu; yakni oleh hasrat karyawan akan harga diri dan aktualisasi
diri.

2.3

Pengertian Gaya Kepemimpinan Transaksional

Kepemimpinan transaksional digambarkan sebagai kepemimpinan yang
memberikan penjelasan tentang apa yang menjadi tanggung jawab atau tugas
bawahan serta imbalan yang mereka dapatkan jika target yang ditentukan tercapai.

Menurut Burns (1978)
“Pemimpin transaksional yaitu pemimpin yang memotivasi bawahan
melalui pemberian imbalan atas apa yang telah mereka lakukan.”

Menurut Yukl (2006)
“Kepemimpinan transaksional merupakan gaya kepemimpinan yang
melibatkan suatu proses pertukaran yang dapat mengakibatkan kepatuhan
pengikut dengan permintaan pemimpin, tetapi cenderung tidak untuk
menghasilkan komitmen terhadap tujuan perusahaan.”

Menurut Robbins (2006)
“Pemimpin transaksional yaitu pemimpin yang memandu atau memotivasi
para pengikut mereka menuju ke sasaran yang ditetapkan dengan
memperjelas persyaratan peran dan tugas.”

Menurut Daft (2002)
“Pemimpin transaksional adalah seorang pemimpin yang mengklarifikasi
persyaratan peran dan tugas bawahan, memprakarsai struktur, memberikan
penghargaan, dan memperlihatkan pertimbangan pada bawahan.”

25

Dari definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan transaksional
hubungan pemimpin dengan bawahan didasarkan pada sebuah pertukaran atau
tawar menawar diantara mereka. Pemimpin memotivasi bawahan atau
pengikutnya melalui pertukaran dengan imbalan bersyarat yang berfokus pada
sasaran atau visi dan misinya, klarifikasi hubungan antara kinerja dengan imbalan
serta memberi umpan balik konstruktif agar bawahan selalu melakukan tugas
yang telah diberikan.

Menurut Yukl (2006), mengemukakan bahwa hubungan pemimpin transaksional
dengan karyawan tercermin dari tiga hal, yakni:
a. Pemimpin mengetahui apa yang diinginkan karyawan dan menjelasakan
apa yang akan mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai dengan harapan,
b. Pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan oleh karyawan dengan
imbalan, dan
c. Pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi karyawan selama
kepentingan tersebut sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah
dilakukan karyawan.

Menurut Burns (1978), dalam mengembangkan konsep kepemimpinan
transaksional dengan berlandaskan pada pendapat Maslow mengenai hirarki
kebutuhan manusia. Keterkaitan tersebut dapat dipahami dengan gagasan bahwa
kebutuhan karyawan yang lebih rendah, seperti kebutuhan fisiologis dan rasa
aman hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan transaksional.

26

2.3.1 Komponen-Komponen Gaya Kepemimpinan Transaksional

Menurut Bass dan Riggio (2006), terdapat empat komponen dalam kepemimpinan
transaksional, yaitu sebagai berikut:
1. Imbalan Kontigen (Contingent Reward /CR)
Kepemimpinan Contingent Reward melibatkan pemberian pekerjaan oleh
pemimpin atau menambah persetujuan pengikut atas kebutuhan apa yang
harus dituntaskan dengan janji atau reward aktual yang ditawarkan dalam
pertukarannya dengan derajat kepuasan yang muncul dari pekerjaan
tersebut.
2. Manajemen Berdasar Pengecualian Aktif (Management by Exception
Active/MBE-A)
Dalam MBE-A, pemimpin secara aktif merancang perangkat guna
memantau penyelewengan dari standar, kesalahan, dan error yang
ditunjukkan oleh pengikut untuk selanjutnya dilakukan langkah-langkah
perbaikan. MBE-A efektif untuk dilakukan dalam situasi pekerjaan yang
penuh bahaya.
3. Manajemen Berdasar Pengecualian Pasif (Management by Exception
Passive/MBE-P)
Dalam MBE-P, pemimpin secara pasif menunggu terjadinya
penyelewengan, kesalahan, dan error untuk muncul terlebih dahulu baru
kemudian mengambil langkah perbaikan. MBE-P efektif untuk dilakukan
tatkala pemimpin membawahi pengikut yang cukup banyak dan mereka
melakukan pelaporan kepadanya.

27

4. Laissez-Faire Leadership (LF).
Kepemimpinan Laissez-Faire adalah penghindaran atau ketiadaan
kepemimpinan, dan merupakan kepemimpinan yang paling tidak efektif.
Keputusan-keputusan yang diperlukan tidak dibuat. Tindakan ditunda.
Wewenang kepemimpinan diabaikan. Otoritas tidak digunakan.

2.4

Pengertian Gaya Kepemimpinan Transformasional

Salah satu bentuk kepemimpinan yang diyakini dapat mengimbangi pola pikir dan
refleksi paradigma baru dalam arus globalisasi dirumuskan sebagai kepemimpinan
transformasional. Kepemimpinan transformasional, digambarkan sebagai gaya
kepemimpinan yang dapat membangkitkan atau memotivasi karyawan, sehingga
dapat berkembang dan mencapai kinerja pada tingkat yang tinggi, melebihi dari
apa yang mereka perkirakan sebelumnya.

