Elements of Curriculum Changes in

176 Table 2. Employabilitas Skills 2000 +, Canada Fundamental Skills 1. Communication 2. Manage information 3. Use numbers 4. Think and solve problems Personal Management Skills 5. Demontrate positive attitudes and behaviours 6. Be responsible 7. Be Adaptable 8. Learn Continuously 9. Work Safety Teamwork Skills 10. Work with others 11. Participate in Projects and Task It can be concluded that the Employability skills are the ability to manage attitudes and behavioral skills to work, which includes the attitude and knowledge of the nature of the work. 2.2 Vocational Education Vocational education has a very diverse sense, even in western countries the term vocational education has a different term. Vocational education is also known as vocational and technical education and training, vocational education and training, career and technical education, and workforce education. Thompson 1973:216 defines vocational education: Vocational education is any education that provides experiences, visual stimuli, affective awareness, cognitive information, or psychomotor skills; and vocational development that enhances the process of exploring, establishing, and maintaining oneself in the world of work [9]. Wenrich and Wenrich 1974:3 states: Vocational and Technical education is for people interested in youth and adults preparing for and progressing in the career in some type of satisfying and productive work. And vocational education is part of the education system that prepares a person to be able to work and develop a career in the field of work as the provision of life [10]. The United Congress 2007:1286 mentions the following definition of vocational education: Vocational education as organized educational programs roomates are directly related to the preparation of individuals for paid or unpaid employment, or for additional preparation for a career requiry other than a baccalaureate of advanced degree [11].This means that vocational education is organized educational programs and composed to prepare individuals to work as live stock or as preparation for a career above the needs of baccalaureate -level professional. Clarke and Winch 2007: 9 explains that In the Anglo - Saxon world, vocational education is confined to preparing young people and adults for working life, a process Often Regarded as of a rather technical and practical nature. It is said that vocational education is designed or intended to prepare youth and adults to be able to work, which are preferred in the process of technical and practical in the real world [12]. Furthermore, according to Finch Crunkilton 1999:14, vocational education has characteristics such as: 1 a greater emphasis on performance capabilities, 2 preparing to get a job, and 3 emphasis on skills development [13]. Vocational education is a type of education that has properties for setting up labor. For those reasons, the orientation of education should be on the output or graduates to be absorbed in the world of work.

2.3 Elements of Curriculum Changes in

2013 In 2013 there were some elements of the curriculum changes are quite essential that the elements of competency standards, process standards, content standards, and assessment standards. Here is a description of the element changes to the curriculum in 2013 for vocational schools as shown in Table 3 [14]. 177 Table 3. Curriculum Elements of Change 2013 Element Description Competence of graduates An increase in the balance of soft skills and hard skills and competencies which include aspects of attitudes, skills, and knowledge. The material contents  There is a balance between the materials ability to support the attitudes, skills, and knowledge.  All three competencies support content above is balanced.  