Analisis Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada Godong Ijo Nursery Kelurahan Cinangka Sawangan Depok
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN
USAHA TANAMAN HIAS PADA GODONG IJO NURSERY
KELURAHAN CINANGKA SAWANGAN DEPOK
YANDI PRADITYA
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER
INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA*
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul Analisis
Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada Godong Ijo Nursery
Kelurahan Cinangka Sawangan Depok adalah benar karya saya dengan arahan
dari dosen pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada
perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya
yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam
teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada
Institut Pertanian Bogor.
Bogor, Juli 2014
Yandi Praditya
H34076154
ABSTRAK
YANDI PRADITYA. Analisis strategi pengembangan usaha tanaman hias pada
godong ijo nursery kelurahan Cinangka Sawangan Depok Dibimbing oleh Joko
Purwono
Tanaman hias merupakan salah satu komoditas hortikultura yang memiliki
kontribusi yang cukup besar dalam pengembangan pertanian di Indonesia.
Tanaman hias (florikultur) merupakan produk agribisnis yang kini terus
dikembangkan. Di Indonesia tanaman hias dapat tumbuh dengan baik, namun
jenis tanaman hias yang dibudidayakan disesuaikan dengan kondisi alam masingmasing daerah. Salah satu daerah di Indonesia yang menjadi sentra tanaman hias
seperti Bandung, Cianjur, Sukabumi, Karawang, Bekasi, Garut, Depok, dan
Bogor. Tanaman hias yang dibudidayakan pada sentra-sentra tanaman hias
tersebut terdiri dari berbagai jenis mulai dari tanaman hias bunga potong, tanaman
hias daun potong, tanaman hias daun dalam pot, dan tanaman hias dalam taman.
Godong Ijo Nursery merupakan salah satu perusahaan agribisnis yang bergerak di
bidang tanaman hias dan berlokasi di Jalan Raya Cinangka KM 10, Kecamatan
Sawangan, Kotamadya Depok. Godong Ijo Nursery tergabung dalam KUBA
(Kelompok Usaha Bersama Agribisnis) di bawah naungan dinas pertanian Kota
Depok. Dengan luas lahan ±2,5 hektar Godong Ijo Nursery memiliki komoditi
yang dibudidayakan dengan jenis Adenium. Total pembobotan pada matriks IFE
berjumlah 3,331 yang artinya situasi internal perusahaan Godong Ijo berada pada
tingkat di atas rata-rata. Total pembobotan pada matriks EFE berjumlah 3,296
yang artinya perusahaan Godong Ijo mampu memanfaatkan peluang dan
menghindari ancaman dengan baik.
Kata Kunci : tanaman hias, adenium, matriks IFE dan EFE
ABSTRACT
Plant ornamental horticulture is one commodity that has considerable
contribution in the development of agriculture in Indonesia. Ornamentals
(floriculture) is an agribusiness product are now being develop. In Indonesia
ornamental plants can grow well, but cultivated ornamental plants adapted to the
natural condition of each region. One of the areas in Indonesia, which became
centers of ornamental plants in West Java. West Java itself has several centers of
ornamental plants such as Bandung, Cianjur, Sukabumi, Karawang, Bekasi,
Garut, Depok, and Bogor. Ornamental plants are cultivated in the centers of
ornamental plants are composed of various types ranging from ornamental plants
cut flowers, ornamental plants cut leaves, leaves of ornamental plants in pot, and
ornamental plants in the garden. Godong Ijo Nursery is one of the companies
engaged in the agribusiness plants located at KM 10 Jalan Raya Cinangka,
Sawangan District, Depok Municipality. Godong Ijo Nursery incorporated in
KUBA (Agribusiness Business Group) under the auspices of the department of
agriculture in Depok. With a land area of ±2.5 hectares Godong Ijo Nursery has
grown with the type of commodities that selenium. Total weighting on the IFE
matrix totaled 3.331, which mean the company’s internal situation Godong Ijo is
at a level above the average. EFE matrix weighting the total amounted to 3.296,
which mean the company able to take advantage of opportunities and avoid
threats well.
Keyword : plants ornamental (floriculture), selenium, matrix IFE and EFE
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN
USAHA TANAMAN HIAS PADA GODONG IJO NURSERY
KELURAHAN CINANGKA SAWANGAN DEPOK
Yandi Praditya
H34076154
Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014
PRAKATA
Puji dan syukur penjulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa
atas segala limpahan rahmat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi
dengan judul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada
Godong Ijo Nursery Kelurahan Cinangka Sawangan Depok.
Terima kasih penulis ucapkan kepada Ir. Joko Purwono MS, selaku dosen
pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan
kepada penulis selama penyusunan skripsi ini. Dr. Ir. Suharno M.Adev, selaku
dosen penguji utama dan Ir. Juniar Atmakusuma MS selaku dosen penguji
akademis yang telah membantu dalam penyempurnaan skripsi ini. Disamping itu,
penghargaan penulis sampaikan kepada segenap staff dan karyawan PT. Godong
Ijo Nursery atas kesempatan dan informasi yang diberikan. Ungkapan terima
kasih juga disampaikan kepada kedua orang tua dan keluarga tercinta serta rekanrekan seperjuangan atas segala doa dan bantuannya.
Semoga skripsi ini bermanfaat untuk semua pembaca.
Bogor, Juli 2014
Yandi Praditya
DAFTAR ISI
No
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL
DAFTAR GAMBAR
viii
ix
x
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Perumusan Masalah
Tujuan Penelitian
Manfaat Penelitian
1
1
4
5
5
TINJAUAN PUSTAKA
Definisi Tanaman Hias
Pengelompokkan Tanaman Hias
Karakteristik Tanaman Hias
Kajian Peneliti Terdahulu
5
5
6
7
7
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Konsep Manajemen
Konsep Strategi
Konsep Manajemen Strategi
Tahap Proses Manajemen Strategi
Formulasi Strategi
Pernyataan Visi dan Misi
Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis Lingkungan Internal
Kerangka Pemikiran Operasional
9
9
9
9
10
10
11
12
12
15
16
METODE PENELITIAN
Lokasi dan Waktu Penelitian
Metode Penentuan Sampel
Desain Penelitian
Data dan Instrumentasi
Metode Pengumpulan Data
Metode Pengolahan dan Analisis Data
Analisis Matriks IFE dan EFE
Analisis Matriks IE
Analisis Matriks SWOT
Analisis Matriks QSP
18
18
18
18
18
20
20
20
22
23
24
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Sejarah dan Perkembangan Perusahaan
Visi Misi dan Tujuan Perusahaan
Struktur Organisasi dan Manajemen Perusahaan
26
26
26
27
Aspek Sumberdaya Perusahaan
Karyawan
Kepemilikan Peralatan
Aspek Permodalan
Lingkup Kegiatan Perusahaan
27
27
28
29
29
ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN
Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan Politik
Lingkungan Ekonom
Lingkungan Sosial
Lingkungan Teknologi
Analisis Lingkungan Industri
Analisis Lingkungan Internal
Manajemen
Pemasaran
Keuangan
Produksi
Sumber Daya Manusia
Penelitian dan Pengembangan
29
29
30
30
31
31
32
35
35
36
38
39
40
40
FORMULASI STRATEGI
Analisis Matriks IFE dan EFE
Mengidentifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan
Menentukan Bobot Setiap Variabel
Menentukan Peringkat
Analisis Matriks IE
Analisis Matriks SWOT
Prioritas Strategi Perusahaan
41
41
41
41
44
47
48
50
SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan
Saran
52
52
52
DAFTAR PUSTAKA
53
DAFTAR TABEL
1. Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku Periode
Tahun 2003-2009
2. Perkembangan Luas Panen, Produksi dan Produktivitas
Tanaman Hias di Indonesia Tahun 2001-2006
3. Produksi Tanaman Hias di Indonesia Pada Tahun 2003-2007
4. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal
5. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal
2
2
3
21
21
6. Alat Analisis QSPM
7. Evaluasi Faktor-faktor Lingkungan Eksternal
8. Evaluasi Faktor-faktor Lingkungan Internal
9. Faktor Kunci Internal Perusahaan
10. Faktor Kunci Eksternal Perusahaan
11. Penentuan Bobot Faktor Kunci Internal
12. Penentuan Bobot Faktor Kunci Eksternal
13. Analisis Rating Faktor Internal
14. Analisis Rating Faktor Eksternal
15. Matriks IFE
16. Matriks EFE
17. Analisis Matriks QSPM
25
35
41
42
42
43
43
44
45
45
46
51
DAFTAR GAMBAR
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Model Manajemen Strategis Komprehensif
Model Lima Kekuatan Bersaing
Alur Kerangka Pemikiran Operasional
Matriks IE
Matriks SWOT
Struktur Organisasi PT. Godong Ijo Nursery
Hasil Matriks Internal-Eksternal PT. Godong Ijo Nursery
Matriks SWOT PT. Godong Ijo Nursery
10
14
17
23
24
27
47
49
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Pertanian merupakan salah satu sektor yang sangat penting bagi
perekonomian Indonesia. Sektor pertanian terbukti mampu bertahan dalam situasi
ekonomi yang tidak menentu kondisinya. Pertanian itu sendiri terdiri atas
subsektor tanaman pangan, subsektor hortikultura, subsektor kehutanan, subsektor
perkebunan, subsektor peternakan, dan subsektor perikanan. Subsektor pertanian
yang memberikan kontribusi terbesar Produk Domestik Bruto (PDB) adalah
subsektor hortikultura yang terdiri atas komoditas buah-buahan, sayuran, tanaman
hias, dan tanaman obat-obatan. Keanekaragaman tanaman hortikultura yang
dimiliki oleh Indonesia sebagai negara tropis mampu membuka peluang besar
pengembangan agribisnis oleh masyarakat. Besarnya kontribusi subsektor
hortikultura terhadap PDB nasional dapat dilihat pada Tabel 1. Dari tahun 2003
sampai dengan tahun 2009 , nilai kontribusi subsektor hortikultura terhadap PDB
nasional terus mengalami peningkatan. Pada tahun 2006 nilainya sebesar 68.639
milyar, lebih tinggi 11 persen dari tahun 2005. Pada tahun 2007 nilainya
meningkat 12 persen dari tahun 2006 dan pada tahun 2008 dan 2009 nilai
kontribusi subsektor hortikultura menjadi 84.078 milyar dan 89.057 milyar. Hal
ini menandakan bahwa subsektor hortikultura merupakan subsektor yang
mempunyai prospek cukup menjanjikan di masa yang akan datang sehingga dapat
diandalkan untuk memajukan perekonomian Indonesia.
Tanaman hias merupakan salah satu komoditas hortikultura yang memiliki
kontribusi yang cukup besar dalam pengembangan pertanian di Indonesia.
Tanaman hias (florikultur) merupakan produk agribisnis yang kini terus
dikembangkan. Pasca krisis ekonomi yang melanda Indonesia pada tahun 1997
timbul kesadaran bersama bahwa tanaman hias merupakan bisnis yang
mempunyai masa pengembalian modal yang cepat dan memberi keuntungan yang
relatif besar dibanding dengan komoditas pertanian lainnya baik itu tanaman
pangan, perkebunan, bahkan komoditas hortikultur lainnya. Budaya dan kondisi
sosio-ekonomi Indonesia juga sangat mendukung untuk pengembangan komoditi
tanaman hias. Berkembangnya kesadaran masyarakat Indonesia akan estetika dan
kesehatan lingkungan mendorong peningkatan minat terhadap tanaman hias.
Tanaman hias dapat digunakan untuk memperindah lingkungan sekitar baik di
dalam maupun di luar ruangan. Selain itu, tanaman hias banyak digunakan dalam
acara-acara seperti perkawinan, panggung hiburan, perayaan hari besar, maupun
selamatan. Tanaman hias sendiri banyak macamnya seperti tanaman hias dalam
ruangan, tanaman hias luar ruangan, bunga dalam pot, bunga potong, kaktus,
bonsai, tanaman hias daun dalam pot dan tanaman hias daun potong. Daun potong
merupakan salah satu komoditas hortikultura yang dimanfaatkan sebagai
pelengkap dekorasi taman dalam ruangan dan rangkaian bunga atau filler.
2
Tabel 1. Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku Periode Tahun
2003-2009
Kelompok
Komoditas
2003
2004
Nilai PDB (Milyar Rp)
2005
2006
2007
2008
2009
Buah-buahan
28.246 30.765
31.694 35.448
42.362
47.060
50.595
Sayuran
20.573 20.749
22.630 24.694
25.587
28.205
29.005
Tanaman
Hias
Biofarmaka
Total
4.501
4.609
4.662
4.734
4.105
3.853
4.109
565
722
2.806
3.762
4.741
4.960
5.348
61.792 68.639
76.795
84.078
89.057
53.885 56.844
Sumber : Direktorat Jenderal (Ditjen) Hortikultura, 2008
Menurut Badan Pusat Statistika (2008), produksi tanaman hias dari tahun
ke tahun mengalami peningkatan walaupun pada tahun 2003 dan tahun 2006 total
produksinya mengalami penurunan, tetapi produktivitas dari tanaman hias sendiri
terus meningkat. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 2. yang menunjukkan
pertambahan produksi tanaman hias dari tahun 2001 sampai dengan tahun 2006.
Pertambahan produksi ini menjadi indikator bahwa permintaan komoditas
tanaman hias terus meningkat karena peningkatan produksi ini seiring dengan
pemenuhan jumlah permintaan yang juga meningkat.
