Hubungan Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional dengan Motivasi Bawahan di Militer

Wagimo

Perwira Militer TNI Angkatan Udara

Djamaludin Ancok

Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada

ABSTRACT

Pendahuluan

The aim of this research is to test the Variabel kepemimpinan merupakan correlations between leadership variable and

salah satu variabel yang sangat menarik followers’ motivation in military. There are

dan menjadi salah satu pusat perhatian several hypothesis’ to be tested in this research.

dalam suatu organisasi. Oleh karenanya (1) There is a significant and positive correlation

dalam berbagai penelitian dalam bidang between both transformational leadership and

transactional leadership with followers’ sumber daya manusia banyak sekali kita motivation, (2) There is a significant and positive

temukan penelitian yang memfokuskan correlation between transformational leadership

peranan faktor kepemimpinan dalam and followers’ motivation, (3) There is a

significant and positive correlation between transactional leadership and followers’

organisasi.

Kepemimpinan mempunyai motivation, and (4) The correlation between

pengertian dan definisi yang berbeda. transformational leadership and followers’

Para peneliti dan praktisi mendefinisikan motivation is stronger than the correlation

kepemimpinan sesuai dengan perspektif‐ between transactional leadership and followers’

motivation. individual dan aspek dari

perspektif

The subjects of this research are 110 fenomena yang paling menarik perhatian members of Indonesian Military (Bintara and

mereka. Sehingga menurut penelitian Bass Tamtama) who followed the Setukpa and

& Stogdill (dalam Yukl, 1998) mengenai Setukba Education in Indonesian National Air

pengertian dan definisi kepemimpinan Force.

This research used 2 kinds of questionnaire. menyimpulkan bahwa “...terdapat

The first is motivation questionnaire, and the hampir sama banyaknya definisi tentang second is the leadership questionnaire. The

kepemimpinan dengan jumlah orang results supported all of hypotheses of the study;

yang telah mencoba mendefinisikan (1) F‐reg =24,660; (2) r = 0,559; (3) r = 0,225;

konsep tersebut.” Pendapat ini didukung (4) r = 0,559.

oleh penelitian yang dilakukan oleh Hughes, et all (2002) bahwa perbedaan

Keywords: motivation, transactional definisi kepemimpinan karena perbedaan leadership, transformational leadership.

112 Jurnal Psikologi

Hubungan Kepemimpinan...

cara meneliti, variasi alat ukur, dan dan organisasi ke dalam suatu perbedaan aspek kepemimpinan itu

perubahan cara berpikir, pengembangan sendiri. Sedangkan menurut Yukl (1998)

visi, pengertian dan pemahaman tentang perbedaan tersebut disebabkan oleh

tujuan organisasi serta membawa ke berbagai aspek, antara lain: aspek siapa

perubahan yang tidak henti‐hentinya yang menggunakan pengaruh, sasaran

atau terus menerus dengan pengolahan yang ingin diperoleh dari pengaruh

aktivitas kerja dengan memanfaatkan tersebut, cara bagaimana pengaruh

bakat, keahlian, kemampuan ide dan tersebut digunakan, serta hasil dari usaha

pengalaman sehingga setiap pegawai menggunakan pengaruh tersebut.

merasa terlibat dan bertanggung jawab Demikian juga dalam konteks militer,

dalam menyelesaikan pekerjaan definisi kepemimpinan juga memiliki

(Mujiasih dan Sutrisno Hadi, 2003). pengertian yang berbeda. Perbedaan

Gaya kepemimpinan yang ditampilkan tersebut disebabkan oleh perbedaan cara

seor ang pemimpin yang bersifat pandang, perbedaan hubungan leader dan

tr an sformatif diharapkan dapat followers serta situasi dan lingkungan

meningkat kan motivasi bawahan yang melatarbelakanginya. Dalam

un tuk mencapai hasil kerja yang konteks militer hubungan leader dan

optimal. Oleh karena itu dibutuhkan follower dikenal dengan hubungan antara

gaya kepemimpinan transformasional “komandan dan anak buah.” Bentuk

yang merupakan gaya kepemimpinan hubungan yang terjalin bersifat komando,

yang mulai diperhitungkan ke‐ artinya perintah seorang komandan

gunaann ya dalam menghadapi adalah sesuatu yang harus dilaksanakan

perubahan, baik perubahan internal tanpa harus menolak. Sehingga banyak

maupun eksternal (Bass, 1985, Avolio, penulis dan praktisi kepemimpinan

et all, 1988, dan Bass, 1996), demikian menyimpulkan bahwa kepemimpinan di

juga untuk menumbuhkan motivasi militer disebut sebagai kepemimpinan

bawahan dalam rangka meningkatkan yang bersifat diktator dan otokratik

kinerjanya (Bass, 1985; Hughes, et al, (dictatorial and autocratic) (Alvin Chan, 2004).

Kepemimpinan dengan pendekatan Motivasi dapat memberikan energi baru sangat dibutuhkan untuk

yang dapat menggerakkan segala potensi menghadapi perubahan yang sangat

yang ada, menciptakan keinginan yang cepat, baik internal TNI maupun di luar

tinggi dan luhur serta meningkatkan institusi militer. Dengan demikian

gairah kebersamaan. Oleh karena itu dibutuhkan kepemimpinan yang bersifat

kinerja seseorang tidak hanya transformatif, yaitu kepemimpinan yang

dipengaruhi oleh kepuasan kerja dan mampu mengembangkan gerakan

moril (karyawan), tetapi motivasi inovatif, mampu memberdayakan staf

karyawan merupakan faktor yang

Jurnal Psikologi 113

Wagimo dan Djamaludin Ancok

bahkan lebih penting bagi keberhasilan apabila gaya kepemimpinan yang suatu organisasi. Menurut Porter & Miles

ditampilkan seorang atasan ternyata (dalam Sengkey, 2003) motivasi bawahan

memberikan kemungkinan untuk dipengaruhi oleh tiga faktor yaitu:

mendapatkan hukuman dan pengaruh karakteristik individu, karakteristik

yang negatif terhadap bawahan, maka pekerjaan, dan karakteristik lingkungan

motivasi bawahan akan menurun secara kerja.