Competence which was originally derived from the lesson turned into a lesson developed from the competency. Learning Approach Competence is developed through: Competency skills in accordance with industry standards. The learning process  Learning does not just happen in the classroom, but also in the school and community environments.  Teachers are not the only source of learning.  Attitude is not only taught verbally, but through example and role model. Assessment of learning outcomes  Competency based assessments.  The shift from assessment through tests [measuring competence based on knowledge alone], toward authentic assessment [measure all competency attitudes, skills, and knowledge based process and outcome]. Some prositif impact of this change are: 1. Assessment aspects of attitude becomes the primary domain in assessing the competence of graduates. The detailed description of the assessment can be seen in Table 4 below [14]. Table 4. Competency Standards Assessment SKL Domain Description Attitude Having [through receiving, running, appreciate, appreciate, practice] behavior that reflects the attitude of the faithful, noble [honest, polite, caring, disciplined, democratic, patriotic], confident, and responsible to interact effectively with the social environment and natural and established itself as a reflection of the nation in the association world. Skills Have [through observing, asking, trying, process, present, reasoning, creating] the ability of thought and follow an effective and creative in the realm of the abstract and concrete as the development of the school independently studied in [the field of specific work] according to their talents and interests . Knowledge Have [through knowing, understanding, applying, analyzing, evaluating] procedural and metacognitive knowledge in science, technology, arts, culture with human insight, national, state, and civilization-related causes of phenomena and events [in the specific field of work] in accordance talent and interest. When viewed in the form of an image, then learning KSA Koginitif-Skill-Affective utilized in the form of ASK Affective- Cognitive-Skill [14]. 178 2. Adjustment mindset of teachers and students Some of the changes that affect the mindset of teachers and students, as shown in Table 5 below [14]. Table 5. Changes affecting Mindset No. Formulation of Curriculum 2013 1. Lessons include a structured balanced attitude competencies, knowledge, and skills 2. Skills emphasis on thinking skills to the creation of creativity. Psychomotor ability is supporting skills. 3. Learning through a scientific approach:  Observing  ask  Tried  reasoning  Communicate applies to all subjects themes 4. Learning Model: Discovery learning, Project-based learning, Collaborative learning 3. Rating: Based Test and Non-Test portfolio. Assessing Process and Output using authentic assessment. Document assessmentreport card includes a quantitative assessment of the knowledge and qualitative description of the attitudes and skills [14]. Conclusion Based on the discussion above, the following conclusions can be obtained as follows: Curriculum development in 2013 based on the acceleration of the implementation of national development priorities is the improvement of curriculum and active learning methods based on the values of the national culture and to form the character of the nations competitiveness. The concept that the curriculum offered in 2013 is good to produce the Indonesian man: Productive, Creative, Innovative, through strengthening Affective Attitude, Skills, Knowledge and integrated. Learning models offered in the curriculum in 2013 can be used to develop and improve students vocational competence especially in the domain of attitudes, so the ability employabilitas as demands of the workplace can be integrated with a more robust implementation of the curriculum in 2013. 