PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN S T I E I P W I J A JAKARTA - 2008

  

  

  PERUSAHAAAN Organisasi yang memproses perubahan keahlian & sumber daya menjadi barang dan atau jasa untuk memenuhi kebutuhan konsumen dengan tujuan untuk memberikan laba bagi pemiliknya

  BISNIS Seluruh kegiatan yang diorganisasikan oleh orang-orang yg berkecimpung dalam bidang perniagaan, dalam rangka

BAIK PERUSAHAAN MAUPUN BISNIS MEMPUNYAI TUJUAN YANG SAMA YAITU: MEMPEROLEH LABA!!!!

   suatu cara mengelola sebuah bisnis sehingga setiap unit menjual sekumpulan produk atau jasa

  Mc. Kinsey and Co kepada sekumpulan pelanggan ( )

  Ciri-ciri: External Focus Indentifable Competittors Autonomous Proft Center Distric Marketing Strategy

  Suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang difokuskan pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana

cara mencapai tujuan tersebut, yang bersifat inkremental,

terus menerus, dan dilakukan berdasarkan apa yang diharapkan para pelanggan dimasa datang

  ( Sthepanie K.Marrus

  )

  Tema utama berkisar pada anggaran dan Tahun 1950-an pengawasan keuangan:

  Anggaran sebagai alat perencanaan   Proyeksi bersifat jangka pendek Lingkungan bisnis stabil  Akhir dekade 50an  Businnes Policy (Gordon Howell):  Integrasi fungsional

  Antisipatif terhadap perubahan lingkungan   Proyeksi jangka panjang Bisnis tidak stabil  Corporate Planning:

  Rencana detil disusun berdasarkan forecast Tahun 1960-an  rinci akan ekonomi dan pasar Albert Sloan (My Years with General Motors)  Strategic Management: Tujuan perusahaan, perencanaan, dan aspek- Tahun 1970-an  aspek manajemen diformulasikan dalam bentuk persaingan  Konsep Persistent Proft  Konsep Game Theory  Competitive Strategy (Michael Porter): Kemampuan memperoleh laba ditentukan

  Tahun 1980-an oleh sifat-sifat industrinya.

  Logical Instrumentalism (Michael James  Quinn) Garry Hamel dan C.K Prahald

  Tahun 1990-an

  FILOSOFI FILOSOFI pernyataan perusahaan (Corporate pernyataan perusahaan (Corporate

  Statement), yang disampaikan dan kemudian Statement), yang disampaikan dan kemudian

diartikulasikan sering juga disebut sebagai refeksi dari

diartikulasikan sering juga disebut sebagai refeksi dari

keyakinan-keyakinan dasar, nilai-nilai, aspirasi dan keyakinan-keyakinan dasar, nilai-nilai, aspirasi dan prioritas-prioritas flosofs yang merupakan komitmen prioritas-prioritas flosofs yang merupakan komitmen para pengambil keputusan dalam mengelola para pengambil keputusan dalam mengelola perusahaan. perusahaan.

  1. Adanya hubungan antara perusahaan dan stakeholders

  

2. Suatu pernyataan yang luas mengenai tujuan perusahaan, menyangkut kinerja

perusahaan yang diharapkan, yang dinyatakan dalam ukuran-ukuran pertumbuhan (growth) dan tingkat keuntungan (Proftability)

  

3. Pernyataan tentang kebijakan dasar perusahaan menyangkut gaya manajemen,

kebijakan organisasi, manajemen sumber daya manusia, kebijakan keuangan, pemasaran, dan teknologi

  

4. Pernyataan mengenai nilai-nilai (values) perusahaan terutama yang berkaitan

dengan etika, aturan-aturan budaya perusahaan dan beliefs

   Merupakan fondasi dan value and beliefs dari suatu organisasi

   Mencakup/menerangkan apa tujuan perusahaan

   Menyatakan secara spesifk tentang broad goals yang menentukan target dari semua anggota kelompok,

   Mengandung unsur waktu yang sangat relatif, yaitu mempunyai jangka waktu tertentu,

   Berkerangka luas dan berdaya tahan

   Arthur A, Thompson Jr: A strategic vision provides big picture perspective of who are we, what we do, and what we are headed. lt is a long term direction and where management intends to take the company.