Tabel 2. Perkembangan Luas Panen, Produksi dan Produktivitas Tanaman Hias di
Indonesia Tahun 2001-2006
Tahun
Luas Panen (m2)
2001
27.386.846
2002
31.621.650
2003
25.289.068
2004
25.846.400
2005
24.584.357
2006
21.827.492
Sumber : Badan Pusat Statistika, 2008
Produksi (tangkai)
133.897.070
138.278.350
134.669.012
189.447.867
197.681.027
193.032.895
Produktivitas
(tangkai/m2)
4,35
5,19
5,33
7,33
8,04
8,84
Peluang dalam agribisnis tanaman hias ini dimanfaatkan oleh para pelaku
usaha baik kecil maupun besar. Usaha tanaman hias telah berkembang di berbagai
daerah di Indonesia. Hal ini memberi dampak pada jumlah produksi tanaman hias
di seluruh Indonesia, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3. Selama periode 2003
sampai dengan periode 2007, produksi tanaman hias menunjukkan tren
peningkatan. Tren peningkatan angka produksi ini disebabkan oleh semakin
tingginya permintaan pasar terhadap tanaman hias yang diprediksikan akan terus
mengalami peningkatan di masa mendatang. Di Indonesia tanaman hias dapat
3
tumbuh dengan baik, namun jenis tanaman hias yang dibudidayakan disesuaikan
dengan kondisi alam masing-masing daerah. Salah satu daerah di Indonesia yang
menjadi sentra tanaman hias adalah Jawa Barat. Jawa Barat sendiri memiliki
beberapa sentra tanaman hias seperti Bandung, Cianjur, Sukabumi, Karawang,
Bekasi, Garut, Depok, dan Bogor. Tanaman hias yang dibudidayakan pada sentrasentra tanaman hias tersebut terdiri dari berbagai jenis mulai dari tanaman hias
bunga potong, tanaman hias daun potong, tanaman hias daun dalam pot, dan
tanaman hias dalam taman.
Tabel 3. Produksi Tanaman Hias di Indonesia Pada Tahun 2003-2007
Komoditas
2003
6.904.109
1.263.770
2.391.113
3.071.903
7.114.382
681.920
27.406.464
50.766.656
16.139.563
2004
8.027.720
1.285.061
1.566.931
3.411.126
16.686.134
804.580
27.683.449
61.540.963
37.516.879
Produksi (Unit)
2005
7.902.403
2.615.999
2.216.123
4.065.057
14.512.619
1.131.568
47.465.794
60.719.517
32.611.284
2006
10.903.444
2.017.534
1.781.046
4.874.098
11.195.483
1.390.117
63.716.256
40.394.027
30.373.679
2007
10.166.276
1.975.682
1.981.308
4.826.233
9.625.047
1.312.181
77.115.151
4.378.396
63.292.795
Anggrek
Anthurium
Anyelir
Gerbera
Gladiol
Heliconia
Krisan
Mawar
Sedap
Malam
Dracaena
2.553.020
1.082.596
1.131.621
905.039
1.910.270
Melati
15.740.955 29.313.103 22.552.537 24.795.996 29.822.895
Palem
668.154
530.325
751.505
986.340
922.639
Total
134.702.009 189.448.867 197.676.027 193.333.059 246.738.873
Sumber : Ditjen Hortikultura, 2008
Kekayaan hayati Indonesia, khususnya tanaman hias yang sangat luar
biasa ini perlu dimanfaatkan secara optimal sehingga membawa kemajuan bagi
masyarakat, oleh karena itu diperlukan sebuah formulasi strategi pengembangan
usaha bagi setiap perusahaan dalam agribisnis tanaman hias di Indonesia. Hal itu
dilakukan untuk mendorong agar setiap perusahaan dapat ikut berperan dalam
memanfaatkan potensi yang ada sehingga mampu berperan dalam pengembangan
sektor pertanian Indonesia. Berkembangnya sektor pertanian menunjukkan
kemampuan para pelaku usaha agribisnis untuk berkontribusi dalam memajukan
perekonomian Indonesia.
Kota Depok merupakan salah satu kota dengan tingkat pertumbuhan
penduduk dan pembangunan fisik yang tinggi memberikan konsekuensi logis
berupa tingginya kebutuhan akan penyediaan kawasan pemukiman beserta seluruh
fasilitas umum dan fasilitas sosial pendukungnya. Hal ini juga berpengaruh
dengan meningkatnya aktivitas sosial ekonomi penduduknya, baik bersifat formal
maupun informal. Salah satu dampak spasial yang terjadi adalah semakin
bertambahnya lahan terbangun untuk mewadahi kebutuhan ruang untuk
pemukiman dan berbagai aktivitas tersebut mengakibatkan perubahan mutasi
lahan dari pertanian menjadi pemukiman. Selain memberikan dampak positif
berupa meningkatnya pertumbuhan ekonomi kota, juga perlu diantisipasi dampak
4
negatif dari pengurangan lahan-lahan pertanian.
Godong Ijo Nursery merupakan salah satu perusahaan agribisnis yang
bergerak di bidang tanaman hias dan berlokasi di Kelurahan Cinangka, Sawangan,
Depok. Godong Ijo Nursery tergabung dalam KUBA (Kelompok Usaha Bersama
Agribisnis) di bawah naungan dinas pertanian Kota Depok. Dengan luas lahan
kurang lebih 2,5 hektar Godong Ijo Nursery memiliki komoditi yang
dibudidayakan dengan jenis Adenium.
Perumusan Masalah
Seiring dengan terus berkembangnya usaha dalam bidang tanaman hias,
permintaan akan tanaman hias terus mengalami peningkatan yang juga diiringi
dengan semakin besarnya persaingan dengan perusahaan lain yang sejenis.
Perusahaan lain yang harus dihadapi sebagian besar adalah perusahaan yang dapat
dikatakan sudah maju, baik dalam penggunaan teknologi yang lebih modern,
sistem manajemen yang rapi serta skala usaha yang besar menjadi kekuatan
perusahaan lain tersebut. Hal ini menuntut Godong Ijo Nursery untuk bisa
membuat strategi yang tepat agar usahanya bisa terus eksis di tengah ketatnya
persaingan usaha tanaman hias dengan kondisi perusahaan milik pribadi/keluarga
bukan berbentuk kelompok tani. Pesaing perusahaan sejenis sudah cukup kuat
baik dari sistem budidaya, manajemen sumberdaya manusia maupun manajemen
organisasi, permodalan, skala usaha serta pemasaran walaupun sebagian besar
pesaing tersebut berasal dari daerah lain.
Selain itu, kondisi lingkungan semakin dinamis disebabkan tren tanaman
hias yang terus dan cepat berubah. Permintaan sulit diramalkan dan tergantung
dengan selera pelanggan karena tanaman hias merupakan produk yang dinilai
berdasarkan estetikanya. Keadaan lingkungan yang tidak pasti ini telah
menyebabkan hambatan yang serius bagi perusahaan tanaman hias. Sejumlah
perusahaan tidak mampu bertahan karena manajemen nursery yang kurang baik.
Di tengah permasalahan dan tantangan yang ada, Godong Ijo Nursery
membutuhkan serangkaian strategi yang komprehensif agar mampu bertahan dan
terus berkembang. Untuk mencapai posisi yang diinginkan, Godong Ijo Nursery
harus mengetahui kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman sehingga dapat
dirumuskan suatu strategi yang sesuai. Dengan memahami kondisi internal dan
eksternal perusahaan, diharapkan Godong Ijo Nursery mampu memperbaiki dan
menyusun kembali strategi pengembangan usaha. Strategi baru tersebut dapat
memanfaatkan kekuatan dan meminimalisir kelemahan internal guna
memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman. Dengan demikian, perusahaan
dapat tetap bertahan bahkan mampu berkembang menjadi lebih baik dibanding
sebelumnya.
Berdasarkan uraian di atas, masalah yang dapat dirumuskan dalam
penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Bagaimana faktor-faktor internal dan eksternal mempengaruhi usaha
tanaman hias Godong Ijo Nursery dan apa yang menjadi kekuatan dan
kelemahan serta peluang dan ancaman bagi keberlangsungan usaha
Godong Ijo Nursery ?
5
2. Bagaimana alternatif strategi yang paling sesuai dan penting bagi
pengembangan usaha Godong Ijo Nursery berdasarkan analisis lingkungan
internal dan eksternal ?
Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini adalah
sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi
usaha tanaman hias Godong Ijo Nursery dan apa yang menjadi kekuatan
dan kelemahan serta peluang dan ancaman bagi keberlangsungan usaha
Godong Ijo Nursery.
2. Merumuskan alternatif strategi yang paling sesuai dan penting bagi
pengembangan usaha Godong Ijo Nursery.
Manfaat Penelitian
Adapun manfaat penelitian ini adalah :
1. Memberikan informasi dan alternatif sebagai bahan pertimbangan bagi
perusahaan dalam membuat keputusan tentang strategi pengembangan
usaha.
2. Bagi pihak lain, peneliti maupun mahasiswa yang membutuhkan bahan
rujukan atau rekomendasi untuk penelitian selanjutnya maupun kegiatan
lain yang bersangkutan.
3. Sebagai media bagi penulis untuk dapat meningkatkan kemampuan
berfikir dan meningkatkan daya nalar serta daya analisis.
TINJAUAN PUSTAKA
Definisi Tanaman Hias
Tanaman hias merupakan salah satu komoditi hortikultura non pangan
yang digolongkan pada kelompok florikultur. Tanaman hias dapat ditanam pada
areal yang relatif sempit atau tidak terlalu luas atau bisa juga ditanam di rumah
kaca. Dalam kehidupan sehari-hari, komoditi ini dibudidayakan untuk dinikmati
keindahannya. Keindahan tanaman hias tersebut dapat kita peroleh dari seluruh
tajuk tanaman baik bentuk, warna, bunga, dan kerangka tanaman.
Tanaman hias didefinisikan sebagai jenis tanaman tertentu baik yang
berasal dari tanaman daun atau tanaman bunga yang dapat ditata untuk
memperindah lingkungan sehinggga suasana menjadi lebih artistik dan menarik.
Berdasarkan kamus pertanian umum, tanaman hias didefinisikan sebagai tanaman
yang memiliki nilai estetika. Tanaman hias menunjukkan hal-hal yang identik
6
dengan keindahan lingkungan, penghantar keceriaan/kebahagiaan, penyejuk, dan
perbaikan mutu lingkungan, penghantar ketertiban, keterbudayaan (civility) dan
keberadaban, pemicu kedamaian serta persaudaraan, dan keramahtamahan.
Pengelompokkan Tanaman Hias
Tanaman hias dapat digolongkan atas tiga dasar utama, yaitu :
1. Jenis tanaman hias berdasarkan bagian tanaman yang dinikmati
a. Tanaman hias daun, adalah tanaman hias yang memiliki warna-warni
daun yang indah dengan bentuk dan tajuk yang bervariasi, unik, dan
eksotik sehingga meskipun tidak berbunga, tetapi keindahan warna dan
bentuk daunnya mampu menghadirkan keasrian lingkungan sekitar rumah,
perkantoran, dan apartemen. Contoh tanaman hias daun antara lain Lili
Paris (Chlorophytum sp.), Kuping Gajah (Anthurium chyistallium), Sri
Rezeki (Aglaunema sp.), Adam Eva (Rhoe discolor), dan Balanceng
(Dieffenbachiabrasiliensis).
b. Tanaman hias bunga, adalah tanaman hias yang memiliki kemampuan
menghasilkan bunga dengan aneka bentuk, warna, ukuran, dan keharuman
yang unik. Contoh tanaman hias bunga antara lain Mawar, Garbera
(Garbera jamesonii), Krisan (Chrysanthemum morifolium).
2. Jenis tanaman hias berdasarkan lokasi penanaman.
a. Tanaman hias dalam taman, yaitu tanaman hias sebagai komponen
utama untuk mempercantik dan memperindah taman di lingkungan rumah,
kantor, atau apartemen. Contohnya antara lain bugenvil, heliconia, bunga
tasbih, kembang sepatu, dan alamanda.
b. Bunga potong, yaitu tanaman hias untuk diambil bunga beserta
tangkainya. Contohnya seperti jenis krisan, mawar, anyelir, dan anggrek.
c. Bunga dalam pot, yaitu tanaman hias yang ditanam dalam pot.
3. Jenis tanaman hias berdasarkan panjang harinya
a. Tanaman hias hari panjang, yaitu tanaman hias yang proses
pembungaannya terjadi bila memperoleh penyinaran lebih dari 14 jam
sehari. Contohnya adalah Spathiphyllum dan Anthurium.
b. Tanaman hias hari pendek, yaitu tanaman hias yang proses
pembungaannya terjadi dengan penyinaran kurang dari 12 jam sehari,
misalnya krisan.
c. Tanaman hias hari netral, yaitu tanaman hias yang proses
pembungaannya tidak dipengaruhi oleh lama tidaknya penyinaran.
Misalnya kembang sepatu dan alamanda.
Direktur Jendral Bina Produksi Hortikultura membagi tanaman hias
menurut produknya menjadi delapan kelompok yaitu : (1) tanaman hias bunga
potong seperti mawar, krisan, gladiol dan sedap malam, (2) tanaman hias pot
seperti anggrek, kaktus, adenium, (3) tanaman hias untuk replanting, bedding dan
taman, yaitu tanaman hias dalam polibag untuk ditanam di media tanah, (4)
tanaman hias berupa daun, ranting, buah untuk filler karangan bunga, (5) industri
perbenihan dan pembibitan, (6) tanaman hias hasil alam, (7) tanaman hias bonsai,
(8) industri BTH (Bunga Tanaman Hias).