signifikan. Penelitian ini akan melihat Salah satu faktor tersebut, yaitu

hubungan antara kepemimpinan karakteristik lingkungan kerja sangat

transformasional dan transaksional terkait bagaimana hubungan seorang

dengan motivasi bawahan di militer bawahan dengan pemimpinnya.

dengan kerangka hubungan variabel Bagaimana seorang bawahan melihat

seperti pada gambar 1. dan diperlakukan oleh seorang atasan akan berpengaruh terhadap kinerja

Tinjauan Pustaka

mereka. Seorang bawahan akan Motivasi Bawahan. mempersepsikan gaya kepemimpinan

Menurut Gibson mengemukakan atasannya, sehingga mereka akan menilai

bahwa motivasi adalah kekuatan‐ dan mewujudkan dalam bentuk

kekuatan yang bekerja pada seorang motivasi kerja. Artinya apabila persepsi

karyawan yang menimbulkan dan gaya kepemimpinan yang diperlihatkan

mengarahkan perilaku. Motivasi adalah dan dilakukan oleh atasannya ternyata

dorongan yang timbul di dalam diri mendorong adanya pengembangan dan

seseorang untuk menggerakkan dan mempunyai pengaruh yang positip,

mengarahkan perilaku. Motivasi yang maka motivasi bawahan akan meningkat

ada pada diri seseorang akan secara signifikan. Tetapi sebaliknya

mewujudkan suatu perilaku yang

Gambar 1. Kerangka Hubungan Variabel Gaya Kepemimpinan

Transformasional (X-1)

Motivasi Kerja Bawahan (Y)

Gaya Kepemimpinan Transaksional (X-2)

114 Jurnal Psikologi

Hubungan Kepemimpinan...

diarahkan pada tujuan mencapai Menurut Campbell (dalam Gibson et kepuasan (Gibson et al. 1997). Dari

al. 1997) teori motivasi terbagi kedalam pengertiantersebut, motivasi bukan

dua kategori, yaitu Teori Kebutuhan (Need merupakan suatu hal yang dapat

Theories ) dan Teori Proses (Process Theories). diamati, melainkan suatu hal yang dapat

Teori Kebutuhan (Need Theories) atau Teori disimpulkan melalui perilaku yang

Isi (Content Theories) memusatkan tampak. Setiap kegiatan yang dilakukan

perhatian pada faktor‐faktor di dalam oleh seseorang didorong oleh suatu

individu yang mendorong, mengarahkan, kekuatan dari dalam diri orang tersebut.

mempertahankan dan menghentikan Kekuatan pendorong ini disebut

perilaku. Teori ini menekankan motivasi.

pentingnya pengertian akan faktor‐faktor Motivasi merupakan masalah

internal individu, kebutuhan atau motif, kompleks dalam organisasi karena

yang menyebabkan seseorang memilih kebutuhan dan keinginan setiap anggota

kegiatan, cara dan perilaku tertentu organisasi berbeda. Hal ini disebabkan

untuk memuaskan kebutuhan yang setiap anggota organisasi adalah unik

dirasakan. Beberapa ahli yang secara biologis maupun psikologis dan

mengemukakan pandangannya berkembang atas dasar proses belajar

mengenai teori ini adalah Abraham sebagai hasil dari pengalaman. Pimpinan

Maslow, Clayton Alderfer, Frederick suatu organisasi atau perusahaan harus

Herzberg, David McClelland dan Douglas mengetahui apa yang menjadi motivasi

McGregor. Sedangkan teori Proses (Process para karyawan atau bawahan karena

Theories ) menjelaskan dan menganalisa faktor ini akan menentukan jalannya

bagaimana perilaku didorong, organisasi dalam pencapaian tujuan.

diarahkan, dipertahankan dan dihentikan. Motivasi dapat ditimbulkan oleh

Teori ini menekankan pada penyebab faktor internal atau eksternal,

adanya motivasi atau usaha dan lebih tergantung dari mana suatu kegiatan

penting lagi adalah hubungan antara satu dimulai. Motivasi internal berasal dari

dengan yang lain. Beberapa ahli yang diri pribadi seseorang yang akan

mengemukakan teori ini adalah Victor dijelaskan oleh teori hirarki kebutuhan

B.F. Skinner, E. Locke dan J. Stacy Maslow dan motif berprestasi

Vroom,

Adam.

Mc Clelland. Motivasi eksternal Menurut Porter dan Miles (dalam sebenarnya dibangun diatas motivasi

Sengkey, 2003) berpendapat bahwa internal dan tergantung pada anggapan‐

faktor ‐faktor yang menimbulkan adanya anggapan dan teknik‐teknik yang dipakai

motivasi dari seorang bawahan dalam oleh pimpinan organisasi atau para

melakukan suatu kegiatan terbagi dalam manajer dalam memotivasi bawahan.

tiga kelompok variabel, yaitu: ∙

Karakteristik individu,

Jurnal Psikologi 115

Wagimo dan Djamaludin Ancok

∙ Karakteristik pekerjaan, kebutuhan ‐kebutuhan mereka pada ∙

Karakteristik lingkungan kerja.

yang lebih tinggi.

