ANALISIS KINERJA PERUSAHAAN DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD PADA PT. IGLAS GRESIK

ANALISIS KINERJA PERUSAHAAN DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD _{PADA PT. IGLAS GRESIK}

SKRIPSI

Oleh:

LIA PUJI ASTUTI 09610085

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG

ANALISIS KINERJA PERUSAHAAN DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD _{PADA PT. IGLAS GRESIK}

SKRIPSI

Untuk Memenuhi Salah Satu Persyaratan Mencapai Derajad Sarjana Ekonomi

Oleh : Lia Puji Astuti NIM : 09610085

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS MUHAMMADYAH MALANG

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr. Wb.

Syukur Alhamdulillah penulis panjatkan kehadirat Allah SWT. yang telah melimpahkan rahmat serta hidayat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini tepat pada waktunya.

Skripsi yang berjudul “ Analisis Kinerja Perusahaan Dengan Pendekatan Balanced Scorecard _{Pada PT. Iglas Gresik}” _{disusun untuk memenuhi serta} melengkapi syarat memperoleh gelar Kesarjanaan di bidang Ekonomi, program studi Manajemen pada Universitas Muhammadiyah Malang.

Dalam penyusunan skripsi ini penulis berusaha memberi sebaik mungkin namun demikian, penulis menyadari akan kemampuan dan keterbatasan pengetahuan serta pengalaman penulis. Sehingga masih banyak kekurangan dalam penyusunan skripsi ini, maka dari itu dengan segala kerendahan hati penulis mengharapkan kritik saran yang bersifat membangun guna kesempurnaan skripsi ini. Skripsi ini tidak akan terselesaikan tanpa adanya bantuan serta dukungan dari berbagai pihak. Untuk itu penulis mengucapkan terima kasih kepada yang terhormat:

1. Dr. H. Muhajir Efendi, MAP selaku Rektor Universitas Muhammadiyah Malang. 2. Dr. Nazaruddin Malik, SE, M.Si selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas

Muhammadiyah Malang.

3. Dra. Aniek Rumijati, M.M. selaku Ketua Jurusan Manajemen Universitas Muhammadiyah Malang.

4. Dra. Dewi Nurjanah, M.M. selaku Dosen Pembimbing Utama yang telah memberikan petunjuk dalam proses penyusunan skripsi ini.

5. Drs. Wiyono, M.M. selaku Dosen Pembimbing Pendamping yang penuh kesabaran telah memberikan bimbingan serta petunjuk hingga selesainya penulisan skripsi ini. 6. Drs. Marsudi, M.M. selaku Dosen Wali Kelas B Manajemen 2009 yang telah

memberikan bantuan dan nasehat selama menempuh perkuliahan.

7. Bapak/Ibu Dosen Manajemen yang telah memberikan pengetahuan selama masa perkuliahan, sehingga saya dapat menyelesaikan skripsi ini.

8. Seluruh jajaran direksi PT Iglas (Persero) Gresik yang telah berkenan memberikan izin penelitian serta bimbingannya dalam penyelesaian skripsi ini.

9. Kedua orang tua yang selalu memberikan dukungna baik secara moral maupun

materi serta do’anya sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini.

10.Untuk semua sahabat yang selalu memberi dukungan dan motivasi dalam pengerjaan skripsi ini.

11.Semua pihak-pihak yang telah membantu dalam menyelesaikan penulisan skripsi ini.

Akhirnya semoga segala amal baik yang telah mereka berikan kepada penulis mendapatkan balasan dari Allah SWT. Penulis juga berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi pengembangan ilmu pengetahuan.

Wassalamualaikum Wr. Wb.

Malang, ... April 2013

DAFTAR ISI

Halaman

KATA PENGANTAR ... i

DAFTAR ISI ... iii

DAFTAR TABEL ... v

DAFTAR GAMBAR ... vii

DAFTAR LAMPIRAN ... viii

ABSTRAK ... ix

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang ... 1

B. Rumusan Masalah ... 6

C. Batasan Masalah ... 6

D. Tujuan Penelitian ... 7

E. Kegunaan Penelitian... 7

BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Hasil Penelitian Terdahulu ... 9

B. Tinjauan Teori ... 10

C. Kerangka Pikir ... 32

BAB III METODE PENELITIAN

A. Lokasi Penelitian ... 35

B. Jenis Penelitian ... 35

C. Teknik Pengumpulan Data ... 35

D. Data dan Sumber Data ... 36

E. Definisi Operasional Variabel ... 36

F. Teknik Analisis Data ... 41

G. Uji Hipotesis ... 42

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN A. Hasil Penelitian ... 45

B. Penyajian Data ... 49

C. Analisis Data ... 56

D. Pembahasan Hasil Penelitian ... 70

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ... 73

B. Saran ... 73 DAFTAR PUSTAKA

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Hasill Penjualan dan Laba bersih PT. Iglas Gresik ... 5

Tabel 4.1 Laba Bersih Setelah Pajak ... 49

Tabel 4.2 Total Aset ... 49

Tabel 4.3 Modal ... 50

Tabel 4.4 Penjualan Bersih ... 50

Tabel 4.5 Jumlah Pelanggan Lama dan Pelanggan Baru... 51

Tabel 4.6 Total Order ... 51

Tabel 4.7 Jumlah Pelanggan yang Complain ... 52

Tabel 4.8 Pengiriman Tepat Waktu ... 52

Tabel 4.9 Waktu Produksi ... 53

Tabel 4.10 Keseluruhan Waktu ... 53

Tabel 4.11 Kapasitas Maksimal ... 54

Tabel 4.12 Kapasitas Aktual/Kapasitas yang Digunakan/Total Unit Produksi ... 54

Tabel 4.14 Total Pekerja Yang Keluar ... 55

Tabel 4.15 Pegawai yang Ditraining ... 56

Tabel 4.16 Jumlah Ketidakhadiran Karyawan ... 56

Tabel 4.17 Hasil Perhitungan Return on Assets (ROA) ... 57

Tabel 4.18 Hasil Perhitungan Return on Equity (ROE) ... 58

Tabel 4.19 Hasil Perhitungan TATO ... 59

Tabel 4.20 Hasil Perhitungan Profit Margin on Sales ... 60

Tabel 4.21 Hasil Perhitungan Sales Growth rate ... 61

Tabel 4.22 Hasil Perhitungan Customer Retention ... 61

Tabel 4.23 Hasil Perhitungan Number Of New Consumer ... 62

Tabel 4.24 Hasil Perhitungan Number Of Complain ... 63

Tabel 4.25 Hasil Perhitungan On Time Delivery. ... 64

Tabel 4.26 Hasil Perhitungan Cycle Time ... 65

Tabel 4.27 Hasil Perhitungan Yield Rate ... 66

Tabel 4.28 Hasil Perhitungan Idle Capacity. ... 66

Tabel 4.29 Hasil Perhitungan Employee Productivity ... 67

Tabel 4.31 Hasil Perhitungan Employee Trainning. ... 69

DAFTAR GAMBAR

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Laporan Keuangan PT IGLAS Gresik Lampiran 2 Perhitungan Balanced Scorecard 2009-2011

DAFTAR PUSTAKA

Agung Rai I gusti, 2008, Audit Kinerja Pada Sektor Publik; Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Fahmi Irham, 2012, Analisis Laporan Keuangan; Penerbit Alfabeta, Bandung.