7
Karakteristik Tanaman Hias
Karakter tanaman hias sangat perlu untuk diketahui agar penanganannya
mulai dari budidaya sampai dengan pemasaran dapat dilakukan dengan baik
(Irsan, 2008). Pada umumnya, tanaman hias yang bersifat komersil memiliki
karakteristik sebagai berikut :
1. Tidak tergantung musim
Tanaman hias dapat ditanam dan dipanen kapan saja sesuai dengan umur
panennya. Selain itu, keberadaan tanaman hias di pasaran jarang
mengalami kelangkaan.
2. Perputaran modalnya cepat
Tanaman hias mempunyai perputaran modal yang cepat karena berumur
pendek, selang waktu antara tanam dan panen tidak terlalu lama dan
produksinya cepat terjual.
3. Mudah rusak dan berisiko tinggi (perishable)
Sifat ini merupakan sifat fisik produk tanaman hias yang juga merupakan
karakteristik produk agribisnis. Tanaman hias mudah rusak oleh kesalahan
perlakuan fisik selama pemanenan atau pengangkutan. Karena sifat
tersebut maka produk tanaman hias termasuk produk yang memiliki resiko
tinggi.
Kajian Peneliti Terdahulu
Penelitian-penelitian mengenai analisis strategi pengembangan usaha suatu
komoditi yang telah dilakukan penulis-penulis sebelumnya, pada umumnya
menggunakan alat analisis SWOT, analisis matriks BCG, matriks IE, matriks IFE,
matriks EFE, serta analisis QSPM. Penelitian yang dilakukan oleh Rina (2002)
dalam penelitiannya yang berjudul Strategi Pengembangan Bisnis Bunga Potong
Gerbera (Studi Kasus PT. Puri Sekar Asri Jakarta). Penelitian ini bertujuan untuk
mengetahui kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan,
memformulasikan strategi bisnis perusahaan melalui analisis IFE dan EFE,
analisis internal eksternal, SWOT, QSPM sehingga dapat meningkatkan kinerja
perusahaan di masa yang akan datang serta menganalisis investasi dan kelayakan
finansial usaha.
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah studi kasus. Data
penelitian terdiri dari data primer, yang diperoleh dari pengamatan langsung dan
pengisian kuisioner kepada empat responden khusus untuk pemberian bobot pada
analisis matriks IFE dan EFE. Sedangkan data sekunder diperoleh dari dokumen
perusahaan dan dokumen dari berbagai institusi-institusi yang relevan. Alat
analisis yang digunakan untuk memformulasikan strategi bisnis adalah analisis
matriks IFE, analisis matriks EFE, analisis matriks IE, SWOT, dan matriks
QSPM. Sedangkan alat analisis yang digunakan untuk pengembangan bisnis
adalah analisis kelayakan finansial (NPV, IRR, B/C, dan payback period), serta
analisis sensitivitas. Hasil analisis matriks IE menunjukkan perusahaan saat ini
berada pada posisi II. Strategi yang diterapkan adalah strategi tumbuh bina dan
kemudian matriks QSPM menghasilkan strategi-strategi utama yang dapat
dilaksanakan oleh perusahaan. Hasil kelayakan finansial dengan menggunakan
8
lahan 1 ha, diperoleh nilai NPV sebesar Rp. 208.412.817,80, B/C sebesar 1,47,
dan IRR sebesar 26,96 persen dengan payback period selama 1 tahun 1 bulan.
Hasil analisis sensitivitas menunjukkan bahwa pengembangan bisnis sangat peka
terhadap perubahan.
Hasil penelitian berikutnya dari Tinambunan (2005) tentang strategi
pengembangan usaha tanaman hias pada PT. BUF juga dengan menggunakan
instrumen penelitian yang sama yaitu menggunakan analisis SWOT, matriks IE,
matriks IFE, matriks EFE, dan analisis QSPM. Dari hasil analisis kekuatankelemahan dan peluang-ancaman skor peluang tertinggi pada matriks EFE adalah
besarnya pangsa lokal maupun internasional (skor 0,188). Sedangkan faktor yang
menjadi ancaman terbesar adalah semakin banyaknya jumlah pesaing dan
beragamnya karakteristik dalam industri tanaman hias yang diberi bobot 0,102,
dari hasil analisis tersebut menunjukkan bahwa PT. BUF masih berada di bawah
rata-rata dalam usahanya untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang
eksternal dan menghindari ancaman ekternal. Menurut matriks IFE diketahui
bahwa variasi jenis produk PT. BUF yang beragam dan terinovasi merupakan
kekuatan utama yang memberikan skor terbesar (0,384) dengan bobot 0,096 dan
rating 4. Pada matriks IE untuk PT. BUF masing-masing total skor pada matriks
IFE dan EFE dipetakan ke dalam matriks IE sehingga menempatkan PT. BUF
pada posisi sel IV. Pada sel ini menunjukkan PT. BUF berada dalam tahap
tumbuh dan bina. Strategi yang dapat dikembangkan pada posisi tersebut adalah
strategi integrasi dan strategi intensif. Berdasarkan hasil analisis matriks IE dan
SWOT diputuskan empat alternatif strategi utama yaitu : (1) mendirikan floris,
retail dan agen di Jakarta, (2) menjalin kerjasama dengan pelanggan potensial, (3)
melakukan segmentasi dan diferensiasi harga, (4) melakukan kegiatan ekspansi
pemasaran. Kemudian dari hasil analisis QSPM maka prioritas strategi yang
dijalankan adalah perusahaan menjalin kerjasama dengan pelanggan potensial.
Penelitian berikutnya dilakukan Rositasari (2006) yang berjudul Analisis
Strategi Pemasaran Tanaman Hias Daun Dalam Pemanfaatan Sebagai Daun
Potong Pada Pesona Daun Mas Asri (PDMA) Ciawi. Metode penelitian yang
digunakan adalah dengan menggunakan alat analisis IFE dan EFE, analisis IE dan
SWOT serta PHA. Berdasarkan hasil analisis, nilai rata-rata IFE adalah sebesar
2,68. Nilai ini menunjukkan bahwa posisi internal perusahaan kuat dan PDMA
mampu menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk menutupi kelemahan yang
ada. Sedangkan nilai rata-rata EFE sebesar 2,41. Nilai ini berada di antara ratarata dan menunjukkan PDMA mampu memanfaatkan peluang yang ada dengan
mengantisipasi ancaman yang terjadi. Dari hasil ini PDMA menempati sel V
dalam matriks IE yaitu Pertahankan dan Pelihara. Dari analisis SWOT
menghasilkan tujuh alternatif strategi, yaitu : penetrasi pasar untuk wilayah DKI
Jakarta, diversifikasi dan pengembangan produk, membuka retail khusus daun
potong di wilayah DKI Jakarta, menetapkan kebijakan harga fleksibel,
membentuk bagian riset pemasaran, membuat kebijakan SDM, dan
memperhatikan kontinuitas produksi. Hasil pengolahan Proses Hierarki Analitik
(PHA) menetapkan prioritas strategi pemasaran bagi PDMA. Secara berturut-turut
prioritas strategi yang tepat bagi perusahaan adalah (1) menetapkan kebijakan
harga fleksibel, (2) diversifikasi dan pengembangan produk, (3) memperhatikan
kontinuitas produksi, (4) membuka retail khusus daun potong di wilayah DKI
Jakarta, (5) membentuk bagian riset pemasaran, (6) penetrasi pasar untuk wilayah
9
DKI Jakarta, dan (7) membuat kebijakan SDM.
Kelebihan penelitian ini dibandingkan dengan penelitian terdahulu terletak
pada tindak lanjut hasil penelitian. Pada beberapa penelitian terdahulu biasanya
hanya berhenti sampai rekomendasi strategi. Dalam penelitian yang Penulis
lakukan, hasil penelitian tidak hanya sebatas rekomendasi strategi tetapi juga
memberikan langkah-langkah dalam menerapkan strategi yang dihasilkan dalam
bentuk program kerja yang akan membantu perusahaan mencapai visi atau tujuan
yang ingin diraih. Program kerja ini akan disesuaikan pencapaiannya dengan
kondisi perusahaan saat ini sehingga waktu pelaksanaan program kerja akan
disesuaikan dengan kebutuhan dan target yang ingin dicapai oleh perusahaan.
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Konsep Manajemen
Menurut Robbins (1991), manajemen mengacu pada proses dalam
menyelesaikan suatu aktivitas secara efisien dan dengan melalui orang lain.
Sedangkan menurut Handoko (2000) menyatakan bahwa manajemen
didefinisikan sebagai bekerja dengan orang-orang untuk menentukan,
menginterpretasikan dan mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan pelaksanaan
fungsi-fungsi perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penyusunan
personalia atau kepegawaian (staffing), pengarahan dan kepemimpinan (leading),
dan pengawasan (controlling).
Konsep Strategi
Strategi menurut Jauch dan Glueck (1988) didefinisikan sebagai rencana
yang disatukan, menyeluruh serta terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi
perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan
bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat
oleh organisasi. Maksud dari rencana yang disatukan yaitu mengikat semua
bagian perusahaan menjadi satu, sedangkan maksud strategi bersifat menyeluruh
adalah meliputi semua aspek penting perusahaan, dan maksud dari strategi
bersifat terpadu ialah semua bagian rencana serasi satu sama lain dan bersesuaian.
Rangkuti (2000) menyatakan strategi merupakan alat untuk mencapai
tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak
lanjut, serta prioritas alokasi sumberdaya. Strategi merupakan respon secara terus
menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan
dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi.
Strategi merupakan incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus,
serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh
pelanggan di masa depan (Umar, 2003). Dengan demikian, strategi hampir selalu
dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. David (2004)
menyatakan bahwa strategi merupakan alat untuk mencapai sasaran jangka
panjang. Strategi dapat dikatakan sebagai sarana yang digunakan untuk mencapai
10
tujuan akhir.
Konsep Manajemen Strategi
Perubahan baik kecil maupun besar perlu menerapkan manajemen strategi
karena manajemen strategi secara signifikan mampu memperkuat pertumbuhan
perusahaan. Jauch dan Glueck (1988) menyatakan bahwa manajemen strategi
merupakan sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan
suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai
sasaran perusahaan. Manajemen strategi akan membantu perusahaan dalam
melihat ancaman dan peluang di masa yang akan datang sehingga memungkinkan
organisasi untuk dapat mengantisipasi kondisi yang selalu berubah. Selain itu,
manajemen strategi juga menyediakan sasaran serta arah yang jelas bagi masa
depan perusahaan sehingga perusahaan yang mengembangkan sistem manajemen
strategi mempunyai kemungkinan tingkat keberhasilan lebih besar daripada yang
tidak menggunakan sistem ini.
Menurut David (2010), manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai
seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu
mencapai tujuannya. Tujuan utama manajemen strategi adalah untuk
mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa
mendatang.
Tahap Proses Manajemen Strategi
Menurut David (2004), proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap
yaitu tahap perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
Proses manajemen strategi dapat dipelajari dan diterapkan dengan menggunakan
sebuah model dimana setiap model menggambarkan semacam proses. Gambar 1
menunjukkan model komprehensif suatu proses manajemen strategi.
Menjalankan
Audit Eksternal
Mengemban
gkan
Pernyataan
Visi Misi
Menetapkan
Tujuan Jangka
Panjang
Menjalankan
Audit Eksternal
Merumuskan,
Mengevaluasi
dan Memilih
Strategi
Implementasi
Strategi :
Isu-isu
Manajemen
Implementasi
Strategi : Isuisu Pemasaran,
Keuangan,
Akuntansi,
Penelitian dan
Pengembangan,
Sistem
Informasi
Manajemen
Gambar 1. Model Manajemen Strategis Komprehensif (David, 2010)
Mengukur
dan
Mengeval
uasi
Kinerja
11
Formulasi Strategi
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang,
merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan
dilaksanakan.
Dalam perumusan strategi terdapat tiga tahap kerangka kerja perumusan
strategi yang komprehensif untuk membantu dalam pengambilan keputusan.
Tahapan tersebut antara lain :
a. Tahap Input, yaitu tahapan yang meringkas informasi dasar yang
dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Informasi dasar tersebut diperoleh
dari analisis terhadap faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal
organisasi melalui Matriks IFE dan EFE.
b. Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan dari kerangka kerja formulasi strategi terdiri dari lima
teknik yang dapat digunakan, yaitu Matriks SWOT, Matriks SPACE,
Matriks BCG, Matriks IE dan Matriks Grand Strategy. Seluruh alat ini
bergantung pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk
mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan
kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan internal dan
eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak
dan efektif.
c. Tahap Keputusan
Tahap ini melibatkan strategi tunggal yaitu Matriks Perencanaan Strategis
Kuantitatif (QSPM). Matriks QSP menggunakan masukan dari tahap input
untuk mengevaluasi secara objektif alternatif-alternatif strategi yang layak
dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi
yang spesifik.
Implementasi Strategi
Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber
daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Selain itu,
yang termasuk implementasi strategi adalah mengembangkan budaya yang
mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan
mengerahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan
memberdayakan sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan
kinerja organisasi.
Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategi.
Evaluasi strategi dilakukan untuk mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan
seperti yang diharapkan. Ada tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi
strategi, yaitu : (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi
dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, (3) mengambil tindakan korektif.