Karakteristik individu merupakan Bass (1985, 1990), Avolio & Bass (1995) perbedaan yang dipunyai setiap

mengemukakan bahwa kepemimpinan individu berkaitan dengan minat, sikap

transformasional memiliki empat dan kebutuhannya kedalam situasi kerja,

karakteristik, yaitu: karisma, sehingga motivasi kerja mereka juga

inspirasional, stimulasi intelektual dan akan berbeda. Karakteristik pekerjaan

perhatian individual. Walaupun merupakan keadaan yang berkaitan

seringkali Bass menambahkan satu dengan apa yang dilakukan oleh

karakteristik lagi yang merupakan karyawan dalam bekerja beserta

perluasan dari karisma, yaitu idealized konsekuensi yang diterimanya.

influence (Bass 1991 dalam Alvin, Chan, Sedangkan karakteristik lingkungan

2004). Keempat karakteristik tersebut kerja yaitu suatu kondisi atau suasana

lebih lanjut dijelaskan Bass (1985, 1990, kerja yang menjelaskan apa yang akan

1998), Yulk (1998) dan Avolio & Bass (1987 terjadi pada karyawan dalam bekerja

dalam Mujiasih dan Sutrisno Hadi, 2003) dan berinteraksi dengan lingkungan

sebagai berikut:

organisasinya.

∙ Karisma (Charisma):

memberikan visi dan sense of mission,

Kepemimpinan Transformasional.

menanamkan rasa ban gga, Bass (1985) mendefinisikan

mend apatkan respect dan ke‐ kepemimpinan transformasional

percayaan (trust). Pemimpin didasarkan pada pengaruh dan

transformasional_terlihat hubungan pemimpin dengan pengikut

kharismatik oleh pengikutnya dan atau bawahan. Para pengikut merasa

mempunyai suatu kekuatan dan perc aya, mengagumi, loyal dan

pengaruh. Kharisma umumnya menghormati pemimpin, serta memiliki

berkenaan den gan tind akan komitmen dan motivasi yang tinggi

pengikut (follower) sebagai reaksi untuk berprestasi dan berkinerja yang

atas peril aku pemimpin nya. lebih tinggi. Seorang pemimpin

Pemim pin tran sformasional transformasional dapat memotivasi

membangkitkan dan memberi para pengikutnya dengan tiga cara (Yukl,

seman gat pengikutnya dengan 1998), yaitu: (1) membuat mereka lebih

sebuah visi dan sense of mission yang sadar mengenai pentingnya hasil‐hasil

mend orong bawahan untuk suatu pekerjaan, (2) mendorong mereka

melakukan usaha yang lebih (extra untuk lebih mementingkan organisasi

effo rt ) dalam mencapai tujuan. atau tim daripada kepentingan diri

Pengikut akan selalu berusaha untuk sendiri, dan (3) mengaktifkan

menyamai pemimpinnya. Sehingga

116 Jurnal Psikologi

Hubungan Kepemimpinan...

pemimpin yang berkharisma akan ∙ Perhatian Individu (Individualized sepenuhn ya dihormati, memiliki

Consideration): memberikan perhatian referent power, sehingga layak ditiru,

pada pribadi, menghargai perbedaan memiliki standar yang tinggi dan

setiap individual, memberi nasehat menetapkan tujuan yang menantang

dan pengarahan. Pemimpin bagi pengikutnya.

transformasional memperlakukan ∙ Inspirasional (Inspiration) :

sec ara berbeda tetapi seimbang mengkomunikasikan ekspektasi yang

terhadap pengikutnya untuk tinggi, menggunakan simbol untuk

memelihara kontak hubungan dan memfokuskan upaya, mengekspresikan

komunikasi yang terbuka dengan tujuan dengan cara‐cara yang

pengikutnya. Perhatian secara sederhana. Perilaku pemimpin

individual merupakan identifikasi transformasional dapat merangsang

awal terhadap potensi bawahan. antusiasme pengikutnya terhadap tugas

Sedangkan monitoring dan dan dapat menumbuhkan kepercayaan

pengarahan merupakan bentuk bawahan terhadap kemampuan untuk

perhatian individual yang di‐ menyelesaikan tugas untuk mencapai

tunjukkan melalui tindakan tujuan. Pemimpin transformasional

konsultasi, nasehat dan tuntunan menggunakan simbol‐simbol dan

yang diberikan oleh pemimpin seruan emosional yang sederhana untuk

transformasional. meningkatkan kepedulian dan pemahaman atas tujuan yang akan

Kepemimpinan Transaksional

dicapai bersama. Menurut Bass (1985, 1990) ∙ Stimulasi Intelektual (Intelectual

pemimpin transaksional memotivasi Stimulation): menghargai ide‐ide

pengikutnya dengan cara menukar bawahan (promote intelegence),

imbalan untuk pekerjaan atau tugas mengembangkan rasionalitas dan

yang telah dilaksanakan misalnya melakukan pemecahan masalah secara

dengan penghargaan, menaikkan upah cermat.Pemimpin transformasional

terhadap pengikutnya yang melakukan men ‐dorong pengikutnya untuk me‐

kinerja yang tinggi. Tetapi sebaliknya mikirkan kembali cara‐cara lama mereka

akan memberikan penalti (punishment) dalam melakukan sesuatu atau untuk

terhadap pengikutnya yang mempunyai merubah masa lalunya dengan ide‐ide

kinerja yang rendah atau berada di dan pemikirannya. Mereka juga didorong

bawah target. Menurut Bass(1990) dan pengembangan rasionalitas serta

Hughes, et al, (2002) imbalan akan didorong untuk mempertimbangkan

mempengaruhi motivasi bawahan dan cara ‐cara yang kreatif dan inovatif untuk

selanjutnya akan mempengaruhi kinerja membangun dirinya.

dan kepuasan bawahan. Pertukaran

Jurnal Psikologi 117

Wagimo dan Djamaludin Ancok

mengenai imbalan didasarkan pada target tersebut merupakan hasil kesepakatan mengenai tugas yang harus

kesepakatan antara keduanya. Selain dilaksanakan. Pemimpin transaksional

itu, pemimpin transaksional selalu mendorong pengikutnya untuk

bertransaksi dengan bawahan mencapai tingkat kinerja yang telah

dengan memfokuskan pada aspek disepakati bersama.