Iin Suwitaningrum, 2005. Penerapan Balanced Scorecard _{(BSC) Dalam Penilai} Kinerja Perusahaan.

Mardiasmo, 2002, Akuntansi Sektor Publik; Edisi Empat, Penerbit Andi Offset, Yogyakarta.

Mulyadi, 2009, Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis; Penerbit Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN.

Mulyadi, 2001, Balance Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatan Ganda Kinerja Keuangan Perusahaan; Cetakan Pertama, Penerbit Salemba Empat, jakarta.

Nur Indriantoro, 2009, Metodologi Penelitian Bisnis untuk Akuntansi dan Manajemen; Edisi Pertama, Penerbit BPFE YOGYAKARTA.

Robert S. Kaplan, 2000, Menerapkan Strategi Menjadi Aksi; Penerbit Erlangga, Jakarta.

Samsul Mohamad. 2006. Pasar Modal dan Manajemen Portofolio; Penerbit Erlangga, Jakarta.

Syariati Dian, 2009, Balance Scorecard Pedoman Praktis Pada industri Manufaktur; Cetakan Pertama, Penerbit Universitas Brawijaya Press (UB Press).

Yuwono Sony, 2002,( Petunjuk Praktis Penyusunan Balance Scorecard) Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi; Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

1

BAB I PENDAHULUAN

A.Latar Belakang Penelitian

Kondisi industri manufaktur Indonesia saat ini mengalami perkembangan dan kemajuan yang cukup signifikan. Hal ini terjadi karena adanya tekat yang tinggi dari para ahli yang berkecimpung di bidang ini. Mulai dari pemerintah, masyarakat serta pihak lain bersedia untuk mengeluarkan ide dan tenaga untuk kemajuan manufaktur Indonesia.

Semakin bertambahnya jumlah industri manufaktur yang beroperasi di berbagai tempat di Indonesia merupakan bukti dari perkembangan dan kemajuannya. Pemilik perusahaan manufaktur tidak seluruhnya orang Indonesia tapi juga ada perusahaan asing yang tertarik menanamkan modalnya di Indonesia dan terjun di bisnis atau usaha manufaktur. Dari para pengusaha ada yang membuka usaha baru, namun ada pula yang memperluas dan mengembangkan usahanya dengan cara membuka cabang di berbagai daerah Indonesia.

Kerjasama dengan berbagai pihak telah membawa dampak positif terhadap perkembangan industri Indonesia. Adanya investasi asing juga sangat membantu dalam kemajuan sektor industri di Indonesia. Dalam perkembangan ekonomi Indonesia, sektor industri merupakan salah satu komponen penting yang memberikan kontribusi yang patut diperhitungkan terhadap pendapatan negara.

Industri manufaktur adalah subsektor industri paling dominan yang memberi kontribusi sangat besar terhadap pertumbuhan sektor industri di Indonesia. Kontribusi terbesar Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia sejak tahun 1980-an

2

berasal dari industri manufaktur. Bahkan pada periode 1980 hingga 1992, sektor industri manufaktur mampu mengubah status Indonesia menjadi negara semi-industri. (http://www.anneahira.com)

Perkembangan perusahaan manufaktur mempengaruhi teknologi yang digunakan oleh industri tersebut ikut berkembang. Perkembangan teknologi mengakibatkan persaingan pasar yang mempengaruhi daur hidup produk semakin pendek. Perusahaan-perusahaan yang mampu menjaga dan tetap mengunggulkan kualitas serta mutu produknya sajalah yang dapat bertahan di dalam persaingan ini.

Perusahaan mempertahankan diri dalam persaingan memerlukan bantuan dari pihak manajemen, dimana manajemen perusahaan harus dapat menilai kinerja perusahaannya dengan menggunakan strategi yang tepat dan bersifat inovatif agar dapat menciptakan produk baru yang berbeda dari produk sejenis lainnya yang dapat menarik minat konsumen. Mengutamakan kualitas dan mutu untuk menjamin kepuasan pelanggan merupakan suatu cara untuk mempertahankan posisi perusahaan di tengah-tengah persaingan. Demi kelangsungan hidup perusahaan, perlu adanya penilaian kinerja yang di lakukan oleh perusahaan. Pengukuran kinerja perusahaan selama ini biasanya hanya melihat dari aspek keuangan saja, karena dianggap hanya mengejar tujuan jangka pendek, namun saat ini beberapa perusahaan telah menggunakan pengukuran dari segi keuangan maupun non keuangan.

Pengukuran aspek non keuangan lebih banyak digunakan dalam tingkatan operasional yang berhubungan langsung dengan pelanggan. Pengukuran dari aspek non keuangan saja sebenarnya tidak cukup untuk menilai kinerja keuangan, karena dari aspek tersebut masih memiliki kekurangan atau keterbatasan. Adanya

3

keterbatasan tersebut maka pengukuran untuk menilai kinerja perusahaan dapat mengintegrasikan antara pengukuran dari aspek keuangan dan non keuangan.

Pemilihan metode Balanced Scorecard karena metode ini memungkinkan para manajer perusahaan untuk mengukur bagaimana unit bisnis melakukan penciptaan nilai sekarang dengan mempertimbangkan kepentingan-kepentingan di masa yang akan datang dan model Balanced Scorecard mencakup aktivitas penciptaan nilai yang dihasilkan oleh komponen perusahan yang berasal dari internal maupun eksternal. Balanced Scorecard tetap mempertahankan ukuran keuangan sebagai suatu ringkasan penting kinerja manajerial dan bisnis hanya saja ditambah dengan ukuran lain yang digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksklusif kinerja keuangan dan non keuangan, serta kinerja jangka pendek dan jangka panjang.

