Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dan Kepemimpinan Transaksional Bidang Keperawatan Terhadap Motivasi Perawat Di Rumah Sakit Paru Dr. H.A. Rotinsulu Bandung
PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN KEPEMIMPINAN
TRANSAKSIONAL BIDANG KEPERAWATAN TERHADAP MOTIVASI
PERAWAT DI RUMAH SAKIT PARU Dr. H.A. ROTINSULU BANDUNG
The Influence of Transformational Leadership and Transactional Leadership of
Nursing Department on Nurse Motivation at Pulmonary Hospital
Dr. H. A. Rotinsulu in Bandung
SKRIPSI
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan program Sarjana (S1)
Pada program Sarjana Fakultas Ekonomi Universitas Komputer Indonesia
Oleh :
STEVIE ROSIANA SIMELER
21210055
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS KOMPUTER INDONESIA
BANDUNG
2014
DAFTAR ISI
Halaman
LEMBAR PENGESAHAN ………………………………………………….
i
PERNYATAAN KEASLIAN ………………………………………………
ii
MOTTO ………………………………………………………………………
iii
ABSTRACT ..………………………………………………………………...
iv
ABSTRAK ………………………………….....…………………………….
v
KATA PENGANTAR …..………………………...………………………...
vi
DAFTAR ISI …….…………………………………………………………..
ix
DAFTAR TABEL …….……………………………………………………..
xv
DAFTAR GAMBAR …….………………………………………………….
xxi
DAFTAR LAMPIRAN ….…………………………………………………..
xxii
BAB I
PENDAHULUAN ….…………………………………………..
1
1.1. Latar Belakang Penelitian……………………………………
1
1.2. Identifikasi dan Rumusan Masalah…….……………………
5
1.2.1. Identifikasi Masalah……………………..…………...
5
1.2.2. Rumusan Masalah…………………………..………..
6
1.3. Maksud dan Tujuan Penelitian………………………………
6
1.3.1. Maksud Penelitian …………………………………...
6
ix
BAB II
1.3.2. Tujuan Penelitian …………………………………….
7
1.4. Kegunaan Penelitian……….………………………………...
7
1.5. Lokasi dan Waktu Penelitian………………………………...
8
1.5.1. Lokasi Penelitian……………………………………..
8
1.5.2. Waktu Penelitian……………………………………..
8
KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN
10
HIPOTESIS ……………………………………………………..
10
2.1. Kajian Pustaka……………………………………………….
10
2.1.1. Kepemimpinan Transformasional……………..……..
10
2.1.2. Kepemimpinan Transaksional…..……………………
23
2.1.3. Motivasi……………………………………………….
26
2.1.3.1. Teori-teori Motivasi Kerja………..…………..
27
2.1.4. Penelitian Terdahulu………………………………….
30
2.1.5. Kerangka Pemikiran dan Hipotesis…………………...
34
2.1.5.1. Kerangka Pemikiran……..…………………
34
2.1.5.2. Hubungan Kepemimpinan Transfomasional
terhadap motivasi…………………………..
38
2.1.5.3. Hubungan Kepemimpinan Transaksional
terhadap Motivasi…………………………..
39
2.2. Hipotesis…………...………………………………………...
41
x
BAB III
OBJEK DAN METODE PENELITIAN ………………………
42
3.1. Objek Penelitian……………………………………………...
42
3.2. Metodologi Penelitian………………………………………
42
3.2.1. Metode Penelitian …………………………….………
42
3.2.2. Desain Penelitian …………………..………………….
44
3.2.3. Operasionalisasi Variabel Penelitian………………….
46
3.2.4. Sumber dan Teknik Penentuan Data ………………….
48
3.2.4.1. Jenis dan Sumber Data ……………………….
48
3.2.4.2. Metode Pengumpulan Data …………………..
49
3.2.4.3. Populasi dan Sampel Penelitian ……………...
50
3.2.4.3.1. Populasi …………………………….
50
3.2.4.3.2. Sampel ……………………………...
50
3.2.5. Teknik Pengumpulan Data …………...……………….
52
3.3. Rancangan Analisis ………..………………………………...
53
3.3.1. Analisis Deskriptif – Kualitatif ……………………….
53
3.3.2. Analisis Verifikatif ……………………………………
55
3.3.2.1. Uji Validitas ………………………………….
55
3.3.2.2. Uji Reliabilitas ……………………………….
56
3.3.2.3. Uji MSI ………………...…………………….
59
3.3.2.4. Analisis Regresi Linear Berganda ……………
60
3.3.2.5. Uji Asumsi Klasik ……………………………
60
xi
BAB IV
3.3.2.6. Analisis Korelasi ……………………………..
62
3.3.2.7. Analisis Determinasi …………………………
63
3.3.3. Pengujian Hipotesis…………………………………
63
3.3.3.1. Pengujian secara simultan ……………………
64
3.3.3.2. Pengujian secara parsial ……………………...
65
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ……….……….
68
4.1. Hasil Penelitian ……………………………………………...
68
4.1.1. Sejarah Rumah Sakit ……………………..…………...
68
4.1.2. Struktur Organisasi ……………………………………
72
4.1.3. Tugas Pokok dan Fungsi Rumah Sakit ……………….
73
4.1.3.1. Tugas Pokok ………………………………….
73
4.1.3.2. Fungsi Rumah Sakit ………………………….
73
4.1.3.3. Visi Rumah Sakit …………………………….
73
4.1.3.4. Misi Rumah Sakit …………………………….
73
4.1.3.5. Motto Rumah Sakit …………………………..
74
4.2. Deskripsi Jabatan Pimpinan …………….
74
4.2.1. Tugas Pokok …………………………………………..
74
4.2.2. Fungsi …………………………………………………
74
4.2.3. Hasil Kerja …………………………………………….
74
4.2.4. Uraian Tugas …………………………………………..
76
xii
4.2.5. Motto Keperawatan …………………………………...
77
4.2.6. Visi Keperawatan ……………………………………..
77
4.3. Analisis Deskriptif …………………………………………..
77
4.3.1. Karakteristik Responden ………………………………
77
4.3.2. Variabel Kepemimpinan Transformasional …………..
80
4.3.3. Variabel Kepemimpinan Transaksional ……………....
96
4.3.4. Variabel Motivasi ……………………………………..
105
4.4. Analisis Verifikatif …………………………………………..
120
4.4.1. Analisis Regresi Linear Berganda ……………………
120
4.4.1.1. Pengaruh Variabel X1 dan X2 dengan Y secara
Simultan dan Parsial …………………………
120
4.4.2. Uji Asumsi Klasik ………………………………........
122
4.4.3. Analisis Korelasi ………………………………………
125
4.4.3.1.Korelasi
Kepemimpinan
Transformasional
dengan Motivasi Perawat secara Parsial ……..
125
4.4.3.2. Korelasi Kepemimpinan Transaksional dengan
Motivasi Perawat secara Parsial ……………..
126
4.4.3.3. Korelasi Kepemimpinan Transformasional dan
Kepemimpinan
Transaksional
dengan
Motivasi Perawat secara Simultan….………..
128
4.4.4. Analisis Determinasi …………………………………..
129
xiii
4.5. Pengujian Hipotesis …………………………………………
130
4.5.1. Pengujian Hipotesis secara Simultan (Uji Statistik F) ...
130
4.5.2. Pengujian Hipotesis secara Parsial (Uji Statistik T) …..
131
4.5.2.1. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional
terhadap Motivasi Perawat …………………..
4.5.2.2.
BAB V
Pengaruh
Kepemimpinan
131
Transaksional
terhadap Motivasi Perawat …………….…….
133
KESIMPULAN DAN SARAN ……………………………..….
134
5.1. Kesimpulan………………………………………………….
134
5.2. Saran…………………………………………………………
135
DAFTAR PUSTAKA
xxiii
LAMPIRAN - LAMPIRAN
xxvi
xiv
DAFTAR TABEL
Halaman
1.1.
Jadwal Kegiatan Penelitian ……………………………………...…….
9
2.1.
Peran dan Fungsi Kepemimpinan Transforming……………………….
18
2.2.
Penelitian Terdahulu………………..……………………….…………..
33
3.1.
Operasionalisasi Variabel ……………………………………………...
47
3.2.
Pembagian Perawat di Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu ………..
48
3.3.
Pembagian Sampel ……………………………………………………..
52
3.4.
Kriteria Skor Jawaban Responden Berdasarkan Persentase Skor Aktual
54
3.5.
Skala Penilaian Kuesioner ……………………………………………..
54
3.6.
Tabel Reliability Kepemimpinan Transformasional …………………...
58
3.7.
Tabel Reliability Kepemimpinan Transaksional …………….………...
58
3.8.
Tabel Reliability Motivasi ………………………………...…………...
58
3.9.
Tabel Keeratan Korelasi …………………………………….………...
63
4. 1
Jenis Kelamin Responden …………………………………………….
78
4. 2
Usia Responden ……...…………….…………………………………..
78
4. 3
Pendidikan Responden …………………………………………………
79
4. 4
Masa Kerja Responden ………………………………………………...
79
4. 5
Pimpinan memberikan saya kepercayaan dalam bekerja …………..…
80
4. 6
Saya merasa kagum kepada Pimpinan karena Pimpinan dapat
membina rasa saling menghargai kepada seluruh perawat ………….…
xv
81
4. 7
Saya Menghormati Pimpinan karena sikapnya dalam bekerja ………...
81
4. 8
Saya Menghormati Pimpinan karena jabatannya dalam organisasi ……
82
4. 9
Penerapan Pengaruh Ideal pada Perawat ………………………………
83
4. 10
Pimpinan mempertahankan dan mendukung perawat untuk dapat
mencapai tujuan organisasi ………………..………………………….
4. 11
84
Pimpinan pernah membimbing saya untuk dapat mempersiapkan diri
bagi peran baru dalam organisasi dan memberikan saya semangat
dalam bekerja …………………………………………………………
85
4. 12
Pimpinan memotivasi saya untuk bekerja lebih baik dari sebelumnya .
86
4. 13
Pimpinan memberikan suasana kerja yang dapat membuat saya lebih
antusias ………………………………………………………………..
87
4. 14
Penerapan Motivasi Inspirasional pada perawat ……………………..
88
4. 15
Pimpinan tidak memberikan saya kebebasan untuk mengutarakan
pendapat ……………………………………………………...……….
4. 16
Pimpinan membantu mengembangkan ide atau pendapat yang saya
utarakan ……………………………………………………………….
4. 17
88
89
Pimpinan mendorong saya untuk mencari cara baru dalam
menyelesaikan masalah …………………………………………...…..
90
4. 18
Penerapan stimulasi intelektual pada perawat ………………………..
91
4. 19
Pimpinan memberikan perhatian dan mengetahui perkembangan kerja
saya ……………………………………………………………………
xvi
91
4. 20
Pimpinan memberikan dukungan untuk terus memberikan pelayanan
terbaik ……………………………………………………………..…..
4. 21
92
Pimpinan memberikan saya kesempatan untuk mendapatkan pelatihan
dalam bidang keperawatan ………………………………………..…..
93
4. 22
Penerapan Pertimbangan Individual pada Perawat …………………...
94
4. 23
Jumlah Skor Tanggapan Responden Mengenai Kepemimpinan
Transformasional ……………………………………………………...
94
4. 24
Kriteria Skor Jawaban Responden Berdasarkan Persentase Skor Aktual
95
4. 25
Pimpinan memberikan penghargaan ketika saya menyelesaikan
pekerjaan ……………………………………………………………...
4. 26
96
Saya merasa imbalan yang saya dapat dari rumah sakit dapat
mencukupi kebutuhan saya …………………………………………...
97
4. 27
Saya merasa fasilitas yang ada di Rumah Sakit sangat baik ………….
97
4. 28
Penerapan Contingent Reward pada Perawat ………………………...
98
4. 29
Pimpinan selalu mengevaluasi kinerja saya dalam organisasi secara
teratur ………………………………………………………………….
4. 30
99
Pimpinan memberikan arahan dan dukungan kepada saya untuk
bekerja lebih baik pada setiap evaluasi kerja ………………………....
100
4. 31
Penerapan Management by-exception Active pada Perawat …………..
101
4. 32
Ketika saya berbuat kesalahan, Pimpinan melakukan evaluasi
terhadap kinerja saya dalam organisasi …………………………….…
xvii
101
4. 33
Saya ingin mendapatkan evaluasi secara teratur ……………………...
102
4. 34
Penerapan Management by-exception Passive pada Perawat ………...
103
4. 35
Jumlah Skor Tanggapan Responden Mengenai Kepemimpinan
Transaksional ………………………………………………………….
104
4. 36
Kriteria Skor Jawaban Responden Berdasarkan Persentase Skor Aktual
104
4. 37
Saya memiliki ruang kerja yang cukup memadai …………………….
105
4. 38
Sarana dan
prasarana dalam lingkungan kerja saya masih belum
memadai ………………………………………………………………
4. 39
106
Saya mengalami kesulitan untuk mendapatkan fasilitas yang baik
dalam bekerja …………………………………………………………
106
4. 40
Kebutuhan Fisiologis pada Perawat …………………………………..
107
4. 41
Saya merasa aman dalam lingkungan pekerjaan saya ………………..
