Gaya Kepimimpinan Guru Besar di Sekolah

Gaya Kepimimpinan Guru Besar di Sekolah semasa Menjalani Program Internship
Oleh
Chang Tun Kuet
(PISMP Sains Ambilan Januari 2011)

Pengenalan
Sesebuah sekolah yang cemerlang dan berkesan memerlukan satu barisan
pentadbir yang berkaliber dan dipimpin oleh seorang guru besar yang berwibawa. Dalam
konteks ini, gaya pepemimpinan seseorang guru besar sememangnya amat penting bagi
memastikan sekolahnya sentiasa berada pada tahap dan prestasi yang membanggakan.
Kenyataan ini disokong dengan kajian Abdul Shukur (1995) yang menyatakan bahawa
kejayaan sesebuah sekolah adalah berkait rapat dengan gaya kepemimpinan guru besarnya.
Menurut Ibrahim, Azizah, Saidah, Aziah, Salmah, dan Rodziah (2005) dalam Kamus
Dewan Edisi Keempat, guru besar merupakan seseorang guru tertinggi yang mengetuai
sesebuah sekolah. Oxford Dictionaries (t. t.) pula mendefinisikan guru besar atau principal
sebagai seseorang yang mengetuai sekolah, kolej atau institusi pendidikan; orang yang
paling penting dalam sesebuah organisasi dan bertindak sebagai wakil atau agen. Mengikut
Pusat Perkembangan Kurikulum (2001) menerusi buku “Kepemimpinan dan Pengurusan di
Sekolah”, guru besar merupakan ketua organisasi bagi melahirkan staf yang komited dan
sebagai seorang pengurus yang dapat membimbing mereka yang patuh kepada peraturan
kurikulum. Antara bidang tugas seseorang guru besar termasuklah sebagai pemimpin,

pemantau dan penilai kurikulum.
Sementara itu, pemimpin pula bermaksud seseorang yang mengepalai dan menjadi
ketua kepada sesuatu pasukan atau organisasi (Ibrahim et al., 2005). Menurut Ibrahim
(2001) menerusi Noriati, Boon, dan Wong (2010) pula, pemimpin merupakan gabungan
sifat-sifat seorang pengarah, pendorong dan pembantu dalam sesebuah organisasi.
Beralih ke kepemimpinan pula, istilah ini dapat ditakrifkan sebagai satu keupayaan
(kebolehan, pencapaian, dan sebagainya) sebagai seorang pemimpin, daya (tindak-tanduk,
kecekapan, dan sebagainya) seseorang pemimpin (Ibrahim et. al, 2005). Sesungguhnya,
kepemimpinan merupakan satu proses apabila seorang eksekutif boleh mengarahkan,
membimbing dan mempengaruhi tingkah laku serta kerja-kerja orang lain ke arah
pencapaian matlamat spesifik dalam satu-satu keadaan yang telah ditetapkan (Akhiar,
Shamsina, & Muhamad, 2012).

Saya telah menjalankan program internship di salah sebuah sekolah rendah di
sekitar bandar raya Kuching. Sepanjang tempoh internship, saya telah memerhatikan guru
besar yang berkhidmat di sekolah tersebut dari segi gaya kepemimpinannya dan juga cara
pengurusan sekolahnya, mahupun secara am ataupun semasa menghadapi masalahmasalah sekolah yang tertentu. Selain itu, saya dan rakan-rakan internship yang lain turut
telah mengadakan satu temu bual yang ringkas tetapi padat dengan guru besar berhubung
dengan tugasan ini. Akhir sekali, kami telah mendapatkan beberapa pandangan dan
pendapat daripada murid-murid yang menuntut di sekolah berkenaan dan juga guru-guru

yang masih berkhidmat di sekolah tersebut berhubung dengan gaya dan kepemimpinan
guru besar di sekolah ini. Setelah mendapatkan maklumat yang diperlukan daripada
pelbagai sumber, maka kini saya dapat lebih memahami dan berupaya untuk mengulas
secara kritis tentang gaya kepemimpinan guru besar tersebut.
Encik Hassan (nama samaran) merupakan seorang guru besar yang berkhidmat di
Sekolah Kebangsaan Cemerlang, Kuching (bukan nama sekolah sebenar). Encik Hassan
mula berkecimpung dalam dunia perguruan apabila beliau mula ditugaskan menjadi seorang
guru sandaran tidak terlatih (GSTT) di SK Sungai Mas, Santubong sekitar tahun 1977.
Setelah mendapat Sijil Perguruan dari Maktab Perguruan Batu Lintang pada tahun 1980,
beliau telah diarah untuk bertugas di SMK Belaga (tahun 1981) dan SMK Muara Tuang
(tahun 1983), sebelum beliau dilantik dalaman menjadi seorang guru besar di SK Pangkalan
Sorah, Serian pada tahun 1986. Beliau turut pernah dilantik sebagai seorang Penolong
Pegawai Pendidikan Daerah (PPD) Bau pada tahun 2003, Penyelia Unit Pembangunan PPD
Kuching pada tahun 2004 dan guru besar di SK Sempadi, Lundu Kuching pada tahun 2006.
Pada 16 Jun 2009, beliau telah dipindah ke sekolah ini sebagai seorang guru besar
sehinggalah sekarang.

Gaya Kepimpinan Guru Besar
Sepanjang tempoh pemerhatian saya, boleh dikatakan bahawa Encik Hassan
merupakan seorang pemimpin yang sentiasa bersedia belajar untuk membaiki dan

mengemas kini ilmu pengurusan dan kepemimpinannya demi menjadikan sekolahnya
sebuah institusi pendidikan yang berkesan. Walaupun beliau telah menjadi seorang pendidik
dan pentadbir sekolah melebihi 37 tahun, tetapi beliau masih amat mengambil berat tentang
isu-isu atau ilmu terkini yang berkaitan dengan pengurusan sekolah. Beliau juga sentiasa
merendah diri dan tidak malu mendapatkan nasihat dan tunjuk ajar daripada guru-guru
besar sekolah lain dan rakan-rakannya semasa perjumpaan rasmi atau tidak rasmi untuk
menambahbaik ilmu pengurusan sekolahnya. Beliau tidak hanya sekadar berpuas dengan

ilmu yang dimiliki setakat ini, tetapi sebaliknya beliau sentiasa mencari peluang untuk
mendalami ilmunya. Hal ini terbukti apabila beliau baru sahaja memperoleh sarjana muda
dalam bidang pengurusan di Universiti Teknologi MARA (UiTM), Sarawak pada tahun 2002.
Beliau juga sentiasa memperbaharui ilmu kepemimpinannya dengan membaca buku-buku
yang bermotivasi dan berkaitan dengan kepemimpinan. Semasa mengadakan perbincangan
dengan beliau, beliau mengatakan bahawa beliau sedang membaca buku “Serlahkan Aura
Guru Super” hasil karya Khuzaimah Sulaiman. Apabila dianlisis secara teliti, sebenarnya
tindakan beliau adalah selaras dengan Teori Tingkah Laku yang mengandaikan bahawa
kepemimpinan yang berjaya merupakan tingkah laku yang boleh dilatih atau dipelajari
secara formal dan tidak formal (Noriati, Boon, & Wong, 2012). Dalam konteks ini, kajiankajian kepemimpinan yang direka khusus seperti kursus pengurusan UiTM atau buku-buku
pengurusan yang bersifat motivasi mampu membantu Encik Hassan untuk membaiki tingkah
lakunya