Menurut Burns (1978)
“Mendefinisikan kepemimpinan transformasional yaitu para pemimpin
dan pengikut saling meningkatkan motivasi dan moralitas satu sama lain
ke tingkat yang lebih tinggi.”

Menurut Yukl (2006)
“Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang
mempengaruhi bawahan sehingga bawahan merasakan kepercayaan,
kebanggaan, loyalitas dan rasa hormat terhadap atasan serta termotivasi
untuk melakukan lebih dari apa yang diharapkan.”

28

Menurut Robbins (2006)
“Pemimpin transformasional yaitu pemimpin yang menginspirasi para
pengikut untuk melampaui kepentingan-pribadi mereka dan yang mampu
membawa dampak mendalam dan luar biasa pada para pengikut.”

Menurut Daft (2002)
“Pemimpin transformasional adalah seorang pemimpin yang dibedakan
dalam kemampuan khususnya untuk membawa inovasi dan perubahan.”

Definisi dari beberapa ahli dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan
transformasional mampu mengembangkan gerakan inovatif, mampu
memberdayakan karyawan dan organisasi ke dalam suatu perubahan cara berfikir,
pengembangan visi, pengertian dan pemahaman tentang tujuan organisasi serta
pengolahan aktivitas kerja dengan manfaat bakat, keahlian, k

Dokumen baru

PENGARUH PENERAPAN MODEL DISKUSI TERHADAP KEMAMPUAN TES LISAN SISWA PADA MATA PELAJARAN ALQUR’AN HADIS DI MADRASAH TSANAWIYAH NEGERI TUNGGANGRI KALIDAWIR TULUNGAGUNG Institutional Repository of IAIN Tulungagung

76 1813 16

PENGARUH PENERAPAN MODEL DISKUSI TERHADAP KEMAMPUAN TES LISAN SISWA PADA MATA PELAJARAN ALQUR’AN HADIS DI MADRASAH TSANAWIYAH NEGERI TUNGGANGRI KALIDAWIR TULUNGAGUNG Institutional Repository of IAIN Tulungagung

28 472 43

PENGARUH PENERAPAN MODEL DISKUSI TERHADAP KEMAMPUAN TES LISAN SISWA PADA MATA PELAJARAN ALQUR’AN HADIS DI MADRASAH TSANAWIYAH NEGERI TUNGGANGRI KALIDAWIR TULUNGAGUNG Institutional Repository of IAIN Tulungagung

28 426 23

PENGARUH PENERAPAN MODEL DISKUSI TERHADAP KEMAMPUAN TES LISAN SISWA PADA MATA PELAJARAN ALQUR’AN HADIS DI MADRASAH TSANAWIYAH NEGERI TUNGGANGRI KALIDAWIR TULUNGAGUNG Institutional Repository of IAIN Tulungagung

9 255 24

PENGARUH PENERAPAN MODEL DISKUSI TERHADAP KEMAMPUAN TES LISAN SISWA PADA MATA PELAJARAN ALQUR’AN HADIS DI MADRASAH TSANAWIYAH NEGERI TUNGGANGRI KALIDAWIR TULUNGAGUNG Institutional Repository of IAIN Tulungagung

19 377 23

KREATIVITAS GURU DALAM MENGGUNAKAN SUMBER BELAJAR UNTUK MENINGKATKAN KUALITAS PEMBELAJARAN PENDIDIKAN AGAMA ISLAM DI SMPN 2 NGANTRU TULUNGAGUNG Institutional Repository of IAIN Tulungagung

31 555 14

KREATIVITAS GURU DALAM MENGGUNAKAN SUMBER BELAJAR UNTUK MENINGKATKAN KUALITAS PEMBELAJARAN PENDIDIKAN AGAMA ISLAM DI SMPN 2 NGANTRU TULUNGAGUNG Institutional Repository of IAIN Tulungagung

25 490 50

KREATIVITAS GURU DALAM MENGGUNAKAN SUMBER BELAJAR UNTUK MENINGKATKAN KUALITAS PEMBELAJARAN PENDIDIKAN AGAMA ISLAM DI SMPN 2 NGANTRU TULUNGAGUNG Institutional Repository of IAIN Tulungagung

10 315 17

KREATIVITAS GURU DALAM MENGGUNAKAN SUMBER BELAJAR UNTUK MENINGKATKAN KUALITAS PEMBELAJARAN PENDIDIKAN AGAMA ISLAM DI SMPN 2 NGANTRU TULUNGAGUNG Institutional Repository of IAIN Tulungagung

15 484 30

KREATIVITAS GURU DALAM MENGGUNAKAN SUMBER BELAJAR UNTUK MENINGKATKAN KUALITAS PEMBELAJARAN PENDIDIKAN AGAMA ISLAM DI SMPN 2 NGANTRU TULUNGAGUNG Institutional Repository of IAIN Tulungagung

26 568 23