108
4. 42
Dalam
lingkungan
pekerjaan
saya,
saya
merasa
satuan
pengamanannya masih kurang ……………………………..…………
4. 43
Saya sudah mendapatkan jaminan kesehatan yang baik dalam
organisasi ……………………………………………………………...
4. 44
108
109
Jika saya sakit, rumah sakit akan membantu saya dalam melakukan
penyembuhan dan perawatan …………………………………………
109
4. 45
Kebutuhan Keamanan pada Perawat ………………………………….
110
4. 46
Saya memiliki hubungan yang baik dengan sesama perawat di rumah
sakit …………………………………………………………………...
xviii
111
4. 47
Saya merasa Pimpinan dan rekan kerja saya mendukung apa yang
saya kerjakan ………………………………………………………….
4. 48
111
Saya merasa rekan kerja di bagian instalasi lain yang terkait bersikap
baik kepada saya ………………………………………………...…….
112
4. 49
Kebutuhan Berkelompok pada Perawat ………………………………
113
4. 50
Saya mendapatkan imbalan dan tunjangan lainnya yang dapat
mencukupi seluruh kebutuhan saya …………………………………..
4. 51
Saya mendapatkan penghargaan dari pimpinan ketika saya bekerja
dengan baik ……………………………………………………………
4. 52
113
114
Organisasi memberikan penghargaan kepada perawat yang paling
besar kontribusinya bagi rumah sakit …………………………………
114
4. 53
Kebutuhan Penghargaan pada Perawat ……………………………….
115
4. 54
Saya siap untuk mengembangkan kemampuan saya dalam pekerjaan
yang saya lakukan …………………………………………………….
4. 55
116
Saya ingin mengembangkan potensi diri untuk dapat mencoba
tantangan baru dalam bekerja …………...……………………………. 116
4. 56
Saya siap untuk menerima peran baru dalam organisasi dan untuk
bekerja dan menerima tanggung jawab lebiih dari organisasi ……......
117
4. 57
Kebutuhan Aktualisasi Diri pada Perawat ……………………………. 118
4. 58
Jumlah Skor Tanggapan Responden Mengenai Motivasi …………….
119
4. 59
Kriteria Skor Jawaban Responden Berdasarkan Persentase Skor Aktual
119
xix
4. 60
Regresi Linear Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional ..
121
4. 61
Tabel Uji Multikolineritas ……………………………………………. 122
4. 62
Tabel Korelasi Parsial Kepemimpinan Transformasional dengan
Motivasi Perawat secara Parsial ……………………………………… 125
4. 63
Tabel Korelasi Parsial Kepemimpinan Transaksional dengan Motivasi
Perawat secara Parsial ………………………………………...………
4. 64
Tabel Korelasi Simultan Kepemimpinan Transformasional dan
Kepemimpinan Transaksional dengan Motivasi Perawat ….....………
4. 65
Analisis
Determinasi
Kepemimpinan
Transformasional
131
Hasil Uji T Kepemimpinan Transformasional terhadap Motivasi
Perawat ………………..………………………………………..……..
4. 68
129
Hasil Uji F Kepemimpinan Transformasional dan Kepemimpinan
Transaksional terhadap Motivasi Perawat ………………..…………..
4. 67
128
dan
Kepemimpinan Transaksional terhadap Motivasi Perawat …………..
4. 66
127
132
Hasil Uji T Kepemimpinan Transaksional terhadap Motivasi Perawat. 133
xx
DAFTAR GAMBAR
Halaman
2.1. Langkah – langkah perilaku kepemimpinan transforming ………..……..
13
2.2. Paradigma Penelitian ……………………….…………………………….
40
3.1. Desain Penelitian …………………………………………………………
46
4. 1 Struktur Organisasi Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu ……………...
72
4. 2 Grafik Scatterplot Uji Heterokedastisitas ………………..……………….
123
4. 3 Grafik Probability Plot Uji Normalitas …………………………………...
124
4. 4 Uji Daerah Penerimaan dan Penolakan Hipotesis Kepemimpinan
Transformasional ………………………………………………………….
133
4. 5 Uji Daerah Penerimaan dan Penolakan Hipotesis Kepemimpinan
Transaksional ………………..…………………………………………….
xxi
134
DAFTAR LAMPIRAN
•
Berita Acara Bimbingan Skripsi …………………………………………..
•
Surat Permohonan Penelitian ……………………………………………..
•
Surat Jawaban Permohonan Penelitian …………………………………....
•
Kuesioner Penelitian ………………………………………………………
•
Data Ordinal Penelitian ……………………………………………………
•
Data Interval Penelitian ……………………………………………………
•
Tabel Statistik ……………………………………………………………..
•
Data Hasil Olahan SPSS …………………………………………………..
•
Lembar Revisi Sidang ……………………………………………………..
•
Lembar Persetujuan Publikasi ……………………………………………..
•
Daftar Riwayat Hidup ……………………………………………………..
xxii
DAFTAR PUSTAKA
Bass, 1985. Leadership and Performance Beyond Expectation. New York :
Academic Press
____,1990. Bass & Stogdill’s Handbooks Leadership, New York, Free Press
Cooper, R Donald & Pamela S Schindler, 2006. Bussines Research Methods. 9th
edition, Mc Graw-Hill International Edition.
Harun, Al Rasyid. 1996. Teknik Penarikan Sampel dan Penyusunan Skala,
Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama.
Hasan, 2004. Analisis Dana Penelitian dengan Statistik, Jakarta : Bumi Aksara.
_____,M. 2002. Pokok – pokok Metodologi Penelitian dan Aplikasinya. Jakarta :
Ghalia Indonesia.
Husaini, Usman, 2011, Manajemen (Teori, Praktik dan Riset Pendidikan). Jakarta
: Bumi Aksara.
Husein, Umar. 2003. Metode Penelitian Untuk Skripsi dan Tesis Bisnis, Jakarta :
PT. Gramedia Pustaka Utama.
___________. 2004. Metode Riset Ilmu Administrasi, Jakarta : PT. Gramedia
Pustaka Utama.
___________. 2005. Riset Pemasaran dan Perilaku Konsumen, Jakarta : PT.
Gramedia Pustaka Utama.
___________. 2005. Riset Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi, Jakarta : PT.
Gramedia Pustaka Utama.
Jonathan, Sarwono. 2005. Panduan Cepat dan Mudah dengan SPSS. Yogyakarta :
Andi.
Mashuri, 2008. Penelitian Verifikatif. Edisi Pertama. Yogyakarta : Andi.
Robbin, Stephen, & Judge, Timothy. 2008. Organizational Behaviour, Edisi 12.
Jakarta : Salemba Empat.
_______. 2003. Perilaku Organisasi. Jilid I, Edisi Kesembilan, Alih bahasa : PT.
Indeks Kelompok Gramedia, Jakarta
Saifuddin, Azwar, 2000. Reliabilitas dan Validitas. Yogyakarta : Pustaka Belajar.
xxiii
Saifuddin, Azwar. 2012, Reliabilitas dan Validitas Edisi 4, Yogyakarta : Pustaka
Pelajar.
Sudarwan, Danim. 2004. Motivasi Kepemimpinan dan Efektivitas Kelompok.
Bengkulu: PT Rineka Cipta.
Sudjana, Nana. 2001. Metoda Statistika. Bandung : Tarsito.
_______. 2005. Tuntunan Penyusunan Karya Ilmiah. Bandung : Sinar Baru
Algesindo
Sugiyono, 1998, Metode Penelitian Administrasi, Penerbit CV. Alphabeta
Bandung.
________. 2001, “Metode Penelitian Administrasi”, Bandung, Alfabeta
________. 2003. Statistik untuk Penelitian, Cetakan Kelima, CV.Alfabeta,
Bandung
________. 2003, Metode Penelitian Bisnis. Edisi Enam, Bandung, CV. Alfabeta.
________. 2004, “Metode Penelitian Administrasi”, Bandung, Alfabeta.
________. 2008. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung :
Alfabeta
________. 2008. Metode Penelitian Bisnis. Bandung : Alfabeta
________. 2009. Metode Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif. Bandung :
Alfabeta
________. 2012. Memahami Penelitian Kualitatif. Bandung : Alfabeta.
________. 2013. Statistika untuk Penelitian. Bandung : Alfabeta
Suharsimi, Arikunto. 1998, Prosedur Penelitian : Suatu Pendekatan, Praktek,
Edisi Revisi (keempat), cetakan kesebelas, Rineka Cipta, Jakarta.
_________________. 2002. Metodologi Penelitian. Jakarta : PT. Rineka Cipta.
_________________. 2006, Prosedur Penelitian : Suatu Pendekatan, Praktek,
Jakarta : Asdi mahasatya
Ulber, Silalahi. 2012, Metode Penelitian Sosial, Bandung : PT. Refika Aditama.
xxiv
Uma, Sekaran. 2000, Research Methods For Business, A Skill Building Approach,
Third Edition, John Wiley & Sons, Inc.
Umi, Narimawati. 2007. Riset Manajemen Sumber Daya Manusia Aplikasi &
Contoh Perhitungannya. Jakarta : Agung Media.
_______. 2001. Metoda Statistika. Bandung : Tarsito.
Wahjosumidjo, 1985, Kepemimpinan dan Motivasi,. Jakarta : Ghalia Indonesia
Winardi, 2001. Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen, Jakaarta : Raja
Grafindo Persada.
Yukl, Gary. 2006. Leadership in Organizations Sixth Edition. New Jersey:
Pearson Education, Inc.
__________. 2005. Kepemimpinan Dalam Organisasi, edisi kelima. PT. INDEKS,
Jakarta
__________. 1989. Leadership in Organizations. Second Edition. New Jersey.
Prentice-Hall: International.
xxv
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang senantiasa
melimpahkan ramat dan karunia-Nya kepada penulis sehingga penulis dapat
menyelesaikan
skripsi
tepat
pada
waktunya
dengan
judul
“Pengaruh
Kepemimpinan Transformasional dan Kepemimpinan Transaksional Bidang
Keperawatan terhadap Motivasi Perawat di Rumah Sakit Paru Dr. H. A.
Rotinsulu Bandung”.
Penulisan skripsi ini diajukan sebagai salah satu syarat guna memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi Program Studi Manajemen pada Universitas Komputer Indonesia
(UNIKOM) Bandung.
Penulis mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah membantu
dalam penyelesaian skripsi terutama kepada Ibu Linna Ismawati,SE.,M.Si selaku
dosen pembimbing yang dengan sabar memberikan arahan, bimbingan serta
dukungan kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. Dengan segenap ketulusan
dan kerendahan hati, penulis menghaturkan penghargaan yang setinggi-tingginya
kepada :
1. Yth Dr. Ir. Eddy Soeryanto Soegoto, selaku Rektor Universitas Komputer
Indonesia
vi
2. Yth Ibu Prof. Dr. Hj. Umi Narimawati., Dra, SE., M.Si, selaku Wakil Rektor I
Penanggung Jawab Beasiswa Unggulan, Dosen Penguji I dan selaku Dosen
Wali kelas Manajemen Rumah Sakit Beasiswa Unggulan.
3. Yth Ibu Prof. Dr. Hj. Dwi Kartini, SE., Spec, Lic., selaku Dekan Fakultas
Ekonomi Universitas Komputer Indonesia
4. Yth Ibu Dr. Raeni Dwisanty SE., M.Si, selaku Ketua Program Studi
Manajemen Universitas Komputer Indonesia dan selaku Dosen Penguji II
yang telah memberikan perhatian dan masukan kepada penulis.
5. Seluruh Staf Dosen Pengajar serta seluruh Karyawan Program Studi
Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Komputer Indonesia.
6. Seluruh Pegawai dan Perawat Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu Bandung.
7. Mama dan Papa tercinta, dan Adik yang selalu tulus dan tidak pernah hentihentinya
memberikan
do’a,
dukungan
materiil,
kasih
sayang,
dan
perhatiannya kepada penulis dalam menyelesaikan laporan ini.
8. Seluruh Staf dan Pengajar di Bandung Alliance International School yang
selalu memberikan do’a, dukungan dan semangat kepada penulis
9. Teman – teman Manajemen 2 tahun 2010, Kelas Brevet D-6 tahun 2014, dan
Manajemen 5 Beasiswa Unggulan angkatan tahun 2010.
10. Terimakasih untuk Moch. Ekki Hardiawan yang selalu memberikan dukungan
moril, semangat, dan ikut serta membantu dalam menyelesaikan laporan ini.
11. Seluruh pihak yang ikut serta membantu dalam penyelesaian laporan ini yang
tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.
vii
Tidak sedikit hambatan yang dihadapi oleh penulis, akan tetapi berkat bantuan,
bimbingan, serta dorongan dari berbagai pihak, baik berupa moral maupun
materiil, akhirnya penulis dapat mengatasi berbagai hambatan tersebut. Dalam
penyusunan penelitian ini penulis menyadari sepenuhnya bahwa proses
penyelesaian penelitian ini baik dalam penulisan, tata bahasa, maupun sistematika
penyajiannya masih jauh dari sempurna, mengingat keterbatasan pengetahuan,
pengalaman serta kemampuan penullis, untuk itu penulis memerlukan saran-saran
dan kritik yang sifatnya membangun dari semua pihak.