Menghadapi era pasar bebas, keunggulan bersaing di semua sektor industri harus dipertimbangkan. PT. Iglas (Persero) sebagai perusahaan BUMN yang bergerak dalam bisnis glass packaging industry, yang memproduksi botol-botol untuk kemasan minuman maupun obat-obatan, sedang menghadapi tantangan yang cukup signifikan saat ini. Banyak produk-produk botol import maupun botol-botol yang diproduksi oleh kompetitor lokal yang menawarkan harga murah dibandingkan dengan harga yang di tawarkan PT. Iglas. Harga murah yang di tawarkan belum tentu akan kualitas dan mutu yang baik. Kebanyakan dengan harga murah yang di tawarkan botol-botol yang di jual tidak memiliki kualitas baik atau mudah pecah.

PT. Iglas dapat dianggap sebagai pemrakarsa adanya industri botol di Indonesia. Selama ini PT. Iglas tetap mampu menjalin hubungan baik dengan

4

pelanggannya sehingga dalam keadaan pasar yang bersaing, masih saja ada pelanggan yang tetap percaya akan kualitas produknya. Coca-Cola Group, Pepsi Cola Group, Teh Sosro, Kalbe Farma dan sebagainya yang telah bertahun-tahun menjadi pelanggan di PT. Iglas.

Dalam bisnis di era globalisasi ini, loyalitas pada suatu produk dari produsen atau merk tertentu tidak lagi bisa dijaga konsistensinya. Kebebasan pasar akan menyediakan banyak pilihan produk yang lebih murah dengan kualitas yang cukup baik. Perkembangan teknologi gelas yang semakin canggih, telah banyak dimiliki oleh para kompetitor PT. Iglas, kondisi itu dapat digunakan sebagai bahan evaluasi terkait dengan upaya peningkatan produksi dan kemampuan dalam bersaing. Penggunaan kecanggihan teknologi yang mereka miliki, maka para kompetitor telah mampu memproduksi botol yang memiliki kualitas yang cukup baik dengan efisiensi produksi mereka yang jauh lebih tinggi, dengan demikian harga pokok produksi dari botol produksi mereka jauh lebih rendah dan mempengaruhi harga jual di pasar.

Keterbatasan kapasitas produksi yang dimiliki PT Iglas menyebabkan keluhan atau complain dari pelanggan, karena tidak bisa memproduksi barang dengan jumlah banyak dalam waktu singkat. Complain terjadi karena perusahaan tidak mampu memenuhi jumlah permintaan produk dengan batas waktu yang ditentukan oleh pelanggan. Namun tidak membuat pelanggan pergi meninggalkan Iglas. Saat kompetitor mulai berlomba-lomba untuk menguasai pangsa pasar, kondisi keuangan PT. Iglas juga sempat tidak stabil beberapa tahun belakangan karena kalah bersaing dalam harga jual produk. Dalam keadaan seperti ini PT Iglas tetap

5

mempertahankan harga jualnya yang di atas kompetitor lain karena tidak ingin menurunkan kualitas produknya.

Konsistensi PT Iglas dalam memproduksi botol kaca berdampak pada pelanggan yang tetap mempercayai PT Iglas sebagai suppliernya, karena itu pada tahun 2009 terlihat bahwa kondisi keuangannya mulai menunjukkan peningkatan. Hal ini dapat di tunjukkan pada tabel berikut:

Tabel 1.1 Hasil Penjualan dan Laba Bersih PT. Iglas (persero) Gresik Tahun 2009-2011.

TAHUN PENJUALAN LABA BERSIH

2009 Rp. 262.443.389.375 Rp. 23.148..084.839 2010 Rp. 280.814.426.631 Rp. 25.366.908.991 2011 Rp. 300.471.436.495 Rp. 31.885.757.605 Sumber : PT. Iglas (Persero) Gresik

Peningkatan nilai penjualan yang juga diikuti laba bersih, disebabkan oleh konsistensi PT Iglas dalam memproduksi botol kaca dan kemampuan dalam memenuhi permintaan pasar atas jaminan kualitas produk. Reputasi baik yang dimiliki perusahaan merupakan modal yang bisa membuat PT.Iglas tetap di percaya oleh pelanggan di tengah persaingan pasar yang memiliki produk yang sama yaitu produksi botol kaca. Selalu memperbaiki kualitas baik dari segi produksi maupun pelayanan terhadap pelanggan dapat mempengaruhi siklus hidup jangka panjang PT. Iglas, yang nantinya dapat meningkatkan pendapatan perusahaan dari tahun ke tahun. Apabila dikaitkan dengan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dimana di perspektif tersebut menunjukkan adanya peningkatan jumlah absensi karyawan sehingga dapat memberikan dampak yang kurang baik terhadap perkembangan perusahaan.

6

Hal di atas menarik untuk diteliti sejauh mana tingkat keberhasilan kinerja suatu perusahaan dengan menggunakan metode Balanced Scorecard. Metode ini memberikan kerangka kerja yang lebih lengkap dalam mengartikan visi dan strategi perusahaan ke dalam ukuran kinerja. Hasil pengukuran kinerja ini, memungkinkan para manajer untuk memperbaiki tujuan dan struktur kerja perusahaan di masa yang akan datang.

Berdasarkan uraian pada latar belakang di atas, maka peneliti tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul “Analisis Kinerja Perusahaan Dengan Pendekatan Balanced Scorecard Pada PT. Iglas Gresik”

B.Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian dari latar belakang diatas, permasalahan yang diangkat dalam penelitian ini adalah: “Apakah kinerja perusahaan PT. Iglas Gresik pada periode 2009-2011 dapat dinyatakan sehat berdasarkan konsep Balanced Scorecard?”

C.Batasan Masalah

Maksud dari batasan masalah adalah agar penelitian yang dilakukan lebih fokus dan terarah sehingga tidak menyimpang dari permasalahan serta tujuan dari penelitian, maka penulis perlu membatasi ruang lingkup dan pembahasan penelitian. Batasan masalah yang ditentukan adalah:

1. Penelitian ini hanya terbatas pada penerapan Balanced Scorecard sebagai tolok ukur penilaian kinerja perusahaan dengan menggunakan 4 perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

7

2. Data penelitian yang diperlukan adalah data pada tahun yang lalu yaitu di mulai tahun 2009-2011.

D.Tujuan dan Kegunaan Penelitian 1. Tujuan Penelitian

Sesuai dengan permasalahan yang dirumuskan, tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah untuk menganalisis kinerja PT. Iglas (Persero) Gresik berdasarkan konsep Balanced Scorecard yang meliputi perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

2. Kegunaan Penelitian

a. Bagi Manajemen PT. Iglas (Persero) Gresik

Hasil penelitian ini diharapkan memberikan masukan mengenai sistem penilaian kinerja dan juga dapat di gunakan sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan perusahaan supaya lebih efektif dan efisien untuk kedepannya.

b. Bagi Kreditur

Hasil penelitian ini bisa digunakan sebagai bahan masukan untuk pengambilan keputusan kreditur terutama jika pihak kreditur akan memberikan pinjaman pada pihak PT. Iglas Gresik baik pinjaman jangka pendek maupun pinjaman jangka panjang.