Formulasi Strategi
Tahap formulasi strategi ini terdiri dari (1) pernyataan visi dan misi, (2)
12
analisis lingkungan eksternal, (3) analisis lingkungan internal, (4) menetapkan
tujuan jangka panjang.
Pernyataan Visi dan Misi
Penentuan visi dan misi merupakan langkah awal dalam proses
perencanaan, sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi. Ketiga
komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang dan mempunyai
peran dalam perencanaan strategi.
Visi adalah cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang
kurang lebih mewakili seluruh anggota perusahaan. Visi mengarahkan suatu misi,
komponen tersebut secara bersama-sama menyediakan kerangka kerja sebuah
strategi. Pernyataan visi dirancang untuk memberi inspirasi dan memotivasi
pihak-pihak yang mempunyai kepentingan terhadap masa depan organisasi itu.
Misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang
membedakan sebuah bisnis dari usaha lain yang serupa. Misi merupakan
penjabaran secara tertulis mengenai visi, agar visi menjadi mudah dimengerti atau
jelas bagi seluruh bagian perusahaan. Pearce dan Robinson (1997) menyatakan
bahwa misi suatu perusahaan adalah tujuan yang unik yang membedakan dari
perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi operasinya.
Perencanaan misi dirancang untuk memberikan tuntunan yang teguh dalam
pengambilan keputusan manajemen yang penting.
Tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan perusahaan yang dapat
dipakai menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi, dan juga
untuk keputusan strategi. Tujuan perusahaan atau suatu organisasi akan
mempunyai banyak manfaat pada proses perumusan dan implementasi strategi
jika manajemen puncak dapat dengan baik merumuskan, melembagakan,
mengkomunikasikan dan menguatkan tujuan tersebut melalui perusahaan.
Analisis Lingkungan Eksternal
Jauch dan Glueck (1988) mendefinisikan analisis eksternal sebagai suatu
proses yang dilakukan oleh perencana strategi untuk memantau sektor lingkungan
dalam menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Lingkungan
perusahaan terdiri dari lingkungan umum, lingkungan industri, dan lingkungan
internasional.
1. Lingkungan Umum, terdiri dari :
(1) Faktor Politik
Faktor politik adalah peraturan, Undang-undang, dan kebijakan
pemerintah pada tingkat nasional, propinsi, maupun daerah yang
menentukan kegiatan operasional perusahaan. Arah, kebijakan, dan
stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting dalam
mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan.
(2) Faktor Ekonomi
Jauch dan Glueck (1988) mengatakan bahwa keadaan perekonomian pada
waktu sekarang dan di masa yang akan datang dapat mempengaruhi
keuntungan dan strategi perusahaan. Faktor-faktor ekonomi spesifik yang
dianalisis dan diagnostik kebanyakan perusahaan termasuk (1) tahapan
siklus bisnis, (2) gejala inflasi dan deflasi dalam harga barang dan jasa, (3)
kebijakan keuangan, suku bunga dan devaluasi atau revaluasi uang dalam
13
hubungannya dengan uang asing, (4) kebijakan fiskal, dan (5) neraca
pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan perdagangan
luar negeri.
(3) Faktor Sosial
Faktor sosial sangat penting untuk disadari oleh para perusahaan. Berbagai
faktor seperti keyakinan (kepercayaan), nilai dan sistem sosial, sikap, opini,
dan gaya hidup. Faktor-faktor tersebut biasanya dikembangkan dari kondisi
kultural, demografis, religius, etnis, dan pendidikan. Proses pengenalan ini
tidaklah mudah karena kenyataan menunujukkan bahwa faktor-faktor
tersebut selalu berubah dengan intensitas yang tinggi.
Menurut Jauch dan Glueck (1988), faktor ini terpusat pada nilai dan sikap
orang, khususnya pelanggan dan karyawan yang dapat mempengaruhi
strategi. Nilai-nilai ini terwujud ke dalam perubahan gaya hidup yang
mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa ataupun cara
perusahaan berhubungan dengan karyawannya.
(4) Faktor Teknologi
Menurut Pearce dan Robinson (1997), untuk menghindari keusangan dan
mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi
yang mungkin mempengaruhi terciptanya produk baru, penyempurnaan
produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik industri dan
pemasaran.
2. Lingkungan Industri
Lingkungan industri merupakan faktor lingkungan eksternal terdekat yang
berinteraksi langsung dengan perusahaan dalam pelaksanaan operasional. Pokok
perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan
lingkungannya. Struktur industri mempunyai pengaruh yang kuat dalam
menentukan aturan persaingan dan strategi yang secara potensial tersedia bagi
perusahaan. Analisis struktur industri merupakan penunjang fundamental untuk
menentukan posisi relatif perusahaan yang kemudian dapat digunakan untuk
merumuskan strategi keunggulan bersaing (Porter, 1995).
Lima hal dalam lingkungan industri yang harus dinilai dan diperhitungkan,
yaitu : (1) tingkat persaingan dalam industri tersebut, (2) ancaman pendatang
baru, (3) kekuatan tawar menawar pemasok, (4) kekuatan tawar menawar
pembeli, (5) ancaman produk pengganti. Kelima faktor tersebut berinteraksi
langsung dengan perusahaan seperti terlihat pada Gambar 2.
14
Potensi Pengembangan
Produk Subtitusi
Kekuatan Tawarmenawar Pemasok
Persaingan antar
Perusahaan Sejenis
Kekuatan Tawarmenawar Pembeli
Potensi Masuknya
Pesaing Baru
Gambar 2. Model Lima Kekuatan Bersaing (David, 2010)
Berdasarkan gambar tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Tingkat persaingan dalam industri adalah persaingan antara para pelaku
bisnis dalam bidang industri yang sama. Strategi yang dijalankan oleh satu
perusahaan dapat berhasil hanya jika strategi itu memiliki keunggulan
kompetitif dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan
pesaing. Persaingan yang diperebutkan adalah posisi di pasar dan market
share, penguasaan saluran distribusi, pemasok dan lain-lainnya untuk
menjadi penguasa pasar.
2. Ancaman masuknya pendatang baru, terutama yang membawa sumber
daya lebih baik, dapt menurunkan harga jual dan akan mempengaruhi laba
perusahaan yang sudah ada terlebih dahulu. Tingkat persaingan timbul
untuk mendapatkan share. Untuk mempertahankan posisi dapat dilakukan
dengan persaingan harga, iklan, pengenalan produk, inovasi produk,
peningkatan pelayan dan jaminan purna jual. Perusahaan yang baru masuk
biasanya tidak mudah memasuki pasar karena adanya hambatan masuk
industri dan reaksi dari perusahaan yang telah ada. Beberapa hal yang
menjadi hambatan masuk industri antara lain adalah skala ekonomi,
diferensiasi produk, persyaratan modal, biaya peralihan pemasok,
terbatasnya saluran distribusi dan kebijakan pemerintah.
3. Kekuatan tawar menawar pemasok, ketergantungan terhadap pasokan,
keterbatasan jumlah pemasok, kemudahan masuk ke dalam industri dan
bukan pelanggan utama dapat mempengaruhi kekuatan tawar menawar
dengan pemasok. Kemungkinan pemasok masuk dalam industri dengan
integrasi ke hulu dapat mengancam keberadaan perusahaan.
4. Kekuatan tawar menawar, bagi produk yang pasarnya dikuasai oleh sedikit
pembeli akan meningkatkan posisi tawar menawar pembeli dan
memperlemah posisi perusahaan terutama untuk produk yang bersifat
mass product dan mudah mencari penggantinya. Posisi pembeli yang kuat
dapat menekan harga jual, cara pembayaran, cara pengiriman dan lainnya
15
yang pada akhirnya mengurangi kemampuan menciptakan laba yang lebih
baik.
5. Ancaman produk pengganti, jenis produk yang memiliki kesamaan dalam
fungsi dan jasa untuk segmen pasar yang dituju dapat menekan volume
penjualan. Faktor harga dan kualitas akan menentukan intensitas tekanan
dari produk pengganti. Tekanan persaingan semakin bertambah ketika
harga produk pengganti lebih murah dan biaya konsumen untuk beralih ke
produk pun rendah. Kekuatan kompetitif produk pengganti dapat diukur
dari seberapa besar pangsa pasar yang direbutkan dan rencana perusahaan
produk pengganti tersebut untuk meningkatkan kapasitas serta penetrasi
pasar.
Analisis Lingkungan Internal
Analisis internal adalah proses dimana perencanaan strategi mengkaji
pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan
operasi, sumberdaya dan karyawan perusahaan-perusahaan, serta faktor keuangan
dan akuntansi untuk menentukan dimana kekuatan dan kelemahan perusahaan.
1. Faktor Sumber Daya dan Karyawan
Serangkaian faktor sumber daya dan karyawan yang dapat memberikan
keunggulan bersaing bagi perusahaan yaitu : (1) citra dan prestise
perusahaan, (2) struktur organisasi dan suasana yang efektif, (3) ukuran
perusahaan dalam hubungannya dengan industri, (4) sejarah perusahaan
dalam mencapai tujuan, (5) sistem dukungan staf perusahaan yang efektif,
(6) karyawan yang berkualitas, (7) pengalaman kerja dan prestasi
manajemen puncak yang seimbang, (8) hubungan yang efektif dengan
pekerja, (9) kebijakan hubungan kerja yang efektif dan efisien, (10)
informasi manajemen dan sistem komputer yang efektif.
2. Faktor Keuangan
Faktor-faktor keunggulan strategis yang perlu dianalisis antara lain : (1)
total sumber daya keuangan dan kekuatannya, (2) struktur modal yang
efektif, (3) perencanaan keuangan, (4) sistem akuntansi untuk
perencanaan, anggaran biaya, laba, dan prosedur audit yang efisien dan
efektif, serta (5) kebijakan penilaian persediaan.
3. Faktor Produksi dan Operasi
Faktor ini meliputi antara lain : (1) biaya operasi total yang lebih rendah
dibandingkan dengan biaya pesaing total, (2) kapasitas untuk memenuhi
permintaan pasar, (3) fasilitas yang efektif dan efisien, (4) ketersediaan
bahan baku yang mencukupi, (5) lokasi fasilitas dan kantor yang strategis,
serta (6) keluwesan operasi.
4. Faktor Pemasaran
Pemasaran memerlukan riset pasar, pengidentifikasian pasar,
pengembangan produk, pengujian reaksi konsumen, perhitungan produksi
dan biayanya, penentuan keperluan distribusi dan pelayanan, serta
memutuskan cara pengiklanan dan promosi.
16
Kerangka Pemikiran Operasional
Dalam upaya mencapai visi, misi, dan tujuan perusahaan, Godong Ijo
Nursery dihadapkan pada beberapa masalah baik internal maupun eksternal.
Perubahan paradigma lingkungan bisnis dan lingkungan jauh dapat berpengaruh
terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan tersebut. Dengan demikian, perlu
dirumuskan kembali strategi pengembangan usaha yang tepat sesuai dengan
kondisi internal dan eksternal yang ada.
Formulasi strategi dapat dijadikan sebagai alat untuk membuat strategi
yang tepat arah sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan untuk
mencapai visi dan misi yang diinginkan perusahaan. Proses perumusan alternatif
strategi pengembangan usaha di Godong Ijo Nursery dilakukan melalui
serangkaian analisis yang diawali dengan analisis deskriptif dalam
mengidentifikasi visi, misi dan tujuan perusahaan.
Dari hasil identifikasi tersebut, kemudian akan dimasukkan ke dalam
kerangka kerja perumusan strategi yang terdiri dari tiga tahap, yaitu :
1. Tahap Masukan (Input Stage) yaitu tahap meringkas informasi atau input
dasar yang diperlukan dalam merumuskan strategi. Pada tahap ini
dihasilkan matriks IFE dan matriks EFE. Analisis ini dilakukan untuk
mengidentifikasi beragam faktor eksternal-internal yang memiliki
pengaruh signifikan terhadap perusahaan dalam mencapai tujuan yang
telah ditetapkan.
2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) yaitu tahap memfokuskan dan
menghasilkan alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan.
Pada tahap ini dihasilkan matriks IE yang merupakan hasil analisis
lingkungan internal-eksternal yang memberikan gambaran mengenai
posisi
perusahaan, serta strategi yang harus dilaksanakan dalam
mempertahankan posisinya. Kemudian, matriks SWOT memberikan
serangkaian kombinasi strategi yang dapat dilakukan perusahaan
berdasarkan identifikasi terhadap peluang-ancaman dan kelemahankekuatan.
3. Tahap Pemilihan Strategi (Decision Stage) yaitu tahap pemilihan strategi
berdasarkan sejumlah alternatif strategi yang telah ditetapkan. Metode
yang digunakan pada tahap ini adalah matriks QSP.
17
Visi, Misi, dan Tujuan
Godong Ijo Nursery
Analisis Masalah
1. Tingkat persaingan
semakin tinggi
2. Promosi bisnis masih
kurang
3. Trend pasar tidak
menentu
Identifikasi Lingkungan
Analisis Lingkungan
Eksternal
Analisis Lingkungan
Internal
Lingkungan
Lingkungan
Makro
Mikro
Politik
Ekonomi
Sosial Budaya
Teknologi
Pemasok
Perantara
Pelanggan
Pesaing
Manajemen
Pemasaran
Produksi
Keuangan
SDM
Formulasi Strategi
Alternatif Strategi
Rekomendasi Strategi
Gambar 3. Alur Kerangka Pemikiran Operasional
18
METODE PENELITIAN
Lokasi dan Waktu Penelitian
P
USAHA TANAMAN HIAS PADA GODONG IJO NURSERY
KELURAHAN CINANGKA SAWANGAN DEPOK
YANDI PRADITYA
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER
INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA*
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul Analisis
Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada Godong Ijo Nursery
Kelurahan Cinangka Sawangan Depok adalah benar karya saya dengan arahan
dari dosen pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada
perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya
yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam
teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada
Institut Pertanian Bogor.