Akhir kata penulis berharap semoga kita semua selalu berada di dalam
perlindungan Tuhan Yang Maha Esa, Dan semoga penelitian ini dapat bermanfaat
bagi penulis khususnya dan para pembaca pada umumnya, juga dapat menjadi
inspirasi bagi pembelajaran di kemudian hari. Amin.
Cimahi, Agustus 2014
Penulis
viii
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
A. DATA PRIBADI
Nama
: Stevie Rosiana Simeler
Jenis Kelamin
: Perempuan
Agama
: Kristen Protestan
Tempat/Tanggal Lahir
: Cimahi, 10 September 1993
Alamat
: Jl. Jendral Sudirman Asrama Basis No. 28G RT. 01
RW. 14 Kel. Baros Kec. Cimahi Tengah Kota Cimahi
40521
No. Telp
: +62 857 9577 1931
+62 878 2112 0699
e-mail
: [email protected]
B. PENDIDIKAN FORMAL
Tahun
Keterangan
1998 – 2004
SD Negeri Sudirman II Cimahi
2004 – 2007
SMP Negeri II Cimahi
2007 – 2010
SMA Negeri IV Cimahi
2010 – 2014
Universitas Komputer Indonesia
C. PELATIHAN YANG PERNAH DIIKUTI
Tahun
Keterangan
2010
Pelatihan Komputerisasi Akuntansi di UNIBI
2014
Pelatihan “Character Building” di UNIKOM
2014
Pelatihan Pajak “Brevet A & B Terpadu” di UNIKOM
Hormat Saya,
Stevie Rosiana S
BAB II
KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS
2.1. Kajian Pustaka
2.1.1. Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan
menurut
Surat
Keputusan
Badan
Administrasi
Kepegawaian Negara No. 27/KEP/1972 dalam Usman (2011 : 280) ialah
kegiatan untuk meyakinkan orang lain sehingga dapat dibawa turut serta dalam
suatu pekerjaan.
Menurut Sanusi (1989) dalam Usman (2011 : 280) menyatakan bahwa
kepemimpinan adalah penyatu paduan dari kemampuan, cita-cita dan semangat
kebangsaan dalam mengatur, mengendalikan dan mengelola rumah tangga
keluarga maupun organisasi atau rumah tangga negara.
Kepemimpinan adalah kesanggupan yang dipunyai oleh seseorang untuk
mempengaruhi sikap dan perilaku orang lain menurut kepemimpinannya. Hal
ini berarti bahwa seseorang yang sanggup mengarahkan atau mempengaruhi
orang lain pada satu posisi yang berfungsi sebagai seorang pemimpin.
Pada
hakekatnya
kepemimpinan
adalah
saat
seseorang
dapat
mempengaruhi bawahan dengan cara tersendiri sehingga bawahan tersebut mau
dengan suka rela bekerja untuk mencapai tujuan dari organisasi. Burns,
membagi kepemimpinan menjadi dua tipe yaitu kepemimpinan transaksional
dan kepemimpinan transformasional.
10
11
Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif
baru dalam studi-studi kepemimpinan. Model ini dianggap sebagai model yang
terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. Perilaku kepemimpinan
transforming menurut Anderson (1998) dalam Usman (2011 : 326) ialah visi,
perencanaan, komunikasi, dan tindakan kreatif yang memiliki efek positif pada
sekelompok orang dalam sebuah susunan nilai dan keyakinan yang jelas, untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan jelas dan dapat diukur.
Pendekatan transforming ini akan berbengaruh secara simultan terhadap
perkembangan personal dan produktivitas usaha dari semua pihak yang terkait.
Seorang pemimpin transforming juga mentrasformasikan diri dan sifat alamiah
kepemimpinannya
dalam
suatu
proses
belajar
memimpin
yang
berkesinambungan sehingga dapat memimpin dengan lebih baik lagi.
Dengan demikian, segala hal dipengaruhi oleh transformasi. Transforming
membentuk pemimpin sebagai agen aktif perubahan yang positif, yang antara
lain mampu mengubah lingkungan, organisasi, kelompok, pribadi-pribadi.
Semua proses tersebut akan mematangkan karakter kepemimpinannya dalam
organisasi dan mengembangkan pemahaman seorang pemimpin.
Pemimpin transforming bukanlah seorang super, namun efek positif
kepemimpinanya yang mudah diterima dan menyenangkan dapat memengaruhi
keseluruhan aspek organisasi, termasuk orang-orang yang berada di dalamnya.
Efek samping lainya adalah anggota keluarga di rumah akan terpengaruh secara
positif, yang ada akhirnya dapat pula memengaruhi kehidupan komunitas
masyarakat sekitarnya.
12
Banyak pemimpin yang tidak memenuhi salah satu di antara lima
keterampilan yang dibutuhkan dalam perilaku kepemimpinan transforming,
yaitu :
1) Manajemen Diri (Keterampilan Personal) , terdiri dari : persiapan,
pemusatan, klarifikasi/kejelasan keyakinan, spesifikasi tujuan, identifikasi
nilai-nilai, perencanaan hidup, penyusunan tujuan, pendidikan, penyusunan
tujuan karier, manajemen waktu, manajemen stres/tekanan, manajemen
kesehatan, dan perilaku mental positif.
2) Komunikasi Interpersonal, terdiri dari : keterbukaan diri, manajemen
khayalan, manajemen impresi, kehadiran, observasi, menunda, menanyakan,
mendengarkan, menanggap, percaya diri, konfrontasi, dan menantang.
3) Pembimbingan dan Manajemen Masalah, terdiri dari : empati lebih awal,
eksplorasi masalah, spesifikasi masalah, kepemilikan masalah, penyusunan
tujuan, kepemilikan tujuan, perencanaan tindakan, pelaksanaan rencana aksi,
konfrontasi, saling berbagi, kedekatan, dan pemindahan.
4) Tim dan Pengembangan Organisasi, terdiri dari : penilaian informal,
penilaian formal, fasilitas manajemen, klarifikasi/kejelasan kebutuhan,
pemeriksaan kesiapan, penempatan nilai-nilai, pembentukan konsensus visi,
pembentukan konsensus strategi, penyusunan program, evaluasi kinerja,
peningkatan yang berkesinambungan, dan akuntabilitas.
5) Luwes dalam gaya, peran, dan keterampilan, terdiri dari : penilaian gaya
personal, perubahan gaya, penilaian peran, perubahan peran, pengakuan
tahap-tahap
perkembangan
organisasi,
dan
fasilitas
tahap-tahap
13
pengembangan organisasi. Dan untuk dapat meningkatkan nilai perilaku
kepemimpinan, pemimpin dapat menerapkan langkah-langkah perilaku
kepemimpinan transforming seperti pada gambar berikut :
Langkah pertama
MEMPERKIRAKAN
Langkah Keenam
Langkah Kedua
MENGKAJI ULANG
MERENCANAKAN
Langkah Kelima
Langkah Ketiga
MENGEVALUASI
PENGELOMPOKAN
Langkah Keempat
MEMOTIVASI
Gambar 2.1
Langkah-langkah perilaku kepemimpinan transforming
Penjelasan dari langkah-langkah tersebut adalah sebagai berikut :
1) Memperkirakan : Langkah pertama ini membutuhkan imajinasi kreativitas,
dan pemahaman terhadap sejarah berdirinya kelompok atau organisasi
sehingga kesempatan atau kegiatan di masa mendatang dapat dispesifikasi
dan dijabarkan dengan akurat dan realistis. Perkiraan ini juga harus didasari
dan dapat memenuhi kebutuhan manusia.
2) Perencanaan : Visi telah ditangkap (baik dengan atau tanpa melakukan
dialog dengan pihak lain) dapat segera dibuat dengan menentukan misi,
14
strategi, tempat, dan waktu pelaksanaan terbaik, dan menentukan orang yang
paling tepat melaksanakanya. Kegiatan ini dapat melibatkan pertemuan
kekeluargaan atau panitia, sesi brainstorming, sesi pengembangan kelompok,
resolusi konflik, dan negoisasi. Agar perencanaaan sukses, semua pihak
yang terlibat harus mau menerima dan bersikap antusias terhadap rencana
yang disajikan.
3) Pengelompokan : dalam proses perencanaan tersebut juga harus
memasukan tujuan-tujuan konkret dan langkah-langkah pelaksanaan
program dengan jangka waktu pencapaian tujuan yang relistis.
4) Pengelompokan : Pemberian tanggung jawab secara selektif pada setiap
orang membutuhkan tim yang bekerja secara harmonis dan produktif yang
dapat diperoleh dengan menempatkan orang pada kelompok yang tepat,
yang menurut mereka cocok (jika memungkinkan); memberikan tugas yang
sesuai dengan kekuatan dan keinginan mereka; mendukung mereka, baik
secara emosional maupun fisik sejalan dengan proses pelaksanaan tanggung
jawab.
5) Memotivasi tindakan : Apabila semua pihak dapat menerima rencana yang
telah dibuat, maka setiap orang harus memotivasi dirinya (baik dengan
alasan internal maupun eksternal) secara berkesinambungan agar rencana
tersebut dapat dilaksanakan sesuai dengan perkiraan dan waktu yang telah
ditentukan. Sistem penghargaan perlu diadakan dan dinilai sehingga
motivasi tersebut tetap menantang dan tinggi. Seseorang enggan bekerja
keras apabila ia merasa hasil kerjanya lebih besar daripada penghargaanya.
15
Banyak hal yang dapat dijadikanya penghargaan, dengan mengidentifikasi
‘titik kunci’ setiap orang serta memberikan penghargaan dan kesempatan
yang dapat diterima sehingga motivasi orang terpacu. Motivasi akan
mengacu kepada aspek paling penting dalam kehidupan suatu organisasi,
yakni tindakan. Tingkat tertinggi motivasi dan pencapaian dapat diperoleh
dengan memenuhi, antara lain kebutuhan akan pengakuan, pencapaian,
tantangan, kepemilikan, arti, dan tujuan.
6) Mengevaluasi : Evaluasi terhadap hasil dari usaha perubahan umumnya
sulit, namun tetap merupakan usaha yang penting. Kegiatan ini penting
dalam usaha melakukan peningkatan dalam perencanaan dan menentukan
kesuksesan selanjutnya. Rencana yang dibuat secara cermat dengan
mengidentifikasi pencapaian akan semakin mempermudah evaluasi. Oleh
karena itu, ketika membuat perencanaan perlu menentukan kriteria evaluasi
yang realistis, konkret, dan dapat diukur.
7) Mendaur Ulang Proses melalui Evaluasi : secara periodik, setelah
pelaksanaan evaluasi, langkah-langkah dalan proses ini perlu diulang
kembali sehingga tidak timbul asumsi- asumsi yang salah mengenai
bagaimana suatu kejadian terjadi atau bagaimana sebaiknya suatu hal
dilaksanakan. Organisasi kelompok akan berpijak pada kenyataan dan
potensi perubahan yang positif dengan melakukan pengkajian ulang
terhadap visi, memformulasi dan menegosiasikan kembali rencana-rencana,
mencari para motivator baru, membentuk kelompok-kelompok baru yang
lebih harmonis dan produktif, serta melakukan evaluasi lagi.
16
Dengan memahami dan menggunakan keterampilan model perilaku
kepemimpinan transforming serta melaksanakan langkah-langkah tadi sebagai
dasar, maka kita dapat memperhatikan 12 prinsip yang menjadi inti dari perilaku
kepemimpinan transforming, yaitu sebagai berikut :
1.
Setiap orang dalam situasi apapun mempunyai pengaruh, baik ataupun
buruk, terhadap orang dan situasi yang ada.
2.
Dengan belajar mengamati pengaruh ini akan membuat kita waspada
terhadap kenyataan akan adanya kesempatan dan kejadian positif dan negatif.
Meningkatkan kewaspadaan kita terhadap orang dan kejadian akan sengat
berguna bagi setiap orang.
3.
Setiap orang boleh memilih untuk mencoban dan membuat perubahan yang
positif setiap saat.
4.
Penggunaan kekuasaan secara positif dan bertanggung jawab serta pengaruh
sangat penting dalam menciptakan kepemimpinan yang efektif. Dengan
mengetahui kekuatan sendiri, mengambil posisi yang strategis, melakukan
kerjasama dengan orang yang satu pemikiran, serta mengkomunikasikan
kekuasaan anda dalam cara yang positif akan membantu anda untuk
mencapai tujuan utama.
5.
Segala hal bermula dari inisiatif setiap individu. Secara pribadi dan
tersembunyi, setiap orang menentukan dalam diri mereka masing-masing
hal-hal yang akan dilakukan dan bagaimana memperlakukan orang lain.
6.
Kepemimpinan, dalam artian yang lebih mendalam, adalah pemahaman dan
pemenuhan kebutuhan utama dari orang yang sedang kita pimpin/layani.
17
Bagaimana peningkatan inovasi dan produktivitas dari tujuan yang akan
dicapai, perlu juga diperhatikan kebutuhan tiap orang akan pengakuan,
penghargaan, dan pencapaiannya untuk mendorong motivasi dan kepuasan.
7.