dalam

bidang

pengurusan

dan

kepemimpinan

sekolah

agar apa

gaya

kepemimpinan yang diamalkan olehnya adalah yang terbaik dan paling berkesan
diaplikasikan dalam situasi organisasinya. Sesungguhnya, menurut teori ini, leaders are
made, not born (Freberg, t. t.). Sesiapa pun boleh menjadi seorang pemimpin yang bekesan

menerusi pelbagai latihan atau pemerhatian tingkah laku pemimpin-pemimpin yang lain.
Walaupun secara tampaknya kelihatan Encik Hassan sangat rajin menuntut ilmu
demi membaiki ilmu kepemimpinannya, tetapi sebenarnya Encik Hassan juga mempunyai
aura kepemimpinan semula jadi yang amat kuat. Ketika berinteraksi dengan guru-guru
yang berkhidmat di sekolah tersebut, semua daripada mereka bersetuju bahawa Encik
Hassan merupakan seorang yang mulia, rendah diri, hormat akan guru lain, bijak, ekstrovert,
pandai bersosial dan disegani ramai. Apabila wujudnya sesuatu masalah di sekolah, secara
semula jadi Encik Hassan akan tampil ke depan dan mengatasi masalah tersebut. Malah,
banyak murid sekolah tersebut mengganggap Encik Hassan sebagai “hero” mereka.
Daripada situasi yang boleh dilihat di sekolah tersebut, maka boleh dikatakan bahawa Encik
Hassan sememangnya mempunyai sesetengah kualiti yang mengasingkannya daripada
orang lain dan hal ini menyebabkan beliau berasa bertanggungjawab untuk memiliki kuasa
atau autoriti sebagai guru besar untuk mentadbir seluruh sekolah. Kenyataan ini adalah
selaras dengan Teori Pemimpin Lelaki Agung yang dipopularkan oleh Thomas Carlyle yang
mengatakan bahawa semua pemimpin sebenar memang telah ditakdirkan untuk menjadi
seorang pemimpin dan pemimpin ini akan muncul apabila wujud situasi sosial yang
memerlukan seorang pemimpin untuk mengatasinya (Akhiar, Shamsina dan Muhamad,
2012). Kajian Mann (1959) menerusi Eckmann (2005) mengatakan bahawa antara ciri
pemimpin agung termasuklah kecerdasan, kejantanan, penyelarasan, dominasi, ekstrovert,
konservatif

dan

asertif.

Walaupun

Encik

Hassan

berusaha

memperbaiki

ilmu

kepemimpinannya, tetapi secara intrinsiknya beliau juga merupakan seorang pemimpin
sejati yang diakui ramai. Sesungguhnya, menurut teori ini, “The history of the world is but the
biography of great men” (Carlyle, 1841).

Apabila berbincang tentang kualiti kepemimpinan yang dimiliki oleh Encik Hassan,
didapati bahawa Encik Hassan merupakan seorang yang mempunyai amat banyak
kebolehan dan kemahiran kepemimpinan. Berdasarkan pemerhatian saya, beliau
merupakan seorang yang senang menyesuaikan diri, peka kepada perubahan, mampu
membuat keputusan, tidak mudah putus asa, kreatif, pandai bersosial, dan berkemahiran
konseptual dalam usaha mewujudkan sekolah yang berkesan. Beliau sentiasa bercita-cita
tinggi dan memikirkan persoalan bagaimana untuk meningkatkan nama dan kecemerlangan
sekolahnya. Selain daripada apa yang dinyatakan di atas, Encik Hassan juga amat suka
akan memasak, membantu guru-guru sekolah menyiapkan kerja kursus, bertukang kayu
dan membuat kerja-kerja rumah. Dapatan pemerhatian ini menyebabkan saya sedar
bahawa mengapa Encik Hassan boleh menjadi seorang pemimpin yang disegani ramai
kerana kualiti-kualiti interpersonal, teknikal dan kognitif yang dimiliki oleh beliau mampu
menyebabkannya terselah dengan peranannya sebagai pemimpin. Penyataan ini juga
adalah selari dengan tret-tret dan kemahiran yang disenaraikan oleh Yukl (1989) dan
Stogdill (1974) untuk membezakan antara pemimpin dengan pengikutnya di bawah Teori
Tret. Menurut Akhiar, Shamsina, dan Muhamad (2012), pemimpin yang berjaya pasti
mempunyai minat, kebolehan dan tret personaliti yang berlainan daripada pemimpin yang
kurang berjaya. Walaupun tret-tret ini bukanlah indikator mutlak kejayaan kepemimpinan
seseorang pemimpin, tetapi ia tetap dilihat sebagai prasyarat yang telah dianugerahkan
kepada mereka yang berpotensi menjadi pemimpin.

Dari segi pentadbiran dan pengurusan sekolah, Encik Hassan membahagikan
semua kerjanya secara sistematik dan jelas mengikut peringkat, bahagian, panitia dan
pihak yang khusus dan berkaitan. Sememangnya setiap sekolah mempunyai birokrasi
dan peringkat pengurusannya yang tersendiri. Untuk itu, Encik Hassan telah menyenaraikan
pengkhususan kerja bagi setiap biro atau bahagian secara jelas agar kemungkinan
pertindihan kerja dapat dielakkan. Contohnya, beliau telah menyenaraikan bidang tugas dan
kuasa yang spesifik untuk penolong kanan, guru kanan, ketua panitia, guru biasa, dan
banyak lagi jawatankuasa berlainan berdasarkan perkeliling dan buku panduan yang
berkaitan. Bagi setiap urusan kerja dan permohonan, seperti permohonan naik pangkat, cuti
khas, pemindahan sekolah, lawatan sekolah, pertandingan, projek dan aktiviti sekolah rasmi,
prosedur kerja tertentu dan piawai telah ditetapkan oleh Encik Hassan dan barisan pentadbir
sekolah agar memastikan semua kerja permohonan dapat berjalan dengan lancar tanpa
menimbulkan sebarang masalah atau perkara yang tidak diingini. Berdasarkan situasi ini,

boleh dikatakan bahawa Encik Hassan sebenarnya telah mengamalkan kepemimpinan
birokratik. Menurut Weber (1989) menerusi Noriati, Boon, dan Wong (2010), tujuan
kepemimpinan birokratik adalah untuk memaksimumkan kecekapan melalui pengurusan
dengan menggunakan pendekatan rasional. Walaupun terdapat kekurangan yang dapat
diperhatikan ketika Encik Hassan mengamalkan corak kepemimpinan ini, tetapi sekurangkurangnya ia dapat memastikan bahawa semua guru di sekolah tersebut akan mematuhi
peraturan yang telah ditetapkan dan menjalankan tugas mengikut prosedur organisasi yang