kesalahan yang dilakukan bawahan, Bass (1985, 1990), Avolio & Bass

menunda keputusan, atau hal‐hal

lain yang kemungkinan mem‐ kepemimpinan transaksional memiliki

(1995) mengemukakan bahwa

pengaruhi terjadinya kesalahan. empat karakteristik, yaitu: imbalan

∙ MBE‐Aktif (Management by Exception‐ kontinjen, MBE‐Aktif, MBE‐Pasif dan

active): mengawasi dan mencari laissez ‐faire. Walaupun seringkali Bass

kesenjangan atau penyimpangan memisahkan satu karaketristik yang

dari berbagai aturan standar, merupakan karakteristik kepemimpinan

malakukan tindakan korektif. non ‐transaksional, yaitu laissez‐faire (Bass

Pemimpin transaksional menekankan 1991 dalam Alvin, Chan, 2004), sehingga

fungsi manajemen sebagai kontrol. dalam beberapa kajian Bass hanya

Pada MBE‐Aktif ini pemimpin secara mengemukakan tiga karakteristik

terus menerus melakukan peng‐ kepemimpinan transaksional. Ketiga

awasan terhadap bawahannya untuk karakteristik tersebut lebih lanjut

mengantisipasi adanya kesalahan. dijelaskan Bass (1985, 1990), Yukl (1998)

Namun demikian apabila terjadi dan Avolio & Bass (1987 dalam Mujiasih

kesalahan pemimpin akan dan Sutrisno Hadi, 2003) sebagai berikut:

melakukan tindakan koreksi. ∙ Imbalan Kontinjen ((Contingen

∙ MBE‐Pasif (Management by Exception‐ Reward): kontrak pertukaran imbalan

pasive): melakukan intervensi hanya untuk suatu upaya, menjanjikan

apabila standar hasil kerja tidak imbalan bagi mereka yang melakukan

tercapai. Sedangkan pada MBE‐Pasif kinerja dengan baik, menghargai

pemimpin melakukan intervensi, prestasi kerja. Pada kepemimpinan

kritik dan koreksi setelah kesalahan transaksional, pemberian imbalan

terjadi dan standar atau target yang sesuai dengan upaya penyelesaian

telah disepakati tidak tercapai, pekerjaan yang dilakukan pengikut

sehingga pemimpin hanya menunggu atau bawahan. Bentuk kesepakatan

semua proses dalam tugas atau ini merupakan bentuk pertukaran

pekerjaan telah selesai. aktif antara pemimpin dan pengikut, yaitu bawahan akan menerima

Hipotesis Penelitian

imbalan atas target tujuan tugas atau Berdasarkan uraian teoritis tersebut pekerjaan yang diupayakan dan

diatas, maka penelitian ini akan

118 Jurnal Psikologi

Hubungan Kepemimpinan...

menguji empat hipotesis sebagai variabel. Hubungan yang paling dasar berikut:

adalah hubungan antara dua variabel, Hipotesis pertama (H‐1):

yakni variabel pengaruh atau variabel ∙ Diduga ada hubungan yang

bebas dengan variabel terpengaruh atau

positif dan signifikan antara gaya

variabel terikat.

kepemimpinan transformasional

Dalam penelitian ini kedua variabel

dan gaya kepemimpinan

tersebut adalah :

transaksional secara bersama‐

1. Variabel terikat (dependent variable) :

sama dengan motivasi kerja

motivasi kerja (Y), yang didasarkan

pada tiga faktor motivasi dari Porter Hipotesis kedua (H‐2):

bawahan.

dan Miles.

∙ Diduga ada hubungan yang

2. Variabel bebas (independent variable),

positif dan signifikan antara gaya

terdiri dari dua variabel yaitu: gaya

kepemimpinan transformasional

kepemimpinan transformasional (X‐

1) dan kepemimpinan transaksional Hipotesis ketiga (H‐3):

dengan motivasi kerja bawahan.

(X ‐2), yang didasarkan pada konsep ∙ Diduga ada hubungan yang

Bass.

positif dan signifikan antara gaya kepemimpinan transaksional

Teknik Pengambilan Sampel, Jenis Sampel dan

Jumlah Sampel Penelitian Hipotesis keempat (H‐4):

dengan motivasi kerja bawahan.

Teknik pengambilan sampel yang ∙ Diduga hubungan antara gaya

digunakan oleh peneliti adalah

kepemimpinan transformasional

pengambilan sampel yang bersifat tidak

dengan motivasi kerja bawahan lebih

acak (non‐random sampling), dimana sampel

kuat atau lebih erat daripada

dipilih berdasarkan pertimbangan‐

hubungan antara gaya kepemimpinan

pertimbangan tertentu (Cooper dan

transaksional dengan motivasi kerja

Emory, 1995). Sedangkan jenis sampel

bawahan.

yang dipakai dalam penelitian ini adalah sampel bertujuan (purposive sampling),

Metode Penelitian

yaitu sampel yang menyesuaikan diri Variabel Penelitian

dengan kriteria‐kriteria tertentu (Cooper Variabel penelitian merupakan

dan Emory, 1995). Oleh karena itu dalam variabel ‐variabel yang akan digunakan

penerapannya kita terlebih dahulu harus dalam melakukan penelitian ilmiah.

mengetahui sifat‐sifat populasi yang Menurut Hagul, Manning dan

diperlukan agar populasi yang akan Singarimbun (Singarimbun dan Effendi,

dipakai sebagai sampel memiliki sifat‐ 1989) pada dasarnya inti penelitian

sifat populasi tersebut sehingga tujuan ilmiah adalah mencari hubungan antara

dari penelitian ini akan tercapai

Jurnal Psikologi 119

Wagimo dan Djamaludin Ancok

(Arikunto, 1996). Dalam penelitian ini didapat. Di dalam penelitian ini, populasi populasi yang akan diteliti adalah

yang akan diteliti jumlahnya mencapai anggota militer bintara dan tamtama

kurang lebih 397 orang dan dari jumlah yang sedang mengikuti pendidikan

tersebut yang dijadikan sampel dalam Setukpa dan Setukba di TNI Angkatan

penelitian sebanyak 115 orang. Dari 115 Udara dengan masa kerja antara 10

yang disebarkan hanya 110 yang bisa tahun sampai dengan 30 tahun serta

digunakan dan diolah dalam penelitian berpendidikan SLTP sampai dengan S‐1.

ini.