Kepemimpinan transforming memiliki komponen moral yang sangat penting
dalam segala aspek kepemimpinan. Biasanya hanya sedikit orang yang mau
percaya pada pemimpin yang pernah berdusta, menyalah-gunakan
wewenang, ataupun menyakiti orang lain sebelumnya.
8.
Kepemimpinan transforming selalu memahami dan melibatkan orang lain
sehingga tercapai rasa saling memiliki dan saling menghormati serta
mempercayai. Hal ini akan semakin meningkatkan motivasi, moral,
kreatifitas, energi dan produktivitas.
9.
Selalu ada kesempatan bagi kepemimpinan di segala lingkungan, interaksi,
situasi, dan setiap saat. Kepemimpinan bertujuan untuk membuat perubahan
yang positif dalam perkembangan organisasi dan individu untuk tujuan yang
lebih spesifik.
10. Kepemimpinan transforming memiliki pengaruh dan perkembangan jangka
panjang.
11. Kepemimpinan transforming bermula dari dalam keyakinan dan struktur
nilai seseorang. Tujuan dan misi hidup yang penting bagi kepemimpinan
juga perlu dipertahankan.
12. Kepemimpinan transforming selalu terbuka akan potensi pemahaman yang
lain dan lebih mendalam atau lebih tinggi terhadap kenyataan di masa depan
dibandingkan dengan kenyataan yang ada saat ini.
18
Manfaat Perilaku Kepemimpinan transforming :
1. Menciptakan dan mengkomunikasikan visi dan tujuan.
2. Melaksanakan pemikiran dan perencanaan strategis dan fleksibel.
3. Memfasilitasi rekan kerja, bawahan dan perkembangan tim.
4. Memfasilitasi perkembangan organisasi.
5. Melindungi individu dari kekuatan yang merusak.
6. Melindungi organisasi dari kekuatan yang merusak.
7. Mencari dan mengkomunikasikan konsensus antar tim.
8. Mengspesifikasi pedoman hidup, nilai-nilai, dan menciptakan budaya.
9. Menciptakan cara pandang.
10. Memotivasi orang-orang untuk bertindak.
Berikut adalah fungsi dan peranan Kepemimpinan transforming.
Peran
Tabel 2.1
Peran dan fungsi Kepemimpinan Transforming
Fungsi
Mengenali orang lain
Mengelola orang
Mengkomunikasikan khayalan bersama
Memahami orang lain dengan akurat
Komunikator
Mengkomunikasikan perhatian
Mengakui pencapaian orang lain
Menahan penilaian dan emosi
Mengatasi konflik interpersonal
Membina hubungan yang efektif dan menyenangkan
Membina rasa saling menghargai diantara sesama
Sumber : Husaini Usman (2011)
19
Memperkuat dukungan orang lain
Menghadapi orang lain dengan cara efektif
Membantu orang lain mengatasi masalahnya
Membantu orang lain membuatr tujuan yang dapat dicapai
Membantu orang lain mengeksplorasi dan mengevaluasi rencana
Memotivasi orang untuk bertindak
Mempertahankan dan mendukung orang lain untuk mencapai tujuan
Konselor
Menghargai dan mengakui pencapaian
Menghadapi orang-orang yang jenuh dan membangkang
Melakukan pemindahan orang secara eferktif
Membagi pengalaman disaat yang tepat
Membina orang-orang untuk mencapai tujuan
Membimbing orang-orang menyiapkan diri bagi peran baru
Mengevaluasi kinerja dan memberikan umpan balik
Bertindak sebagai hubungan masyarakat organisasi
Melaksanakan proses konsultasi
Membentuk nilai dan budaya bersama
Mendelegasikan tugas untuk mencapai tujuan kepada pihak lain
Melegimitasi kepemimpinan anda
Konsultan
Memfasilitasi perkembangan kelompok dan tim
Mengklarifikasi norma-norma, nilai-nilai dan keyakinan
Mengkomunikasikan visi dan tujuan
Menilai kebutuhan dan permasalahan organisasi
Menghadapi anggota yang menggangu
Meneliti dan melaporkan informasi penting
Merencanakan dan mengkoordinasikan SDM dan pengontrakan
Sumber : Husaini Usman (2011)
20
Burns
merupakan
mendefinisikan
salah
satu
kepemimpinan
penggagas
yang
transformasional.
secara
Menurutnya,
eksplisit
untuk
memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang model kepemimpinan
transformasional, model ini perlu dipertentangkan dengan model kepemimpinan
transaksional.
Pemimpin
transformasional
harus
mampu
mendefinisikan,
mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi, dan bawahan harus
menerima dan mengakui kredibilitas pemimpinnya.
Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide
yang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan watak (trait), gaya (style)
dan kontingensi.
Kepemimpinan Tranformasional memotivasi pegawai untuk melakukan
pekerjaan atau tugas lebih baik dari apa yang bawahan inginkan dan bahkan
lebih tinggi dari apa yang sudah diperkirakan sebelumnya.
Proses transformasi dapat dicapai melalui salah satu dari tiga cara berikut :
1. Mendorong dan meningkatkan kesadaran tentang betapa pentingnya dan
bernilainya sasaran yang akan dicapai kelak menunjukkan cara untuk
mencapainya.
2. Mendorong bawahan untuk mendahulukan kepentingan kelompok daripada
kepentingan pribadi.
3. Meningkatkan orde kebutuhan bawahan / memperluas cakupan kebutuhan
tersebut.
21
Menurut Bass (1985) dalam Yukl (2005 : 305) Kepemimpinan
transformasional terdiri dari 4 I’s yaitu :
1. Pengaruh Ideal (Idealized Influence). Pemimpin Transformasional
berperilaku sebagai model bagi bawahannya. Pemimpin seperti ini biasanya
dihormati dan dipercaya. Untuk memahami faktor-faktor apa saja yang
mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang efektif, para penulis
menggunakan model kontingensi (contingency model). Dengan model
kontingensi tersebut para penulis menguji keterkaitan antara watak pribadi,
variabel-variabel situasi dan keefektifan pemimpin.
2.
Simulasi individu (Individual Stimulation). Pemimpin transformasional
menstimulasi usaha bawahannya untuk berlaku inovatif dan kreatif dengan
mempertanyakan asumsi, pembatasan masalah dan pendekatan dari situasi
lama dengan cara yang baru.
3. Konsiderasi
Individual
(Individual
Consideration).
Pemimpin
transformasional memiliki perhatian khusus terhadap kebutuhan individu
dalam pencapaiannya dan pertumbuhan yang mereka harapkan dengan
berperilaku sebagai pelatih atau mentor.
4. Motivasi
Inspirasional
(Inspirational
Motivation).
Pemimpin
transformasional berperilaku dengan tujuan untuk memberi motivasi dengan
inspirasi terhadap orang-orang disekitarnya.
Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata, kondisi di
berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi. Oleh
22
karena itu, rumah sakit sebagai pemain dalam permainan global harus terus
menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal rumah sakit agar
selalu relevan dengan kondisi persaingan baru.
Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat
dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi, produktifitas,
dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih
bersaing.
Kepemimpinan transformasional berdasarkan pada kekayaan konseptual,
melalui karisma, konsideran individual dan stimulasi intelektual, diyakini akan
mampu melahirkan pemikiran-pemikiran untuk jangkauan ke depan, azas
kedemokrasian dan ketransparanan.
Sejauh mana seorang pemimpin disebut transformasional dapat diukur
dalam hubungannya dengan efek pemimpin tersebut terhadap para bawahan.
Bawahan seorang pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan,
kekaguman, kesetiaan dan hormat terhadap pemimpin tersebut dan mereka
termotivasi untuk melakukan hal-hal yang lebih dari pada yang awalnya
diharapkan pemimpin. Pemimpin tersebut memotivasi para bawahan dengan :
1. Membuat mereka lebih sadar mengenai pentingnya hasil-hasil suatu
pekerjaan,
2. Mendorong mereka untuk lebih mementingkan organisasi dari pada diri
sendiri, dan
3. Mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi
23
Avolio & Bass mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional
berbeda dengan kepemimpinan transaksional dalam dua hal, yaitu :
Pertama, meskipun pemimpin transformasional yang efektif juga
mengenali kebutuhan bawahan, mereka berbeda dari pemimpin transaksional
aktif. Pemimpin transformasional yang efektif berusaha menaikkan kebutuhan
bawahan. Motivasi yang meningkat dapat dicapai dengan menaikkan harapan
akan kebutuhan dan motivasi kerjanya. Misalnya, bawahan di dorong untuk
mengambil tanggung jawab lebih besar dan memiliki otonomi dalam bekerja.
Kedua, pemimpin transformasional berusaha mengembangkan bawahan
agar mereka juga menjadi pemimpin. Sebelum Bass mengindikasikan ada tiga
ciri kepemimpinan transformasional yaitu karismatik, stimulasi intelektual dan
perhatian secara individual mengindikasikan inspirasional termasuk ciri-ciri
kepemimpinan transformasional. Dengan demikian ciri-ciri kepemimpinan
transformasional terdiri dari karismatik, inspirasional, stimulasi intelektual dan
perhatian secara individual.
2.1.2. Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan transaksional digambarkan sebagai kepemimpinan yang
memberikan penjelasan tentang apa yang menjadi tanggung jawab atau tugas
bawahan serta imbalan yang dapat mereka harapkan jika standar yang
ditentukan tercapai.
24
Menurut Robbins (2008 : 90) pemimpin transaksional adalah pemimpin
yang membimbing atau memotivasi para pengikut mereka pada arah tujuan
yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas mereka.
Gaya kepemimpinan ini, terbuka dalam hal membagikan informasi dan
tanggung jawab kepada bawahan. Meskipun keterbukaan ini merupakan
komponen yang penting dalam menjalankan suatu organisasi, namun
kepemimpinan ini tidak cukup untuk menerangkan usaha tambahan dan
motivasi kerja bawahan, apa yang sebetulnya dapat digali seorang pemimpin
dari pegawainya.
Pemimpin transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang
pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk
mencapai tujuan organisasi. Disamping itu, pemimpin transaksional cenderung
memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi.
Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggung jawab mereka, para
pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian
penghargaan dan hukuman kepada bawahannya.
Dalam kepemimpinan transaksional pemimpin dan pengikut bertindak
sebagai pelaku tawar–menawar dalam suatu proses pertukaran yang melibatkan
imbalan dan hukuman. Ide utama pendekatan transaksional adalah adanya satu
pertukaran, pemimpin menginginkan apa yang dimiliki pengikut dan sebagai
balasan pemimpin akan memberikan apa yang diinginkan oleh pengikut.
Dengan demikian, pemimpin transaksional memotivasi bawahan untuk
bertindak sesuai dengan yang diharapkan melalui penetapan imbalan dan hu-
25
kuman. Menurut Burns (1978) dalam (Yukl, 2005 : 304) pada kepemimpinan
transaksional, hubungan antara pemimpin dengan bawahan didasarkan pada
serangkaian aktivitas tawar menawar antar keduanya.
Karakteristik kepemimpinan transaksional adalah contingent reward dan
management by-exception. Pada contingent reward dapat berupa penghargaan
dari pimpinan karena tugas telah dilaksanakan, berupa bonus atau bertambahnya
penghasilan atau fasilitas. Hal ini dimaksudkan untuk memberi penghargaan
maupun pujian untuk bawahan terhadap upaya-upayanya.
Selain itu, pemimpin bertransaksi dengan bawahan, dengan memfokuskan
pada aspek kesalahan yang dilakukan bawahan, menunda keputusan atau
menghindari hal-hal yang kemungkinan mempengaruhi terjadinya kesalahan.
Management by-exception menekankan fungsi manajemen sebagai kontrol.
Pimpinan hanya melihat dan mengevaluasi apakah terjadi kesalahan untuk
diadakan koreksi, pimpinan memberikan intervensi pada bawahan apabila
standar tidak dipenuhi oleh bawahan.
Praktik
management
by-exception,
pimpinan
mendelegasikan
tanggungjawab kepada bawahan dan menindaklanjuti dengan memberikan
apakah bawahan dapat diberikan pujian untuk membesarkan hati bawahan dan
juga dengan hadiah apabila laporan yang dibuat bawahan memenuhi standar.
Hubungan antara pemimpin transaksional dangan bawahan terjadi jika :
1. Mengetahui apa yang diinginkan bawahan dan berusaha menjelaskan bahwa
mereka akan memperoleh apa yang diiginkan apabila motivasi kerja mereka
memenuhi harapan.
26
2. Memberikan / menukar usaha-usaha yang dilakukan bawahan dengan
imbalan atau janji memperoleh imbalan.
3. Responsif terhadap kepentingan pribadi bawahan selain kepentingan pribadi
itu sepadan dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan oleh bawahan.
Kepemimpinan transaksional menekankan pada transaksi atau pertukaran
yang terjadi antar pemimpin, rekan kerja dan bawahannya. Pertukaran ini
didasarkan pada diskusi pemimpin dengan pihak-pihak terkait untuk
menentukan apa yang dibutuhkan dan bagaimana spesifikasi kondisi dan upah /
hadiah jika bawahan memenuhi syarat-syarat yang ditentukan.