179 In addition, one philosophy offered in 2013 were education curriculum development provides the basis for students to participate in building the present life and the educational potential of developing a variety of learners. Thus the implementation of the curriculum in 2013 to improve the ability employabilitas vocational students in accordance with the demands of the workplace. Reference : [1] Ministry of National Education. 2013. Alignment of Education of the Republic of Indonesia to the World of Work. [2] Law of the Republic of Indonesia Number 20 Year 2003 on National Education System. [3] Department of Education, Science and Training DEST. 2002. Employability Skills for the Future. Australia: Commonwealth. [4] Jordan, A., Carlile, O., and Stack, A. 2008. Approach to learning ; A guide for teachers. New York: Open University Press Mc. Graw Hill. [5] Kneale, P. 2009. Teaching and Learning for employability: knowledge is not the only outcomes. In Fry, H., Ketteridge, S., and Marshall S. eds. 2009 A Handbook for teaching and learning in higher education: enhancing academic practice 3rdEd. New York and London : Routledge. [6] Knight Yorke . 2004 . Assessment, learning, and employability. UK: Open University Press. [7] Australian Council for Educational Research 2005. The potential impact of competency based approaches on literacy education. Retrieved February 8, 2011, and http:www.gu.edu.auschoolc1sclea ringhouse1995-comcontent12.html. [8] The Conference Board of Canada in 2008 [9] Thompson, J.F. 1973. Foundations of vocational education. New Jersey: Prentice Hall, Inc. [10] Wenrich , R.C. 1974 . Leadership in administration of vocational education . Columbus Ohio: Charles E. Merrill Pub. Co. [11] Higher education in the twenty-first century: Vision and Action. World Conference on Higher Education. UNESCO, Paris, 5-9 October 1998. [12] Clarke, L., Winch , C. Eds.. 2007. Vocational education: International approaches and systems development. London New York: Routledge, Taylor and Francis Group Colleges of Education. [13] Finch, C.R., Crunkilton, J.R. 1979. Curriculum development in vocational and technical education: Planning, content and implementation. Boston. Massachusetts: Allyn Bacon, Inc. [14] Exposure to the Minister of Education and Culture Resource Training Curriculum 2013. Bandung, June 26, 2013. 180 BEDARFSORIENTIERUNG IN DER BETRIEBLICHEN WEITERBILDUNG Ikhfan Haris Faculty of Education, State University of Gorontalo ifanharisung.ac.id Abstract The analysis of training needs is the basis for planning of the training activity. Therefore, the needs assessment must be made as the first priority activity in the planning process of the training. The training needs analysis is also a critical activity for the training and development function. Furthermore, the need assessment is an essential perquisite and play important role for any effective training program. This paper deals with the function and role of the needs orientation in occupational training. The paper will begin with an overview of the core concept of needs orientation as an important element for the success of the training activities, followed by process in the identifying of the need assessment. Finally, an in-depth look at the steps and methods involved in conducting a training needs assessment will be highlighted. Keywords: Needs assessment, Training needs, Needs analysis, Further training Einleitung Die Bildungsbedarfsanalyse, gleich ob in der Theorie oder in der Praxis, gilt seit langer Zeit als ein interessantes und ein viel diskutiertes Thema in der Erwachsenenbildung, insbesondere im Bereich Weiterbildung vgl. Schäfer 2006, S. 50. Die Analyse des Bildungsbedarfs wird auch als ein „cross-linked-topic“ von verschiedenen Fachbereichen diskutiert. Im Allgemeinen kann ein Bedarf als Mangel, Defizit oder Problem, der in Form von Bedürfnissen