Bogor, Juli 2014
Yandi Praditya
H34076154
ABSTRAK
YANDI PRADITYA. Analisis strategi pengembangan usaha tanaman hias pada
godong ijo nursery kelurahan Cinangka Sawangan Depok Dibimbing oleh Joko
Purwono
Tanaman hias merupakan salah satu komoditas hortikultura yang memiliki
kontribusi yang cukup besar dalam pengembangan pertanian di Indonesia.
Tanaman hias (florikultur) merupakan produk agribisnis yang kini terus
dikembangkan. Di Indonesia tanaman hias dapat tumbuh dengan baik, namun
jenis tanaman hias yang dibudidayakan disesuaikan dengan kondisi alam masingmasing daerah. Salah satu daerah di Indonesia yang menjadi sentra tanaman hias
seperti Bandung, Cianjur, Sukabumi, Karawang, Bekasi, Garut, Depok, dan
Bogor. Tanaman hias yang dibudidayakan pada sentra-sentra tanaman hias
tersebut terdiri dari berbagai jenis mulai dari tanaman hias bunga potong, tanaman
hias daun potong, tanaman hias daun dalam pot, dan tanaman hias dalam taman.
Godong Ijo Nursery merupakan salah satu perusahaan agribisnis yang bergerak di
bidang tanaman hias dan berlokasi di Jalan Raya Cinangka KM 10, Kecamatan
Sawangan, Kotamadya Depok. Godong Ijo Nursery tergabung dalam KUBA
(Kelompok Usaha Bersama Agribisnis) di bawah naungan dinas pertanian Kota
Depok. Dengan luas lahan ±2,5 hektar Godong Ijo Nursery memiliki komoditi
yang dibudidayakan dengan jenis Adenium. Total pembobotan pada matriks IFE
berjumlah 3,331 yang artinya situasi internal perusahaan Godong Ijo berada pada
tingkat di atas rata-rata. Total pembobotan pada matriks EFE berjumlah 3,296
yang artinya perusahaan Godong Ijo mampu memanfaatkan peluang dan
menghindari ancaman dengan baik.
Kata Kunci : tanaman hias, adenium, matriks IFE dan EFE
ABSTRACT
Plant ornamental horticulture is one commodity that has considerable
contribution in the development of agriculture in Indonesia. Ornamentals
(floriculture) is an agribusiness product are now being develop. In Indonesia
ornamental plants can grow well, but cultivated ornamental plants adapted to the
natural condition of each region. One of the areas in Indonesia, which became
centers of ornamental plants in West Java. West Java itself has several centers of
ornamental plants such as Bandung, Cianjur, Sukabumi, Karawang, Bekasi,
Garut, Depok, and Bogor. Ornamental plants are cultivated in the centers of
ornamental plants are composed of various types ranging from ornamental plants
cut flowers, ornamental plants cut leaves, leaves of ornamental plants in pot, and
ornamental plants in the garden. Godong Ijo Nursery is one of the companies
engaged in the agribusiness plants located at KM 10 Jalan Raya Cinangka,
Sawangan District, Depok Municipality. Godong Ijo Nursery incorporated in
KUBA (Agribusiness Business Group) under the auspices of the department of
agriculture in Depok. With a land area of ±2.5 hectares Godong Ijo Nursery has
grown with the type of commodities that selenium. Total weighting on the IFE
matrix totaled 3.331, which mean the company’s internal situation Godong Ijo is
at a level above the average. EFE matrix weighting the total amounted to 3.296,
which mean the company able to take advantage of opportunities and avoid
threats well.
Keyword : plants ornamental (floriculture), selenium, matrix IFE and EFE
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN
USAHA TANAMAN HIAS PADA GODONG IJO NURSERY
KELURAHAN CINANGKA SAWANGAN DEPOK
Yandi Praditya
H34076154
Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014
PRAKATA
Puji dan syukur penjulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa
atas segala limpahan rahmat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi
dengan judul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada
Godong Ijo Nursery Kelurahan Cinangka Sawangan Depok.
Terima kasih penulis ucapkan kepada Ir. Joko Purwono MS, selaku dosen
pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan
kepada penulis selama penyusunan skripsi ini. Dr. Ir. Suharno M.Adev, selaku
dosen penguji utama dan Ir. Juniar Atmakusuma MS selaku dosen penguji
akademis yang telah membantu dalam penyempurnaan skripsi ini. Disamping itu,
penghargaan penulis sampaikan kepada segenap staff dan karyawan PT. Godong
Ijo Nursery atas kesempatan dan informasi yang diberikan. Ungkapan terima
kasih juga disampaikan kepada kedua orang tua dan keluarga tercinta serta rekanrekan seperjuangan atas segala doa dan bantuannya.
Semoga skripsi ini bermanfaat untuk semua pembaca.
Bogor, Juli 2014
Yandi Praditya
DAFTAR ISI
No
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL
DAFTAR GAMBAR
viii
ix
x
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Perumusan Masalah
Tujuan Penelitian
Manfaat Penelitian
1
1
4
5
5
TINJAUAN PUSTAKA
Definisi Tanaman Hias
Pengelompokkan Tanaman Hias
Karakteristik Tanaman Hias
Kajian Peneliti Terdahulu
5
5
6
7
7
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Konsep Manajemen
Konsep Strategi
Konsep Manajemen Strategi
Tahap Proses Manajemen Strategi
Formulasi Strategi
Pernyataan Visi dan Misi
Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis Lingkungan Internal
Kerangka Pemikiran Operasional
9
9
9
9
10
10
11
12
12
15
16
METODE PENELITIAN
Lokasi dan Waktu Penelitian
Metode Penentuan Sampel
Desain Penelitian
Data dan Instrumentasi
Metode Pengumpulan Data
Metode Pengolahan dan Analisis Data
Analisis Matriks IFE dan EFE
Analisis Matriks IE
Analisis Matriks SWOT
Analisis Matriks QSP
18
18
18
18
18
20
20
20
22
23
24
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Sejarah dan Perkembangan Perusahaan
Visi Misi dan Tujuan Perusahaan
Struktur Organisasi dan Manajemen Perusahaan
26
26
26
27
Aspek Sumberdaya Perusahaan
Karyawan
Kepemilikan Peralatan
Aspek Permodalan
Lingkup Kegiatan Perusahaan
27
27
28
29
29
ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN
Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan Politik
Lingkungan Ekonom
Lingkungan Sosial
Lingkungan Teknologi
Analisis Lingkungan Industri
Analisis Lingkungan Internal
Manajemen
Pemasaran
Keuangan
Produksi
Sumber Daya Manusia
Penelitian dan Pengembangan
29
29
30
30
31
31
32
35
35
36
38
39
40
40
FORMULASI STRATEGI
Analisis Matriks IFE dan EFE
Mengidentifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan
Menentukan Bobot Setiap Variabel
Menentukan Peringkat
Analisis Matriks IE
Analisis Matriks SWOT
Prioritas Strategi Perusahaan
41
41
41
41
44
47
48
50
SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan
Saran
52
52
52
DAFTAR PUSTAKA
53
DAFTAR TABEL
1. Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku Periode
Tahun 2003-2009
2. Perkembangan Luas Panen, Produksi dan Produktivitas
Tanaman Hias di Indonesia Tahun 2001-2006
3. Produksi Tanaman Hias di Indonesia Pada Tahun 2003-2007
4. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal
5. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal
2
2
3
21
21
6. Alat Analisis QSPM
7. Evaluasi Faktor-faktor Lingkungan Eksternal
8. Evaluasi Faktor-faktor Lingkungan Internal
9. Faktor Kunci Internal Perusahaan
10. Faktor Kunci Eksternal Perusahaan
11. Penentuan Bobot Faktor Kunci Internal
12. Penentuan Bobot Faktor Kunci Eksternal
13. Analisis Rating Faktor Internal
14. Analisis Rating Faktor Eksternal
15. Matriks IFE
16. Matriks EFE
17. Analisis Matriks QSPM
25
35
41
42
42
43
43
44
45
45
46
51
DAFTAR GAMBAR
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Model Manajemen Strategis Komprehensif
Model Lima Kekuatan Bersaing
Alur Kerangka Pemikiran Operasional
Matriks IE
Matriks SWOT
Struktur Organisasi PT. Godong Ijo Nursery
Hasil Matriks Internal-Eksternal PT. Godong Ijo Nursery
Matriks SWOT PT. Godong Ijo Nursery
10
14
17
23
24
27
47
49
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Pertanian merupakan salah satu sektor yang sangat penting bagi
perekonomian Indonesia. Sektor pertanian terbukti mampu bertahan dalam situasi
ekonomi yang tidak menentu kondisinya. Pertanian itu sendiri terdiri atas
subsektor tanaman pangan, subsektor hortikultura, subsektor kehutanan, subsektor
perkebunan, subsektor peternakan, dan subsektor perikanan. Subsektor pertanian
yang memberikan kontribusi terbesar Produk Domestik Bruto (PDB) adalah
subsektor hortikultura yang terdiri atas komoditas buah-buahan, sayuran, tanaman
hias, dan tanaman obat-obatan. Keanekaragaman tanaman hortikultura yang
dimiliki oleh Indonesia sebagai negara tropis mampu membuka peluang besar
pengembangan agribisnis oleh masyarakat. Besarnya kontribusi subsektor
hortikultura terhadap PDB nasional dapat dilihat pada Tabel 1. Dari tahun 2003
sampai dengan tahun 2009 , nilai kontribusi subsektor hortikultura terhadap PDB
nasional terus mengalami peningkatan. Pada tahun 2006 nilainya sebesar 68.639
milyar, lebih tinggi 11 persen dari tahun 2005. Pada tahun 2007 nilainya
meningkat 12 persen dari tahun 2006 dan pada tahun 2008 dan 2009 nilai
kontribusi subsektor hortikultura menjadi 84.078 milyar dan 89.057 milyar. Hal
ini menandakan bahwa subsektor hortikultura merupakan subsektor yang
mempunyai prospek cukup menjanjikan di masa yang akan datang sehingga dapat
diandalkan untuk memajukan perekonomian Indonesia.
Tanaman hias merupakan salah satu komoditas hortikultura yang memiliki
kontribusi yang cukup besar dalam pengembangan pertanian di Indonesia.
Tanaman hias (florikultur) merupakan produk agribisnis yang kini terus
dikembangkan. Pasca krisis ekonomi yang melanda Indonesia pada tahun 1997
timbul kesadaran bersama bahwa tanaman hias merupakan bisnis yang
mempunyai masa pengembalian modal yang cepat dan memberi keuntungan yang
relatif besar dibanding dengan komoditas pertanian lainnya baik itu tanaman
pangan, perkebunan, bahkan komoditas hortikultur lainnya. Budaya dan kondisi
sosio-ekonomi Indonesia juga sangat mendukung untuk pengembangan komoditi
tanaman hias. Berkembangnya kesadaran masyarakat Indonesia akan estetika dan
kesehatan lingkungan mendorong peningkatan minat terhadap tanaman hias.
Tanaman hias dapat digunakan untuk memperindah lingkungan sekitar baik di
dalam maupun di luar ruangan. Selain itu, tanaman hias banyak digunakan dalam
acara-acara seperti perkawinan, panggung hiburan, perayaan hari besar, maupun
selamatan. Tanaman hias sendiri banyak macamnya seperti tanaman hias dalam
ruangan, tanaman hias luar ruangan, bunga dalam pot, bunga potong, kaktus,
bonsai, tanaman hias daun dalam pot dan tanaman hias daun potong. Daun potong
merupakan salah satu komoditas hortikultura yang dimanfaatkan sebagai
pelengkap dekorasi taman dalam ruangan dan rangkaian bunga atau filler.
2
Tabel 1. Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku Periode Tahun
2003-2009
Kelompok
Komoditas
2003
2004
Nilai PDB (Milyar Rp)
2005
2006
2007
2008
2009
Buah-buahan
28.246 30.765
31.694 35.448
42.362
47.060
50.595
Sayuran
20.573 20.749
22.630 24.694
25.587
28.205
29.005
Tanaman
Hias
Biofarmaka
Total
4.501
4.609
4.662
4.734
4.105
3.853
4.109
565
722
2.806
3.762
4.741
4.960
5.348
61.792 68.639
76.795
84.078
89.057
53.885 56.844
Sumber : Direktorat Jenderal (Ditjen) Hortikultura, 2008
Menurut Badan Pusat Statistika (2008), produksi tanaman hias dari tahun
ke tahun mengalami peningkatan walaupun pada tahun 2003 dan tahun 2006 total
produksinya mengalami penurunan, tetapi produktivitas dari tanaman hias sendiri
terus meningkat. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 2. yang menunjukkan
pertambahan produksi tanaman hias dari tahun 2001 sampai dengan tahun 2006.
Pertambahan produksi ini menjadi indikator bahwa permintaan komoditas
tanaman hias terus meningkat karena peningkatan produksi ini seiring dengan
pemenuhan jumlah permintaan yang juga meningkat.