2.1.3. Motivasi
Robbins dan Judge (2008 : 222) mendefinisikan mot
TRANSAKSIONAL BIDANG KEPERAWATAN TERHADAP MOTIVASI
PERAWAT DI RUMAH SAKIT PARU Dr. H.A. ROTINSULU BANDUNG
The Influence of Transformational Leadership and Transactional Leadership of
Nursing Department on Nurse Motivation at Pulmonary Hospital
Dr. H. A. Rotinsulu in Bandung
SKRIPSI
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan program Sarjana (S1)
Pada program Sarjana Fakultas Ekonomi Universitas Komputer Indonesia
Oleh :
STEVIE ROSIANA SIMELER
21210055
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS KOMPUTER INDONESIA
BANDUNG
2014
DAFTAR ISI
Halaman
LEMBAR PENGESAHAN ………………………………………………….
i
PERNYATAAN KEASLIAN ………………………………………………
ii
MOTTO ………………………………………………………………………
iii
ABSTRACT ..………………………………………………………………...
iv
ABSTRAK ………………………………….....…………………………….
v
KATA PENGANTAR …..………………………...………………………...
vi
DAFTAR ISI …….…………………………………………………………..
ix
DAFTAR TABEL …….……………………………………………………..
xv
DAFTAR GAMBAR …….………………………………………………….
xxi
DAFTAR LAMPIRAN ….…………………………………………………..
xxii
BAB I
PENDAHULUAN ….…………………………………………..
1
1.1. Latar Belakang Penelitian……………………………………
1
1.2. Identifikasi dan Rumusan Masalah…….……………………
5
1.2.1. Identifikasi Masalah……………………..…………...
5
1.2.2. Rumusan Masalah…………………………..………..
6
1.3. Maksud dan Tujuan Penelitian………………………………
6
1.3.1. Maksud Penelitian …………………………………...
6
ix
BAB II
1.3.2. Tujuan Penelitian …………………………………….
7
1.4. Kegunaan Penelitian……….………………………………...
7
1.5. Lokasi dan Waktu Penelitian………………………………...
8
1.5.1. Lokasi Penelitian……………………………………..
8
1.5.2. Waktu Penelitian……………………………………..
8
KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN
10
HIPOTESIS ……………………………………………………..
10
2.1. Kajian Pustaka……………………………………………….
10
2.1.1. Kepemimpinan Transformasional……………..……..
10
2.1.2. Kepemimpinan Transaksional…..……………………
23
2.1.3. Motivasi……………………………………………….
26
2.1.3.1. Teori-teori Motivasi Kerja………..…………..
27
2.1.4. Penelitian Terdahulu………………………………….
30
2.1.5. Kerangka Pemikiran dan Hipotesis…………………...
34
2.1.5.1. Kerangka Pemikiran……..…………………
34
2.1.5.2. Hubungan Kepemimpinan Transfomasional
terhadap motivasi…………………………..
38
2.1.5.3. Hubungan Kepemimpinan Transaksional
terhadap Motivasi…………………………..
39
2.2. Hipotesis…………...………………………………………...
41
x
BAB III
OBJEK DAN METODE PENELITIAN ………………………
42
3.1. Objek Penelitian……………………………………………...
42
3.2. Metodologi Penelitian………………………………………
42
3.2.1. Metode Penelitian …………………………….………
42
3.2.2. Desain Penelitian …………………..………………….
44
3.2.3. Operasionalisasi Variabel Penelitian………………….
46
3.2.4. Sumber dan Teknik Penentuan Data ………………….
48
3.2.4.1. Jenis dan Sumber Data ……………………….
48
3.2.4.2. Metode Pengumpulan Data …………………..
49
3.2.4.3. Populasi dan Sampel Penelitian ……………...
50
3.2.4.3.1. Populasi …………………………….
50
3.2.4.3.2. Sampel ……………………………...
50
3.2.5. Teknik Pengumpulan Data …………...……………….
52
3.3. Rancangan Analisis ………..………………………………...
53
3.3.1. Analisis Deskriptif – Kualitatif ……………………….
53
3.3.2. Analisis Verifikatif ……………………………………
55
3.3.2.1. Uji Validitas ………………………………….
55
3.3.2.2. Uji Reliabilitas ……………………………….
56
3.3.2.3. Uji MSI ………………...…………………….
59
3.3.2.4. Analisis Regresi Linear Berganda ……………
60
3.3.2.5. Uji Asumsi Klasik ……………………………
60
xi
BAB IV
3.3.2.6. Analisis Korelasi ……………………………..
62
3.3.2.7. Analisis Determinasi …………………………
63
3.3.3. Pengujian Hipotesis…………………………………
63
3.3.3.1. Pengujian secara simultan ……………………
64
3.3.3.2. Pengujian secara parsial ……………………...
65
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ……….……….
68
4.1. Hasil Penelitian ……………………………………………...
68
4.1.1. Sejarah Rumah Sakit ……………………..…………...
68
4.1.2. Struktur Organisasi ……………………………………
72
4.1.3. Tugas Pokok dan Fungsi Rumah Sakit ……………….
73
4.1.3.1. Tugas Pokok ………………………………….
73
4.1.3.2. Fungsi Rumah Sakit ………………………….
73
4.1.3.3. Visi Rumah Sakit …………………………….
73
4.1.3.4. Misi Rumah Sakit …………………………….
73
4.1.3.5. Motto Rumah Sakit …………………………..
74
4.2. Deskripsi Jabatan Pimpinan …………….
74
4.2.1. Tugas Pokok …………………………………………..
74
4.2.2. Fungsi …………………………………………………
74
4.2.3. Hasil Kerja …………………………………………….
74
4.2.4. Uraian Tugas …………………………………………..
76
xii
4.2.5. Motto Keperawatan …………………………………...
77
4.2.6. Visi Keperawatan ……………………………………..
77
4.3. Analisis Deskriptif …………………………………………..
77
4.3.1. Karakteristik Responden ………………………………
77
4.3.2. Variabel Kepemimpinan Transformasional …………..
80
4.3.3. Variabel Kepemimpinan Transaksional ……………....
96
4.3.4. Variabel Motivasi ……………………………………..
105
4.4. Analisis Verifikatif …………………………………………..
120
4.4.1. Analisis Regresi Linear Berganda ……………………
120
4.4.1.1. Pengaruh Variabel X1 dan X2 dengan Y secara
Simultan dan Parsial …………………………
120
4.4.2. Uji Asumsi Klasik ………………………………........
122
4.4.3. Analisis Korelasi ………………………………………
125
4.4.3.1.Korelasi
Kepemimpinan
Transformasional
dengan Motivasi Perawat secara Parsial ……..
125
4.4.3.2. Korelasi Kepemimpinan Transaksional dengan
Motivasi Perawat secara Parsial ……………..
126
4.4.3.3. Korelasi Kepemimpinan Transformasional dan
Kepemimpinan
Transaksional
dengan
Motivasi Perawat secara Simultan….………..
128
4.4.4. Analisis Determinasi …………………………………..
129
xiii
4.5. Pengujian Hipotesis …………………………………………
130
4.5.1. Pengujian Hipotesis secara Simultan (Uji Statistik F) ...
130
4.5.2. Pengujian Hipotesis secara Parsial (Uji Statistik T) …..
131
4.5.2.1. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional
terhadap Motivasi Perawat …………………..
4.5.2.2.
BAB V
Pengaruh
Kepemimpinan
131
Transaksional
terhadap Motivasi Perawat …………….…….
133
KESIMPULAN DAN SARAN ……………………………..….
134
5.1. Kesimpulan………………………………………………….
134
5.2. Saran…………………………………………………………
135
DAFTAR PUSTAKA
xxiii
LAMPIRAN - LAMPIRAN
xxvi
xiv
DAFTAR TABEL
Halaman
1.1.
Jadwal Kegiatan Penelitian ……………………………………...…….
9
2.1.
Peran dan Fungsi Kepemimpinan Transforming……………………….
18
2.2.
Penelitian Terdahulu………………..……………………….…………..
33
3.1.
Operasionalisasi Variabel ……………………………………………...
47
3.2.
Pembagian Perawat di Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu ………..
48
3.3.
Pembagian Sampel ……………………………………………………..
52
3.4.
Kriteria Skor Jawaban Responden Berdasarkan Persentase Skor Aktual
54
3.5.
Skala Penilaian Kuesioner ……………………………………………..
54
3.6.
Tabel Reliability Kepemimpinan Transformasional …………………...
58
3.7.
Tabel Reliability Kepemimpinan Transaksional …………….………...
58
3.8.
Tabel Reliability Motivasi ………………………………...…………...
58
3.9.
Tabel Keeratan Korelasi …………………………………….………...
63
4. 1
Jenis Kelamin Responden …………………………………………….
78
4. 2
Usia Responden ……...…………….…………………………………..
78
4. 3
Pendidikan Responden …………………………………………………
79
4. 4
Masa Kerja Responden ………………………………………………...
79
4. 5
Pimpinan memberikan saya kepercayaan dalam bekerja …………..…
80
4. 6
Saya merasa kagum kepada Pimpinan karena Pimpinan dapat
membina rasa saling menghargai kepada seluruh perawat ………….…
xv
81
4. 7
Saya Menghormati Pimpinan karena sikapnya dalam bekerja ………...
81
4. 8
Saya Menghormati Pimpinan karena jabatannya dalam organisasi ……
82
4. 9
Penerapan Pengaruh Ideal pada Perawat ………………………………
83
4. 10
Pimpinan mempertahankan dan mendukung perawat untuk dapat
mencapai tujuan organisasi ………………..………………………….
4. 11
84
Pimpinan pernah membimbing saya untuk dapat mempersiapkan diri
bagi peran baru dalam organisasi dan memberikan saya semangat
dalam bekerja …………………………………………………………
85
4. 12
Pimpinan memotivasi saya untuk bekerja lebih baik dari sebelumnya .
86
4. 13
Pimpinan memberikan suasana kerja yang dapat membuat saya lebih
antusias ………………………………………………………………..
87
4. 14
Penerapan Motivasi Inspirasional pada perawat ……………………..
88
4. 15
Pimpinan tidak memberikan saya kebebasan untuk mengutarakan
pendapat ……………………………………………………...……….
4. 16
Pimpinan membantu mengembangkan ide atau pendapat yang saya
utarakan ……………………………………………………………….
4. 17
88
89
Pimpinan mendorong saya untuk mencari cara baru dalam
menyelesaikan masalah …………………………………………...…..
90
4. 18
Penerapan stimulasi intelektual pada perawat ………………………..
91
4. 19
Pimpinan memberikan perhatian dan mengetahui perkembangan kerja
saya ……………………………………………………………………
xvi
91
4. 20
Pimpinan memberikan dukungan untuk terus memberikan pelayanan
terbaik ……………………………………………………………..…..
4. 21
92
Pimpinan memberikan saya kesempatan untuk mendapatkan pelatihan
dalam bidang keperawatan ………………………………………..…..
93
4. 22
Penerapan Pertimbangan Individual pada Perawat …………………...
94
4. 23
Jumlah Skor Tanggapan Responden Mengenai Kepemimpinan
Transformasional ……………………………………………………...
94
4. 24
Kriteria Skor Jawaban Responden Berdasarkan Persentase Skor Aktual
95
4. 25
Pimpinan memberikan penghargaan ketika saya menyelesaikan
pekerjaan ……………………………………………………………...
4. 26
96
Saya merasa imbalan yang saya dapat dari rumah sakit dapat
mencukupi kebutuhan saya …………………………………………...
97
4. 27
Saya merasa fasilitas yang ada di Rumah Sakit sangat baik ………….
97
4. 28
Penerapan Contingent Reward pada Perawat ………………………...
98
4. 29
Pimpinan selalu mengevaluasi kinerja saya dalam organisasi secara
teratur ………………………………………………………………….
4. 30
99
Pimpinan memberikan arahan dan dukungan kepada saya untuk
bekerja lebih baik pada setiap evaluasi kerja ………………………....
100
4. 31
Penerapan Management by-exception Active pada Perawat …………..
101
4. 32
Ketika saya berbuat kesalahan, Pimpinan melakukan evaluasi
terhadap kinerja saya dalam organisasi …………………………….…
xvii
101
4. 33
Saya ingin mendapatkan evaluasi secara teratur ……………………...
102
4. 34
Penerapan Management by-exception Passive pada Perawat ………...
103
4. 35
Jumlah Skor Tanggapan Responden Mengenai Kepemimpinan
Transaksional ………………………………………………………….
104
4. 36
Kriteria Skor Jawaban Responden Berdasarkan Persentase Skor Aktual
104
4. 37
Saya memiliki ruang kerja yang cukup memadai …………………….
105
4. 38
Sarana dan
prasarana dalam lingkungan kerja saya masih belum
memadai ………………………………………………………………
4. 39
106
Saya mengalami kesulitan untuk mendapatkan fasilitas yang baik
dalam bekerja …………………………………………………………
106
4. 40
Kebutuhan Fisiologis pada Perawat …………………………………..
107
4. 41
Saya merasa aman dalam lingkungan pekerjaan saya ………………..