telah dipersetujui bersama.
Sungguhpun kelihatan semua prosedur kerja di sekolah telah digariskan dengan
jelas dan teliti, tetapi secara peribadinya semua perkara dan masalah masih boleh dibawa
berbincang dan diselaraskan mengikut budi bicara guru besar. Hal ini demikian kerana Encik
Hassan merupakan seorang yang amat mengambil berat tentang kebajikan dan
keselesaan staf guru dan warga sekolah. Sekiranya beliau merasakan bahawa masalah
yang dihadapi oleh seseorang guru tersebut dapat diselesaikan tanpa menjejaskan
pengurusan dan keberkesanan pentadbiran sekolah, maka beliau akan mencuba sedaya
upaya untuk menolongnya. Contohnya, pada Hari Raya Aldilfitri yang lepas, terdapat
beberapa orang guru yang berasal daripada Semenanjung Malaysia telah berjumpa dengan
beliau dan memohon untuk balik ke kampung beberapa hari lebih awal daripada cuti sekolah
yang ditetapkan. Apabila masalah dan permohonan ini diusulkan kepada guru besar, Encik
Hassan telah mempertimbangkannya dengan teliti sambil mengambil kira faktor-faktor
seperti jarak rumah, perayaan tahunan, kerja dan jawatan yang dipegang, serta PdP yang
ditinggalkan oleh guru-guru tersebut. Akhirnya, setelah berfikir berulang-ulang kali, Encik
Hassan telah meluluskan permohonan mereka, malah mereka tidak perlu memohon Cuti
Rehat Khas (CRK). Walaupun tindakan ini adalah kurang mengikuti prosedur piawai yang
ditetapkan, tetapi atas dasar budi bicara dan keperimanusiaaan, Encik Hassan telah
meluluskan permohonan mereka. Sesungguhnya tindakan ini telah menunjukkan bahawa
Encik Hassan begitu prihatin terhadap stafnya, memberikan perhatian dan penekanan

terhadap perhubungan baiknya dengan staf-staf dalam organisasinya. Tindakan Encik
Hassan ini adalah selaras dengan Teori Grid Pengurusan yang dipelopori oleh Blake dan
Mouton. Mengikut teori ini, Encik Hassan dikategorikan kepada pengurus “Kelab Rekreasi”
(Country Club), di mana penekanan diberi kepada keperluan manusia, perhubungan
manusia dan budaya kerja yang harmoni dan menyenangkan (Zeidan, 2009). Menurut
Thrash (2012), gaya pengurusan sebegini akan menyebabkan pekerjanya berasa gembira
dan dihargai, tetapi pada masa yang sama ia akan menurunkan produktiviti organisasi. Oleh
itu, Encik Hassan haruslah mengambil kira pelbagai aspek sebelum membuat sebarang

keputusan yang berbentuk budi bicara sebegini agar segala keputusan yang dibuatnya tidak
akan menjejaskan keberkesanan pengurusan organisasinya.
Selain itu, Encik Hassan juga akan sentiasa berbincang dan meminta pandangan
serta idea daripada barisan pentadbir sekolah yang lain apabila hendak membuat
sesuatu keputusan. Daripada pemerhatian saya, didapati bahawa Encik Hassan tidak akan
membuat sebarang keputusan yang berhubung dengan sekolah seorang diri. Beliau pasti
akan mengadakan perbincangan dan mesyuarat terlebih dahulu dengan barisan pentadbir
sekolahnya, iaitu Penolong Kanan Satu (Pentadbiran), Penolong Kanan Hal Elwah Murid
(HEM), Penolong Kanan Kokurikulum, serta pihak-pihak yang berkaitan apabila menghadapi
masalah pentadbiran. Oleh hal yang demikian, pada setiap pagi hari Isnin, mereka akan
mengadakan satu mesyuarat rutin di bilik guru besar untuk membincangkan apa masalah

dan perkara yang berlaku sepanjang minggu lepas dan minggu ini. Pada masa yang sama,
mereka akan membuat sesi sumbangsaran dan percambahan fikiran untuk membincang
serta memutuskan beberapa keputusan atau polisi sekolah yang hendak dibuat bersama.
Setelah keputusan sepakat dibuat bersama oleh mereka, barulah Encik Hassan akan
memberitahu atau mengumumkan keputusan atau polisi sekolah tersebut kepada guru-guru
sekolah pada sesi Info Pagi yang akan diadakan di bilik guru pada pagi setiap hari Khamis.
Apabila dianalisis teliti tentang tindakan Encik Hassan ini, didapati bahawa sebenarnya
beliau telah mengamalkan gaya kepemimpinan demokratik. Mengikut gaya ini, pemimpin
akan menggalakkan pengikutnya untuk memainkan peranan penting dalam proses membuat
keputusan, walaupun keputusan muktamad sebenarnya terletak pada tangan pemimpin.
Dengan itu, pengikutnya akan berasa dirinya dihargai apabila mereka dilibatkan dalam
proses membuat keputusan dan menyelesaikan masalah (Akhiar, Shamsina, & Muhamad,
2012). Menurut Jerry (2014) pula, model pengurusan yang demokratik akan menurunkan
sedikit

kuasa

kepada

ahli kumpulan

tersebut,

lantas

menjadikan

mereka

lebih

bertanggungjawab kerana beban melaksanakan alternatif yang telah dibuat terletak pada
bahu mereka sendiri. Malah, apabila lebih banyak ahli terlibat dalam perbincangan masalah,
cara penyelesaian yang terbaik boleh dibentuk dan didapati dengan lebih mudah. Dalam
persekitaran sedemikian, pemimpin atau ahli-ahli kumpulan saling belajar menghormati
pendapat dan idea antara satu sama lain. Bagi Encik Hassan, keputusan yang dibuat hasil
daripada perbincangan adalah lebih baik dan berkesan daripada berfikir bersendirian sahaja.
Dengan membenarkan semua orang untuk menjadi sebahagian daripada proses membuat
keputusan, cara pengurusan ini juga akan membenarkan perkembangan kreativiti dan
pemikiran kreatif. Dalam konteks sekolah, Encik Hassan sentiasa mewujudkan suasana
bahawa masalah yang dihadapi merupakan masalah bersama dengan pihak pentadbir
sekolah, maka mereka berperanan bersama-sama untuk mengatasi masalah tersebut.

Dari perspektif yang lain, Encik Hassan juga merupakan seorang yang berinisiatif,
mampu bertindak cepat dan berupaya untuk mengatasi sebarang masalah mengikut
keadaan apabila masalah melanda terhadap kakitangan atau staf sekolah. Beliau
sentiasa berusaha memastikan bahawa semua pengikutnya dijaga dan diutamakan dalam
apa jua masalah yang dihadapi. Untuk setiap masalah berbeza yang dihadapi, beliau akan
mengatasinya dengan gaya dan cara yang berlainan. Apabila terdapat aduan atau masalah
ditujukan kepada guru-guru sekolah, Encik Hassan akan menghalang dan menyelesaikan
masalah tersebut di atas meja guru besar terlebih dahulu. Sebagai contoh, pernah ketika
seorang guru yang berkhidmat di sekolah tersebut didakwa oleh ibu bapa di balai polis atas
dakwaan merotan anak mereka sesuka hati. Apabila berhadapan dengan masalah ini, Encik
Hassan bertindak melindungi guru yang didakwa tersebut dengan membuat pendamaian
secara peribadi dengan ibu bapa tersebut. Begitu juga dengan kes guru menampar muridmurid sekolah, apabila ibu bapa murid berkenaan mengadu di sekolah, Encik Hassan tetap
bertindak melindungi guru tersebut dan meminta maaf bagi pihak guru tersebut. Bukan itu
sahaja, apabila terdapat masalah perkahwinan yang wujud dalam kalangan guru, Encik
Hassan