8

c. Bagi Peneliti Selanjutnya

Hasil penelitian ini dapat menambah informasi tentang pengukuran kinerja keuangan perusahaan manufaktur dengan menggunakan metode Balanced Scorecard.

9 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Tinjauan Penelitian Terdahulu

Berkaitan dengan topik kajian yang dilakukan oleh penulis dalam penelitian ini, maka penulis menggunakan penelitian terdahulu sebagai perbandingan. Penelitian terdahulu yang digunakan oleh penulis adalah Hasil penelitian yang dilakukan oleh Iin Suwitaningrum (2005) dengan judul “Penerapan Balanced Scorecard (BSC) Dalam Penilaian Kinerja Perusahaan” yang menggunaakan jenis penelitian studi kasus pada PT Kemasan Ciptatama Sempurna Pandaan.

Kesimpulan dari hasil penelitian menunjukkan bahwa penerapan model Balanced Scorecard dalam penelitian kinerja perusahaan tidak sehat jika ditinjau dari perspektif keuangan, dari perspektif lain, yakni perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan dari perspektif belajar dan berkembang menunjukkan sehat.

Persamaan pada penelitian ini adalah untuk mengetahui kinerja perusahaan dengan metode Balanced Scorecard, sedangkan perbedaan terdapat pada obyek penelitian, tahun penelitian dan data penelitian.

10

B. Tinjauan Teori 1. Kinerja Keuangan

Kinerja keuangan merupakan prestasi yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan dalam periode tertentu yang mencerminkan tingkat kesehatan dibidang keuangan yang ditunjukkan laporan keuangan perusahaan. Fahmi (2012:239) menyatakan bahwa kinerja keuangan adalah suatu analisis yang dilakukan untuk melihat sejauh mana suatu perusahaan telah melaksanakan dengan menggunakan aturan-aturan pelaksanaan keuangan secara baik dan benar.

Yuwono (2002:25) menyatakan Kinerja keuangan mengindikasikan apakah strategi perusahaan, implementasi strategi, dan segala inisiasi perusahaan memperbaiki laba perusahaan. Dengan menelusuri serangkaian aktivitas penciptaan nilai tambah melalui serangkaian indikator sebab-akibat yang penting bagi organisasi dari aktivitas riil sampai aktivitas keuangan, dari aktivitas operasional sampai aktivitas strategis, dari aktivitas jangka pendek sampai aktivitas jangka panjang, dari aktivitas lokal sampai aktivitas global, atau dari aktivitas bisnis sampai aktivitas korporasi para pengambil keputusan akan mendapatkan gambaran komprehensif mengenai kinerja beragam aktivitas perusahaan, namun tetap dalam satu rangkaian strategi yang saling terkait.

2. Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja

Secara fundamental harga saham dipengaruhi oleh kinerja perusahaan. Kinerja perusahaan tercermin dari laba serta beberapa rasio

11

keuangan yang menggambarkan kekuatan manajemen dalam mengelola perusahaan. Samsul (2006:200) menyatakan bahwa kinerja perusahaan dipengaruhi oleh faktor makro dan mikro ekonomi, yaitu faktor makro ekonomi terdiri dari:

a) Tingkat bunga umum domestik. b) Tingkat Inflasi.

c) Peraturan perpajakan.

d) Kebijakan khusus pemerintah yang terkait dengan perusahaan tertentu. e) Kurs valuta asing.

f) Tingkat bunga pinjaman luar negeri. g) Kondisi perekonomian internasional. h) Siklus ekonomi.

i) Faham ekonomi. j) Peredaran uang.

Perubahan faktor makro ekonomi tersebut tidak akan dengan seketika mempengaruhi kinerja perusahaan, tetapi secara perlahan dalam jangka panjang. Sedangkan untuk faktor mikro ekonomi dipengaruhi oleh:

a) Laba bersih. b) Laba usaha. c) Nilai buku.

d) Rasio ekuitas terhadap utang. e) Rasio laba bersih terhadap ekuitas.

12

f) Cash flow.

Rasio keuangan lainnya, seperti current ratio, quick ratio, cash ratio, inventory turnover, dan account receivable turnover lebih mencerminkan kekuatan manajemen dalam mengendalikan operasional. 3. Pengukuran Kinerja Keuangan

Pengukuran kinerja diperlukan untuk menilai tingkat besarnya terjadinya penyimpangan antara kinerja aktual dari kinerja yang diharapkan. Alasan mendasar pentingnya pengukuran kinerja terkait dengan tanggungjawabnya dalam memenuhi harapan masyarkat.

Menurut Mardiasmo (2002:121) sistem pengukuran kinerja adalah suatu sistem yang bertujuan membantu manajer untuk menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan non finansial. Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi, arena pengukuran kinerja diperkuat dengan menetapkan sistem imbalan dan hukuman, sedangkan Rai (2008:17) menyatakan pengukuran kinerja berfungsi untuk menilai sukses atau tidaknya suatu organisasi, program, atau kegiatan.

Penggunaan tolok ukur keuangan sebagai satu-satunya pengukur kinerja perusahaan memiliki banyak kelemahan, antara lain:

1) Pemakaian kinerja keuangan sebagai satu-satunya penentu kinerja perusahaan bisa mendorong manajer untuk mengambil tindakan jangka pendek dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang.

13

2) Diabaikannya aspek pengukuran non-financial dan intangible asset pada umumnya, baik dari sumber internal maupun eksternal akan memberikan suatu pandangan yang keliru bagi manajer mengenai perusahaan di masa sekarang terlebih lagi di masa mendatang.

3) Kinerja keuangan hanya bertumpu pada kinerja masa lalu dan kurang mampu sepenuhnya untuk menuntun perusahaan ke arah tujuan perusahaan.

4. Balanced Scorecard

Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka kerja baru yang mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Kaplan dan Norton menyatakan Balanced Scorecard mengembangkan seperangkat tujuan unit bisnis melampaui rangkuman ukuran finansial.

Para eksekutif perusahaan sekarang dapat mengukur seberapa besar berbagai unit bisnis mereka menciptakan nilai bagi para pelanggan perusahaan saat ini dan yang akan datang, dan seberapa banyak perusahaan harus meningkatkan kapabilitas internal dan investasi di dalam sumber daya manusia, sistem dan prosedur yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja yang akan datang.