   Mary Koutler: Organizational vision is a broad comprehensive picture of what a leader wants, an organization to become. It’s a statement of what organization stands for what it beliefs in, and why it exists.

  The vision provide a vibrant and compelling picture of the feature. It presents a view beyond what the organization “is” to what the organization “could be”.

   Gareth Jones: Is a formal declaration of what the company is trying to achieve over the medium to long term.

   lrwin : Missions tend to be more concerned with the present

  (what is our business), then with the bigger issue of long term direction (where are we headed, what new things do we intend to pursue, what will our business make up be in 5-10 years, what kind of company are we trying to become, and what sort of term market position do we aspire to achieve).

  

Gareth Jones : Misslon, describes how a company intends

  to incorporate the claim of stakeholders in to its strategic decision making and thereby reduce the risk of loosing their support

   Fred R. David : Mission is a declaration of an organization's

  reason for being a statement of purpose, of philosophy,

  1) Produk atau jasa (utama) yang dapat dijual 2) Pasar dan segmen mana yang menjadi pesaing 3) Pelanggan siapakah yang loyal 4) Teknologi dasar apa yang dipergunakan 5) Konsep (perusahaan) apa yang menjadi kekuatan dan keunggulan

6) Komitmen terhadap pertumbuhan, keuntungan atau stabilitas

7) Komitmen terhadap image rnasyarakat - apa dan bagaimana

persepsi masyarakat

8) Komitmen terhadap karyawan, perlakuan perusahaan kepada

para pekerja 9) Tujuan atau obyektif

  1. Kemana perusahaan atau bisnis akan diarahkan

  2. Kearah mana perusahaan bergerak saat ini

  

3. Faktor-faktor lingkungan yang dihadapi perusahaan saat ini

  4. Bagaimana upaya untuk mencapai tujuan secara lebih efektif

  

5. Bagaimana faktor intern berperan dalam mendukung arah

  1. Struktur Organisasi

  2. Proses Bisnis

  3. Strategi Yang Sangat Berkaitan Dengan Pemimpin Didalam Bisnis

  

4. Kaitan Strategi Bisnis Dengan Individu Atau

Personil Organisasi

  5. Objektif

  1) Market standing - posisi relatif perusahaan dibandingkan

  para pesaing,

  

2) Innovation- berbagai perubahan yang harus dilakukan untuk

  memperbaiki metode dan mekanisme perusahaan,

  3) Productivity - tingkat produksi/jasa perusahaan

  dibandingkan dengan sumber daya yang dipergunakan dalam proses produksi,

  4) Resource levels - jumlah relatif dari berbagai sumber dala

  yang disimpan oleh perusahaan (persediaan, peralatan, dan kas),

  

5) Proftabitity - kemampuan perusahaan untuk mengumpulkan

  pendapatan yang melampaui biaya-biaya untuk menghasilkan penerimaan tersebut

  6) Manager performance and attitude - kualitas kinerja

  manajerial dan tingkat perkembangan manajer secara perorangan,

  7) Worker performance and attitude - kualitas kinerja Tugas Manajemen Dalam Mencapai Tujuan

  1. Mengembangkan perusahaan secara lebih spesifk

  2. Menyusun tujuan perusahaan yang realistis,

  3. Membentuk tuiuan perusahaan,vang bersifat lebih feksibel,

  

4. Menyusun tujuan perusahaan yang dapat diukur,

  5. Mengembangkan tujuan perusahaan yang konsisten baik dalam jangka panjang maupun jangka pendek.

1. Menyediakan kemampuan resources

  dalam menanggapi persaingan usaha, meningkatkan kompetensi dan merespon masalah-masalah kritis lingkungan.