in Erscheinung treten kann, verstanden werden. Entsprechend dieser Terminologie ist ein Weiterbildungsbedarf Ausdruck eines Mangels, Defizits oder Problems. Ein Bedarf kann auch als „Potenzial“ für die antizipativen und zukünftigen Entwicklungen der Qualifikationsanforderungen der Mitarbeiter vgl. MüllerStürzel 1992, S. 113 verstanden werden, d. h. die Bedarfsermittlung dient nicht nur dazu, die vorhandenen Kompetenzen und Entwicklungspotentiale einzuschätzen, sondern ist auch als Mittel zu sehen um den Blick auf zukünftige Veränderungen im Bezug auf den technologischen und organisatorischen Rahmen zu richten vgl. GerstKranzMöhwald 2004, S. 2. Kunzmann charakterisiert bei der Analyse der Bedarfsorientierung zwei Typen: Qualifikationsanalyse und „Potentialanalyse“. Im Rahmen der Adressatenanalyse, in diesem Fall Mitarbeiter, werden die Qualifikationsanalyse mit den aktuell vorhandenen Kompetenzen durchgeführt und erforderliche Kompetenzdifferenzen ermittelt. Bei der Potentialanalyse erfolgt die Orientierung an den Entwicklungspotentialen. Außerdem ist die Qualifikationsanalyse mehr mit der reaktiven Bildungsbedarfsplanung verbunden, während Potentialanalyse stärker als proaktive Bildungsbedarfsplanung erfolgt Kunzmann 2011. Um die Mängel, Defizite oder Probleme bez. Fähigkeiten, Kompetenzen oder Qualifikationen zu erkennen aber auch Potenziale besser zu nutzen, muss eine Bedarfsermittlung durchgeführt werden. Die Bedarfsermittlung dient als „tool for detection“, um vorhandene Fähigkeiten, Kompetenzen oder Qualifikationen der Mitarbeiter aufzudecken. Durch eine Bedarfsermittlung werden Informationen über Mängel, Defizite oder Probleme bei den Mitarbeitern erhoben. Die Bedarfsermittlung informiert nicht nur über vorhandene Fähigkeiten, Kompetenzen, Qualifikationen und Entwicklungspotentiale des Personals, sondern führt zudem den Blick hin zu den möglichen künftigen 181 technologischen und organisatorischen Veränderungen vgl. GerstKranzMöhwald 2004 Das Ergebnis einer Bedarfsermittlung führt zu der Entscheidung über eine Weiterbildung. Bei den Weiterbildungsaktivitäten steht der Bedarf im Mittelpunkt als ein wichtigstes „Element“ für den Erfolg einer Weiterbildungsmaßnahme, da nur mit geeigneter Ermittlung des Bedarfs passgenaue Weiterbildungsmaßnahmen entwickelt werden können. Bildungsbedarfsanalysen sind nach DöringRätzel 2006 ein zentrales Problemfeld für Unternehmen und haben die zentrale Aufgabe, systematisch Daten für die Planung und Steuerung der Weiterbildungsprozesse bereitzustellen PawloskyBäumer 1996, S. 96. Im Rahmen einer Weiterbildungsmaßnahme hat die Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs eine Schlüsselfunktion für die Ergebnisse einer Weiterbildungs-maßnahme vgl. Arnold 1991, S. 148, da der Ausgangspunkt für Weiterbildungsaktivitäten Kenntnisse über den Weiterbildungsbedarf sind Schmid 2003, S. 4. Die Forderung der Weiterbildungsexperten „keine Weiterbildung ohne Bedarfsanalyse“ beweist die bedeutende Funktion der Bildungsbedarfsanalyse in den Weiterbildungsprozessen vgl. SchindlerSiegrist 2002. Steimer 2000 ist der Auffassung, dass die Analyse des Weiterbildungsbedarfs sich gleichzeitig sowohl auf einzelne Organisationseinheiten beschränken als auch auf das gesamte Unternehmen erstrecken kann. Außerdem sollte die Bildungsbedarfsanalyse immer durchgeführt werden, bevor das Bildungsangebot bzw. die Weiterbildungsmaßnahme geplant und durchgeführt wird. Dies ist vor allem dann sehr wichtig, wenn bei einem Unternehmen vielschichtige und unterschiedliche Bildungsangebote und Nachfragen koordiniert werden sollen. Ausgangspunkte der Analyse des Weiterbildungsbedarfs Die wichtigste Ausgangsfrage bei der Analyse des Weiterbildungsbedarfs ist: Wodurch entsteht beruflicher bzw. betrieblicher Weiterbildungsbedarf im Unternehmen? Die Entstehung des Bedarfs an Weiterbildung