Lean Manufacturing Manajemen Siklus Hidu

MAKALAH AKUTANSI MANAJEMEN

Lean Manufacturing Manajemen, Siklus Hidup dan
Peran dari Perhitungan biaya target serta konsep
balanced Scored

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa. karena berkat
limpahan rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyusun makalah ini yang berjudul “
Lean Manufacturing Manajemen, Siklus Hidup dan Peran dari Perhitungan biaya target serta konsep
balanced Scored ” tepat pada waktunya.

Penulis menyadari bahwa di dalam pembuatan makalah ini berkat bantuan dan tuntunan
Tuhan Yang Maha Esa, dan tidak lepas dari bantuan berbagai pihak, untuk itu dalam kesempatan
ini penulis menyampaikan rasa hormat dan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua
pihak yang membantu dalam pembuatan makalah ini.
Semoga makalah ini dapat memberikan manfaat kepada para pembaca. Penulis
menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan baik dari bentuk penyusunan
maupun materinya. Kritik dan saran dari pembaca sangat penulis harapkan untuk
penyempurnaan makalah selanjutnya.

Jakarta, 07 Juli 2015
Penulis,

DAFTAR ISI
Kata Pengantar …………………………………………..........................................................2
Daftar Isi ……………………………………………………………………………………...3

BAB I Pendahuluan
I.1 Latar Belakang ………………………………………………..…………………………...4
I.2 Rumusan Masalah ………………………………………………………………………....4
I.3 Manfaat yang Diperoleh ……….…………………………………………………….........5

BAB II Pembahasan
II.1 Sejarah Keripik Maicih …………………………………………………………………..6
II.2 Proses Pemasaran Keripik Maicih ……………………………………………………….6
II.3 Keunggulan Keripik Maicih ……………………………………………………………...7
II.4 Kelemahan Keripik Maicih ………………………………………………………………8
II.5 Peluang yang Mempengaruhi Usaha Keripik Maicih …………………………………….9
II.6 Ancaman yang Mempengaruhi Usaha Keripik Maicih …………………………………..9

II.7 Lingkungan yang Mempengaruhi Usaha Keripik Maicih ………………………………10

BAB III Penutupan
Kesimpulan …………………………………………………………………………………..11
Daftar Pustaka ……………………………………………………………………………….12

BAB I
PENDAHULUAN

I.1

Latar Belakang

BAB II
PEMBAHASAN
II.1

Lean Manufacturing

Lean manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk meniadakan buangan dan

memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki ciri pengiriman produk yang
benar dengan kualitas yang benar memproses pada waktu yang tepat dengan kebutuhan
pelanggan serta dengan biaya serendah mungkin. Sistem ini memungkin manajer untuk
meniadakan buangan, mengurangi biaya, dan menjadi lebih efesien.
Sistem lean manufacturing memungkinkan para manajer untuk meniadakan
buangan,mengurangi biaya,dan menjadi efisien.perusahaan yang mengimplementasikan lean
manufacturing mengejar strategi pengurangan biaya dengan cara mendefenisikan ulang berbagai
aktivitas yang dilaksanakan perusahaan.Pengurangan biaya secara langsung berkaitan dengan
kepemimpinan biaya.
Lean manufacturing menambah nilai melalui pengurangan buangan.Implementasi lean
manufacturing yang baik telah member berbagai perbaikan besar,seperti kualitas yang lebih
baik,peningkatan produktivitas,pengurangan waktu tunggu,pengurangan persediaan dalam
jumlah besar,pengurangan waktu penyetelan,penurunan biaya produksi, dan peningkatan tingkat
produksi.
Menjadi lean berarti harus ada pemikiran yang lean ,lean manufacturing berbeda karena
lima prinsip pemikiran lean berikut ini :
 Menspesifikasikan nilai produk secara tepat
 Mengidentifikasikan “arus nilai” untuk tiap produksi
 Menciptakan arus nil

II.2

Nilai Berdasarkan Produk

Nilai ditentukan oleh pelanggan-minimal, nilai merupakan suatu bagian atau fitur
yangmem buat pel ang gan ber s edia mem bay ar unt uk mendapa tk an nilai ters ebut.
N il ai bag i pelanggan adalah perbedaan antara nilai yang direalisasi dengan pengorbanan.
Realisasiada lah hal ya n g dit erima pelang gan pengorbanan ini hal ya ng dil epa s
oleh pel ang gan, termasuk uang yang bersedia mereka keluarkan untuk fitur dasar dan khusus
produk, kualitasmerk, dan reputasi. Jadi, nilai berkaitan dengan produk tertentu dan
fitur produk tertentu,menambah nilai dan fungsi yang tidak diinginkan pelanggan adalah
penyia-nyiaan waktu dans umber day a.