juga

perlu

bertindak

sebagai

pendamai

dan

membantu

mereka

untuk

menyelesaikan masalah yang wujud antara perkahwinan mereka. Tindakan Encik Hassan
yang sentiasa melindungi dan mengutamakan kepentingan staf guru di sekolah telah
melahirkan satu ikatan sokongan yang kukuh antara guru besar dan guru-guru sekolah.
Impaknya, Encik Hassan akan mendapat sokongan padu dalam kalangan guru dan mereka
sudi dipimpin oleh beliau untuk ke aras yang lebih tinggi. Sesungguhnya tindakan Encik
Hassan adalah selaras dengan Teori Kontingensi Fielder di bawah Teori Situasi yang
mengatakan kepemimpinan tertakluk kepada situasi yang dihadapi. Mengikut Teori
Kontingensi Fielder, seorang pemimpin harus bijak mengkaji persekitaran semasa dan
seterusnya menentukan gaya kepemimpinan yang dapat menyokong persekitaran tersebut
(Fielder (1967), melalui Noriati, Boon, & Wong, 2010). Kajian Hendryadi (2014)
menunjukkan bahawa hubungan antara orientasi pemimpin atau gaya dengan prestasi
kumpulan yang berbeza adalah berlainan di bawah keadaan situasi. Menurut Manktelow
(2014), terdapat tiga faktor penting yang akan mempengaruhi kejelekitan pasukan, iaitu
hubungan pemimpin-ahli, struktur tugasan dan kedudukan kuasa. Dalam konteks situasi
yang dihadapi oleh Encik Hassan, bagi menjadi seorang pemimpin yang diterima dan
disokong oleh semua staf, elemen hubungan pemimpin-ahli adalah amat penting sekali dan
diutamakan oleh beliau. Hanya dengan sokongan daripada staf, semua kerja pengurusan
dan pentadbiran sekolah dapat berjalan dengan lancar. Sesungguhnya, menurut Pengetua
Institut Aminuddin Baki (IAB) Cawangan Utara, iaitu Abas Awang, “pengurus sekolah yang
berkesan perlu memiliki ciri-ciri kepimpinan yang berkualiti dan mampu mempengaruhi serta

menjalinkan perhubungan yang baik dengan pegawai bawahannya” (Kepimpinan Tentukan
Kecemerlangan Akademik Pelajar, 2002).
Selain itu, Encik Hassan juga merupakan seorang yang mementingkan
pencapaian

akademik

sekolah.

Beliau

sentiasa

memikirkan

bagaimana

untuk

meningkatkan prestasi akademik murid-murid sekolah, khususnya pencapaian murid-murid
Tahun 6 dalam Ujian Penilaian Sekolah Rendah (UPSR). Bagi Encik Hassan, hanya
pencapaian akademik yang baik dapat menjamin masa depan murid-murid, lantas ia akan
melahirkan satu tanggapan umum dalam kalangan masyarakat bahawa sekolah tersebut
ialah sekolah yang cemerlang dan berkesan. Oleh itu, apabila beliau mendapati bahawa
keputusan Pra Ujian UPSR Kedua yang diadakan pada bulan Julai yang lepas menunjukkan
penurunan, beliau terus bertindak mengadakan mesyuarat tergempar dengan ketua-ketua
panitia dan guru-guru yang berkaitan untuk membincang punca kemerosotan ujian dan caracara untuk meningkatkan pencapaian murid Tahun 6. Semasa dalam mesyuarat, beliau
menetapkan matlamat dan jangkaan bakal keputusan Pra UPSR Ketiga yang diharapkan
kepada semua orang yang hadir. Seterusnya, beliau bertindak selaku fasilitator dan
berbincang dengan guru-guru bagaimana untuk mencapai matlamat tersebut. Sekiranya
guru subjek tersebut mempunyai pelan tersendiri, maka Encik Hassan akan membenarkan
dan membiarkan guru tersebut untuk meneruskan apa yang dirancang. Tetapi bagi guru
yang gagal memikirkan pelan meningkatkan pencapaian murid dalam subjek tertentu pula,
beliau akan bertindak berunding secara beramai-ramai, memberikan garis panduan dan
berkongsi maklumat dengan guru tersebut dalam usaha membantu guru tersebut membuat
pelan perancangan. Berdasarkan situasi yang dapat saya perhatikan semasa tempoh
internship ini, boleh dikatakan bahawa sebenarnya Encik Hassan telah mengaplikasikan
Teori Lorong Matlamat yang dipelopori oleh Robert House. Mengikut teori ini, pemimpin
akan menyatakan persepsi jangkaan yang diharapkan untuk dicapai secara jelas
(Leadership Central, 2013a). Seterusnya, pemimpin akan membantu para pekerja
menunjukkan “jalan” atau “lorang” ke arah matlamat tersebut. Hal ini dilakukan dengan
memberikan maklumat, sokongan atau sumber-sumber lain yang diperlukan oleh para
pekerja untuk menyelesaikan tugasan. Menurut Daft (2005) menerusi Alanazi, Talal, Rasli,
dan Amran (2013), Teori Lorong Matlamat melibatkan dua kontingensi situasi, iaitu ciri-ciri
peribadi ahli kumpulan dan persekitaran kerja. Oleh itu, peranan seseorang pemimpin
adalah bergantung kepada persekitaran kerja pengikutnya dan saiz struktur organisasi
tersebut. Dalam konteks situasi ini, Encik Hassan telah menunjukkan gaya kepemimpinan
mengarah dengan memberikan garis panduan agar guru mengetahui apa yang diharapkan
daripada mereka, gaya kepemimpinan menyokong dengan menyokong pendapat dan pelan
pelaksanaan guru-guru, gaya kepemimpinan penyertaan dengan membantu guru-guru lain

membentuk pelan meningkatkan subjek tertentu, dan gaya kepemimpinan berorientasi
pencapaian dengan menetapkan jangkaan matlamat piawai yang hendak dicapai dan
menggalakkan guru-guru untuk sampai ke matlamat utama pelaksanaan.
Malah, demi melahirkan satu sistem pendidikan sekolah yang efektif dan berkesan,
Encik Hassan juga akan selalu memberikan galakkan, motivasi, ganjaran dan
keyakinan kepada murid-murid dan pekerja-pekerjanya. Dari segi pertuturan, beliau
amat suka memberikan kata-kata dorongan dan motivasi untuk meningkatkan semangat
guru-guru semasa setiap kali perjumpaan Info Pagi pada hari Khamis. Beliau juga sentiasa
menyampaikan