kann durch eine Vielzahl verschiedener Faktoren ausgelöst werden. Die IG Metall 2007, S. 10ff. fasst die Faktoren für die Entstehung des Bedarfs an Weiterbildung zusammen:  Kontinuierliche Anpassung an veränderte Bedingungen: Um eine Weiterbildungsmaßnahme innerhalb oder außerhalb des Unternehmens durchzuführen, gibt es verschiedene Anlässe. Diese Anlässe entstehen nicht nur wegen der „großen“ Veränderungen, sondern auch aufgrund der „kleinen“ alltäglichen Veränderungen, die sich in einem Unternehmen ergeben. Beide Veränderungen erfordern eine kontinuierliche Anpassung der Qualifikationen. Zu den alltäglichen Veränderungen im Betrieb gehören z. B.: - neue Werkstoffe werden in der Produktion eingesetzt, - neue Kunden werden gewonnen, - neue Aufgabenfelder kommen auf einen Beschäftigten zu, da eine Kolleginein Kollege vertreten werden muss, und derendessen Arbeitsplatz vielleicht andere Tätigkeitsfelder aufweist, - die Einführung eines Updates des Betriebssystems oder die Anwendung von Programmen, mit denen ein Beschäftigter sich bisher nicht auseinandersetzen musste.  Einleitung innovativer Prozesse: Aufgrund der ständig neuen und innovativen Produkte, die auf den Markt kommen, sind die Unternehmen gezwungen, sich kontinuierlich an Kundenwünsche anzupassen und neue marktfähige Produkte zu entwickeln. Nur mit diesen Bemühungen können Unternehmen im Wettbewerb bestehen. Regelmäßige innovative Prozesse bzw. Aktivitäten sind z. B.: das Entwickeln neuer Produkte oder das Aufnehmen neuer Produktlinien, der Einsatz neuer 182 Maschinen und die Neuorganisation der Arbeitsprozesse.  Probleme im Produktionsablauf: Die Notwendigkeit einer Weiterbildungsmaßnahme durchzuführen, kann aufgrund von Problemen im Produktionsablauf entstehen. Zu den Problemen beim Produktionsablauf gehören unter anderem: Qualitätsmängel, Zeitprobleme, Produktionsausfallzeiten, erhöhter Krankenstand und das Arbeitsklima.  Betriebsänderung: Die Globalisierung der Wirtschaft hat verschiedene Auswirkungen auf Unternehmen: z. B. die „Neuschneidung“ von Unternehmen, Stilllegung von unrentablen Betrieben oder Betriebsteilen oder Verkaufen von Unternehmensteilen. Schmidt sieht die Ursache des zunehmenden Bedarfs an allgemeiner arbeitsweltbezogener bzw. betrieblicher Weiterbildung vor allem in den sich ständig verändernden Qualifikationsanforderungen an Betriebe und Beschäftigte vgl. Schmid 2003, S. 5. Im Allgemeinen gibt es unterschiedliche Gründe bzw. Anlässe eine Erhebung des Bildungsbedarfs durchzuführen. Scheff 2008, S. 22 nennt z. B. folgende Anlässe:  Der tatsächliche Bedarf kann genauer analysiert werden.  Überflüssige Maßnahmen werden verhindert.  Trainer können sich besser auf die jeweilige Zielgruppe einstellen.  „Maßgeschneiderte“ Materialien und Lernkonzepte können erstellt werden.  Maßnahmen können dem aktuellen Qualifizierungsstand der Mitarbeiter angepasst werden.  Praxis- und Arbeitsplatzbezug wird verbessert und damit der Lerntransfer erhöht.  Problemlagen im Unternehmen können mit Weiterbildungsmaßnahmen gelöst werden. Die Frage nach den Anlässen oder dem Hintergrund, warum oder wozu das Unternehmen Weiterbildungsbedarf ermitteln muss, gilt als wichtiger Ausgangspunkt bei der Analyse des Weiterbildungsbedarfs für die Entscheidung einer Weiterbildungsmaßnahme. Darüber hinaus hat Kailer 2007, S. 1 die Anlässe der Unternehmen zur Erhebung des Weiterbildungsbedarfs wie folgt zusammengefasst: „Mit Bedarfsermittlung kann das Unternehmen genau wissen, ob überhaupt bzw. welcher Bedarf an Weiterbildung besteht, und es wird vermieden, dass Weiterbildungsmaßnahmen besucht werden, die nicht dem Bedarf des Unternehmens bzw. Mitarbeiters oder Teilnehmers der Weiterbildungsmaßnahmen entsprechen. Dies spart Kosten, genauso wichtig ist aber, dass dadurch auch eine Demotivation hinsichtlich weiterer Lernvorhaben verhindert