M en ilai nilai adalah pro s es yan g ber orient as i eks tern al dan tid ak
dap atdil aku kan secara int ernal. H anya fitu r yan g ber nil ai ta m bah ya n g
s eh aru sn ya dih as ilkan sehingga aktivitas yang tidak bernilai tambah harus ditiadakan.

II.3

Arus Nilai

Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah
yang dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya (contohnya;
pesanan pelanggan atas suatu produk baru) ketahap produk jadi ditangan pelanggan. Ada
beberapa arus nilai, pertama arus nilai yang paling umum adalah arus nilai pemenuhan pesanan.
Arus nilai pemenuhan pesanan berfokus pada pemberian produk yang ada ketangan
pelanggan yang ada. Jenis arus nilai yang kedua adalah arus nilai mencerminkan semua hal yang
dilakukan, baik yang buruk maupun yang bagus yang dibawa kepelanggan. Jadi, menganalisis
arus nilai akan memungkinkan pihak manajemen untuk mengidentifikasi buangan.

Arus nilai pemenuhan pemesanan-allen autoparts
Aktivitas didalam arus nilai adalah arus bernilai tambah atau tidak bernilai tambah. Aktivitas
yang tidak bernilai tambah adalah sumber buangan. Aktivitas ini terdiri atas dua jenis:
 Aktivitas yang dapat dihindarkan dalam jangka pendek .
 Aktivitas yang tidak dapat dihindarkan dalam jangka pendek karena teknologi atau
metode produksi saat ini.
Aktivitas yang termasuk dalam jenis pertama adalah aktivitas yang dapat ditiadakan dengan
sangat cepat, sedangkan jenis kedua membutuhkan lebih banyak waktu dan usaha .

II.4

Pull Value

Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian mencoba menjual
barang yang telah mereka produksi. Berbagai usaha dilakukan untuk menciptakan permintaan
atas barang yang berlebih, tetapi barang tersebut yang mungkin tidak diinginkan oleh pelanggan.
Lean manufacturing menggunakan system demand-pull. Tujuan lean manufacturing
adalah meniadakan buangan dengan menghasilkan produk hanya jika dibutuhkan melalui proses
produksi. Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan
dari operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan sampai ada tanda dari proses
sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi.
Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan mempengaruhi cara produsen
berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal yang vital dalam lean manufacturing.
Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai suku cadang dan bahan baku
secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi. Mengejar Kesempurnaan Waktu penyetelan
nol, tingkat kecacatan nol, persediaan nol, tingkat buangan, produksi berdasar permintaan,
peningkatan tariff produksi sel, meminimalisasi biaya dan memaksimalkan nilai pelanggan
adalah berbagai hasil ideal yang dicari dari lean manufacturing.
Sejalan dengan mulai jelasnya lean dan mencapainya perbaikan, kemungkinan mencapai
kesempurnaan menjadi lebih memungkinkan. Sejalan dengan peningkatan arus dan perbaikan

berbagai proses, buangan cenderung tampak lebih banyak. Tujuannya adalah menghasilkan
produk berkualitas tinggi dan berbiaya rendah dengan jumlah waktu paling minimum.
Untuk mencapai tujuan ini, produsen lean harus mengidentifikasi dan meniadakan
berbagai bentuk buangan. Buangan menghabiskan berbagai sumber daya tanpa menambah nilai.
Buangan adalah segala sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi pelanggan. Peniadaan buangan
mengharuskan identifikasi berbagai bentuk dan sumebrnya.
Berikut delapan sumber yang umumnya dianggap sebagai bentuk dari sumber buanga.
 Produk cacat.
 Produk berlebih barang yang tidak dibutuhkan .
 Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan .
 Pemrosesan yang tidak dibutuhkan .
 Perpindahan karyawan yang tidak perlu .
 Transportasi barang yang tidak perlu .
 Waktu tunggu
 Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan
Produksi lean membutuhkan banyak penekanan pada kualitas manajemen. Suku cadang
yang cacat akan menghentikan produksi. Produksi lean tidak dapat diimplemantasikan tanpa
komitmen atas pengendalian kualitas total .Total Quality Control( TQC ) adalah usaha tidak
berkesudahan untuk menyempurnakan kualitas; keinginan keras untuk mencapai proses desai
dan produksi produk bebas cacat.