Balanced Scorecard mencakup berbagai aktivitas penciptaan nilai yang dihasilkan oleh para partisipan perusahaan yang memiliki kemampuan dan memotivasi tinggi. Sementara tetap memperhatikan kinerja jangka pendek, yaitu melalui perspektif finansial, Balanced Scorecard dengan jelas

14

mengungkapkan berbagai faktor yang menjadi pendorong tercapainya kinerja finansial dan kompetitif jangka panjang yang superior.

Hampir semua perusahaan benar-benar memiliki bermacam-macam ukuran finansial dan nonfinansial, banyak diantaranya menggunakan ukuran nonfinansial hanya untuk beberapa perbaikan lokal, pada operasi lini depan dan yang langsung berhadapan dengan pelanggan. Ukuran finansial agregat digunakan oleh para manajer senior seolah-olah semua ukuran ini mampu menjelaskan hasil operasi yang dilaksanakan oleh pekerja tingkat rendah dan menengah. Perusahaan-perusahaan tersebut menggunakan ukuran kinerja finansial dan nonfinansial hanya untuk umpan balik taktis dan pengendalian berbagai operasi jangka pendek.

Balanced scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan nonfinansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Tujuan dan ukuran dalam Balanced scorecard lebih dari sekedar sekumpulan ukuran kinerja finansial dan nonfinansial khusus, semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses atas ke bawah (top-down) yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis.

Balanced scorecard menyatakan adanya keseimbangan antara berbagai ukuran eksternal para pemegang saham dan pelanggan, dengan berbagai ukuran internal proses bisnis penting, inovasi, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuran hasil-apa yang dichasil-apai oleh perusahaan pada waktu yang lalu dengan semua ukuran faktor pendorong kinerja masa depan perusahaan.

15

Balanced scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting, yaitu:

1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi

2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis. 3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif

strategis.

4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

Menggunakan Balanced scorecard, tujuan suatu unit usaha tidak hanya dinyatakan dalam suatu ukuran keuangan saja, melainkan dijabarkan lebih lanjut ke dalam pengukuran bagaimana unit usaha tersebut menciptakan nilai terhadap pelanggan yang ada sekarang dan masa yang akan datang dan bagaimana unit usaha tersebut harus meningkatkan kemampuan internalnya termasuk investasi pada manusia, sistem, dan prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik di masa mendatang.

Menurut Kaplan dan Norton (2000:7) Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

16

Secara sederhana Balanced scorecard dapat diartikan sebagai sistem manajemen strategik yang menerjemahkan misi dan strategi suatu organisasi dalam tujuan dan ukuran operasional. Tujuan dan ukuran dikembangkan untuk empat perspektif yaitu : perspektif keuangan, perspektif konsumen, perspektif proses bisnis, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan dan ukuran dari keempat perspektif tersebut dikaitkan dengan hubungan sebab akibat yang mengarah pada keberhasilan implementasi strategi dan menghasilkan feedback bagi para manajer.

a) Aspek-aspek yang Diukur dalam Balanced Scorecard

Balanced Scorecard yang dirancang dengan baik mengkombinasikan antara pengukuran keuangan dari kinerja masa lalu dengan pengukuran dari pendorong kerja masa depan perusahaan. Tujuan pengukuran Balanced scorecard perusahaan dijabarkan dari visi dan strategi perusahaan. Berikut ini akan dijelaskan aspek-aspek yang diukur dalam Balanced Scorecard:

1) Perspektif Keuangan

Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif scorecard lainnya. Setiap ukuran terpilih harus merupakan bagian dari hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan. Scorecard harus menjelaskan strategi perusahaan, dimulai dengan tujuan finansial jangka panjang, dan kemudian mengaitkannya dengan berbagai urutan tindakan yang harus diambil berkenaan dengan proses finansial, pelanggan, proses internal, dan para

17

pekerja serta sistem untuk mengahasilkan kinerja ekonomis jangka panjang yang diinginkan perusahaan.

Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham.

Tujuan finansial mungkin sangat berbeda untuk setiap tahap siklus hidup bisnis. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus hidup bisnis yang terdiri dari growth, sustain, dan harvest. Tahapan tersebut menurut Kaplan & Norton (2000:42) yaitu: a. Tahap Bertumbuh (Growth)

Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan. Mereka menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Dalam pemanfaatan potensi ini, mereka harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru; membangun dan memperluas fasilitas produksi; membangun kemampuan operasi menanamkan investasi dalam sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terciptanya hubungan global; dan memelihara serta mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan.

18

Tujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan dan wilayah.

b. Tahap Bertahan (Sustain)

Tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Pada tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan jika mungkin perusahaan dapat mengembangkannya.

Tujuan seperti ini dapat dinyatakan dengan memakai ukuran yang terkait dengan laba akuntansi seperti laba operasi dan marjin kotor. Unit bisnis lain yang lebih memiliki otonomi, diminta untuk tidak hanya mengelola arus pendapatan tetapi juga tingkat investasi modal yang ditanamkan di dalam unit bisnis bersangkutan.

Ukuran yang digunakan untuk unit bisnis ini menyelaraskan laba akuntansi yang dihasilkan dengan tingkat investasi yang ditanamkan; ukuran seperti tingkat pengembalian investasi, pengembalian modal yang digunakan, dan nilai tambah ekonomis merupakan contoh ukuran yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja unit bisnis seperti itu.

19

c. Tahap Menuai (Harvest)

Harvest adalah tahapan ketiga di mana perusahaan benar-benar memanen/menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar cukup untuk pemeliharaan peralatan dan kapabilitas, bukan perluasan atau pembangunan berbagai kapabilitas baru. Setiap proyek investasi harus memiliki periode pengembalian investasi yang definitif dan singkat.

Tujuan utamanya adalah memaksimalkan arus kas kembali ke korporasi. Tujuan finansial keseluruhan untuk bisnis pada tahap menuai adalah arus kas operasi (sebelum depresiasi) dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja. Sasaran keuangan utama adalah tahap ini, sehingga diambil sebagai tolok ukur, adalah memaksimumkan arus kas dan pengurangan modal kerja.

Dari ketiga tahapan diatas, tampak jelas bahwa tujuan finansial tiap tahap sangat berbeda. Tujuan finansial pada tahap bertumbuh akan menekankan pada pertumbuhan penjualan di pasar baru, kepada pelanggan baru dan dihasilkan dari produk dan jasa baru mempertahankan tingkat pengeluaran yang memadai untuk pengembangan produk dan proses, sistem, kapabilitas pekerja, dan penetapan saluran pemasaran, penjualan dan distribusi baru.