  2. Menyelidiki kondisi masa depan lingkungan usaha dan memperhitungkannya ke dalam pengambilan keputusan

  3. Mengenali masalah-masalah mendesak pada saat ini yang signifikan bagi perusahaan dan

  

1. Policy orientation role - berorientasi kepada kebijakan

tingkat atas yangbertujuan untuk memperbaiki kinerja perusahaan,

  2. Integrated strategic planning role - bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan membuat

semualapisan organisasi (manajemen tingkat atas,

manajer menengah dan divisi) mengerti dan

menyadari segala yang berkembang di lingkungan

perusahaan yang mempunyai implikasi langsung kepada proses perencanaan,

  

3. Function oriented role - bertujuan untuk memperbaiki

  

Potential

Entrants

Potential

Entrants

  Other Stakeholders Other Stakeholders

  Suppliers Suppliers

  Buyers Buyers

  

Industry Competitor

Rivalry Existing Firms

  

Industry Competitor

Rivalry Existing Firms

  Threat of new entrants Threat of new entrants

  Bargaining power of buyers Bargaining power of buyers

  Bargaining power of suppliers Bargaining power of suppliers

  Relatives power of unions, governments, etc Relatives power of unions, governments, etc

  

Lingkungan Internal

“Lingkungan organisasi yang memiliki implikasi

langsung kepada perusahaan yang merupakan

kumpulan dari berbagai sumber daya

kapabilitas dan kompetensi”

4. Pilih satu strategi yang mengeksploitasi

  

STRATEGI

STRATEGI

sumberdaya dan kapabilitas relatif perusahaan terhadap peluang-peluang eksternal 3.

  Menilai potensi sumberdaya dan 5.

  5. kapabilitas dari segi

  a) potensi

KEUNGGULAN

KEUNGGULAN

  Identifkasi kesenjangan sumberdaya Identifkasi kesenjangan sumberdaya keunggulan kompetitif yang dapat

  

KOMPETITIF

KOMPETITIF

yang harus dipenuhi. Investasi pada yang harus dipenuhi. Investasi pada bertahan

  b) kelayakan hasil pemolesan, penambahan, dan pemolesan, penambahan, dan kembaliannya peningkatan sumberdaya peningkatan sumberdaya 2.

  Identifkasi kapabilitas perusahaan. Apa yang dpat dilakukan perusahaan dengan

KAPABILITAS

KAPABILITAS

lebih baik dari persaingannya? Identifkasi input sumber daya pada setiap kapabilitas dan kompleksitas masing-masing

  

1.Durabititas, tingkat yang menunjukkan daya tahan

  

1.Durabititas, tingkat yang menunjukkan daya tahan

sumber dava dan perusahaan menjadi berkurang

sumber dava dan perusahaan menjadi berkurang

atau ketinggalan jaman atau ketinggalan jaman

  2.Transparansi, kecepatan perusahaan pesaing

  2.Transparansi, kecepatan perusahaan pesaing

untuk mampu memahami hubungan sumber daya

untuk mampu memahami hubungan sumber daya

dan yang mendukung kesuksesan strategi dan yang mendukung kesuksesan strategi perusahaan. perusahaan.

  3.Transferabilitas, kecakapan para pesaing untuk

  3.Transferabilitas, kecakapan para pesaing untuk mengumpulkan sumber daya dan yang perlu untuk mengumpulkan sumber daya dan yang perlu untuk mendukung tantangan bersaing. mendukung tantangan bersaing.

PENDEKATAN FUNGSIONAL

  

Menentukan kapabilitas perusahan secara relatif terhadap fungsi-fungsi utama

perusahaan antara lain pasar dan pemasaran, keuangan dan akuntansi,

kegiatan operasi produksi dan organisasi secara umum termasuk sumber daya

manusia dan sistem informasi manajemen Didasarkan kepada serangkain kegiatan yang sekuensial dari sejumah kegiatan nilai (value activities) yang dilaksanakan untuk merancang, memproduksi, memasarkan, mengirimkan, dan mendukung produk dan jasa suatu perusahaan yang terdiri dari satu SBU saja. Rantai nilai yang dikembangkan oleh Porter, menganalisis sekumpulan aktivitas nilai secara rinci dan memberikan analisis mengenai bagaimana aktivitas-aktivitas itu

PENDEKATAN ANALISIS PROFIT IMPACT

  berinteraksi,dan mengapa aktivitas itu penting STRATEGY

  Merupakan strategi yang mana dan dalam kondisi apa yang manghasilkan ROI (Return On Investment) dan dan arus kas tanpa mempedulikan jenis produk dan jasa tertentu dan mempunyai karateristik:

1.Intensitas investasi rendah (jumlah modal tetap dan modal kerja yang

  1. Aktivitas Utama, kegiatan-kegiatan yang terkait dengan penciptaan dan pengembangan fisik produk dan atau jasa, penjualan dan pengirimannya kepada pembeli, dan kegiatan-kegiatan purna jual. Contoh: inbound and outbond logistics, operations, markerting, sales, services