II.5

Akuntansi Lean

System manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja dengan baik dalam lingkungan
lean. Bahkan, pendekatan perhitungan biaya tradisional dan pengendalian operasional mungkin
tidak akan benar-benar berjalan dalam lingkungan lean. Variansi perhitungan biaya standard dan
variansi anggaran departemen cenderung mendorong produksi berlebih dan tidak sesuai dengan
system permintaan pull yang dibutuhkan dalam lean manufacturing.
Studi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menjelaskan bahwa penggunaan tariff
overhead kelseluruhan pabrik dalam pabrik yang memiliki multiple produk dapat menghasilkan
biaya produk yang menyesatkan jika dibandingkan dengan pembebanan produksi terfokus atau
pembebanan berdasarkan aktivitas. Biaya produk yang menyesatkan dapat menandakan
kegagalan dalam lean manufacturing walaupun ada perbaikan yang signifikan.
Arus nilai Terfokus dan Dapat Tidaknya Ditelesurinya Biaya Overhead
System perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk membebankan berbagai biaya ke
tiap produk: pene;usuran langsung, penelusuran penggerak, dan alokasi. Dari ketiga metode
tersebut yang paling akurat adalah penelusuran langsung. Di lingkungan lean manufacturing,
biaya overhead yang dulu dibebankan oada berbagai produk dengan menggunakan penelusuran

penggerak atau alokasi, menggunakan penelusuran langsung ke produk saat ini.

II.6

Biaya Arus Nilai

II.7

Nilai Perhitungan Biaya Produk

Berikut ini adalah rumus untuk mencari arus nilai dengan menggunakan biaya rata-rata
sesungguhnya.

Biaya Periode arus nilai =

Dengan menggunakan berbagai unit unit yang dikirimkan sebagai ganti dari unit yang
dihasilkan, akan membuat para manajer termotivasi untuk mengurangi persediaan. Jika unit yang
dikirimkan lebih banyak daripada yang dihasilkan, maka biaya unit akan meningkat (karena
biaya produksi unit yang diproduksi dan tidak dikirim akan ditambah sebagai pembilang),
hingga meniadakan insentif untuk menumpuk persediaan.

Biaya produk rata-rata berguna bila produk-produk yang dihasilkan hampir sama dan
menggunakan sumber daya dalam porsi yang kira-kira mirip atau jika bauran produk tersebut
relatif stabil. Jika produk-produk tersebut yang ada cukup mirip, maka biaya produk rata-rata
akan mendekati biaya produk individual. Jika bauran produknya relatif stabil, maka tren dalam
biaya produk rata-rata adalah ukuran yang wajar atas berbagai perubahan dalam efisiensi
ekonomis .

II.8

Manajemen Biaya Siklus-Hidup

Manajemen biaya siklus-hidup menekankan penurunan biaya, bukan
pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna
untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga
penjualanyang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu
danlaba per unit yang diinginkan. Harga penjualan mencerminkan spesifikasi produk atau
fungsiyang dinilai oleh pelanggan (dihubungkan sebagai fungsi produk).

II.9

Balanced Scorecard ( Konsep Dasar )

Balanced scorecard adalah system manajemen yang mendefinisikan system
akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard menerjemahkan misi
danstrategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif,
yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, serta
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur).
Perspektif keuangan menj el as kan kons ekuens i ekonomi tindakan yan g
dia mbil d a l a m t i g a p e r s p e k t i f l a i n . Perspektif pelanggan mend efinis ik an
s egmen pas ar dan pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing, perspektif bisnis internal
menjelaskan prosesinternal yang diperlikan untuk memberikan nilai kepada pelanggan dan
pemilik.

P ers pektif
pembe laj aran
dan
pertu mbuhan
(infras truktur)
mendefinisikankemampuan yang diperlukan organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka
panjang dan perbaikan. Perspektif terakhir mengacu pada tiga faktor utama yang
memungkinkannya, yaitu kemampuan pegaw ai, ke mampuan s ys te m informas i, dan
perilaku pegaw ai (mot ivas i, pemberdayaan, dan penyejajaran).

II.10 Peranan Ukuran Kinerja
Ukuran kinerja diturunkan visi misi strategis dan tujuan perusahaan. Ukuranukuran ini harus diseimbangkan antara lag dan lead, objektif dan subjektif, keuangan dan
nonkeuangan, serta ukuran eksternal dan internal .
Ukuran lag adalah ukuran output, ukuran has il dari us aha di mas a lalu
(contoh: profitabilitas pelanggan).
Ukuran lead (penggerak kinerja) adalah faktor-faktor yang menggerakkan
kinerjamasa depan (contoh: jumlah jam pelatihan karyawan).
Ukuran objektif adalah ukuran ya ng bis a langs ung dihitung dan
divers ifikas i (contoh: pangsa pasar).
Sedangkan ukuran subjektif lebih sulit dihitung dan lebih bersifat praduga
(contoh:kemampuan karyawan).
Ukuran keuangan adalah ukuran yang dinyataan dalam istilah moneter,
sedangkan ukuran nonkeuangan menggunakan unit- unit nonmone ter (contoh:
bia ya per unit dan jumlah pelanggan yang tidak puas).
Ukuran eksternal berkaitan dengan pelanggan dan pemegang s aham
(contoh: kepuasan pelanggan dan pengembalian atas investasi).Ukuran internal adalah ukuran
yang berkaitan dengan proses dan kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan
dan pemegang saham (contoh: efisiensi proses dan kepuasan karyawan).