ucapan

berbentuk

motivasi

kepada

murid-murid

semasa

dalam

perhimpunan pada setiap pagi Selasa. Dari segi tingkah laku pula, Encik Hassan tidak
kedekut memberikan hadiah atau ganjaran kepada mereka yang dapat mencapai matlamat
yang telah ditetapkan oleh beliau. Contohnya, untuk pertandingan kebersihan kelas bulanan
antara Kelas, beliau akan menghadiahkan plat bulanan dan juga hadiah kepada kelas yang
dapat menjadi juara bagi setiap Tahun. Untuk murid-murid yang berjaya memperoleh tempat
dalam pertandingan-pertandingan sekolah, beliau akan memujinya semasa perhimpunan
sambil menghadiahkan sijil dan hadiah kepada mereka. Malah, beliau juga akan
menyediakan hadiah atau saguhati kepada tiga guru kelas terbaik yang berjaya
meningkatkan keputusan akademik kelas mereka. Pada hari jadi para guru pula, Encik
Hassan mewakili pihak sekolah akan menghadiahkan satu hadiah kecil seperti botol air atau
peralatan dapur sebagai tanda penghargaan pihak sekolah kepada guru tersebut sepanjang
mereka berada di sekolah ini. Apabila tindakan Encik Hassan dianalisis dengan teliti,
didapati bahawa Encik Hassan telah mengaplikasikan Teori Transaksional. Menurut
Business Dictionary (2014), kepemimpinan transaksional merupakan gaya kepimpinan yang
berdasarkan penetapan objektif dan matlamat untuk pengikut dan penggunaan sama ada
hukuman atau ganjaran yang jelas untuk menggalakkan pematuhan terhadap matlamat ini.
Kepemimpinan transaksional melibatkan motivasi dan pemimpin akan mengarahkan
pengikutnya dengan menggunakan daya penarik kepada kepentingan diri agar mereka
sentiasa mematuhi peraturan dan arahan pemimpin mereka (Akhiar, Shamsina, & Muhamad,
2012). Dalam konteks Encik Hassan, beliau akan mengaitkan matlamat dengan ganjaran,
menjelaskan ekspektasi, menyediakan sumber yang diperlukan, menetapkan matlamat yang
dipersetujui ramai dan menyediakan pelbagai bentuk ganjaran untuk pelaksanaan kerja
yang memuaskan. Maka, guru besar yang bergaya kepemimpinan transaksional secara aktif
akan memantau kerja pekerja-pekerjanya, memerhatikan sekiranya terdapat kelencongan
daripada peraturan dan piawai serta mengambil langkah-langkah pembetulan untuk
mengelakkan berlaku sebarang kesilapan berlaku.

Bukan itu sahaja, Encik Hassan juga menerapkan unsur agama dan moral dalam
pentadbiran sekolahnya demi melahirkan sebuah pengurusan sekolah yang berkesan.
Bagi Encik Hassan, beliau amat bersetuju dengan pernyataan bahawa sekolah juga
merupakan

sebuah

institusi

yang

bertanggungjawab

mencanaikan

bukan

sahaja

perkembangan minda pelajar dari segi akademik, malah turut bertanggungjawab membina
sahsiah pelajar sehingga menjadi seorang insan syumul (Berani atasi Kelemahan, 2001).
Sebagai seorang Muslim yang bertaqwa dan alim, beliau amat mementingkan agama dan
ajaran akhlak, selalu menunjukkan contoh teladan, peribadi dan penampilan yang positif
sepanjang masa. Contohnya, beliau akan memimpin murid-murid membaca Yassin dan AlQuran pada masa-masa tertentu. Beliau juga akan mengepalai bacaan Al-Quran bagi guruguru ketika bersembayang di masjid. Pakaian, pertuturan dan tingkah laku Encik Hassan
sentiasa kemas, sopan dan tidak melanggar norma masyarakat. Semasa perhimpunan
sekolah, beliau sering kali menekankan ajaran agama dan moral dengan menyeru muridmurid sekolah agar mengamal dan mempraktikkan nilai-nilai murni sepanjang masa. Apabila
terlihat tindakan guru atau murid yang kurang menyenangkan, beliau tidak teragak-agak
untuk menegur tindakan mereka secara baik dan mengharapkan agar mereka dapat
berubah. Walau bagaimanapun, beliau tetap juga akan menjaga hati atau perasaan murid
dan guru sekolah tersebut dengan memberikan amaran dan teguran sahaja. Sekiranya
orang yang sama tersebut masih melakukan kesalahan yang sama buat kali kedua, maka
tindakan tegas akan dikenakan. Berdasarkan apa yang diperhatikan, Teori Kepemimpinan
Moral adalah begitu sebati dengan diri Encik Hassan kerana beliau begitu menekankan nilai
dan etika pemimpin di mana penggunaan kuasa dan pengaruh adalah atas pertimbangan
yang baik dan benar. Menurut Wiranto (2013), salah satu unsur terpenting dalam
kepemimpinan adalah moral. Adalah menjadi satu kemestian seseorang pemimpin
mempunyai aspek moral yang tinggi. Hal ini demikian kerana pemimpin akan berhadapan
dengan pelbagai persoalan dan akan memutuskan sebuah dasar umum yang melibatkan
kepentingan banyak orang. Sesungguhnya pemimpin moral tidak akan mencari ikhtiar untuk
mendapatkan manfaat diri tetapi bertindak demi kebaikan sejagat. Melalui amalan prinsipprinsip dan pegangan nilai, pemimpin moral memperoleh kepercayaan ahli-ahli organisasi
secara beransur-ansur dan menginspirasikan kesetiaan terhadap gaya kepemimpinannya
(Noriati, Boon, & Wong, 2010). Sifat Encik Hassan inilah yang menyebabkan beliau sentiasa
dihormati dan disanjung tinggi oleh orang ramai, dan memudahkan pengurusan pentadbiran
sekolahnya demi menjadi sebuah sekolah yang berkesan.

Cadangan-Cadangan Penambahbaikan
Sesungguhnya manusia bukanlah makhluk yang sempurna. Setiap cara dan gaya
kepemimpinan yang diamalkan oleh Encik Hassan tetap mempunyai kelemahannya yang
tersendiri. Oleh yang demikian, walaupun Encik Hassan mengaplikasikan banyak kaedah,
gaya, dan teori dalam usaha menjadikan sekolahnya berkesan, tetapi masih terdapat
banyak lagi cara penambahbaikan yang boleh disyorkan agar proses pembinaan sekolah
yang berkesan dapat terlaksana dengan lebih cepat, mudah dan senang.
Walaupun Encik Hassan sentiasa bertindak berbincang dan meminta pandangan
serta idea daripada barisan pentadbir sekolah yang lain apabila hendak membuat sesuatu
keputusan, tetapi kadang kala didapati bahawa proses membuat keputusan ini akan
mengambil masa yang terlalu lama. Oleh itu, dalam situasi apabila peranan yang didapati
tidak jelas atau faktor masa menjadi sangat penting, gaya demokratik yang diamalkan oleh
Encik Hassan mungkin akan menyebabkan kegagalan berkomunikasi antara beliau dengan
pekerjanya, dan seterusnya menyebabkan projek

atau perancangan tidak dapat

dilaksanakan mengikut tempoh masa yang ditetapkan (Akhiar, Shamsina, & Muhamad,
2012). Lebih-lebih lagi, apabila sesuatu perkara tidak mendapat kesepakatan atau
persetujuan bersama, maka ia akan bertangguh lama, perkara lambat mendapat kelulusan,
lantas memperlambat lagi kemajuan sesuatu perkara, dan menurunkan keberkesanan
pengurusan sekolah. Oleh itu, sebagai seorang pengurus sekolah yang bijak, Encik Hassan
haruslah pandai mengenal pasti perkara apa yang boleh membuat keputusan secara sendiri,
dan perkara apa yang perlu dibawa dibincang bersama dalam kalangan barisan pentadbir
sekolah demi menjimatkan masa. Sekiranya perkara tersebut dapat diputuskan oleh guru
besar sendiri tanpa menjejaskan keberkesanan pengurusan dan pentadbiran sekolah, maka
Encik Hassan haruslah bertindak lebih autokratik dan mempunyai kuasa penuh untuk
membuat sesetengah keputusan yang tidak menjejaskan keberkesanan pengurusan
sekolah. Menurut Johannsen (2014), gaya kepemimpinan sebegitu adalah amat diperlukan
terutamanya apabila sekolah menghadapi sesuatu krisis dan pengikutnya tidak pasti apa
yang harus dilakukan. Travis (t. t.) juga bersetuju dengan pernyataan ini dan mengatakan
bahawa dalam keadaan dan situasi yang tertentu, pemimpin akan dapat mengawal situasi
dengan lebih senang, mudah dijalankan dan ia adalah amat berkesan untuk pekerja yang
kurang berpengalaman atau bermotivasi. Sesungguhnya, dalam keadaan tertentu, ia dapat
menyebabkan keputusan dapat dibuat dengan lebih cepat, dan kerja-kerja dapat
dlaksanakan dengan lebih berkesan dan cepat.
Sesungguhnya Encik Hassan merupakan seorang guru besar dan pentadbir yang
cukup baik hati terhadap pekerjanya. Walaupun Encik Hassan telah mewujudkan