Tabel 2. Perkembangan Luas Panen, Produksi dan Produktivitas Tanaman Hias di
Indonesia Tahun 2001-2006
Tahun
Luas Panen (m2)
2001
27.386.846
2002
31.621.650
2003
25.289.068
2004
25.846.400
2005
24.584.357
2006
21.827.492
Sumber : Badan Pusat Statistika, 2008
Produksi (tangkai)
133.897.070
138.278.350
134.669.012
189.447.867
197.681.027
193.032.895
Produktivitas
(tangkai/m2)
4,35
5,19
5,33
7,33
8,04
8,84
Peluang dalam agribisnis tanaman hias ini dimanfaatkan oleh para pelaku
usaha baik kecil maupun besar. Usaha tanaman hias telah berkembang di berbagai
daerah di Indonesia. Hal ini memberi dampak pada jumlah produksi tanaman hias
di seluruh Indonesia, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3. Selama periode 2003
sampai dengan periode 2007, produksi tanaman hias menunjukkan tren
peningkatan. Tren peningkatan angka produksi ini disebabkan oleh semakin
tingginya permintaan pasar terhadap tanaman hias yang diprediksikan akan terus
mengalami peningkatan di masa mendatang. Di Indonesia tanaman hias dapat
3
tumbuh dengan baik, namun jenis tanaman hias yang dibudidayakan disesuaikan
dengan kondisi alam masing-masing daerah. Salah satu daerah di Indonesia yang
menjadi sentra tanaman hias adalah Jawa Barat. Jawa Barat sendiri memiliki
beberapa sentra tanaman hias seperti Bandung, Cianjur, Sukabumi, Karawang,
Bekasi, Garut, Depok, dan Bogor. Tanaman hias yang dibudidayakan pada sentrasentra tanaman hias tersebut terdiri dari berbagai jenis mulai dari tanaman hias
bunga potong, tanaman hias daun potong, tanaman hias daun dalam pot, dan
tanaman hias dalam taman.
Tabel 3. Produksi Tanaman Hias di Indonesia Pada Tahun 2003-2007
Komoditas
2003
6.904.109
1.263.770
2.391.113
3.071.903
7.114.382
681.920
27.406.464
50.766.656
16.139.563
2004
8.027.720
1.285.061
1.566.931
3.411.126
16.686.134
804.580
27.683.449
61.540.963
37.516.879
Produksi (Unit)
2005
7.902.403
2.615.999
2.216.123
4.065.057
14.512.619
1.131.568
47.465.794
60.719.517
32.611.284
2006
10.903.444
2.017.534
1.781.046
4.874.098
11.195.483
1.390.117
63.716.256
40.394.027
30.373.679
2007
10.166.276
1.975.682
1.981.308
4.826.233
9.625.047
1.312.181
77.115.151
4.378.396
63.292.795
Anggrek
Anthurium
Anyelir
Gerbera
Gladiol
Heliconia
Krisan
Mawar
Sedap
Malam
Dracaena
2.553.020
1.082.596
1.131.621
905.039
1.910.270
Melati
15.740.955 29.313.103 22.552.537 24.795.996 29.822.895
Palem
668.154
530.325
751.505
986.340
922.639
Total
134.702.009 189.448.867 197.676.027 193.333.059 246.738.873
Sumber : Ditjen Hortikultura, 2008
Kekayaan hayati Indonesia, khususnya tanaman hias yang sangat luar
biasa ini perlu dimanfaatkan secara optimal sehingga membawa kemajuan bagi
masyarakat, oleh karena itu diperlukan sebuah formulasi strategi pengembangan
usaha bagi setiap perusahaan dalam agribisnis tanaman hias di Indonesia. Hal itu
dilakukan untuk mendorong agar setiap perusahaan dapat ikut berperan dalam
memanfaatkan potensi yang ada sehingga mampu berperan dalam pengembangan
sektor pertanian Indonesia. Berkembangnya sektor pertanian menunjukkan
kemampuan para pelaku usaha agribisnis untuk berkontribusi dalam memajukan
perekonomian Indonesia.
Kota Depok merupakan salah satu kota dengan tingkat pertumbuhan
penduduk dan pembangunan fisik yang tinggi memberikan konsekuensi logis
berupa tingginya kebutuhan akan penyediaan kawasan pemukiman beserta seluruh
fasilitas umum dan fasilitas sosial pendukungnya. Hal ini juga berpengaruh
dengan meningkatnya aktivitas sosial ekonomi penduduknya, baik bersifat formal
maupun informal. Salah satu dampak spasial yang terjadi adalah semakin
bertambahnya lahan terbangun untuk mewadahi kebutuhan ruang untuk
pemukiman dan berbagai aktivitas tersebut mengakibatkan perubahan mutasi
lahan dari pertanian menjadi pemukiman. Selain memberikan dampak positif
berupa meningkatnya pertumbuhan ekonomi kota, juga perlu diantisipasi dampak
4
negatif dari pengurangan lahan-lahan pertanian.
Godong Ijo Nursery merupakan salah satu perusahaan agribisnis yang
bergerak di bidang tanaman hias dan berlokasi di Kelurahan Cinangka, Sawangan,
Depok. Godong Ijo Nursery tergabung dalam KUBA (Kelompok Usaha Bersama
Agribisnis) di bawah naungan dinas pertanian Kota Depok. Dengan luas lahan
kurang lebih 2,5 hektar Godong Ijo Nursery memiliki komoditi yang
dibudidayakan dengan jenis Adenium.
Perumusan Masalah
Seiring dengan terus berkembangnya usaha dalam bidang tanaman hias,
permintaan akan tanaman hias terus mengalami peningkatan yang juga diiringi
dengan semakin besarnya persaingan dengan perusahaan lain yang sejenis.
Perusahaan lain yang harus dihadapi sebagian besar adalah perusahaan yang dapat
dikatakan sudah maju, baik dalam penggunaan teknologi yang lebih modern,
sistem manajemen yang rapi serta skala usaha yang besar menjadi kekuatan
perusahaan lain tersebut. Hal ini menuntut Godong Ijo Nursery untuk bisa
membuat strategi yang tepat agar usahanya bisa terus eksis di tengah ketatnya
persaingan usaha tanaman hias dengan kondisi perusahaan milik pribadi/keluarga
bukan berbentuk kelompok tani. Pesaing perusahaan sejenis sudah cukup kuat
baik dari sistem budidaya, manajemen sumberdaya manusia maupun manajemen
organisasi, permodalan, skala usaha serta pemasaran walaupun sebagian besar
pesaing tersebut berasal dari daerah lain.
Selain itu, kondisi lingkungan semakin dinamis disebabkan tren tanaman
hias yang terus dan cepat berubah. Permintaan sulit diramalkan dan tergantung
dengan selera pelanggan karena tanaman hias merupakan produk yang dinilai
berdasarkan estetikanya. Keadaan lingkungan yang tidak pasti ini telah
menyebabkan hambatan yang serius bagi perusahaan tanaman hias. Sejumlah
perusahaan tidak mampu bertahan karena manajemen nursery yang kurang baik.
Di tengah permasalahan dan tantangan yang ada, Godong Ijo Nursery
membutuhkan serangkaian strategi yang komprehensif agar mampu bertahan dan
terus berkembang. Untuk mencapai posisi yang diinginkan, Godong Ijo Nursery
harus mengetahui kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman sehingga dapat
dirumuskan suatu strategi yang sesuai. Dengan memahami kondisi internal dan
eksternal perusahaan, diharapkan Godong Ijo Nursery mampu memperbaiki dan
menyusun kembali strategi pengembangan usaha. Strategi baru tersebut dapat
memanfaatkan kekuatan dan meminimalisir kelemahan internal guna
memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman. Dengan demikian, perusahaan
dapat tetap bertahan bahkan mampu berkembang menjadi lebih baik dibanding
sebelumnya.
Berdasarkan uraian di atas, masalah yang dapat dirumuskan dalam
penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Bagaimana faktor-faktor internal dan eksternal mempengaruhi usaha
tanaman hias Godong Ijo Nursery dan apa yang menjadi kekuatan dan
kelemahan serta peluang dan ancaman bagi keberlangsungan usaha
Godong Ijo Nursery ?
5
2. Bagaimana alternatif strategi yang paling sesuai dan penting bagi
pengembangan usaha Godong Ijo Nursery berdasarkan analisis lingkungan
internal dan eksternal ?
Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini adalah
sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi
usaha tanaman hias Godong Ijo Nursery dan apa yang menjadi kekuatan
dan kelemahan serta peluang dan ancaman bagi keberlangsungan usaha
Godong Ijo Nursery.
2. Merumuskan alternatif strategi yang paling sesuai dan penting bagi
pengembangan usaha Godong Ijo Nursery.
Manfaat Penelitian
Adapun manfaat penelitian ini adalah :
1. Memberikan informasi dan alternatif sebagai bahan pertimbangan bagi
perusahaan dalam membuat keputusan tentang strategi pengembangan
usaha.
2. Bagi pihak lain, peneliti maupun mahasiswa yang membutuhkan bahan
rujukan atau rekomendasi untuk penelitian selanjutnya maupun kegiatan
lain yang bersangkutan.
3. Sebagai media bagi penulis untuk dapat meningkatkan kemampuan
berfikir dan meningkatkan daya nalar serta daya analisis.
TINJAUAN PUSTAKA
Definisi Tanaman Hias
Tanaman hias merupakan salah satu komoditi hortikultura non pangan
yang digolongkan pada kelompok florikultur. Tanaman hias dapat ditanam pada
areal yang relatif sempit atau tidak terlalu luas atau bisa juga ditanam di rumah
kaca. Dalam kehidupan sehari-hari, komoditi ini dibudidayakan untuk dinikmati
keindahannya. Keindahan tanaman hias tersebut dapat kita peroleh dari seluruh
tajuk tanaman baik bentuk, warna, bunga, dan kerangka tanaman.
Tanaman hias didefinisikan sebagai jenis tanaman tertentu baik yang
berasal dari tanaman daun atau tanaman bunga yang dapat ditata untuk
memperindah lingkungan sehinggga suasana menjadi lebih artistik dan menarik.
Berdasarkan kamus pertanian umum, tanaman hias didefinisikan sebagai tanaman
yang memiliki nilai estetika. Tanaman hias menunjukkan hal-hal yang identik
6
dengan keindahan lingkungan, penghantar keceriaan/kebahagiaan, penyejuk, dan
perbaikan mutu lingkungan, penghantar ketertiban, keterbudayaan (civility) dan
keberadaban, pemicu kedamaian serta persaudaraan, dan keramahtamahan.
Pengelompokkan Tanaman Hias
Tanaman hias dapat digolongkan atas tiga dasar utama, yaitu :
1. Jenis tanaman hias berdasarkan bagian tanaman yang dinikmati
a. Tanaman hias daun, adalah tanaman hias yang memiliki warna-warni
daun yang indah dengan bentuk dan tajuk yang bervariasi, unik, dan
eksotik sehingga meskipun tidak berbunga, tetapi keindahan warna dan
bentuk daunnya mampu menghadirkan keasrian lingkungan sekitar rumah,
perkantoran, dan apartemen. Contoh tanaman hias daun antara lain Lili
Paris (Chlorophytum sp.), Kuping Gajah (Anthurium chyistallium), Sri
Rezeki (Aglaunema sp.), Adam Eva (Rhoe discolor), dan Balanceng
(Dieffenbachiabrasiliensis).
b. Tanaman hias bunga, adalah tanaman hias yang memiliki kemampuan
menghasilkan bunga dengan aneka bentuk, warna, ukuran, dan keharuman
yang unik. Contoh tanaman hias bunga antara lain Mawar, Garbera
(Garbera jamesonii), Krisan (Chrysanthemum morifolium).
2. Jenis tanaman hias berdasarkan lokasi penanaman.
a. Tanaman hias dalam taman, yaitu tanaman hias sebagai komponen
utama untuk mempercantik dan memperindah taman di lingkungan rumah,
kantor, atau apartemen. Contohnya antara lain bugenvil, heliconia, bunga
tasbih, kembang sepatu, dan alamanda.
b. Bunga potong, yaitu tanaman hias untuk diambil bunga beserta
tangkainya. Contohnya seperti jenis krisan, mawar, anyelir, dan anggrek.
c. Bunga dalam pot, yaitu tanaman hias yang ditanam dalam pot.
3. Jenis tanaman hias berdasarkan panjang harinya
a. Tanaman hias hari panjang, yaitu tanaman hias yang proses
pembungaannya terjadi bila memperoleh penyinaran lebih dari 14 jam
sehari. Contohnya adalah Spathiphyllum dan Anthurium.
b. Tanaman hias hari pendek, yaitu tanaman hias yang proses
pembungaannya terjadi dengan penyinaran kurang dari 12 jam sehari,
misalnya krisan.
c. Tanaman hias hari netral, yaitu tanaman hias yang proses
pembungaannya tidak dipengaruhi oleh lama tidaknya penyinaran.
Misalnya kembang sepatu dan alamanda.
Direktur Jendral Bina Produksi Hortikultura membagi tanaman hias
menurut produknya menjadi delapan kelompok yaitu : (1) tanaman hias bunga
potong seperti mawar, krisan, gladiol dan sedap malam, (2) tanaman hias pot
seperti anggrek, kaktus, adenium, (3) tanaman hias untuk replanting, bedding dan
taman, yaitu tanaman hias dalam polibag untuk ditanam di media tanah, (4)
tanaman hias berupa daun, ranting, buah untuk filler karangan bunga, (5) industri
perbenihan dan pembibitan, (6) tanaman hias hasil alam, (7) tanaman hias bonsai,
(8) industri BTH (Bunga Tanaman Hias).