II.11 Empat Persepektif dan Ukuran Kinerja
1. P ers pektif K euangan; menet apkan tuj uan kinerj a keuangan j angka
pendek dan j angka panjang. Perspektif keuangan, mengacu pada konsekuensi
keuangan global dari ketiga perspektif lainnya.
 Pertumbuhan pendapatan
Faktor-faktor yang menyebabkan antara lain: meningkatkan jumlah
produk baru,menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada,
mengembangkan pelanggandan pasar yang baru, serta pengadopsian strategi
penentuan harga baru.
 Penurunan biaya
P enurunan biaya per unit produk, per pelanggan, atau per jalur
dis tribus i adalah contoh tujuan penurunan biaya.



Penggunaan aset
Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama.

2. P e r s p e k t i f P e l a n g g a n ; a d a l a h s u m b e r k o m p o n e n p e n d a p a t a n d a r i
tujuan keuangan.Perspektif ini mendefinisikan dan memilih
p e l a n g g a n d a n s s e g m e n p a s a r d i m a n a perusahaan memutuskan untuk
bersaing.
 Tujuan dan ukuran utama
A dalah s es uatu ya ng umu m di s emua organis as i. Tuj uan n ya
adalah peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan, peningkatan
pelanggan baru, peningkatan kepuasan pelanggan , dan peningkatan profitabilitas
pelanggan.
 Nilai pelanggan
Selain ukuran dan tujuan utama, ukuran-ukuran juga diperlukan untuk
menggerakkan penciptaan nilai pelanggan guna menggerakkan hasil utama.
Keandalan berartioutput dikirim tepat waktu.
3. P e r s p e k t i f P r o s e s ; p r o s e s a d a l a h s a r a n a m e n c i p t a k a n n i l a i
p e l a n g g a n d a n p e m e g a n g s aham. J adi, pers pektif pros es mencakup
identifik as i pros es ya ng diperlukan untuk men capai tuj uan pelanggan
dan keuangan. U ntuk member ikan kerangka kerj a ya ng diperlukan
perspektif ini, rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri atastiga proses:
proses inovasi, proses operasional, proses pascapenjualan.
 Proses inovasi: Tujuan dan ukuran
Tuj uann ya melipu tu peningkatan jumlah produk baru, peningkatan
pers entas e pendapatan
dari
produk
baru,
peningkatan
persentase
pendapatandari produk yangdimiliki, dan penurunan waktu untuk
mengembangkan produk baru.
 Waktu Siklus dan Velositas
Waktu untuk meres pon suatu pes anan pelanggan dis ebut
responsiveness. Wa k t u siklus dan velositas adalah dua ukuran operasional
untuk responsiveness .
 Efisiensi
Siklus
Manufaktur
(Manufacturing
Cycle
E f f i c i e n c y - M C E ) , u k u r a n operasional berdasarkan waktu.
 Laporan takt time dan hari berdasar jam
Salah satu tujuan laporan tersebut adalah menjaga agar para pekerja
berfokus padak e g i a t a n m e m p r o d u k s i p r o d u k y a n g d i b u t u h k a n
p e l a n g g a n k e t i k a p e l a n g g a n menginginkannya.
 Proses pelayanan pasacapenjualan: Tujuan dan ukuran.

Peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu pemrosesan juga merupakan tujuan
yangdibutuhkan pada proses pelayanan pasca penjualan.
4. P e r s p e k t i f
Pembelajaran
dan
Pertumbuhan;
adalah
s u m b e r k e m a m p u a n y a n g memungkinkan penyelesaian atau pencapaian
tujuan 3berikut.
 Kemampuan karyawan
Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah tingkat
kepuasan karyawan, persentase pergantian karyawan, dan produktivitas
karyawan.
 Motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan karyawan
Karyawan seharusnya tida hanya memiliki keterampilan yang diperlukan, tetapi
jugamemiliki kebebasan motivasi, dan inisiatif untuk menggunakan keahlian nya
tersebut secara efektif.
 Kemampuan Sistem Informasi
Peningkatan kemampuan system informasi berarti memberikan informasi yang
lebih akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga mereka dapat
memperbaiki proses dan melaksanakan produk baru secara efektif.