pengkhususan dan pembahagian kerja yang cukup jelas dan teliti, tetapi apabila terdapat
pihak yang pergi berunding dan menyusulkan permohanan yang bercanggah dengan
prosedur piawai yang ditetapkan, beliau masih tetap akan meluluskannya atas dasar
berperikemausiaan dan budi bicara. Sememangnya ia adalah baik, tetapi pada masa yang
sama ini juga menonjolkan bahawa pelaksanaan peraturan dan prosedur sekolah yang
kurang ketat. Malah, dikhuatiri bahawa sikap Encik Hassan yang lembut dan bertolak ansur
ini akan diambil kesempatan oleh pihak-pihak yang tidak bertanggungjawab. Contohnya,
terdapat seorang guru yang tidak hadir ke sekolah atas sebab peribadi dan beliau tidak
memohon cuti rehat atau cuti khas atau memaklumkan kepada pihak sekolah. Mereka
hanyalah membuat sebegitu selepas mereka balik semula ke sekolah. Walaupun tindakan
guru tersebut adalah salah dari segi prosedur memohon cuti, tetapi guru tersebut masih
berbuat demikian kerana beliau mengganggap bahawa guru besar tidak akan mengenakan
tindakan terhadapnya berdasarkan kes-kes sebelum ini. Menurut Wedaran (2014), adalah
menjadi tugas pemimpin untuk memastikan semua peraturan organisasi yang ditetapkan
dipatuhi oleh pengikutntya. Oleh itu, Ruslin (2002) mencadangkan bahawa pengetua
haruslah menggunakan perwatakan yang lembut dan mesra tetapi pada masa yang lain
perlu juga menggunakan perwatakan yang tegas dan garang. Oleh itu, Encik Hassan
haruslah meningkatkan dan mengetatkan gaya kepemimpinan birokrasinya, bijak
menggunakan kuasa dan pengaruh untuk memujuk pengikutnya supaya membawa
mematuhi apa yang tergaris dalam organisasi, sekali gus membawa perubahan dalam
organisasi.
Walaupun Encik Hassan sentiasa bertindak berbincang dan mendapatkan nasihat
serta tunjuk ajar dengan barisan pentadbir yang lain, tetapi didapati bahawa beliau tidak
pernah mendapatkan tunjuk ajar atau nasihat daripada guru-guru sekolah yang lain. Beliau
juga didapati kurang menjalankan interaksi atau perbincangan ilmiah tentang pengurusan
sekolah dengan guru-guru sekolah tersebut. Apabila keputusan telah dibuat dalam kalangan
barisan pentadbir, beliau hanya akan terus memaklumkan perkara tersebut kepada guruguru pada slot Info Pagi. Apabila situasi ini dibandingkan dengan menggunakan Teori
Pertukaran Pemimpin-Ahli, barisan pentadbir sekolah di sekolah Encik Hassan dikenal pasti
sebagai kumpulan dalaman atau kumpulan pilihan guru besar, sementara guru-guru lain
pula dikategorikan sebagai kumpulan luaran dan kurang mendapat perhatian daripada Encik
Hassan. Kajian McClane (1991) dan Yukl (2010) menerusi Lunenburg (2010) menunjukkan
bahawa pembahagian kumpulan dalaman dan kumpulan luaran yang ketara adalah tidak
menggalakkan kerana pengikut-pengikut yang berada di dalam kumpulan luaran akan
membenci akan status dan cara layanan rendah yang diterima oleh mereka. Maka, sebagai
cadangan penambahbaikan, Encik Hassan bolehlah bersikap lebih terbuka lagi dan

sekali sekala mendapatkan nasihat atau pendapat daripada guru-guru yang
berkhidmat di sekolah ini tentang pengurusan sekolah. Hal ini demikian kerana terdapat
guru-guru di sekolah mungkin mempunyai lebih banyak pengalaman dan pendapat
mengenai bagaimana menjadikan sesebuah sekolah tersebut lebih baik dan berkesan.
Cadangan ini disokong oleh Byrne (1971) menerusi Barbuto dan Gifford (2012) yang
menyatakan bahawa apabila pemimpin dan pengikutnya berkongsi sikap, pendapat,
kepercayaan yang sama, maka hubungan antara mereka akan menjadi lebih positif. Oleh itu,
Encik Hassan haruslah bertindak mendapatkan pendapat daripada guru-guru sekolah, agar
kumpulan luaran ini akan merasakan bahawa mereka dihargai dan diberi layanan penilaian
yang tinggi. Maka, mereka akan lebih berpuas hati dan memotivasi untuk melakukan
sesuatu perkara yang diamanahkan.
Sememangnya adalah amat baik Encik Hassan menjaga dan mengutamakan
kebajikan guru-guru dan staf-staf sokongan. Ini menunjukkan beliau merupakan seorang
yang amat prihatin dan bersifat pengurus “Kelab Rekreasi” di bawah Teori Grid Pengurusan
Black dan Mouton. Akan tetapi, cara sebegini juga akan menjejaskan produktiviti dan
menurunkan keberkesanan sekolah tersebut. Sesungguhnya pemimpin yang terlalu
mengambil berat kebajikan tetapi kurang mengambil kira kerja atau pencapaian bukanlah
seorang pemimpin yang berkesan. Menurut Ruslin (2012), gaya kepemimpinan pengetua
yang sesuai untuk mewujudkan sekolah berkesan ialah kepemimpinan berorientasikan
tugasan dan berorientasikan manusia pada masa yang sama. Oleh itu, adalah dicadangkan
bahawa Encik Hassan bolehlah mengamalkan jenis kepimpinan Berpasukan (Team
Leader), di mana beliau harus memberikan penekanan kepada semangat saling
bergantungan yang positif antara ahli dan komitmen terhadap matlamat organisasi (Noriati,
Boon dan Wong, 2010). Dengan itu, keprihatinan terhadap manusia dan terhadap
penghasilan

dapat

dijaga

serentak,

lantas

dapat

mengekalkan

produktiviti

dan

keberkesanan sekolah tersebut. Oleh itu, Manktelow (2014) mencadangkan bahawa
pemimpin haruslah membiarkan pekerjanya memahami tujuan organisasi dan terlibat dalam
proses menentukan keperluan pengeluaran. Apabila pekerja berasa komited dan
mempunyai keinginan terhadap kejayaan organisasi, mereka akan fokus kepada keperluan
pengeluaran. Keadaan ini akan mewujudkan persekitaran pasukan yang kondusif
berasaskan kepercayaan dan rasa hormat, yang seterusnya akan membawa kepada
kepuasan, motivasi dan hasil pengeluaran yang tinggi.
Sungguhpun Encik Hassan telah mengamalkan cara kepemimpinan transaksional
dan juga kepemimpinan moral, tetapi kelihatan keberkesanan pengurusan dan pentadbiran
sekolahnya masih belum menonjol lagi. Oleh itu, adalah dicadangkan bahawa beliau harus
lebih berani mencuba pendekatan baharu, khususnya semasa menyelesaikan masalah

atau

mengurus

pentadbiran

sekolah

di

tempat

kerjanya.