Responden dipilih berdasarkan pertimbangan masa kerja dan tingkat

Teknik Penilaian Kuesioner pendidikan yang dipunyai, yaitu

Penentuan skor dan kategori responden yang mempunyai masa kerja

kuesioner didasarkan pada Skala Likert, di atas 10 tahun dengan pendidikan

yaitu responden diminta untuk memberi minimal SLTA. Oleh karena itu dalam

respon terhadap setiap pernyataan atau penelitian ini penulis tidak akan

pertanyaan dengan memilih salah satu memasukkan anggota militer yang

dari beberapa pilihan yang sesuai mempunyai masa kerja di bawah 10

(Cooper dan Emory, 1995: 194). Pada tahun dan berpendidikan SLTP sebagai

penelitian ini setiap pertanyaan diberi responden dalam penelitian. Responden

skor 1 sampai dengan 4 menggunakan yang akan diteliti hanya yang

nilai terendah dan tertinggi untuk mempunyai masa kerja di atas 10 tahun

kuesioner variabel terpengaruh atau dan berpendidikan minimal SLTA.

variabel terikat, sedangkan variabel Pemilihan ini bertujuan untuk

pengaruh atau variabel bebas diberi skor menghindari bias dalam persepsi,

0 sampai dengan 4 menggunakan nilai pemahaman dan penilaian terhadap

terendah dan tertinggi. Kuesioner yang variabel yang diteliti, terutama

dibuat oleh peneliti dibagi menjadi dua kepemimpinan seorang atasan dan bias

bagian, yakni :

terhadap konstruks dari kuesioner yang

1. Kuesioner bagian pertama akan digunakan.

Merupakan kuesioner yang Jumlah sampel dalam suatu

membahas tentang motivasi kerja, yakni penelitian yang menggunakan metode

motivasi bawahan pada saat akan survai, menurut Mantra dan Kasto

melakukan suatu pekerjaan atau tugas. (Singarimbun dan Effendi, 1989),

Semua pertanyaan pada kuesioner tidaklah selalu perlu untuk meneliti

bagian pertama ini merupakan semua individu dalam populasi, karena

pertanyaan positif dengan 4 alternatif dengan meneliti sebagian individu dari

jawaban dengan skor secara berurutan populasi saja, gambaran sifat dari

dari 4 sampai dengan 1. Materi dan populasi secara keseluruhan akan

jumlah item yang disusun mengacu

120 Jurnal Psikologi

Hubungan Kepemimpinan...

kepada kuesioner tentang faktor‐faktor dihitung, yaitu : 30 ‐ 2 atau df 28 dengan motivasi yang disusun oleh Porter &

alpha 0,05 maka diperoleh r tabel sebesar Miles (dalam Sengkey, 2003)

0,361. Jika r hitung > 0,361 dan bernilai

2. Kuesioner bagian kedua positip, maka butir atau pernyataan Merupakan kuesioner yang berisi

dalam variabel penelitian ini dapat tentang gaya kepemimpinan dan terbagi

dikatakan valid dan dapat digunakan menjadi dua bagian yaitu gaya

pada penelitian selanjutnya. Tetapi jika r kepemimpinan transformasional dan

hitung < 0,361 dan bernilai positip atau gaya kepemimpinan transaksional.

negatip, maka butir atau pernyataan Semua pertanyaan pada kuesioner

dalam variabel penelitian ini dapat bagian kedua ini merupakan pernyataan

dikatakan tidak valid dan gugur, sehingga positif dengan 5 alternatif jawaban

tidak bisa digunakan pada penelitian dengan skor secara berurutan dari 0

selanjutnya.

sampai dengan 4. Materi dan jumlah Berdasarkan data Uji Validitas item yang disusun mengacu kepada

Kuesioner seluruh butir pertanyaan kuesioner MLQ dari Avolio & Bass (1991)

pada seluruh variabel yang diuji yang telah dimodifikasi pada tahun 1995.

memiliki nilai koefisien validitas (r hitung) yang lebih besar dari koefisien r

Metode Pengolahan Data tabel (N = 30, á = 0,05) sebesar 0,361. Pengolahan data dilakukan peneliti

Dengan demikian dapat dikatakan dengan menggunakan metode komputer

bahwa seluruh butir kuesioner variabel SPSS (Statistical Program for Social Science)

Kepemimpinan Transaksional yang

11.0 for Windows. disusun valid (sahih), sehingga dapat digunakan untuk mengambil data

Analisa Data dan Pembahasan

penelitian selanjutnya.

Uji Validitas

Pada penelitian ini sebelum kuesioner

Uji Reliabilitas

disebarkan kepada seluruh responden, Pada penelitian ini sebelum penulis melakukan uji coba terhadap 30

kuesioner disebarkan kepada seluruh orang siswa Setukpa untuk mengetahui

responden, penulis melakukan uji coba tingkat validitas alat ukur sebelum

terhadap 30 orang siswa Setukpa untuk digunakan pada penelitian selanjutnya.

mengetahui tingkat reliabilitas alat ukur Teknik yang digunakan oleh peneliti untuk

sebelum digunakan pada penelitian uji validitas ini adalah dengan uji

selanjutnya. Teknik yang digunakan signifikansi Cronbach’s Alpha, yaitu

peneliti dalam uji reliabilitas penelitian membandingkan nilai r hitung dengan

ini adalah Cronbach’s Alpha. Dimana nilai r tabel untuk degree of freedom (df) = n

koefisien reliabilitas mendekati 1,0 – k. Pada penelitian ini besarnya df dapat

semakin baik, kurang dari Alpha 0,6

Jurnal Psikologi 121

Wagimo dan Djamaludin Ancok

buruk, 0,7 dapat diterima dan lebih dari 0,000. Sementara itu F tabel untuk tingkat 0,8 dikatakan baik (Sekaran, 2003).