7
Karakteristik Tanaman Hias
Karakter tanaman hias sangat perlu untuk diketahui agar penanganannya
mulai dari budidaya sampai dengan pemasaran dapat dilakukan dengan baik
(Irsan, 2008). Pada umumnya, tanaman hias yang bersifat komersil memiliki
karakteristik sebagai berikut :
1. Tidak tergantung musim
Tanaman hias dapat ditanam dan dipanen kapan saja sesuai dengan umur
panennya. Selain itu, keberadaan tanaman hias di pasaran jarang
mengalami kelangkaan.
2. Perputaran modalnya cepat
Tanaman hias mempunyai perputaran modal yang cepat karena berumur
pendek, selang waktu antara tanam dan panen tidak terlalu lama dan
produksinya cepat terjual.
3. Mudah rusak dan berisiko tinggi (perishable)
Sifat ini merupakan sifat fisik produk tanaman hias yang juga merupakan
karakteristik produk agribisnis. Tanaman hias mudah rusak oleh kesalahan
perlakuan fisik selama pemanenan atau pengangkutan. Karena sifat
tersebut maka produk tanaman hias termasuk produk yang memiliki resiko
tinggi.
Kajian Peneliti Terdahulu
Penelitian-penelitian mengenai analisis strategi pengembangan usaha suatu
komoditi yang telah dilakukan penulis-penulis sebelumnya, pada umumnya
menggunakan alat analisis SWOT, analisis matriks BCG, matriks IE, matriks IFE,
matriks EFE, serta analisis QSPM. Penelitian yang dilakukan oleh Rina (2002)
dalam penelitiannya yang berjudul Strategi Pengembangan Bisnis Bunga Potong
Gerbera (Studi Kasus PT. Puri Sekar Asri Jakarta). Penelitian ini bertujuan untuk
mengetahui kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan,
memformulasikan strategi bisnis perusahaan melalui analisis IFE dan EFE,
analisis internal eksternal, SWOT, QSPM sehingga dapat meningkatkan kinerja
perusahaan di masa yang akan datang serta menganalisis investasi dan kelayakan
finansial usaha.
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah studi kasus. Data
penelitian terdiri dari data primer, yang diperoleh dari pengamatan langsung dan
pengisian kuisioner kepada empat responden khusus untuk pemberian bobot pada
analisis matriks IFE dan EFE. Sedangkan data sekunder diperoleh dari dokumen
perusahaan dan dokumen dari berbagai institusi-institusi yang relevan. Alat
analisis yang digunakan untuk memformulasikan strategi bisnis adalah analisis
matriks IFE, analisis matriks EFE, analisis matriks IE, SWOT, dan matriks
QSPM. Sedangkan alat analisis yang digunakan untuk pengembangan bisnis
adalah analisis kelayakan finansial (NPV, IRR, B/C, dan payback period), serta
analisis sensitivitas. Hasil analisis matriks IE menunjukkan perusahaan saat ini
berada pada posisi II. Strategi yang diterapkan adalah strategi tumbuh bina dan
kemudian matriks QSPM menghasilkan strategi-strategi utama yang dapat
dilaksanakan oleh perusahaan. Hasil kelayakan finansial dengan menggunakan
8
lahan 1 ha, diperoleh nilai NPV sebesar Rp. 208.412.817,80, B/C sebesar 1,47,
dan IRR sebesar 26,96 persen dengan payback period selama 1 tahun 1 bulan.
Hasil analisis sensitivitas menunjukkan bahwa pengembangan bisnis sangat peka
terhadap perubahan.
Hasil penelitian berikutnya dari Tinambunan (2005) tentang strategi
pengembangan usaha tanaman hias pada PT. BUF juga dengan menggunakan
instrumen penelitian yang sama yaitu menggunakan analisis SWOT, matriks IE,
matriks IFE, matriks EFE, dan analisis QSPM. Dari hasil analisis kekuatankelemahan dan peluang-ancaman skor peluang tertinggi pada matriks EFE adalah
besarnya pangsa lokal maupun internasional (skor 0,188). Sedangkan faktor yang
menjadi ancaman terbesar adalah semakin banyaknya jumlah pesaing dan
beragamnya karakteristik dalam industri tanaman hias yang diberi bobot 0,102,
dari hasil analisis tersebut menunjukkan bahwa PT. BUF masih berada di bawah
rata-rata dalam usahanya untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang
eksternal dan menghindari ancaman ekternal. Menurut matriks IFE diketahui
bahwa variasi jenis produk PT. BUF yang beragam dan terinovasi merupakan
kekuatan utama yang memberikan skor terbesar (0,384) dengan bobot 0,096 dan
rating 4. Pada matriks IE untuk PT. BUF masing-masing total skor pada matriks
IFE dan EFE dipetakan ke dalam matriks IE sehingga menempatkan PT. BUF
pada posisi sel IV. Pada sel ini menunjukkan PT. BUF berada dalam tahap
tumbuh dan bina. Strategi yang dapat dikembangkan pada posisi tersebut adalah
strategi integrasi dan strategi intensif. Berdasarkan hasil analisis matriks IE dan
SWOT diputuskan empat alternatif strategi utama yaitu : (1) mendirikan floris,
retail dan agen di Jakarta, (2) menjalin kerjasama dengan pelanggan potensial, (3)
melakukan segmentasi dan diferensiasi harga, (4) melakukan kegiatan ekspansi
pemasaran. Kemudian dari hasil analisis QSPM maka prioritas strategi yang
dijalankan adalah perusahaan menjalin kerjasama dengan pelanggan potensial.
Penelitian berikutnya dilakukan Rositasari (2006) yang berjudul Analisis
Strategi Pemasaran Tanaman Hias Daun Dalam Pemanfaatan Sebagai Daun
Potong Pada Pesona Daun Mas Asri (PDMA) Ciawi. Metode penelitian yang
digunakan adalah dengan menggunakan alat analisis IFE dan EFE, analisis IE dan
SWOT serta PHA. Berdasarkan hasil analisis, nilai rata-rata IFE adalah sebesar
2,68. Nilai ini menunjukkan bahwa posisi internal perusahaan kuat dan PDMA
mampu menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk menutupi kelemahan yang
ada. Sedangkan nilai rata-rata EFE sebesar 2,41. Nilai ini berada di antara ratarata dan menunjukkan PDMA mampu memanfaatkan peluang yang ada dengan
mengantisipasi ancaman yang terjadi. Dari hasil ini PDMA menempati sel V
dalam matriks IE yaitu Pertahankan dan Pelihara. Dari analisis SWOT
menghasilkan tujuh alternatif strategi, yaitu : penetrasi pasar untuk wilayah DKI
Jakarta, diversifikasi dan pengembangan produk, membuka retail khusus daun
potong di wilayah DKI Jakarta, menetapkan kebijakan harga fleksibel,
membentuk bagian riset pemasaran, membuat kebijakan SDM, dan
memperhatikan kontinuitas produksi. Hasil pengolahan Proses Hierarki Analitik
(PHA) menetapkan prioritas strategi pemasaran bagi PDMA. Secara berturut-turut
prioritas strategi yang tepat bagi perusahaan adalah (1) menetapkan kebijakan
harga fleksibel, (2) diversifikasi dan pengembangan produk, (3) memperhatikan
kontinuitas produksi, (4) membuka retail khusus daun potong di wilayah DKI
Jakarta, (5) membentuk bagian riset pemasaran, (6) penetrasi pasar untuk wilayah
9
DKI Jakarta, dan (7) membuat kebijakan SDM.
Kelebihan penelitian ini dibandingkan dengan penelitian terdahulu terletak
pada tindak lanjut hasil penelitian. Pada beberapa penelitian terdahulu biasanya
hanya berhenti sampai rekomendasi strategi. Dalam penelitian yang Penulis
lakukan, hasil penelitian tidak hanya sebatas rekomendasi strategi tetapi juga
memberikan langkah-langkah dalam menerapkan strategi yang dihasilkan dalam
bentuk program kerja yang akan membantu perusahaan mencapai visi atau tujuan
yang ingin diraih. Program kerja ini akan disesuaikan pencapaiannya dengan
kondisi perusahaan saat ini sehingga waktu pelaksanaan program kerja akan
disesuaikan dengan kebutuhan dan target yang ingin dicapai oleh perusahaan.
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Konsep Manajemen
Menurut Robbins (1991), manajemen mengacu pada proses dalam
menyelesaikan suatu aktivitas secara efisien dan dengan melalui orang lain.
Sedangkan menurut Handoko (2000) menyatakan bahwa manajemen
didefinisikan sebagai bekerja dengan orang-orang untuk menentukan,
menginterpretasikan dan mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan pelaksanaan
fungsi-fungsi perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penyusunan
personalia atau kepegawaian (staffing), pengarahan dan kepemimpinan (leading),
dan pengawasan (controlling).
Konsep Strategi
Strategi menurut Jauch dan Glueck (1988) didefinisikan sebagai rencana
yang disatukan, menyeluruh serta terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi
perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan
bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat
oleh organisasi. Maksud dari rencana yang disatukan yaitu mengikat semua
bagian perusahaan menjadi satu, sedangkan maksud strategi bersifat menyeluruh
adalah meliputi semua aspek penting perusahaan, dan maksud dari strategi
bersifat terpadu ialah semua bagian rencana serasi satu sama lain dan bersesuaian.
Rangkuti (2000) menyatakan strategi merupakan alat untuk mencapai
tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak
lanjut, serta prioritas alokasi sumberdaya. Strategi merupakan respon secara terus
menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan
dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi.
Strategi merupakan incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus,
serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh
pelanggan di masa depan (Umar, 2003). Dengan demikian, strategi hampir selalu
dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. David (2004)
menyatakan bahwa strategi merupakan alat untuk mencapai sasaran jangka
panjang. Strategi dapat dikatakan sebagai sarana yang digunakan untuk mencapai
10
tujuan akhir.
Konsep Manajemen Strategi
Perubahan baik kecil maupun besar perlu menerapkan manajemen strategi
karena manajemen strategi secara signifikan mampu memperkuat pertumbuhan
perusahaan. Jauch dan Glueck (1988) menyatakan bahwa manajemen strategi
merupakan sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan
suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai
sasaran perusahaan. Manajemen strategi akan membantu perusahaan dalam
melihat ancaman dan peluang di masa yang akan datang sehingga memungkinkan
organisasi untuk dapat mengantisipasi kondisi yang selalu berubah. Selain itu,
manajemen strategi juga menyediakan sasaran serta arah yang jelas bagi masa
depan perusahaan sehingga perusahaan yang mengembangkan sistem manajemen
strategi mempunyai kemungkinan tingkat keberhasilan lebih besar daripada yang
tidak menggunakan sistem ini.
Menurut David (2010), manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai
seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu
mencapai tujuannya. Tujuan utama manajemen strategi adalah untuk
mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa
mendatang.
Tahap Proses Manajemen Strategi
Menurut David (2004), proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap
yaitu tahap perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
Proses manajemen strategi dapat dipelajari dan diterapkan dengan menggunakan
sebuah model dimana setiap model menggambarkan semacam proses. Gambar 1
menunjukkan model komprehensif suatu proses manajemen strategi.
Menjalankan
Audit Eksternal
Mengemban
gkan
Pernyataan
Visi Misi
Menetapkan
Tujuan Jangka
Panjang
Menjalankan
Audit Eksternal
Merumuskan,
Mengevaluasi
dan Memilih
Strategi
Implementasi
Strategi :
Isu-isu
Manajemen
Implementasi
Strategi : Isuisu Pemasaran,
Keuangan,
Akuntansi,
Penelitian dan
Pengembangan,
Sistem
Informasi
Manajemen
Gambar 1. Model Manajemen Strategis Komprehensif (David, 2010)
Mengukur
dan
Mengeval
uasi
Kinerja
11
Formulasi Strategi
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang,
merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan
dilaksanakan.
Dalam perumusan strategi terdapat tiga tahap kerangka kerja perumusan
strategi yang komprehensif untuk membantu dalam pengambilan keputusan.
Tahapan tersebut antara lain :
a. Tahap Input, yaitu tahapan yang meringkas informasi dasar yang
dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Informasi dasar tersebut diperoleh
dari analisis terhadap faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal
organisasi melalui Matriks IFE dan EFE.
b. Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan dari kerangka kerja formulasi strategi terdiri dari lima
teknik yang dapat digunakan, yaitu Matriks SWOT, Matriks SPACE,
Matriks BCG, Matriks IE dan Matriks Grand Strategy. Seluruh alat ini
bergantung pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk
mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan
kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan internal dan
eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak
dan efektif.
c. Tahap Keputusan
Tahap ini melibatkan strategi tunggal yaitu Matriks Perencanaan Strategis
Kuantitatif (QSPM). Matriks QSP menggunakan masukan dari tahap input
untuk mengevaluasi secara objektif alternatif-alternatif strategi yang layak
dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi
yang spesifik.
Implementasi Strategi
Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber
daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Selain itu,
yang termasuk implementasi strategi adalah mengembangkan budaya yang
mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan
mengerahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan
memberdayakan sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan
kinerja organisasi.
Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategi.
Evaluasi strategi dilakukan untuk mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan
seperti yang diharapkan. Ada tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi
strategi, yaitu : (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi
dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, (3) mengambil tindakan korektif.