Oleh

yang

demikian,

kepemimpinan transformasional adalah disyorkan kerana ia seakan-akan kepemimpinan
transaksional, tetapi ia adalah lebih berkesan, baik dan moden. Menurut teori ini, pemimpin
berupaya menggerakkkan pengikut-pengikutnya untuk bertindak mencapai matlamat
tertentu berdasarkan nilai dan motivasi, keperluan dan kehendak, aspirasi dan jangkaan
kedua-dua pihak, iaitu pemimpin dan pengikut (Noriati, Boon, & Wong, 2010). Intipati teori
transformasi ialah pemimpin akan mentransformasikan pengikut mereka melalui inspirasi
semula jadi dan personalitinya yang

berkarisma (Leadership Central, 2013b). Oleh itu,

untuk menjadi seorang guru besar yang berkepemimpinan transformasi, Encik Hassan
haruslah bertindak merangsang guru dan murid-murid bersama-sama menghayati dan
menerima nilai ideologi dan visi ke arah menzahirkan wawasan sekolah yang berkesan,
menonjolkan imej pemimpin yang dapat menjadi sumber inspirasi kepada pelajar untuk
dijadikan ikutan, menggalakkan kerja kolaboratif, memperjelas kepentingan berpasukan
sehingga murid dan pelajar dapat menghasilkan sesuatu yang menjangkaui kemampuan diri,
dan bersedia mengubah sikap, nilai dan pemikiran ahli ke tahap yang lebih tinggi. Encik
Hassan juga haruslah bertindak lebih proaktif, bekerja untuk mengubah budaya sekolah
dengan mengimplementasi idea baharu, dan menggalakkan guru-guru dan murid-murid
sekolah meletakkan kepentingan mereka kepada sekolah.
Menerusi tingkah laku dan situasi yang dihadapi oleh Encik Hassan, sebenarnya
Encik Hassan telah mempamerkan gaya kepemimpinan berasaskan Teori Kontigensi Fiedler.
Walau bagaimanapun, beliau hanya mementingkan salah satu faktor yang menyumbang
kepada kejayaan keberkesanan organisasi sahaja, iaitu faktor hubungan pemimpin-ahli.
Sesungguhnya faktor-faktor lain seperti struktur kerja dan kedudukan kuasa jugalah amat
penting dan tidak sepatutnya diabaikan. Menurut

Vliet (2013), hubungan pemimpin-ahli

akan menunjukkan darjah kepercayaan antara pemimpin dan ahlinya, struktur kerja akan
menunjukkan darjah sejauh mana tugasan kumpulan dijelaskan sebagai berstruktur atau
tidak berstruktur, dan kedudukan kuasa pula menjelaskan pemimpin boleh menggunakan
kuasa autoriti kepada pengikutnya agar mereka mematuhi dan menerima arahan dan
kepemimpinan guru. Oleh itu, Encik Hassan juga haruslah mengambil kira elemen
struktur kerja dan kedudukan kuasa. Beliau seharusnya menyampaikan visi, misi
matlamat peraturan dan rutin pentadbirannya dengan lebih jelas terhadap kakitangan dan
pengikutnya.

Beliau

juga

haruslah

menggunakan

kuasanya

untuk

mengukuhkan

kedudukannya kini agar semua pengikutnya mematuhi dan mendengar arahan beliau.
Dengan itu, barulah sebuah sekolah yang berkesan dapat diwujudkan.

Penutup
Yang Berhormat Dato Sri Muhyiddin Yassin yang juga merupakan Menteri Pelajaran
pernah berkata bahawa, “menjadi cabaran kepada pengetua sebagai pengurus sekolah bagi
memastikan guru dan kakitangan di bawah kawalan mereka sentiasa dapat dipastikan
kesiapsiagaan dalam melaksana tugas secara profesional dan komited” (Pengetua Disyor
Buat Penilaian Menyeluruh Aktiviti Sekolah, 2010). Mantan Perdana Menteri kita, iaitu Yang
Berhormat

Datuk

Seri

Abdullah

Ahmad

Badawi

juga

pernah

berkata

bahawa,

“sesungguhnya pemimpin yang berkesan di peringkat sekolah adalah faktor penting yang
akan menentukan kejayaan sekolah. Ia bukan sahaja dapat memenuhi sasaran pencapaian
sekolah tetapi dapat menerapkan penghayatan terhadap wawasan negara hingga dapat
didukung secara bersama oleh setiap warga sekolah dan masyarakat persekitaran.
Pemimpin yang berkesan tidak sekadar berperanan untuk menyampaikan arahan dan
melakukan penyeliaan tetapi berupaya menggalakkan perkembangan inovasi dan kreativiti
melalui pendekatan yang menggalak berlakunya percambahan fikiran di kalangan warga
sekolah hingga dapat mencetuskan pemikiran dan pendekatan baru” (Berani atasi
Kelemahan, 2001).
Berdasarkan pemerhatian saya dan pengumpulan data daripada pelbagai sumber,
boleh dirumuskan bahawa Encik Hassan merupakan seorang guru besar yang amat
disegani, berwibawa dan berkaliber dalam usaha menjadikan sekolahnya sebuah institusi
pendidikan yang berkesan. Daripada perlakuan dan pertuturan yang ditunjukkan, didapati
bahawa Encik Hassan telah mengamalkan gaya kepemimpinan birokratik dan demokratik, di
samping menunjukkan atau mengaplikasikan Teori Tingkah Laku, Teori Pemimpin Lelaki
Agung, Teori Tret, Teori Grid Pengurusan, Teori Lorong Matlamat, Teori Kepemimpinan
Transaksional, Teori Kontingensi Fielder dan Teori Kepemimpinan Moral. Walau
bagaimanapun, sepanjang pelaksanaan atau pengaplikasian gaya atau teori kepemimpinan
ini, banyak kelemahan dapat diperhatikan, dan ini menjadikan pengurusan dan pentadbiran
Encik Hassan kurang berkesan. Oleh itu, beberapa cadangan penambahbaikan telah
disyorkan, seperti mengamalkan sikap autokratik pada sesetengah situasi, mengaplikasikan
Teori Pertukaran Pemimpin Ahli dan Teori Kepemimpinan Transformasional, di samping
mengekatkan atau membaiki gaya Kepimpinan birokratik, Teori Grid Pengurusan dan Teori
Kontigensi Fielder yang diamalkan sekarang agar beliau dapat mentadbir sekolahnya
dengan lebih berkesan dan lantas, melahirkan sebuah sekolah yang berkesan. Akhir kata,
semoga Encik Hassan bersama-sama dengan barisan pentadbir dan staf sekolahnya dapat
menjadikan Sekolah Kebangsaan Cemerlang, Kuching sebagai salah sebuah sekolah yang
paling cemerlang di sekitar bandar raya Kuching. Semoga Tuhan mempermudahkannya.