Tujuan finansial pada tahap bertahan akan bertumpu pada ukuran finansial tradisional, seperti ROE, laba operasi, dan marjin kotor. Proyek investasi dalam kategori ini akan dievaluasi dengan

20

memakai discounted cash flow, analisa penganggaran modal standar. Sedangkan tujuan finansial pada tahap menuai akan menekankan pada arus kas. Setiap investasi harus memberikan pengembalian kas yang segera dan pasti.

2) Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting-kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi, dan profitabilitas dengan pelanggan dan segmen pasar sasaran. Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen penghasilan tujuan finansial perusahaan.

Perspektif pelanggan juga memungkinkan perusahaan melakukan identifikasi dan pengukuran, secara eksplisit, proporsi nilai yang akan perusahaan berikan kepada pelanggan dan pasar sasaran. Proporsi nilai merupakan faktor pendorong, lead indicator , untuk ukuran pelanggan penting.

Menurut Sony Yuwono (2002:32) perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu: customer core measurement (Kelompok Pengukuran pelanggan Utama) dan customer value propositions (Pengukuran Proporsi Nilai Pelanggan). Kelompok pengukuran ukuran utama tersebut adalah:

21

a. Kepuasan pelanggan

Retensi dan akuisisi pelanggan ditentukan oleh usaha perusahaan untuk dapat memuaskan berbagai kebutuhan pelanggan. Ukuran kepuasana pelanggan memberikan umpan balik mengenai seberapa baik perusahaan melaksanakan bisnis. Riset baru-baru ini menunjukkan bahwa sekedar memenuhi kepuasan pelanggan tidaklah cukup untuk mendapatkan loyalitas, retensi, atau profitabilitas yang tinggi. Hanya jika pelanggan menilai pengalaman pembeliannya sebagai pengalaman yang amat memuaskan, barulah perusahaan dapat mengharapkan para pelanggan melakukan pembelian ulang.

b. Retensi pelanggan

Mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar dalam segmen pelanggan sasaran diawali dengan mempertahankan pelanggan yang ada di segmen tersebut. Penemuan riset pada rantai keuntungan jasa telah menunjukkan pentingnya retensi pelanggan. Selain mempertahankan pelanggan, banyak perusahaan menginginkan dapat mengukur loyalitas pelanggan melalui persentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini.

c. Akuisisi pelanggan baru

Perusahaan yang ingin menumbuhkan bisnis menetapkan sebuah tujuan berupa peningkatan basis pelanggan dalam segmen sasaran. Ukuran akuisisi pelanggan mengukur, dalam bentuk absolut relatif, kekuatan unit bisnis menarik dan menenangkan pelanggan atau

22

bisnis baru. Akuisisi pelanggan dapat diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan kepada pelanggan baru di segmen yang ada.

d. Pangsa pasar di segmen sasaran

Mengukur pangsa pasar dapat segera dilakukan bila kelompok pelanggan sasaran atau segmen pasar sudah ditentukan. Ukuran pangsa pasar pelanggan sasaran akan menyeimbangkan tanda yang semat-mata fiansial dan menyatakan bahwa tinjauan ulang yang segera terhadap pelaksanaan strategi perusahaan mutlak diperlukan.

Saat mensasari segmen pelanggan atau pasar tertentu, perusahaan juga dapat menggunakan ukuran pangsa pasar yang kedua: pangsa rekening bisnis pelanggan. Ukuran pangsa pasar keseluruhan yang didasarkan atas hubungan bisnis dengan perusahaan-perusahaan ini ditentukan oleh jumlah bisnis keseluruhan, yang telah diberikan oleh perusahaan-perusahaan ini dalam periode tertentu.

e. Profitabilitas pelanggan

Berhasil dalam empat ukuran pelanggan utama (pretense, akuisisi, pangsa dan kepuasan) bukanlah jaminan bahwa sebuah perusahaan memiliki pelanggan yang menguntungkan. Suatu cara untuk memperoleh pelanggan yang terpuaskan adalah menjual produk dan jasa dengan harga yang sangat rendah.

Kepuasan pelanggan dan pangsa pasar yang besar hanyalah sebuah alat untuk mencapai pengembalian finansial yang lebih tinggi,

23

perusahaan mungkin berharap untuk dapat mengukur tidak hanya besaran bisnis yang dilakukan dengan pelanggan, tetapi juga profitabilitas dari bisnis ini, terutama dalam segmen pelanggan sasaran.

Pengukuran kelompok yang kedua yaitu Customer Value Proposition atau prosporsi nilai pelanggan yang menggambarkan perfomence’s driver (pemicu kerja) yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan loyalitas, retensi, dan akuisisi konsumen yang tinggi. Atribut yang disajikam perusahaan dapat dibedakan dalam tiga kategori, yaitu:

a. Atribut produk/jasa

Atribut produk dan jasa mencakup fungsionalitas produk atau jasa, harga dan mutu. Di sini prioritas konsumen bisa berbeda-beda, ada konsumen yang mengutamakan fungsi dari produk, penyampaian yang tepat waktu dan harga murah.

b. Hubungan pelanggan

Dimensi hubungan konsumen mencakup penyampaian produk/jasa kepada pelanggan, yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.

c. Citra dan Reputasi

Dimensi citra dan reputasi menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan. Sebagaian perusahaan, melalui pengiklanan dan mutu produk serta jasa

24

yang diberikan, mampu menghasilkan loyalitas pelanggan jauh melampaui berbagai aspek produk/jasa yang berwujud. Dimensi citra dan reputasi memungkinkan perusahaan untuk secara proaktif menjelaskan diri kepada para pelanggan.

3) Perspektif Bisnis Internal

Pada Perspektif Bisnis Internal, para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Urutan ini memungkinkan perusahaan memfokuskan pengukuran proses bisnis internal kepada proses yang akan mendororng tercapainya tujuan yang ditetapkan untuk pelanggan dan para pemegang saham.

Proses penetepan tujuan dan ukuran perspektif proses bisnis internal inilah yang menjelaskan perbedaan yang mencolok antara Balanced Scorecard dengan sistem pengukuran kinerja tradisional. Perusahaan-perusahaan telah menambahkan ukuran mutu, hasil, dan lama siklus kepada pengukuran finansial.

Perbaikan ukuran kinerja dan rekayasa ulang proses bisnis memang dapat mendorong peningkatan secara lokal, tetapi tidak akan menghasilkan tujuan yang ambisius bagi pelanggan dan para pemegang saham. Semua perusahaan saat ini berusaha meningkatkan mutu, mengurangi lama siklus, meningkatkan hasil, memaksimalkan keluaran, dan menurunkan biaya untuk berbagai proses bisnis.