signifikan 5% dengan jumlah sampel 110 Berdasarkan data Uji Reliabilitas

diperoleh nilai F tabel = 4,000 (nilai F tabel Variabel menunjukkan bahwa semua

untuk sampel antara 60 – 120). Dari hasil variabel yang diuji memiliki nilai

tersebut, maka nilai F hitung lebih besar koefisien reliabilitas di atas 0,8000 yaitu

F tabel (24,660 > 4,000). Dengan reliabilitas variabel Motivasi Bawahan

dari

demikian dapat disimpulkan bahwa sebesar 0,8926, variabel Kepemimpinan

variabel gaya kepemimpinan Transformasional sebesar 0,9404, dan

transformasional dan kepemimpinan variabel Kepemimpinan Transaksional

transaksional secara bersama‐sama sebesar 0,8540. Dengan demikian dapat

memiliki pengaruh yang signifikan dikatakan bahwa semua kuesioner

terhadap motivasi bawahan. variabel yang digunakan dalam

Temuan ini konsisten dan mendukung penelitian ini mempunyai taraf

pendapat Bass (1985), bahwa perilaku reliabilitas yang baik atau tinggi, karena

kepemimpinan transformasional dan mempunyai tingkat kehandalan yang

kepemimpinan transaksional merupakan tinggi (koefisien nilai Alpha e” 0,8000),

sesuatu yang berbeda namun tidak sebagai sehingga dapat digunakan untuk

proses yang mutually exclusive. Dengan mengambil data penelitian selanjutnya.

demikian dimungkinkan seorang pemimpin menerapkan kedua gaya

Pengujian Hipotesis dan Pembahasan.

tersebut pada situasi yang berbeda.

Hipotesis Pertama (H‐1):

Pendapat ini diperkuat oleh Hughes, et al ∙ Diduga ada hubungan yang positif

(2002) bahwa dalam prakteknya

dan signifikan antara gaya

kepemimpinan transformasional dan

kepemimpinan transformasional dan

transaksional dapat ditampilkan oleh

gaya kepemimpinan transaksional

pemimpin yang sama, hanya kuantitas

secara bersama‐sama dengan

perilaku dan intensitasnya saja yang

motivasi kerja bawahan.

berbeda. Implikasinya seorang komandan atau atasan di militer bisa menerapkan

Data yang ditemukan berdasarkan atau menampilkan dua perilaku hasil analisis uji regresi, terutama uji F

kepemimpinan pada saat yang berbeda (uji varians) menunjukkan bahwa

sesuai situasi dan kondisi yang dihadapi. hipotesis tersebut diterima, sebab nilai F

Artinya pada saat dan situasi tertentu ia hitung variabel gaya kepemimpinan

harus menerapkan gaya kepemimpinan transformasional (X‐1) dan kepemimpinan

transformasional, tetapi pada saat dan transaksional (X‐2) dengan motivasi

situasi yang lain ia harus menerapkan gaya bawahan (Y) dapat diketahui sebesar

kepemimpinan transaksional. 24,660 dengan koefisien signifikan sebesar

122 Jurnal Psikologi

Hubungan Kepemimpinan...

Hipotesis kedua (H‐2):

komitmen dan motivasi yang tinggi ∙ Diduga ada hubungan yang positif

untuk berprestasi dan berkinerja yang

dan signifikan antara gaya

lebih tinggi. Seorang pemimpin

kepemimpinan transformasional

transformasional dapat memotivasi

dengan motivasi kerja bawahan.

para pengikutnya dengan tiga cara (Yukl, 1998), yaitu: (1) membuat mereka lebih

Data yang ditemukan berdasarkan sadar mengenai pentingnya hasil‐hasil hasil analisis uji korelasi, menunjukkan

suatu pekerjaan, (2) mendorong mereka bahwa hipotesis tersebut diterima,

untuk lebih mementingkan organisasi karena hasil perhitungan SPSS nilai

atau tim daripada kepentingan diri koefisien korelasi antara variabel gaya

sendiri, dan (3) mengaktifkan kepemimpinan transformasional (X‐1)

kebutuhan ‐kebutuhan mereka pada dengan motivasi bawahan (Y) dapat

yang lebih tinggi.

diketahui sebesar 0,559 dengan nilai Indikasi tersebut juga menunjukkan koefisien signifikansi sebesar 0,000.

bahwa anggota militer, terutama pada Karena nilai koefisien signifikansi

pangkat bintara dan tamtama pada sebesar 0,000 < 0,050 maka dapat

penelitian ini sangat mengharapkan disimpulkan bahwa terdapat hubungan

perilaku kepemimpinan transformasional positif yang signifikan antara gaya

dari seorang komandan atau atasannya kepemimpinan transformasional dengan

untuk meningkatkan motivasi kerja motivasi bawahan dengan taraf

bawahannya. Bawahan masih percaya, signifikansi yang sangat kuat.

mengagumi, loyal dan menghormati Sedangkan nilai koefisien korelasi

atasannya atau komandannya di sebesar 0,559 maka dapat disimpulkan

kesatuannya masing‐masing, walaupun bahwa terdapat hubungan positif yang

bukan satu‐satunya media atau sarana signifikan antara gaya kepemimpinan

untuk meningkatkan motivasi. Hal ini transformasional dengan motivasi

terlihat dari nilai koefisien korelasi yang bawahan dengan taraf hubungan yang

cukup tinggi dari variabel kepemimpinan cukup kuat.

transformasional dalam penelitian ini. Hasil ini masih konsisten dan mendukung pendapat Bass (1985) dan

Hipotesis ketiga (H‐3):