Rujukan
Abdul Shukur Abdullah (1995). Membina Sekolah Yang Berkesan: Aplikasi Dasar. Kertas
Kerja Seminar Sekolah Efektif. Putra Jaya: Institut Aminuddin Baki.
Akhiar Pardi, Shamsina Shamsuddin, & Muhamad Kushairi Jusoh. (2012). Asas Kepimpinan
& Perkembangan Profesional Guru. Kuala Lumpur: Freemind Horizons Sdn. Bhd.
Alanazi, Talal Ratyan, Rasli, & Amran Mohd. (2013, Oktober 14). Overview of path-goal
leadership theory. Comprehensive Research Journal of Management and Business
Studies (CRJMBS), 1, 1-6. Didapatkan daripada
http://www.crjournals.org/CRJMBS/pdf/2013/October/Ratyan%20and%20Mohd.pdf
Barbuto, J. E. & Gifford, G. T. (2012). Motivation And Leader-Member Exchange: Evidence
Counter To Similarity Attraction Theory. International Journal of Leadership Studies,
7(1), 18-28. Didapatkan daripada
http://www.regent.edu/acad/global/publications/ijls/new/vol7iss1/IJLS_Vol7Iss1_Barb
uto_pp18-28.pdf
Berani Atasi Kelemahan. (2001, September 12). Utusan Online. Didapatkan daripada
http://www.utusan.com.my/utusan/info.asp?y=2001&dt=0912&pub=utusan_malaysia
&sec=Rencana&pg=re_01.htm#ixzz2vnzIMBZy
Business Dictionary. (2014).Transactional Leadership. Didapatkan daripada
http://www.businessdictionary.com/definition/transactional-leadership.html
Carlyle, T. (1841). On heros, hero worship and the heroic in history. Boston: Adams.
Eckmann, H. L. (2005, Mac 5). Great Man Theory: A personal account of attraction. Kertas
Kerja untuk Konferens IBA. San Diego: National University, San Diego. Didapatkan
daripada http://www.jameslconsulting.com/documents/GreatManTheory.pdf
Freberg, L. (t. t.). Understanding the Eight Major Process Theories of Leadership.
Didapatkan daripada Physiology Answer, http://psych.answers.com/industrialorganizational/understanding-the-eight-major-process-theories-of-leadership
Hendryadi. (2014, Januari). Model Kepemimpinan Kontijensi Fiedler: Least Preferred
Coworkers (LPC). Teori Personal Online Paper, 3, 1- 4. Didapatkan daripada
https://www.academia.edu/5995797/MODEL_KEPEMIMPINAN_KONTIJENSI_FIEDL
ER_Least_Preferred_Coworkers_LPC
Ibrahim bin Hj. Ahmad, Azizah bt Surpadi, Saidah bt Kamin, Hajah Aziah bt. Tajudin, Salmah
bt. Mohd Khalid, Rodziah bt. Abdullah. (2005). Kamus Dewan Edisi Keempat.
Selangor Darul Ehsan: Dewan Bahasa dan Bahasa.
Jerry, W. (2014). Gaya kepimpinan Demokratik. Didapatkan daripada
http://jerryjournal.com/gaya-kepimpinan-demokratik/
Johannsen, M. (2014). The Autocratic Leadership Style. Didapatkan daripada
https://www.legacee.com/types-of-leadership-styles/the-autocratic-leadership-style/
Kepimpinan Tentukan Kecemerlangan Akademik Pelajar. (2002, Disember 23). Utusan
Online. Didapatkan daripada
http://www.utusan.com.my/utusan/info.asp?y=2002&dt=1223&pub=utusan_malaysia
&sec=Pendidikan&pg=pe_04.htm#ixzz2vEmoQXW1
Leadership Central. (2013a). Path-Goal Theory - Robert House. Didapatkan daripada
http://www.leadership-central.com/path-goal-theory.html#axzz3AI5nrhCI

Leadership Central. (2013b). Transformational Leadership Theories. Didapatkan daripada
http://www.leadership-central.com/transformational-leadershiptheories.html#axzz3AI5nrhCI
Lunenburg, F. C. (2010). Leader-Member Exchange Theory: Another Perspective on the
Leadership Process. International Journal Of Management, Business, And
Administration, 3(1), 1-5. Didapatkan daripada
http://www.nationalforum.com/Electronic%20Journal%20Volumes/Lunenburg,%20Fre
d%20C.%20LeaderMember%20Exchange%20Theory%20IJMBA%20V13%202010.pdf
Manktelow, J. (2014). Fiedler's Contingency Model: Matching Leadership Style to a Situation.
Didapatkan daripada Mind Tools, http://www.mindtools.com/pages/article/fiedler.htm
Noriati A. Rashid, Boon, P. Y., & Wong, K. W. (2010). Asas Kepimpinan dan Perkembangan
profesional Guru. Selangor Darul Ehsan: Oxford Fajar Sdn. Bhd.
Oxford Dictionaries. (t. t.). Definition of principal in English: Principal. Didapatkan daripada
http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/principal
Pengetua Disyor Buat Penilaian Menyeluruh Aktiviti Sekolah. (2010, November 3). Berita
Harian. Didapatkan daripada
https://sukaweb.penang.gov.my/pkn/Akhbar.nsf/ff4f9fa0a2840a8b482575e6002c4ea
0/a7937c9803221825482577d100231aa4/$FILE/File0005.PDF
Pusat Perkembangan Kurikulum (2001). Kepimpinan dan Pengurusan Kurikulum di Sekolah.
Kuala Lumpur: Kementerian Pendidikan Malaysia.
Ruslin Bin Ekon. (2002). Kepimpinan Pengetua, Iklim Sekolah dan Keberkesanan
Pengajaran Merupakan Faktor Penting Bagi Mewujudkan Sekolah Berkesan di
Malaysia Khususnya di Sabah. Jurnal Keningau, 4, 18-25. Didapatkan daripada
http://www.reocities.com/jpmmpks/jurnal/04ruslin_pengurusan.pdf
Stogdill, R. M. (1974). Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research. New
York: Free Press.
Thrash, A. (2012, Julai). Leadership in Higher Education. International Journal of Humanities
and Social Science, 2(13), 1-12. Didapatkan daripada
http://www.ijhssnet.com/journals/Vol_2_No_13_July_2012/1.pdf
Travis, E. (t. t.). Advantages & Drawbacks of the Autocratic Leadership Style. Didapatkan
daripada Houston Chronicle, http://smallbusiness.chron.com/advantages-drawbacksautocratic-leadership-style-16616.html
Vliet, V. V. (2013, Disember 7). Fiedler Contingency Theory. Didapatkan daripada Toolshero,
http://www.toolshero.com/fiedler-contingency-theory/
Wedaran. (2014). Gaya Kepimpinan dalam Organisasi. Didapatkan daripada
http://www.wedaran.com/5484/gaya-kepemimpinan-dalam-organisasi/
Wiranto. (2013, Oktober 22). Moralitas dan Kepimpinan. Didapatkan daripada
http://www.wiranto.com/index.php/home/artikel/161
Yukl, G. (1989). Managerial Leadership: A Review of Theory and Research. Jurnal of
Management, (15), 251-289.
Zeidan, H. (2009). The Blake Mouton Managerial Grid: Identifying five different leadership
styles. The Certified Accountant, 39, 82-85. Didapatkan daripada
http://www.lacpa.org.lb/Includes/Images/Docs/TC/TC409.pdf