108
4. 42
Dalam
lingkungan
pekerjaan
saya,
saya
merasa
satuan
pengamanannya masih kurang ……………………………..…………
4. 43
Saya sudah mendapatkan jaminan kesehatan yang baik dalam
organisasi ……………………………………………………………...
4. 44
108
109
Jika saya sakit, rumah sakit akan membantu saya dalam melakukan
penyembuhan dan perawatan …………………………………………
109
4. 45
Kebutuhan Keamanan pada Perawat ………………………………….
110
4. 46
Saya memiliki hubungan yang baik dengan sesama perawat di rumah
sakit …………………………………………………………………...
xviii
111
4. 47
Saya merasa Pimpinan dan rekan kerja saya mendukung apa yang
saya kerjakan ………………………………………………………….
4. 48
111
Saya merasa rekan kerja di bagian instalasi lain yang terkait bersikap
baik kepada saya ………………………………………………...…….
112
4. 49
Kebutuhan Berkelompok pada Perawat ………………………………
113
4. 50
Saya mendapatkan imbalan dan tunjangan lainnya yang dapat
mencukupi seluruh kebutuhan saya …………………………………..
4. 51
Saya mendapatkan penghargaan dari pimpinan ketika saya bekerja
dengan baik ……………………………………………………………
4. 52
113
114
Organisasi memberikan penghargaan kepada perawat yang paling
besar kontribusinya bagi rumah sakit …………………………………
114
4. 53
Kebutuhan Penghargaan pada Perawat ……………………………….
115
4. 54
Saya siap untuk mengembangkan kemampuan saya dalam pekerjaan
yang saya lakukan …………………………………………………….
4. 55
116
Saya ingin mengembangkan potensi diri untuk dapat mencoba
tantangan baru dalam bekerja …………...……………………………. 116
4. 56
Saya siap untuk menerima peran baru dalam organisasi dan untuk
bekerja dan menerima tanggung jawab lebiih dari organisasi ……......
117
4. 57
Kebutuhan Aktualisasi Diri pada Perawat ……………………………. 118
4. 58
Jumlah Skor Tanggapan Responden Mengenai Motivasi …………….
119
4. 59
Kriteria Skor Jawaban Responden Berdasarkan Persentase Skor Aktual
119
xix
4. 60
Regresi Linear Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional ..
121
4. 61
Tabel Uji Multikolineritas ……………………………………………. 122
4. 62
Tabel Korelasi Parsial Kepemimpinan Transformasional dengan
Motivasi Perawat secara Parsial ……………………………………… 125
4. 63
Tabel Korelasi Parsial Kepemimpinan Transaksional dengan Motivasi
Perawat secara Parsial ………………………………………...………
4. 64
Tabel Korelasi Simultan Kepemimpinan Transformasional dan
Kepemimpinan Transaksional dengan Motivasi Perawat ….....………
4. 65
Analisis
Determinasi
Kepemimpinan
Transformasional
131
Hasil Uji T Kepemimpinan Transformasional terhadap Motivasi
Perawat ………………..………………………………………..……..
4. 68
129
Hasil Uji F Kepemimpinan Transformasional dan Kepemimpinan
Transaksional terhadap Motivasi Perawat ………………..…………..
4. 67
128
dan
Kepemimpinan Transaksional terhadap Motivasi Perawat …………..
4. 66
127
132
Hasil Uji T Kepemimpinan Transaksional terhadap Motivasi Perawat. 133
xx
DAFTAR GAMBAR
Halaman
2.1. Langkah – langkah perilaku kepemimpinan transforming ………..……..
13
2.2. Paradigma Penelitian ……………………….…………………………….
40
3.1. Desain Penelitian …………………………………………………………
46
4. 1 Struktur Organisasi Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu ……………...
72
4. 2 Grafik Scatterplot Uji Heterokedastisitas ………………..……………….
123
4. 3 Grafik Probability Plot Uji Normalitas …………………………………...
124
4. 4 Uji Daerah Penerimaan dan Penolakan Hipotesis Kepemimpinan
Transformasional ………………………………………………………….
133
4. 5 Uji Daerah Penerimaan dan Penolakan Hipotesis Kepemimpinan
Transaksional ………………..…………………………………………….
xxi
134
DAFTAR LAMPIRAN
•
Berita Acara Bimbingan Skripsi …………………………………………..
•
Surat Permohonan Penelitian ……………………………………………..
•
Surat Jawaban Permohonan Penelitian …………………………………....
•
Kuesioner Penelitian ………………………………………………………
•
Data Ordinal Penelitian ……………………………………………………
•
Data Interval Penelitian ……………………………………………………
•
Tabel Statistik ……………………………………………………………..
•
Data Hasil Olahan SPSS …………………………………………………..
•
Lembar Revisi Sidang ……………………………………………………..
•
Lembar Persetujuan Publikasi ……………………………………………..
•
Daftar Riwayat Hidup ……………………………………………………..
xxii
DAFTAR PUSTAKA
Bass, 1985. Leadership and Performance Beyond Expectation. New York :
Academic Press
____,1990. Bass & Stogdill’s Handbooks Leadership, New York, Free Press
Cooper, R Donald & Pamela S Schindler, 2006. Bussines Research Methods. 9th
edition, Mc Graw-Hill International Edition.
Harun, Al Rasyid. 1996. Teknik Penarikan Sampel dan Penyusunan Skala,
Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama.
Hasan, 2004. Analisis Dana Penelitian dengan Statistik, Jakarta : Bumi Aksara.
_____,M. 2002. Pokok – pokok Metodologi Penelitian dan Aplikasinya. Jakarta :
Ghalia Indonesia.
Husaini, Usman, 2011, Manajemen (Teori, Praktik dan Riset Pendidikan). Jakarta
: Bumi Aksara.
Husein, Umar. 2003. Metode Penelitian Untuk Skripsi dan Tesis Bisnis, Jakarta :
PT. Gramedia Pustaka Utama.
___________. 2004. Metode Riset Ilmu Administrasi, Jakarta : PT. Gramedia
Pustaka Utama.
___________. 2005. Riset Pemasaran dan Perilaku Konsumen, Jakarta : PT.
Gramedia Pustaka Utama.
___________. 2005. Riset Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi, Jakarta : PT.
Gramedia Pustaka Utama.
Jonathan, Sarwono. 2005. Panduan Cepat dan Mudah dengan SPSS. Yogyakarta :
Andi.
Mashuri, 2008. Penelitian Verifikatif. Edisi Pertama. Yogyakarta : Andi.
Robbin, Stephen, & Judge, Timothy. 2008. Organizational Behaviour, Edisi 12.
Jakarta : Salemba Empat.
_______. 2003. Perilaku Organisasi. Jilid I, Edisi Kesembilan, Alih bahasa : PT.
Indeks Kelompok Gramedia, Jakarta
Saifuddin, Azwar, 2000. Reliabilitas dan Validitas. Yogyakarta : Pustaka Belajar.
xxiii
Saifuddin, Azwar. 2012, Reliabilitas dan Validitas Edisi 4, Yogyakarta : Pustaka
Pelajar.
Sudarwan, Danim. 2004. Motivasi Kepemimpinan dan Efektivitas Kelompok.
Bengkulu: PT Rineka Cipta.
Sudjana, Nana. 2001. Metoda Statistika. Bandung : Tarsito.
_______. 2005. Tuntunan Penyusunan Karya Ilmiah. Bandung : Sinar Baru
Algesindo
Sugiyono, 1998, Metode Penelitian Administrasi, Penerbit CV. Alphabeta
Bandung.
________. 2001, “Metode Penelitian Administrasi”, Bandung, Alfabeta
________. 2003. Statistik untuk Penelitian, Cetakan Kelima, CV.Alfabeta,
Bandung
________. 2003, Metode Penelitian Bisnis. Edisi Enam, Bandung, CV. Alfabeta.
________. 2004, “Metode Penelitian Administrasi”, Bandung, Alfabeta.
________. 2008. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung :
Alfabeta
________. 2008. Metode Penelitian Bisnis. Bandung : Alfabeta
________. 2009. Metode Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif. Bandung :
Alfabeta
________. 2012. Memahami Penelitian Kualitatif. Bandung : Alfabeta.
________. 2013. Statistika untuk Penelitian. Bandung : Alfabeta
Suharsimi, Arikunto. 1998, Prosedur Penelitian : Suatu Pendekatan, Praktek,
Edisi Revisi (keempat), cetakan kesebelas, Rineka Cipta, Jakarta.
_________________. 2002. Metodologi Penelitian. Jakarta : PT. Rineka Cipta.
_________________. 2006, Prosedur Penelitian : Suatu Pendekatan, Praktek,
Jakarta : Asdi mahasatya
Ulber, Silalahi. 2012, Metode Penelitian Sosial, Bandung : PT. Refika Aditama.
xxiv
Uma, Sekaran. 2000, Research Methods For Business, A Skill Building Approach,
Third Edition, John Wiley & Sons, Inc.
Umi, Narimawati. 2007. Riset Manajemen Sumber Daya Manusia Aplikasi &
Contoh Perhitungannya. Jakarta : Agung Media.
_______. 2001. Metoda Statistika. Bandung : Tarsito.
Wahjosumidjo, 1985, Kepemimpinan dan Motivasi,. Jakarta : Ghalia Indonesia
Winardi, 2001. Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen, Jakaarta : Raja
Grafindo Persada.
Yukl, Gary. 2006. Leadership in Organizations Sixth Edition. New Jersey:
Pearson Education, Inc.
__________. 2005. Kepemimpinan Dalam Organisasi, edisi kelima. PT. INDEKS,
Jakarta
__________. 1989. Leadership in Organizations. Second Edition. New Jersey.
Prentice-Hall: International.
xxv
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang senantiasa
melimpahkan ramat dan karunia-Nya kepada penulis sehingga penulis dapat
menyelesaikan
skripsi
tepat
pada
waktunya
dengan
judul
“Pengaruh
Kepemimpinan Transformasional dan Kepemimpinan Transaksional Bidang
Keperawatan terhadap Motivasi Perawat di Rumah Sakit Paru Dr. H. A.
Rotinsulu Bandung”.
Penulisan skripsi ini diajukan sebagai salah satu syarat guna memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi Program Studi Manajemen pada Universitas Komputer Indonesia
(UNIKOM) Bandung.
Penulis mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah membantu
dalam penyelesaian skripsi terutama kepada Ibu Linna Ismawati,SE.,M.Si selaku
dosen pembimbing yang dengan sabar memberikan arahan, bimbingan serta
dukungan kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. Dengan segenap ketulusan
dan kerendahan hati, penulis menghaturkan penghargaan yang setinggi-tingginya
kepada :
1. Yth Dr. Ir. Eddy Soeryanto Soegoto, selaku Rektor Universitas Komputer
Indonesia
vi
2. Yth Ibu Prof. Dr. Hj. Umi Narimawati., Dra, SE., M.Si, selaku Wakil Rektor I
Penanggung Jawab Beasiswa Unggulan, Dosen Penguji I dan selaku Dosen
Wali kelas Manajemen Rumah Sakit Beasiswa Unggulan.
3. Yth Ibu Prof. Dr. Hj. Dwi Kartini, SE., Spec, Lic., selaku Dekan Fakultas
Ekonomi Universitas Komputer Indonesia
4. Yth Ibu Dr. Raeni Dwisanty SE., M.Si, selaku Ketua Program Studi
Manajemen Universitas Komputer Indonesia dan selaku Dosen Penguji II
yang telah memberikan perhatian dan masukan kepada penulis.
5. Seluruh Staf Dosen Pengajar serta seluruh Karyawan Program Studi
Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Komputer Indonesia.
6. Seluruh Pegawai dan Perawat Rumah Sakit Paru Dr. H. A. Rotinsulu Bandung.
7. Mama dan Papa tercinta, dan Adik yang selalu tulus dan tidak pernah hentihentinya
memberikan
do’a,
dukungan
materiil,
kasih
sayang,
dan
perhatiannya kepada penulis dalam menyelesaikan laporan ini.
8. Seluruh Staf dan Pengajar di Bandung Alliance International School yang
selalu memberikan do’a, dukungan dan semangat kepada penulis
9. Teman – teman Manajemen 2 tahun 2010, Kelas Brevet D-6 tahun 2014, dan
Manajemen 5 Beasiswa Unggulan angkatan tahun 2010.
10. Terimakasih untuk Moch. Ekki Hardiawan yang selalu memberikan dukungan
moril, semangat, dan ikut serta membantu dalam menyelesaikan laporan ini.
11. Seluruh pihak yang ikut serta membantu dalam penyelesaian laporan ini yang
tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.
vii
Tidak sedikit hambatan yang dihadapi oleh penulis, akan tetapi berkat bantuan,
bimbingan, serta dorongan dari berbagai pihak, baik berupa moral maupun
materiil, akhirnya penulis dapat mengatasi berbagai hambatan tersebut. Dalam
penyusunan penelitian ini penulis menyadari sepenuhnya bahwa proses
penyelesaian penelitian ini baik dalam penulisan, tata bahasa, maupun sistematika
penyajiannya masih jauh dari sempurna, mengingat keterbatasan pengetahuan,
pengalaman serta kemampuan penullis, untuk itu penulis memerlukan saran-saran
dan kritik yang sifatnya membangun dari semua pihak.