Formulasi Strategi
Tahap formulasi strategi ini terdiri dari (1) pernyataan visi dan misi, (2)
12
analisis lingkungan eksternal, (3) analisis lingkungan internal, (4) menetapkan
tujuan jangka panjang.
Pernyataan Visi dan Misi
Penentuan visi dan misi merupakan langkah awal dalam proses
perencanaan, sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi. Ketiga
komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang dan mempunyai
peran dalam perencanaan strategi.
Visi adalah cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang
kurang lebih mewakili seluruh anggota perusahaan. Visi mengarahkan suatu misi,
komponen tersebut secara bersama-sama menyediakan kerangka kerja sebuah
strategi. Pernyataan visi dirancang untuk memberi inspirasi dan memotivasi
pihak-pihak yang mempunyai kepentingan terhadap masa depan organisasi itu.
Misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang
membedakan sebuah bisnis dari usaha lain yang serupa. Misi merupakan
penjabaran secara tertulis mengenai visi, agar visi menjadi mudah dimengerti atau
jelas bagi seluruh bagian perusahaan. Pearce dan Robinson (1997) menyatakan
bahwa misi suatu perusahaan adalah tujuan yang unik yang membedakan dari
perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi operasinya.
Perencanaan misi dirancang untuk memberikan tuntunan yang teguh dalam
pengambilan keputusan manajemen yang penting.
Tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan perusahaan yang dapat
dipakai menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi, dan juga
untuk keputusan strategi. Tujuan perusahaan atau suatu organisasi akan
mempunyai banyak manfaat pada proses perumusan dan implementasi strategi
jika manajemen puncak dapat dengan baik merumuskan, melembagakan,
mengkomunikasikan dan menguatkan tujuan tersebut melalui perusahaan.
Analisis Lingkungan Eksternal
Jauch dan Glueck (1988) mendefinisikan analisis eksternal sebagai suatu
proses yang dilakukan oleh perencana strategi untuk memantau sektor lingkungan
dalam menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Lingkungan
perusahaan terdiri dari lingkungan umum, lingkungan industri, dan lingkungan
internasional.
1. Lingkungan Umum, terdiri dari :
(1) Faktor Politik
Faktor politik adalah peraturan, Undang-undang, dan kebijakan
pemerintah pada tingkat nasional, propinsi, maupun daerah yang
menentukan kegiatan operasional perusahaan. Arah, kebijakan, dan
stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting dalam
mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan.
(2) Faktor Ekonomi
Jauch dan Glueck (1988) mengatakan bahwa keadaan perekonomian pada
waktu sekarang dan di masa yang akan datang dapat mempengaruhi
keuntungan dan strategi perusahaan. Faktor-faktor ekonomi spesifik yang
dianalisis dan diagnostik kebanyakan perusahaan termasuk (1) tahapan
siklus bisnis, (2) gejala inflasi dan deflasi dalam harga barang dan jasa, (3)
kebijakan keuangan, suku bunga dan devaluasi atau revaluasi uang dalam
13
hubungannya dengan uang asing, (4) kebijakan fiskal, dan (5) neraca
pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan perdagangan
luar negeri.
(3) Faktor Sosial
Faktor sosial sangat penting untuk disadari oleh para perusahaan. Berbagai
faktor seperti keyakinan (kepercayaan), nilai dan sistem sosial, sikap, opini,
dan gaya hidup. Faktor-faktor tersebut biasanya dikembangkan dari kondisi
kultural, demografis, religius, etnis, dan pendidikan. Proses pengenalan ini
tidaklah mudah karena kenyataan menunujukkan bahwa faktor-faktor
tersebut selalu berubah dengan intensitas yang tinggi.
Menurut Jauch dan Glueck (1988), faktor ini terpusat pada nilai dan sikap
orang, khususnya pelanggan dan karyawan yang dapat mempengaruhi
strategi. Nilai-nilai ini terwujud ke dalam perubahan gaya hidup yang
mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa ataupun cara
perusahaan berhubungan dengan karyawannya.
(4) Faktor Teknologi
Menurut Pearce dan Robinson (1997), untuk menghindari keusangan dan
mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi
yang mungkin mempengaruhi terciptanya produk baru, penyempurnaan
produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik industri dan
pemasaran.
2. Lingkungan Industri
Lingkungan industri merupakan faktor lingkungan eksternal terdekat yang
berinteraksi langsung dengan perusahaan dalam pelaksanaan operasional. Pokok
perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan
lingkungannya. Struktur industri mempunyai pengaruh yang kuat dalam
menentukan aturan persaingan dan strategi yang secara potensial tersedia bagi
perusahaan. Analisis struktur industri merupakan penunjang fundamental untuk
menentukan posisi relatif perusahaan yang kemudian dapat digunakan untuk
merumuskan strategi keunggulan bersaing (Porter, 1995).
Lima hal dalam lingkungan industri yang harus dinilai dan diperhitungkan,
yaitu : (1) tingkat persaingan dalam industri tersebut, (2) ancaman pendatang
baru, (3) kekuatan tawar menawar pemasok, (4) kekuatan tawar menawar
pembeli, (5) ancaman produk pengganti. Kelima faktor tersebut berinteraksi
langsung dengan perusahaan seperti terlihat pada Gambar 2.
14
Potensi Pengembangan
Produk Subtitusi
Kekuatan Tawarmenawar Pemasok
Persaingan antar
Perusahaan Sejenis
Kekuatan Tawarmenawar Pembeli
Potensi Masuknya
Pesaing Baru
Gambar 2. Model Lima Kekuatan Bersaing (David, 2010)
Berdasarkan gambar tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Tingkat persaingan dalam industri adalah persaingan antara para pelaku
bisnis dalam bidang industri yang sama. Strategi yang dijalankan oleh satu
perusahaan dapat berhasil hanya jika strategi itu memiliki keunggulan
kompetitif dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan
pesaing. Persaingan yang diperebutkan adalah posisi di pasar dan market
share, penguasaan saluran distribusi, pemasok dan lain-lainnya untuk
menjadi penguasa pasar.
2. Ancaman masuknya pendatang baru, terutama yang membawa sumber
daya lebih baik, dapt menurunkan harga jual dan akan mempengaruhi laba
perusahaan yang sudah ada terlebih dahulu. Tingkat persaingan timbul
untuk mendapatkan share. Untuk mempertahankan posisi dapat dilakukan
dengan persaingan harga, iklan, pengenalan produk, inovasi produk,
peningkatan pelayan dan jaminan purna jual. Perusahaan yang baru masuk
biasanya tidak mudah memasuki pasar karena adanya hambatan masuk
industri dan reaksi dari perusahaan yang telah ada. Beberapa hal yang
menjadi hambatan masuk industri antara lain adalah skala ekonomi,
diferensiasi produk, persyaratan modal, biaya peralihan pemasok,
terbatasnya saluran distribusi dan kebijakan pemerintah.
3. Kekuatan tawar menawar pemasok, ketergantungan terhadap pasokan,
keterbatasan jumlah pemasok, kemudahan masuk ke dalam industri dan
bukan pelanggan utama dapat mempengaruhi kekuatan tawar menawar
dengan pemasok. Kemungkinan pemasok masuk dalam industri dengan
integrasi ke hulu dapat mengancam keberadaan perusahaan.
4. Kekuatan tawar menawar, bagi produk yang pasarnya dikuasai oleh sedikit
pembeli akan meningkatkan posisi tawar menawar pembeli dan
memperlemah posisi perusahaan terutama untuk produk yang bersifat
mass product dan mudah mencari penggantinya. Posisi pembeli yang kuat
dapat menekan harga jual, cara pembayaran, cara pengiriman dan lainnya
15
yang pada akhirnya mengurangi kemampuan menciptakan laba yang lebih
baik.
5. Ancaman produk pengganti, jenis produk yang memiliki kesamaan dalam
fungsi dan jasa untuk segmen pasar yang dituju dapat menekan volume
penjualan. Faktor harga dan kualitas akan menentukan intensitas tekanan
dari produk pengganti. Tekanan persaingan semakin bertambah ketika
harga produk pengganti lebih murah dan biaya konsumen untuk beralih ke
produk pun rendah. Kekuatan kompetitif produk pengganti dapat diukur
dari seberapa besar pangsa pasar yang direbutkan dan rencana perusahaan
produk pengganti tersebut untuk meningkatkan kapasitas serta penetrasi
pasar.
Analisis Lingkungan Internal
Analisis internal adalah proses dimana perencanaan strategi mengkaji
pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan
operasi, sumberdaya dan karyawan perusahaan-perusahaan, serta faktor keuangan
dan akuntansi untuk menentukan dimana kekuatan dan kelemahan perusahaan.
1. Faktor Sumber Daya dan Karyawan
Serangkaian faktor sumber daya dan karyawan yang dapat memberikan
keunggulan bersaing bagi perusahaan yaitu : (1) citra dan prestise
perusahaan, (2) struktur organisasi dan suasana yang efektif, (3) ukuran
perusahaan dalam hubungannya dengan industri, (4) sejarah perusahaan
dalam mencapai tujuan, (5) sistem dukungan staf perusahaan yang efektif,
(6) karyawan yang berkualitas, (7) pengalaman kerja dan prestasi
manajemen puncak yang seimbang, (8) hubungan yang efektif dengan
pekerja, (9) kebijakan hubungan kerja yang efektif dan efisien, (10)
informasi manajemen dan sistem komputer yang efektif.
2. Faktor Keuangan
Faktor-faktor keunggulan strategis yang perlu dianalisis antara lain : (1)
total sumber daya keuangan dan kekuatannya, (2) struktur modal yang
efektif, (3) perencanaan keuangan, (4) sistem akuntansi untuk
perencanaan, anggaran biaya, laba, dan prosedur audit yang efisien dan
efektif, serta (5) kebijakan penilaian persediaan.
3. Faktor Produksi dan Operasi
Faktor ini meliputi antara lain : (1) biaya operasi total yang lebih rendah
dibandingkan dengan biaya pesaing total, (2) kapasitas untuk memenuhi
permintaan pasar, (3) fasilitas yang efektif dan efisien, (4) ketersediaan
bahan baku yang mencukupi, (5) lokasi fasilitas dan kantor yang strategis,
serta (6) keluwesan operasi.
4. Faktor Pemasaran
Pemasaran memerlukan riset pasar, pengidentifikasian pasar,
pengembangan produk, pengujian reaksi konsumen, perhitungan produksi
dan biayanya, penentuan keperluan distribusi dan pelayanan, serta
memutuskan cara pengiklanan dan promosi.
16
Kerangka Pemikiran Operasional
Dalam upaya mencapai visi, misi, dan tujuan perusahaan, Godong Ijo
Nursery dihadapkan pada beberapa masalah baik internal maupun eksternal.
Perubahan paradigma lingkungan bisnis dan lingkungan jauh dapat berpengaruh
terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan tersebut. Dengan demikian, perlu
dirumuskan kembali strategi pengembangan usaha yang tepat sesuai dengan
kondisi internal dan eksternal yang ada.
Formulasi strategi dapat dijadikan sebagai alat untuk membuat strategi
yang tepat arah sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan untuk
mencapai visi dan misi yang diinginkan perusahaan. Proses perumusan alternatif
strategi pengembangan usaha di Godong Ijo Nursery dilakukan melalui
serangkaian analisis yang diawali dengan analisis deskriptif dalam
mengidentifikasi visi, misi dan tujuan perusahaan.
Dari hasil identifikasi tersebut, kemudian akan dimasukkan ke dalam
kerangka kerja perumusan strategi yang terdiri dari tiga tahap, yaitu :
1. Tahap Masukan (Input Stage) yaitu tahap meringkas informasi atau input
dasar yang diperlukan dalam merumuskan strategi. Pada tahap ini
dihasilkan matriks IFE dan matriks EFE. Analisis ini dilakukan untuk
mengidentifikasi beragam faktor eksternal-internal yang memiliki
pengaruh signifikan terhadap perusahaan dalam mencapai tujuan yang
telah ditetapkan.
2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) yaitu tahap memfokuskan dan
menghasilkan alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan.
Pada tahap ini dihasilkan matriks IE yang merupakan hasil analisis
lingkungan internal-eksternal yang memberikan gambaran mengenai
posisi
perusahaan, serta strategi yang harus dilaksanakan dalam
mempertahankan posisinya. Kemudian, matriks SWOT memberikan
serangkaian kombinasi strategi yang dapat dilakukan perusahaan
berdasarkan identifikasi terhadap peluang-ancaman dan kelemahankekuatan.
3. Tahap Pemilihan Strategi (Decision Stage) yaitu tahap pemilihan strategi
berdasarkan sejumlah alternatif strategi yang telah ditetapkan. Metode
yang digunakan pada tahap ini adalah matriks QSP.
17
Visi, Misi, dan Tujuan
Godong Ijo Nursery
Analisis Masalah
1. Tingkat persaingan
semakin tinggi
2. Promosi bisnis masih
kurang
3. Trend pasar tidak
menentu
Identifikasi Lingkungan
Analisis Lingkungan
Eksternal
Analisis Lingkungan
Internal
Lingkungan
Lingkungan
Makro
Mikro
Politik
Ekonomi
Sosial Budaya
Teknologi
Pemasok
Perantara
Pelanggan
Pesaing
Manajemen
Pemasaran
Produksi
Keuangan
SDM
Formulasi Strategi
Alternatif Strategi
Rekomendasi Strategi
Gambar 3. Alur Kerangka Pemikiran Operasional
18
METODE PENELITIAN
Lokasi dan Waktu Penelitian
P