Hughes, et al (2002) yang mendefinisikan ∙ Diduga ada hubungan yang positif kepemimpinan transformasional

dan signifikan antara gaya

didasarkan pada pengaruh dan

kepemimpinan transaksional

hubungan pemimpin dengan pengikut

dengan motivasi kerja bawahan.

atau bawahan. Para pengikut merasa perc aya, mengagumi, loyal dan

Data yang ditemukan berdasarkan menghormati pemimpin, serta memiliki

hasil analisis uji korelasi, menunjukkan

Jurnal Psikologi 123

Wagimo dan Djamaludin Ancok

bahwa hipotesis tersebut diterima, mengenai imbalan didasarkan pada karena hasil perhitungan SPSS nilai

kesepakatan mengenai tugas yang harus koefisien korelasi antara variabel gaya

dilaksanakan. Pemimpin transaksional kepemimpinan transaksional (X‐2)

selalu mendorong pengikutnya untuk dengan motivasi bawahan (Y) dapat

mencapai tingkat kinerja yang telah diketahui sebesar 0,225 dengan nilai

disepakati bersama. Dengan kata lain koefisien signifikansi sebesar 0,018.

pemimpin transaksional memotivasi Karena nilai koefisien signifikansi

bawahannya untuk berkinerja sesuai sebesar 0,018 < 0,050 maka dapat

dengan yang diharapkan. disimpulkan bahwa terdapat hubungan

Hasil ini juga menunjukkan bahwa positif yang signifikan antara gaya

di militer konsep reward and punishment kepemimpinan transformasional dengan

akan memotivasi seorang bawahan motivasi bawahan dengan taraf

untuk berkinerja sesuai yang di‐ signifikansi yang cukup kuat.

harapkan. Reward dalam militer tidak Sedangkan nilai koefisien korelasi

hanya berbentuk materi tetapi bisa juga sebesar 0,225 maka dapat disimpulkan

berbentuk non materi. Namun demikian, bahwa terdapat hubungan positif yang

nilai koefisien korelasi variabel signifikan antara gaya kepemimpinan

kepemimpinan transaksional tidak tinggi transaksional dengan motivasi bawahan

dan lebih rendah dari variabel dengan taraf hubungan yang relatif

kepemimpinan transformasional lemah.

disebabkan masih kuatnya pengaruh Hasil ini masih konsisten dan

budaya (culture) kolektivisme mendukung pendapat Bass (1985, 1990)

masyarakat di Indonesia, sehingga kerja bahwa pemimpin transaksional

tidak hanya mengharapkan reward saja, memotivasi pengikutnya dengan cara

tetapi unsur menjalin kekeluargaan menukar imbalan untuk pekerjaan atau

masih cukup kuat tugas yang telah dilaksanakan misalnya dengan penghargaan, menaikkan upah

Hipotesis keempat (H‐4):

terhadap pengikutnya yang melakukan

∙ Diduga hubungan antara gaya

kinerja yang tinggi. Tetapi sebaliknya

kepemimpinan transformasional

akan memberikan penalti (punishment)

dengan motivasi kerja bawahan

terhadap pengikutnya yang mempunyai

lebih kuat atau lebih erat daripada

kinerja yang rendah atau berada di

hubungan antara gaya ke‐

bawah target. Menurut Bass(1990) dan

pemimpinan transaksional dengan

Hughes, et al, (2002) imbalan akan

motivasi kerja bawahan.

mempengaruhi motivasi bawahan dan selanjutnya akan mempengaruhi kinerja

Data yang ditemukan berdasarkan dan kepuasan bawahan. Pertukaran

hasil analisis uji korelasi, menunjukkan

124 Jurnal Psikologi

Hubungan Kepemimpinan...

bahwa hipotesis tersebut diterima, p erilaku d ar i kep em im p in an karena hasil perhitungan SPSS nilai

transformasional biasanya berkorelasi koefisien korelasi antara variabel gaya

lebih kuat dengan kriteria‐kriteria kepemimpinan transformasional (X‐1)

aspek lain yang diteliti daripada dengan motivasi bawahan (Y) dapat

p erilaku ‐perilaku kepemimpinan diketahui sebesar 0,559 dengan nilai

transaksional (Yukl, 1998). koefisien signifikansi sebesar 0,000. Nilai tersebut lebih besar daripada nilai

Daftar Pustaka

koefisien korelasi antara variabel gaya Anonim, Lintasan Sejarah Pangkalan Udara kepemimpinan transaksional (X‐2)

Adi Soemarmo, Dinas Penerangan dan Perpustakaan

dengan motivasi bawahan (Y) sebesar Lanud Adi Soemarmo, Surakarta, 2003.

0,225 dengan nilai koefisien signifikansi sebesar 0,018.

Arikunto, Suharsimi, Prosedur Penelitian Dari hasil analisis tersebut dapat

Suatu pendekatan Praktek, Renika disimpulkan bahwa hubungan antara

Cipta, Cetakan Kesepuluh, Jakarta, gaya kepemimpinan transformasional

dengan motivasi kerja bawahan lebih Aryani & Sugiarti, Pengaruh Perilaku kuat atau lebih erat daripada hubungan Kepemimpinan Transformasional Terhadap

antara gaya kepemimpinan transaksional Kinerja Ditinjau dari Perspektif Learning dengan motivasi kerja bawahan.

and Growth dalam Balance Scorecard, Hasil ini mendukung pendapat

Jurnal Bisnis dan Manajemen, Vol.2, Bass (1990) yang menganggap bahwa

No.2, 2002 hal 107‐118 kepemimpinan transformasional lebih

Avolio, Bruce J, et all, Transformational un ggul daripada kepemimpinan

Leadership in a Management Game t ran saksional. Untuk mendukung

Simulation, Group & Organization keunggulan kepemimpinan transfor‐

Studies, Vol. 13 No. 1, March 1988. masional daripada kepe‐mimpinan transaksional, dibuktikan oleh hasil

Bass, B.M., Leadership and Performance Beyond

penelitian Bass dan Avolio pada tahun The Free Press, New

Expectations,

York, 1985.