Akhir kata penulis berharap semoga kita semua selalu berada di dalam
perlindungan Tuhan Yang Maha Esa, Dan semoga penelitian ini dapat bermanfaat
bagi penulis khususnya dan para pembaca pada umumnya, juga dapat menjadi
inspirasi bagi pembelajaran di kemudian hari. Amin.
Cimahi, Agustus 2014
Penulis
viii
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
A. DATA PRIBADI
Nama
: Stevie Rosiana Simeler
Jenis Kelamin
: Perempuan
Agama
: Kristen Protestan
Tempat/Tanggal Lahir
: Cimahi, 10 September 1993
Alamat
: Jl. Jendral Sudirman Asrama Basis No. 28G RT. 01
RW. 14 Kel. Baros Kec. Cimahi Tengah Kota Cimahi
40521
No. Telp
: +62 857 9577 1931
+62 878 2112 0699
: [email protected]
B. PENDIDIKAN FORMAL
Tahun
Keterangan
1998 – 2004
SD Negeri Sudirman II Cimahi
2004 – 2007
SMP Negeri II Cimahi
2007 – 2010
SMA Negeri IV Cimahi
2010 – 2014
Universitas Komputer Indonesia
C. PELATIHAN YANG PERNAH DIIKUTI
Tahun
Keterangan
2010
Pelatihan Komputerisasi Akuntansi di UNIBI
2014
Pelatihan “Character Building” di UNIKOM
2014
Pelatihan Pajak “Brevet A & B Terpadu” di UNIKOM
Hormat Saya,
Stevie Rosiana S
BAB II
KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS
2.1. Kajian Pustaka
2.1.1. Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan
menurut
Surat
Keputusan
Badan
Administrasi
Kepegawaian Negara No. 27/KEP/1972 dalam Usman (2011 : 280) ialah
kegiatan untuk meyakinkan orang lain sehingga dapat dibawa turut serta dalam
suatu pekerjaan.
Menurut Sanusi (1989) dalam Usman (2011 : 280) menyatakan bahwa
kepemimpinan adalah penyatu paduan dari kemampuan, cita-cita dan semangat
kebangsaan dalam mengatur, mengendalikan dan mengelola rumah tangga
keluarga maupun organisasi atau rumah tangga negara.
Kepemimpinan adalah kesanggupan yang dipunyai oleh seseorang untuk
mempengaruhi sikap dan perilaku orang lain menurut kepemimpinannya. Hal
ini berarti bahwa seseorang yang sanggup mengarahkan atau mempengaruhi
orang lain pada satu posisi yang berfungsi sebagai seorang pemimpin.
Pada
hakekatnya
kepemimpinan
adalah
saat
seseorang
dapat
mempengaruhi bawahan dengan cara tersendiri sehingga bawahan tersebut mau
dengan suka rela bekerja untuk mencapai tujuan dari organisasi. Burns,
membagi kepemimpinan menjadi dua tipe yaitu kepemimpinan transaksional
dan kepemimpinan transformasional.
10
11
Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif
baru dalam studi-studi kepemimpinan. Model ini dianggap sebagai model yang
terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. Perilaku kepemimpinan
transforming menurut Anderson (1998) dalam Usman (2011 : 326) ialah visi,
perencanaan, komunikasi, dan tindakan kreatif yang memiliki efek positif pada
sekelompok orang dalam sebuah susunan nilai dan keyakinan yang jelas, untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan jelas dan dapat diukur.
Pendekatan transforming ini akan berbengaruh secara simultan terhadap
perkembangan personal dan produktivitas usaha dari semua pihak yang terkait.
Seorang pemimpin transforming juga mentrasformasikan diri dan sifat alamiah
kepemimpinannya
dalam
suatu
proses
belajar
memimpin
yang
berkesinambungan sehingga dapat memimpin dengan lebih baik lagi.
Dengan demikian, segala hal dipengaruhi oleh transformasi. Transforming
membentuk pemimpin sebagai agen aktif perubahan yang positif, yang antara
lain mampu mengubah lingkungan, organisasi, kelompok, pribadi-pribadi.
Semua proses tersebut akan mematangkan karakter kepemimpinannya dalam
organisasi dan mengembangkan pemahaman seorang pemimpin.
Pemimpin transforming bukanlah seorang super, namun efek positif
kepemimpinanya yang mudah diterima dan menyenangkan dapat memengaruhi
keseluruhan aspek organisasi, termasuk orang-orang yang berada di dalamnya.
Efek samping lainya adalah anggota keluarga di rumah akan terpengaruh secara
positif, yang ada akhirnya dapat pula memengaruhi kehidupan komunitas
masyarakat sekitarnya.
12
Banyak pemimpin yang tidak memenuhi salah satu di antara lima
keterampilan yang dibutuhkan dalam perilaku kepemimpinan transforming,
yaitu :
1) Manajemen Diri (Keterampilan Personal) , terdiri dari : persiapan,
pemusatan, klarifikasi/kejelasan keyakinan, spesifikasi tujuan, identifikasi
nilai-nilai, perencanaan hidup, penyusunan tujuan, pendidikan, penyusunan
tujuan karier, manajemen waktu, manajemen stres/tekanan, manajemen
kesehatan, dan perilaku mental positif.
2) Komunikasi Interpersonal, terdiri dari : keterbukaan diri, manajemen
khayalan, manajemen impresi, kehadiran, observasi, menunda, menanyakan,
mendengarkan, menanggap, percaya diri, konfrontasi, dan menantang.
3) Pembimbingan dan Manajemen Masalah, terdiri dari : empati lebih awal,
eksplorasi masalah, spesifikasi masalah, kepemilikan masalah, penyusunan
tujuan, kepemilikan tujuan, perencanaan tindakan, pelaksanaan rencana aksi,
konfrontasi, saling berbagi, kedekatan, dan pemindahan.
4) Tim dan Pengembangan Organisasi, terdiri dari : penilaian informal,
penilaian formal, fasilitas manajemen, klarifikasi/kejelasan kebutuhan,
pemeriksaan kesiapan, penempatan nilai-nilai, pembentukan konsensus visi,
pembentukan konsensus strategi, penyusunan program, evaluasi kinerja,
peningkatan yang berkesinambungan, dan akuntabilitas.
5) Luwes dalam gaya, peran, dan keterampilan, terdiri dari : penilaian gaya
personal, perubahan gaya, penilaian peran, perubahan peran, pengakuan
tahap-tahap
perkembangan
organisasi,
dan
fasilitas
tahap-tahap
13
pengembangan organisasi. Dan untuk dapat meningkatkan nilai perilaku
kepemimpinan, pemimpin dapat menerapkan langkah-langkah perilaku
kepemimpinan transforming seperti pada gambar berikut :
Langkah pertama
MEMPERKIRAKAN
Langkah Keenam
Langkah Kedua
MENGKAJI ULANG
MERENCANAKAN
Langkah Kelima
Langkah Ketiga
MENGEVALUASI
PENGELOMPOKAN
Langkah Keempat
MEMOTIVASI
Gambar 2.1
Langkah-langkah perilaku kepemimpinan transforming
Penjelasan dari langkah-langkah tersebut adalah sebagai berikut :
1) Memperkirakan : Langkah pertama ini membutuhkan imajinasi kreativitas,
dan pemahaman terhadap sejarah berdirinya kelompok atau organisasi
sehingga kesempatan atau kegiatan di masa mendatang dapat dispesifikasi
dan dijabarkan dengan akurat dan realistis. Perkiraan ini juga harus didasari
dan dapat memenuhi kebutuhan manusia.
2) Perencanaan : Visi telah ditangkap (baik dengan atau tanpa melakukan
dialog dengan pihak lain) dapat segera dibuat dengan menentukan misi,
14
strategi, tempat, dan waktu pelaksanaan terbaik, dan menentukan orang yang
paling tepat melaksanakanya. Kegiatan ini dapat melibatkan pertemuan
kekeluargaan atau panitia, sesi brainstorming, sesi pengembangan kelompok,
resolusi konflik, dan negoisasi. Agar perencanaaan sukses, semua pihak
yang terlibat harus mau menerima dan bersikap antusias terhadap rencana
yang disajikan.
3) Pengelompokan : dalam proses perencanaan tersebut juga harus
memasukan tujuan-tujuan konkret dan langkah-langkah pelaksanaan
program dengan jangka waktu pencapaian tujuan yang relistis.
4) Pengelompokan : Pemberian tanggung jawab secara selektif pada setiap
orang membutuhkan tim yang bekerja secara harmonis dan produktif yang
dapat diperoleh dengan menempatkan orang pada kelompok yang tepat,
yang menurut mereka cocok (jika memungkinkan); memberikan tugas yang
sesuai dengan kekuatan dan keinginan mereka; mendukung mereka, baik
secara emosional maupun fisik sejalan dengan proses pelaksanaan tanggung
jawab.
5) Memotivasi tindakan : Apabila semua pihak dapat menerima rencana yang
telah dibuat, maka setiap orang harus memotivasi dirinya (baik dengan
alasan internal maupun eksternal) secara berkesinambungan agar rencana
tersebut dapat dilaksanakan sesuai dengan perkiraan dan waktu yang telah
ditentukan. Sistem penghargaan perlu diadakan dan dinilai sehingga
motivasi tersebut tetap menantang dan tinggi. Seseorang enggan bekerja
keras apabila ia merasa hasil kerjanya lebih besar daripada penghargaanya.
15
Banyak hal yang dapat dijadikanya penghargaan, dengan mengidentifikasi
‘titik kunci’ setiap orang serta memberikan penghargaan dan kesempatan
yang dapat diterima sehingga motivasi orang terpacu. Motivasi akan
mengacu kepada aspek paling penting dalam kehidupan suatu organisasi,
yakni tindakan. Tingkat tertinggi motivasi dan pencapaian dapat diperoleh
dengan memenuhi, antara lain kebutuhan akan pengakuan, pencapaian,
tantangan, kepemilikan, arti, dan tujuan.
6) Mengevaluasi : Evaluasi terhadap hasil dari usaha perubahan umumnya
sulit, namun tetap merupakan usaha yang penting. Kegiatan ini penting
dalam usaha melakukan peningkatan dalam perencanaan dan menentukan
kesuksesan selanjutnya. Rencana yang dibuat secara cermat dengan
mengidentifikasi pencapaian akan semakin mempermudah evaluasi. Oleh
karena itu, ketika membuat perencanaan perlu menentukan kriteria evaluasi
yang realistis, konkret, dan dapat diukur.
7) Mendaur Ulang Proses melalui Evaluasi : secara periodik, setelah
pelaksanaan evaluasi, langkah-langkah dalan proses ini perlu diulang
kembali sehingga tidak timbul asumsi- asumsi yang salah mengenai
bagaimana suatu kejadian terjadi atau bagaimana sebaiknya suatu hal
dilaksanakan. Organisasi kelompok akan berpijak pada kenyataan dan
potensi perubahan yang positif dengan melakukan pengkajian ulang
terhadap visi, memformulasi dan menegosiasikan kembali rencana-rencana,
mencari para motivator baru, membentuk kelompok-kelompok baru yang
lebih harmonis dan produktif, serta melakukan evaluasi lagi.
16
Dengan memahami dan menggunakan keterampilan model perilaku
kepemimpinan transforming serta melaksanakan langkah-langkah tadi sebagai
dasar, maka kita dapat memperhatikan 12 prinsip yang menjadi inti dari perilaku
kepemimpinan transforming, yaitu sebagai berikut :
1.
Setiap orang dalam situasi apapun mempunyai pengaruh, baik ataupun
buruk, terhadap orang dan situasi yang ada.
2.
Dengan belajar mengamati pengaruh ini akan membuat kita waspada
terhadap kenyataan akan adanya kesempatan dan kejadian positif dan negatif.
Meningkatkan kewaspadaan kita terhadap orang dan kejadian akan sengat
berguna bagi setiap orang.
3.
Setiap orang boleh memilih untuk mencoban dan membuat perubahan yang
positif setiap saat.
4.
Penggunaan kekuasaan secara positif dan bertanggung jawab serta pengaruh
sangat penting dalam menciptakan kepemimpinan yang efektif. Dengan
mengetahui kekuatan sendiri, mengambil posisi yang strategis, melakukan
kerjasama dengan orang yang satu pemikiran, serta mengkomunikasikan
kekuasaan anda dalam cara yang positif akan membantu anda untuk
mencapai tujuan utama.
5.
Segala hal bermula dari inisiatif setiap individu. Secara pribadi dan
tersembunyi, setiap orang menentukan dalam diri mereka masing-masing
hal-hal yang akan dilakukan dan bagaimana memperlakukan orang lain.
6.
Kepemimpinan, dalam artian yang lebih mendalam, adalah pemahaman dan
pemenuhan kebutuhan utama dari orang yang sedang kita pimpin/layani.
17
Bagaimana peningkatan inovasi dan produktivitas dari tujuan yang akan
dicapai, perlu juga diperhatikan kebutuhan tiap orang akan pengakuan,
penghargaan, dan pencapaiannya untuk mendorong motivasi dan kepuasan.
7.