25

Setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Menurut Kaplan & Norton (2000:83), pendekatan Balanced Scorecard membagi pengukuran dalam perspektif proses bisnis internal menjadi tiga bagian:

a. Proses Inovasi

Inovasi merupakan proses bisnis internal yang sangat penting. Proses inovasi sebagai gelombang panjang penciptaan nilai dimana perusahaan pertama kali menemukan dan mengembangkan pasar baru, serta kebutuhan yang sedang berkembang dan yang tersembunyi dari pelanggan yang ada saat ini.

b. Proses Operasi

Operasi merupakan proses gelombang pendek penciptaan nilai dimana perusahaan hanya menyampaikan produk dan jasa kepada pelanggan yang ada saat ini, yaitu dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisiensi, konsisten, dan tepat waktu.

c. Layanan Purna Jual

Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk yang rusak dan dikembalikan, serta proses pembayaran. Perusahaan yang berupaya untuk memenuhi

26

harapan pelanggan sasaran dapat mengukur kinerja proses layanan purna jual dengan menyatakan beberapa ukuran waktu, mutu, dan biaya.

4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tujuan ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang istimewa. Tujuan di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya dapat dicapai.

Proses pembelajaran dan pertumbuhan organisasi bersumber dari tiga prinsip, yaitu people, system, dan organizational procedures. Perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari orang, sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal.

Balanced scorecard menekankan pentingnya investasi untuk kepentingan masa depan dalam perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan ada tiga faktor yang diperhatikan, (Kaplan & Norton, 2000:110), yaitu:

27

a. Kapabilitas Pekerja

Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih dituntut untuk dapat berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan untuk dapat memberikan usulan perbaikan. Pengukuran strategi dengan kemampuan pegawai, yaitu apakah perusahaan telah merencanakan peningkatan kemampuan sumber daya manusia yang dimiliki. Kaitannya dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau dalam menerapkan Balanced scorecard, yaitu:

1) Mengukur kepuasan pekerja

Tujuan kepuasan pekerja menyatakan bahwa moral pekerja dan kepuasan kerja secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting oleh sebagian besar perusahaan. Kepuasan karyawan merupakan suatu pra kondisi untuk meningkatakan produktifitas, kualitas pelayanan kepada konsumen dan kecepatan bereaksi.

2) Mengukur Retensi Pekerja

Tujuan retensi pekerja adalah untuk mempertahankan selama mungkin para pekerja yang diminati perusahaan. Teori yang menjelaskan ukuran ini adalah bahwa perusahaan membuat investasi jangka panjang dalam diri para pekerja sehingga setiap kali ada pekerja berhenti yang bukan atas keinginan perusahaan merupakan suatu kerugian modal intelektual bagi perusahaan.

28

3) Mengukur Produktivitas Pekerja

Produktivitas pekerja merupakan suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannnya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut.

b. Kapabilitas Sistem Informasi

Motivasi dan keterampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang pencapaian tujuan proses pembelajaran dan bertumbuh apabila mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Pegawai dibidang operasional memerlukan informasi cepat, tepat waktu, dan akurat sebagi umpan balik. Oleh sebab itulah, karyawan membutuhkan suatu sistem informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

Rasio ini mengukur ketersediaan informasi saat ini dibandingkan dengan antisipasi kebutuhan perusahaan yang akan datang. Ukuran ketersediaan informasi strategis dapat berupa presentase berbagai proses yang mempunyai umpan balik mutu, lama siklus, dan biaya, serta persentase para pekerja garis depan yang memiliki akses informasi online tentang pelanggan.

29

c. Motivasi, Pemberdayaan, dan Penyelarasan

Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diharuskan karena karyawan yang sempurna dengan informasi yang berlimpah tidak akan memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan. Faktor enabler yang ketiga bagi tujuan pembelajaran dan pertumbuhan terfokus pada iklim perusahaan yang mendorong timbulnya motivasi dan inisiatif pekerja.

b) Keunggulan Balanced Scorecard

Pengertian keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik menurut Mulyadi (2001:18) adalah mampu mengahasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut: 1. Komprehensif

Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik diperluas dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ke tiga perspektif lain yaitu: konsumen, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif non keuangan menghasilkan manfaat, antara lain:

a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan berjangka panjang.

30

b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.

2. Koheren

Balanced scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Kekoherenan sasaran strategik yang dihasilkan sistem perencanaan strategik memotivasi personel untuk bertanggungjawab dalam mencari inisiatif strategik yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan.

Kekoherenan di antara keluaran yang dihasilkan oleh setiap tahap perencanaan dalam sistem manajemen strategik menjanjikan kecepatan respon perusahaan dalam setiap perubahan yang terjadi di lingkungan bisnis yang semakin turbulen, yang dimasuki oleh perusahaan.

3. Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menhasilkan kinerja keuangan jangka panjang. Pada keempat perspektif dalam Balanced scorecard, terdapat masing-masing sasaran stratgeik yang perlu diwujudkan oleh perusahaan, yaitu: (1) financial return yang berlipat ganda dan jangka berjangka panjang (perspektif keuangan), (2) produk dan jasa yang menghasilkan value terbaik bagi pelanggan (perspektif pelanggan), (3) proses yang produktif dan cost effective (perspektif proses bisnis internal), (4) sumber

31

daya manusia yang produktif dan berkomitmen (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan).

4. Terukur

Keterukuran sasaran-sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan tercapainya berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit diukur. Sasaran strategik di perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan perrtumbuhan merupakan sasaran yang sulit diukur, namun dalam Balanced scorecard ketiga perspektif tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan.

Keterukuran sasaran strategik pada ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang.

c) Teknik Menyusun Balanced Scorecard

Teknik penyusunan Balanced Scorecard (BSC) didasarkan pada dua sumber informasi, yaitu internal dan eksternal. Informasi internal terkait dengan informasi yang berhubungan langsung dengan perusahaan, sedangkan informasi eksternal terkait dengan informasi yang berhubungan dengan bidang industri tersebut.

Perspektif keuangan dan bisnis internal bersumber pada informasi internal, sedangkan perspektif pelanggan dan pembelajaran dan

32

perkembangan bersumber pada informasi eksternal. Penyusunan Balanced scorecard umunya dilakukan oleh tim uang dibentuk oleh perusahaan. Selain itu, implementasi penggunaan Balanced scorecard tidak dapat diterapkan hanya pada satu bagian atau divisi perusahaan, melainkan diterapkan pada perusahaan secara keseluruhan.