werden kann. Durch Bedarfserhebung können Veranstaltungsinhalte und Materialien ‚maßgeschneidert werden. Daneben können sich Trainer und Coaches somit besser auf die Zielgruppe einstellen und schließlich, je bedarfsgerechter weitergebildet wird, desto umfassender wird auch die Umsetzung des Gelernten am Arbeitsplatz ausfallen können“. Anders als Kailer, der sich mit seiner Position sehr stark an einem „Effizienz- Prinzip“ für Anlässe zur Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs orientiert, sieht Schiersmann 2007, S. 6 folgende Anlässe für die konkrete Durchführung der Bildungsbedarfsanalyse im Unternehmen:  Fehler in bestimmten Bereichen, z. B. im Arbeitsprozess oder anderen Abläufen;  Defizite im Hinblick auf die Effektivität und Effizienz der Aufgabenerfüllung oder unterschiedlicher Ansprüche;  Anstehen technischer Veränderungen, z. B. Einführung neuer Hilfsmittel, Geräte oder neuer Software;  Veränderung der Produktpalette oder der Vertriebsformen z. B. Vertrieb über einen Onlineshop;  personenbezogene Defizite von Mitarbeitern, z. B. im Rahmen von 183 Mitarbeitergesprächen oder im Kontext von Coachingprozessen;  geplante oder bereits durchgeführte Veränderungen in der Organisation, z. B. die Zusammenstellung neuer Teams, die Einrichtung neuer Projektgruppen, die Veränderung der Organisationsstruktur oder die Optimierung der Sitzungs- und Kommunikationskultur;  Konkretisierung eines neuen Leitbildes oder einer neuen Unternehmens-strategie;  Organisationsumwelt: negative Veränderungen zu beobachten, z. B. abnehmende Kundenzufriedenheit, Marktschwäche des Unternehmens. Der Ausgangpunkt für eine Analyse des Weiterbildungsbedarfs kann auch aus den alltäglichen Arbeitsproblemen entstehen. HebererGrap nennen drei Ursachen, für Arbeitsprobleme: mangelndes Können bezogen auf Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, mangelnde Motivation von Mitarbeitern oder Mitarbeitergruppen und Mängel in der Arbeitsumgebung und Arbeitsorganisation Job - Engineering HebererGrap 1995, S. 78. Mangelnde Motivation und Mängel in der Arbeitsumgebung, Arbeitsorganisation bzw. Betriebsklima betreffen nicht die Bildungsbedarfsanalyse, sondern sind Felder und Aufgaben der Personalentwicklung im Bezug auf die Beratungsaktivitäten. Mangelnde Motivation ist näher mit „attitude“ oder „behaviour“ der Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen verbunden, während Mängel an Können sich auf „kognitive“ und „psychomotorische“ Faktoren beziehen. Eine Weiterbildungsmaßnahme bzw. Weiterbildungsaktivität ist eindeutig gefragt, wenn es um Mängel beim Können geht. Mangelhaftes Können ist immer ein Defizit im Bereich von Wissen und Fertigkeiten. HebererGrap 1995, S. 79 sind der Auffassung, dass vor der Planung einer Weiterbildungsmaßnahme bzw. Weiterbildungsaktivität Defizite im Bereich von Wissen und Fertigkeiten geprüft werden sollten oder müssen. In der Praxis handelt es sich bei den Defiziten um: einen Mangel an Potential bezogen auf geistige und körperliche Fähigkeiten, Mangel an Übung Verschlechterung vorhandener Kenntnisse aufgrund von wenig Übung und Mangel an Rückkopplung bzw. Feedback Leistungsmängel wegen geringer Aufmerksamkeit. Bei HebererGrap ist ein Ausgangpunkt für eine Analyse des Weiterbildungsbedarfs diese mit den Arbeitsproblemen zu verbinden, während Hormel 2008 die Ausgangspunkte der Weiterbildungsbedarfsanalyse in einer „systematischen Erkennung der Unternehmenssituation“ sieht. D.h. die Ausgangpunkte für eine Analyse des Weiterbildungsbedarfs basieren auf der Situation bzw. dem Zustand und der Entwicklung im Unternehmen. Weiterhin unterscheidet Hormel 2008 die Analyse des Weiterbildungsbedarfs auf zwei Ebenen: auf der Strategie-Ebene und der Ebene des externen Einflusses. Ein Überblick über diese Ausgangspunkte wird in Tabelle 1 dargestellt.

3. Ermittlung der Anforderungen