Kepemimpinan transforming memiliki komponen moral yang sangat penting
dalam segala aspek kepemimpinan. Biasanya hanya sedikit orang yang mau
percaya pada pemimpin yang pernah berdusta, menyalah-gunakan
wewenang, ataupun menyakiti orang lain sebelumnya.
8.
Kepemimpinan transforming selalu memahami dan melibatkan orang lain
sehingga tercapai rasa saling memiliki dan saling menghormati serta
mempercayai. Hal ini akan semakin meningkatkan motivasi, moral,
kreatifitas, energi dan produktivitas.
9.
Selalu ada kesempatan bagi kepemimpinan di segala lingkungan, interaksi,
situasi, dan setiap saat. Kepemimpinan bertujuan untuk membuat perubahan
yang positif dalam perkembangan organisasi dan individu untuk tujuan yang
lebih spesifik.
10. Kepemimpinan transforming memiliki pengaruh dan perkembangan jangka
panjang.
11. Kepemimpinan transforming bermula dari dalam keyakinan dan struktur
nilai seseorang. Tujuan dan misi hidup yang penting bagi kepemimpinan
juga perlu dipertahankan.
12. Kepemimpinan transforming selalu terbuka akan potensi pemahaman yang
lain dan lebih mendalam atau lebih tinggi terhadap kenyataan di masa depan
dibandingkan dengan kenyataan yang ada saat ini.
18
Manfaat Perilaku Kepemimpinan transforming :
1. Menciptakan dan mengkomunikasikan visi dan tujuan.
2. Melaksanakan pemikiran dan perencanaan strategis dan fleksibel.
3. Memfasilitasi rekan kerja, bawahan dan perkembangan tim.
4. Memfasilitasi perkembangan organisasi.
5. Melindungi individu dari kekuatan yang merusak.
6. Melindungi organisasi dari kekuatan yang merusak.
7. Mencari dan mengkomunikasikan konsensus antar tim.
8. Mengspesifikasi pedoman hidup, nilai-nilai, dan menciptakan budaya.
9. Menciptakan cara pandang.
10. Memotivasi orang-orang untuk bertindak.
Berikut adalah fungsi dan peranan Kepemimpinan transforming.
Peran
Tabel 2.1
Peran dan fungsi Kepemimpinan Transforming
Fungsi
Mengenali orang lain
Mengelola orang
Mengkomunikasikan khayalan bersama
Memahami orang lain dengan akurat
Komunikator
Mengkomunikasikan perhatian
Mengakui pencapaian orang lain
Menahan penilaian dan emosi
Mengatasi konflik interpersonal
Membina hubungan yang efektif dan menyenangkan
Membina rasa saling menghargai diantara sesama
Sumber : Husaini Usman (2011)
19
Memperkuat dukungan orang lain
Menghadapi orang lain dengan cara efektif
Membantu orang lain mengatasi masalahnya
Membantu orang lain membuatr tujuan yang dapat dicapai
Membantu orang lain mengeksplorasi dan mengevaluasi rencana
Memotivasi orang untuk bertindak
Mempertahankan dan mendukung orang lain untuk mencapai tujuan
Konselor
Menghargai dan mengakui pencapaian
Menghadapi orang-orang yang jenuh dan membangkang
Melakukan pemindahan orang secara eferktif
Membagi pengalaman disaat yang tepat
Membina orang-orang untuk mencapai tujuan
Membimbing orang-orang menyiapkan diri bagi peran baru
Mengevaluasi kinerja dan memberikan umpan balik
Bertindak sebagai hubungan masyarakat organisasi
Melaksanakan proses konsultasi
Membentuk nilai dan budaya bersama
Mendelegasikan tugas untuk mencapai tujuan kepada pihak lain
Melegimitasi kepemimpinan anda
Konsultan
Memfasilitasi perkembangan kelompok dan tim
Mengklarifikasi norma-norma, nilai-nilai dan keyakinan
Mengkomunikasikan visi dan tujuan
Menilai kebutuhan dan permasalahan organisasi
Menghadapi anggota yang menggangu
Meneliti dan melaporkan informasi penting
Merencanakan dan mengkoordinasikan SDM dan pengontrakan
Sumber : Husaini Usman (2011)
20
Burns
merupakan
mendefinisikan
salah
satu
kepemimpinan
penggagas
yang
transformasional.
secara
Menurutnya,
eksplisit
untuk
memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang model kepemimpinan
transformasional, model ini perlu dipertentangkan dengan model kepemimpinan
transaksional.
Pemimpin
transformasional
harus
mampu
mendefinisikan,
mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi, dan bawahan harus
menerima dan mengakui kredibilitas pemimpinnya.
Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide
yang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan watak (trait), gaya (style)
dan kontingensi.
Kepemimpinan Tranformasional memotivasi pegawai untuk melakukan
pekerjaan atau tugas lebih baik dari apa yang bawahan inginkan dan bahkan
lebih tinggi dari apa yang sudah diperkirakan sebelumnya.
Proses transformasi dapat dicapai melalui salah satu dari tiga cara berikut :
1. Mendorong dan meningkatkan kesadaran tentang betapa pentingnya dan
bernilainya sasaran yang akan dicapai kelak menunjukkan cara untuk
mencapainya.
2. Mendorong bawahan untuk mendahulukan kepentingan kelompok daripada
kepentingan pribadi.
3. Meningkatkan orde kebutuhan bawahan / memperluas cakupan kebutuhan
tersebut.
21
Menurut Bass (1985) dalam Yukl (2005 : 305) Kepemimpinan
transformasional terdiri dari 4 I’s yaitu :
1. Pengaruh Ideal (Idealized Influence). Pemimpin Transformasional
berperilaku sebagai model bagi bawahannya. Pemimpin seperti ini biasanya
dihormati dan dipercaya. Untuk memahami faktor-faktor apa saja yang
mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang efektif, para penulis
menggunakan model kontingensi (contingency model). Dengan model
kontingensi tersebut para penulis menguji keterkaitan antara watak pribadi,
variabel-variabel situasi dan keefektifan pemimpin.
2.
Simulasi individu (Individual Stimulation). Pemimpin transformasional
menstimulasi usaha bawahannya untuk berlaku inovatif dan kreatif dengan
mempertanyakan asumsi, pembatasan masalah dan pendekatan dari situasi
lama dengan cara yang baru.
3. Konsiderasi
Individual
(Individual
Consideration).
Pemimpin
transformasional memiliki perhatian khusus terhadap kebutuhan individu
dalam pencapaiannya dan pertumbuhan yang mereka harapkan dengan
berperilaku sebagai pelatih atau mentor.
4. Motivasi
Inspirasional
(Inspirational
Motivation).
Pemimpin
transformasional berperilaku dengan tujuan untuk memberi motivasi dengan
inspirasi terhadap orang-orang disekitarnya.
Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata, kondisi di
berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi. Oleh
22
karena itu, rumah sakit sebagai pemain dalam permainan global harus terus
menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal rumah sakit agar
selalu relevan dengan kondisi persaingan baru.
Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat
dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi, produktifitas,
dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih
bersaing.
Kepemimpinan transformasional berdasarkan pada kekayaan konseptual,
melalui karisma, konsideran individual dan stimulasi intelektual, diyakini akan
mampu melahirkan pemikiran-pemikiran untuk jangkauan ke depan, azas
kedemokrasian dan ketransparanan.
Sejauh mana seorang pemimpin disebut transformasional dapat diukur
dalam hubungannya dengan efek pemimpin tersebut terhadap para bawahan.
Bawahan seorang pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan,
kekaguman, kesetiaan dan hormat terhadap pemimpin tersebut dan mereka
termotivasi untuk melakukan hal-hal yang lebih dari pada yang awalnya
diharapkan pemimpin. Pemimpin tersebut memotivasi para bawahan dengan :
1. Membuat mereka lebih sadar mengenai pentingnya hasil-hasil suatu
pekerjaan,
2. Mendorong mereka untuk lebih mementingkan organisasi dari pada diri
sendiri, dan
3. Mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi
23
Avolio & Bass mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional
berbeda dengan kepemimpinan transaksional dalam dua hal, yaitu :
Pertama, meskipun pemimpin transformasional yang efektif juga
mengenali kebutuhan bawahan, mereka berbeda dari pemimpin transaksional
aktif. Pemimpin transformasional yang efektif berusaha menaikkan kebutuhan
bawahan. Motivasi yang meningkat dapat dicapai dengan menaikkan harapan
akan kebutuhan dan motivasi kerjanya. Misalnya, bawahan di dorong untuk
mengambil tanggung jawab lebih besar dan memiliki otonomi dalam bekerja.
Kedua, pemimpin transformasional berusaha mengembangkan bawahan
agar mereka juga menjadi pemimpin. Sebelum Bass mengindikasikan ada tiga
ciri kepemimpinan transformasional yaitu karismatik, stimulasi intelektual dan
perhatian secara individual mengindikasikan inspirasional termasuk ciri-ciri
kepemimpinan transformasional. Dengan demikian ciri-ciri kepemimpinan
transformasional terdiri dari karismatik, inspirasional, stimulasi intelektual dan
perhatian secara individual.
2.1.2. Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan transaksional digambarkan sebagai kepemimpinan yang
memberikan penjelasan tentang apa yang menjadi tanggung jawab atau tugas
bawahan serta imbalan yang dapat mereka harapkan jika standar yang
ditentukan tercapai.
24
Menurut Robbins (2008 : 90) pemimpin transaksional adalah pemimpin
yang membimbing atau memotivasi para pengikut mereka pada arah tujuan
yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas mereka.
Gaya kepemimpinan ini, terbuka dalam hal membagikan informasi dan
tanggung jawab kepada bawahan. Meskipun keterbukaan ini merupakan
komponen yang penting dalam menjalankan suatu organisasi, namun
kepemimpinan ini tidak cukup untuk menerangkan usaha tambahan dan
motivasi kerja bawahan, apa yang sebetulnya dapat digali seorang pemimpin
dari pegawainya.
Pemimpin transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang
pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk
mencapai tujuan organisasi. Disamping itu, pemimpin transaksional cenderung
memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi.
Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggung jawab mereka, para
pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian
penghargaan dan hukuman kepada bawahannya.
Dalam kepemimpinan transaksional pemimpin dan pengikut bertindak
sebagai pelaku tawar–menawar dalam suatu proses pertukaran yang melibatkan
imbalan dan hukuman. Ide utama pendekatan transaksional adalah adanya satu
pertukaran, pemimpin menginginkan apa yang dimiliki pengikut dan sebagai
balasan pemimpin akan memberikan apa yang diinginkan oleh pengikut.
Dengan demikian, pemimpin transaksional memotivasi bawahan untuk
bertindak sesuai dengan yang diharapkan melalui penetapan imbalan dan hu-
25
kuman. Menurut Burns (1978) dalam (Yukl, 2005 : 304) pada kepemimpinan
transaksional, hubungan antara pemimpin dengan bawahan didasarkan pada
serangkaian aktivitas tawar menawar antar keduanya.
Karakteristik kepemimpinan transaksional adalah contingent reward dan
management by-exception. Pada contingent reward dapat berupa penghargaan
dari pimpinan karena tugas telah dilaksanakan, berupa bonus atau bertambahnya
penghasilan atau fasilitas. Hal ini dimaksudkan untuk memberi penghargaan
maupun pujian untuk bawahan terhadap upaya-upayanya.
Selain itu, pemimpin bertransaksi dengan bawahan, dengan memfokuskan
pada aspek kesalahan yang dilakukan bawahan, menunda keputusan atau
menghindari hal-hal yang kemungkinan mempengaruhi terjadinya kesalahan.
Management by-exception menekankan fungsi manajemen sebagai kontrol.
Pimpinan hanya melihat dan mengevaluasi apakah terjadi kesalahan untuk
diadakan koreksi, pimpinan memberikan intervensi pada bawahan apabila
standar tidak dipenuhi oleh bawahan.
Praktik
management
by-exception,
pimpinan
mendelegasikan
tanggungjawab kepada bawahan dan menindaklanjuti dengan memberikan
apakah bawahan dapat diberikan pujian untuk membesarkan hati bawahan dan
juga dengan hadiah apabila laporan yang dibuat bawahan memenuhi standar.
Hubungan antara pemimpin transaksional dangan bawahan terjadi jika :
1. Mengetahui apa yang diinginkan bawahan dan berusaha menjelaskan bahwa
mereka akan memperoleh apa yang diiginkan apabila motivasi kerja mereka
memenuhi harapan.
26
2. Memberikan / menukar usaha-usaha yang dilakukan bawahan dengan
imbalan atau janji memperoleh imbalan.
3. Responsif terhadap kepentingan pribadi bawahan selain kepentingan pribadi
itu sepadan dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan oleh bawahan.
Kepemimpinan transaksional menekankan pada transaksi atau pertukaran
yang terjadi antar pemimpin, rekan kerja dan bawahannya. Pertukaran ini
didasarkan pada diskusi pemimpin dengan pihak-pihak terkait untuk
menentukan apa yang dibutuhkan dan bagaimana spesifikasi kondisi dan upah /
hadiah jika bawahan memenuhi syarat-syarat yang ditentukan.
2.1.3. Motivasi
Robbins dan Judge (2008 : 222) mendefinisikan mot