Tujuan dari perencanaan penyusunan Balanced scorecard adalah memberikan pedoman dan gambaran alur sistematis terkait dengan implementasi langkah-langkah menyusun Balanced scorecard. Berikut ini langkah-langkah dalam menyusun Balanced scorecard, anatara lain:

1. Mengumpulkan dan menjabarkan informasi strategis perusahaan.

2. Menegelompokkan penjabaran strategi perusahaan ke dalam perspektif Balanced scorecard.

3. Menentukan tujuan, program, pengukuran dan target atas penjabaran strategi perusahaan pada masing-masing perspektif BSC.

4. Menentukan Indikator Kinerja Kunci (Key Performance Indicator). 5. Melakukan penilaian terhadap KPI.

6. Melaporkan hasil penilaian BSC. C. Kerangka Pikir

Berdasarkan penjelasan yang dikemukakan di atas dan teori yang dibahas, maka dapat disusun suatu kerangkan pikir yang menggambarkan pengukuran kinerja perusahaan pada PT Iglas (Persero) dengan menggunkan metode Balanced Scorecard. Penulis memilih teori tersebut untuk memberikan gambaran yang jelas tentang pengukuran kinerja perusahaan melalui segi

33

finansial maupun nonfinansial. Skema kerangka pikir dapat dilihat pada gambar 2.1

Gambar 2.1 Kerangka Pikir

Ya Tidak

D. Hipotesis

D. Hipotesis

Hipotesis merupakan suatu penjelasan sementara atas permasalahan yang ada, berdasarkan latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan penelitian, dan tinjauan teori, maka dapat ditarik hipotesis sebagai berikut: kinerja

PT Iglas (Persero) Gresik

Laporan Keuangan Perusahaan

Pengukuran Kinerja Perusahaan Menggunakan BSC Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Kinerja > ? Kinerja perusahaan tidak sehat Kinerja perusahaan sehat

34

perusahaan dengan pendekatan balanced scorecard pada PT. Iglas Gresik. masuk dalam kategori sehat.

c. Motivasi, Pemberdayaan, dan Penyelarasan

Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diharuskan karena karyawan yang sempurna dengan informasi yang berlimpah tidak akan memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan. Faktor enabler yang ketiga bagi tujuan pembelajaran dan pertumbuhan terfokus pada iklim perusahaan yang mendorong timbulnya motivasi dan inisiatif pekerja.

b) Keunggulan Balanced Scorecard

Pengertian keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik menurut Mulyadi (2001:18) adalah mampu mengahasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut: 1. Komprehensif

Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik diperluas dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ke tiga perspektif lain yaitu: konsumen, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif non keuangan menghasilkan manfaat, antara lain:

a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan berjangka panjang.

b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.

2. Koheren

Balanced scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Kekoherenan sasaran strategik yang dihasilkan sistem perencanaan strategik memotivasi personel untuk bertanggungjawab dalam mencari inisiatif strategik yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan.

Kekoherenan di antara keluaran yang dihasilkan oleh setiap tahap perencanaan dalam sistem manajemen strategik menjanjikan kecepatan respon perusahaan dalam setiap perubahan yang terjadi di lingkungan bisnis yang semakin turbulen, yang dimasuki oleh perusahaan.

3. Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menhasilkan kinerja keuangan jangka panjang. Pada keempat perspektif dalam Balanced scorecard, terdapat masing-masing sasaran stratgeik yang perlu diwujudkan oleh perusahaan, yaitu: (1) financial return yang berlipat ganda dan jangka berjangka panjang (perspektif keuangan), (2) produk dan jasa yang menghasilkan value terbaik bagi pelanggan (perspektif pelanggan), (3) proses yang produktif dan cost effective (perspektif proses bisnis internal), (4) sumber

daya manusia yang produktif dan berkomitmen (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan).

4. Terukur

Keterukuran sasaran-sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan tercapainya berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit diukur. Sasaran strategik di perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan perrtumbuhan merupakan sasaran yang sulit diukur, namun dalam Balanced scorecard ketiga perspektif tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan.

Keterukuran sasaran strategik pada ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang.

c) Teknik Menyusun Balanced Scorecard

Teknik penyusunan Balanced Scorecard (BSC) didasarkan pada dua sumber informasi, yaitu internal dan eksternal. Informasi internal terkait dengan informasi yang berhubungan langsung dengan perusahaan, sedangkan informasi eksternal terkait dengan informasi yang berhubungan dengan bidang industri tersebut.

Perspektif keuangan dan bisnis internal bersumber pada informasi internal, sedangkan perspektif pelanggan dan pembelajaran dan

perkembangan bersumber pada informasi eksternal. Penyusunan Balanced scorecard umunya dilakukan oleh tim uang dibentuk oleh perusahaan. Selain itu, implementasi penggunaan Balanced scorecard tidak dapat diterapkan hanya pada satu bagian atau divisi perusahaan, melainkan diterapkan pada perusahaan secara keseluruhan.

Tujuan dari perencanaan penyusunan Balanced scorecard adalah memberikan pedoman dan gambaran alur sistematis terkait dengan implementasi langkah-langkah menyusun Balanced scorecard. Berikut ini langkah-langkah dalam menyusun Balanced scorecard, anatara lain:

1. Mengumpulkan dan menjabarkan informasi strategis perusahaan.

2. Menegelompokkan penjabaran strategi perusahaan ke dalam perspektif Balanced scorecard.

3. Menentukan tujuan, program, pengukuran dan target atas penjabaran strategi perusahaan pada masing-masing perspektif BSC.

4. Menentukan Indikator Kinerja Kunci (Key Performance Indicator). 5. Melakukan penilaian terhadap KPI.

6. Melaporkan hasil penilaian BSC.

C. Kerangka Pikir

Berdasarkan penjelasan yang dikemukakan di atas dan teori yang dibahas, maka dapat disusun suatu kerangkan pikir yang menggambarkan pengukuran kinerja perusahaan pada PT Iglas (Persero) dengan menggunkan metode Balanced Scorecard. Penulis memilih teori tersebut untuk memberikan gambaran yang jelas tentang pengukuran kinerja perusahaan melalui segi

finansial maupun nonfinansial. Skema kerangka pikir dapat dilihat pada gambar 2.1

Gambar 2.1 Kerangka Pikir

Ya Tidak

D. Hipotesis

D. Hipotesis

Hipotesis merupakan suatu penjelasan sementara atas permasalahan yang ada, berdasarkan latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan penelitian, dan tinjauan teori, maka dapat ditarik hipotesis sebagai berikut: kinerja

PT Iglas (Persero) Gresik

Laporan Keuangan Perusahaan

Pengukuran Kinerja Perusahaan Menggunakan BSC Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Kinerja > ? Kinerja perusahaan tidak sehat Kinerja perusahaan sehat

perusahaan dengan pendekatan balanced scorecard pada PT. Iglas Gresik. masuk dalam kategori sehat.