1990 (dalam Robbins, 1996) terhadap sejumlah perwira militer Amerika

Bass, B.M., From Transactional to Serikat, Kanada dan Jerman pada

transformational Leadership: Learning to semua tingkatan (level jabatan dan

Share the Vision, Organizational kepan gkat an ), bahwa pemimpin

Dynamic, 1990, dalam Steers, Porter &

transformasional dinilai lebih efektif Bigley, Motivation and leadership at Work, McGraw Hill International 6 th

daripada pemimpin transaksional. Edition, 1996. Dalam studi‐studi yang lain, Yukl

m enyim pulkan bahwa perilaku‐

Jurnal Psikologi 125

Wagimo dan Djamaludin Ancok

Bass, B.M. ,The Ethics of Transformational Dessler, Gary, Manajemen Personalia , Edisi Leadership, Academy of Leadership

3, (terjemahan), Erlangga, Jakarta, Press, 1997 (dalam

www.ac ademy.umd.edu , 6

Nopember 2004) Ebert, R.J. & Griffin, R.W., Business Essentials , Fourth Editions, Prentice Bass, B.M. , Transformational Leadership:

Hall, 2003.

Industrial, Military, and Educational Impact, Lawrence Erlbaum

Ghozali, Imam, Aplikasi Analisis Multivariate Associates, Publishers, Mahwah,

Dengan Program SPSS, Badan Penerbit New Jersey, 1998.

Undip, Semarang, 2001. Bass, B.M. and Avolio, Multifactor Leadership

Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., and Questionnaire , Mind Garden, Inc,

Donnely, Jr, J. H. , Organization: California, 1995.

Behavior,Structur, Processes, Ninth Edition, Irwin, 1997.

Bass, B.M. and Steidlmeier, Paul, Ethics, Character, and Authentic

Gitosudarmo, Indriyo dan I. Nyoman Sudita, Perilaku Keorganisasian, Transformational Leadership, Center for

Yogyakarta: BPFE., 1997. Leadership Studies, School of

Greenberg, Jerald and Baron, Robert A, University, Binghamton, NY 13902‐

Management Binghamton

Behavior in Organizations ,

International Edition, Pearson cls.binghamton.edu/BassSteid.html

6015 (dalam h t t p : //

Education, Inc. 2003.

6 November 2004) Hasibuan, Malayu S.P., Organisasi dan Bradley, Peter & Charbonneau, Danielle,

Motivasi: Dasar Peningkatan Transformational Leadership: Something

Produktivitas, Bumi Aksara, Jakarta, New, Something Old, Canadian

Military Journal, Volume 5, 2004. Hasibuan, Malayu S.P., Organisasi dan Chan, Alvin, The Full Range Leadership

Motivasi , Penerbit Bumi Aksara, Model and Its Application to the Singapore

Jakarta, 1996.

Armed Forces, (dalam

www.mindef.gov.sg , 6 Nopember Hughes, Richard L, et all, Leadership: 2004)

Enhancing the Lessons of Experience, McGraw ‐Hill Companies Fourth

Cooper, Donald R & Emory, C William, Edition, 2002. Metode Penelitian Bisnis, Erlangga, Jakarta, 1995

MacIsaac, J.R, Leadership During Peace Support Operations: “Mission Possible”, Canadian Military Journal, Volume

126 Jurnal Psikologi

Hubungan Kepemimpinan...

Mujiasih, Endah & Hadi, Sutrisno, Persepsi Surat Keputusan Kepala Staf TNI AU Mengenai Gaya Kepemimpinan

Nomor : Kep / 5 / III / 2004 tanggal 1 Transformasional dan Transaksional dan

Maret 2004 tentang Pokok‐Pokok Pengaruhnya Terhadap Upaya Ekstra

Organisasi dan Prosedur Pangkalan TNI (Extra Effort) Pegawai Dinas Kesehatan

AU Adi Soemarmo (Lanud SMO), Mabes Kota (DKK) Semarang, Salatiga dan

TNI AU, Jakarta, 2004. Kabupaten Semarang di Ungaran, Jurnal Bisnis dan Ekonomi, Vol. 10 No. 2,

Terry, Larry D, Leadership of Public September 2003.

Bureaucracies: The Administrator as Conservator, SAGE Publications, Inc,

Popper, Micha, et all, The Israeli Defence California, 1995. Force: An Example of Transformational

Tracey, J Bruce & Hinkin, Tymothy R, Organizational Development

Leadership, Leadership &

Transformational Leadership or Effective Journal, Vol. 13 No. I, 1992

Managerial Practices?, Group & Organization Studies, Vol. 23 No. 3,

Sengkey, Jesaja Elisa, Analisis Hubungan September 1998. Faktor ‐Faktor Motivasi dan Prestasi kerja Karyawan, Tesis MM UGM (tidak

Triyugara, Hubungan Antara Persepsi dipublikasikan), 2003.

Karyawan Terhadap Gaya Kepemimpinan dengan Perubahan PT. Jasa Raharja

Sekaran, Uma., Research Methods For (Persero) , Tesis MM UGM (tidak Business ,

A Skill‐Building Approach dipublikasikan), 2002.

4 th edition . John Wiley & Sons, Inc., 2003.

Undang ‐Undang (UU) Nomor : 34 Tahun 2004 tentang Tentara Nasional Singarimbun, Masri & Effendi, Sofian,

Indonesia.

Metode Penelitian Survai, LP3ES, Jakarta, 1989.

Yukl, Gary, Kepemimpinan Dalam Organisasi, Prenhallindo, Jakarta, 1998. Soegiyono, Metode Penelitian Administrasi, Penerbit Alfabeta, Bandung, 1994.

Suradji, Agus, Analisis Kepemimpinan Transformasional Manajer PT. TELKOM – DIVRE IV JATENG & DIY, Tesis MM UGM (tidak dipublikasikan), 2002.

Jurnal Psikologi 127