  2. Aktivitas Penunjang, kegiatan-kegiatan yang melengkapi atau menunjang kegiatan utama seperti infra struktur, sumber daya manusia, pengadaan

  Kompetensi Inti (Core Competence) Kompetensi Inti yang dipopulerkan oleh Hamal dan Prahalad, merupakan sekumpulan keterampilan dan teknologi vang memungkinkan suatu perusahaan menyediakan manfaat tertentu bagi pelanggan kompetensi inti (tentu disertai oleh

profesionalisme), merupakan mesin penggerak utama suatu perusahaan atau bisnis

menuju puncak keberhasilan. Kompetensi Inti adalah.

1.paduan antara seperangkat keterampilan, teknologi, profesionalisme, kemampuan,

dan etika yang terintegrasi dengan kuat untuk merebut pasar yang merupakan salah

satu keberhasilan bisnis, 2.gambaran keberhasilan dan sukses dari suatu pembelajaran dari berbagai kemampuan dalam suatu unit organisasi,

  1. Merupakan sebuah kumpulan dari keterampilan dan teknologi, bukan semata teknologi dan keterampilan tunggal.

  2. Bukan berupa aset dalam pengertian akuntansl, lebih bersifat aktivitas dan pembelajaran,

  3. Merupakan kemanpuan yang memberikan kontribusi dominan pada customer perceived value perusahaan,

  4. Bersifat superior dibandingkan dibandingkan dengan kompetitor

  1. Market access competencies adalah semua kemampuan yang dapat menjangkau dan mendekatkan perusahaan dengan para konsumennya. Elemen ini adalah pemasaran (marketing, distribusi, logistik, promosi dan periklanan)

  2. Integrated related competencies adalah kemampuan perusahaan untuk melakukan sesuatu dengan lebih cepat, feksibel, berkualitas. Contoh, Just in Time.

  3. Functionality related competencies adalah kemampuan

yang memungkinkan perusahaan menghasilkan produk

atau jasa yang unik, spesifk, dan memberikan manfaat

  

Dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya, decision maker mengenal

tiga tingkatan strategi yaitu strategi generik (generic strategy) , strategi

utama (grand strategy) dan strategi fungsional (functional strategy) .

Strategi Generik merupakan pendekatan strategi perusahaan dalam upaya

mengungguli pesaing dalam industri sejenis (Michael Porter, 1998), yang

akan ditindaklanjuti dengan langkah penentuan strategi yang lebih

operasional.

  BERBAGAI MODEL STRATEGI BERBAGAI MODEL STRATEGI Michael E. Wheelen & Pearce & Fred R David Porter Hunger Robinson  Vertical  Cost

• Stability Integration • Integration leadership
•  Intensive  Differentiation Expansion Growth & Market Development • •  Diversification  Cost Focus Retrechment Diversifacation and  Defensive  Differentiation

  Divestation • Focus (incuded liquidation, turn around) Joint Venture • (included strategic

MODEL STRATEGI MENURUT FRED R. DAVID STRATEGI GENERIK

  Strategi integrasi ke depan (Forward Integration Strategy) –  Strategi Integrasi meningkatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol kepada

  (Integration Strategy) distributor atau pengecer.

  Strategi integrasi ke belakang (Backward Integration Strategy) – mencari  kepemilikan atau meningkatkan kontrol kepada pemasok.

  Strategi integrasi horisontal (Horizontal Integration Strategy) – mencari  kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap pesaing.

  Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy) –  Strategi Intensif memperkenalkan produk atau jasa yang ada saat ini ke dalam daerah

  (Intensive Strategy) baru.

  … lanjutan Strategi Diversifikasi Strategi Diversifikasi Konsentrik (Concentric Diversification Strategy) – (Diversification Strategy) menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan.

  Strategi Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification Strategy) – menambah produk atau jasa yang tidak berkaitan.

  Strategi Diversifikasi Horisontal (Horizontal Diversification Strategy) – menambah produk atau jasa yang baru untuk pelanggan yang ada pada saat ini. Strategi Usaha Patungan (Joint Venture Strategy) – dua atau lebih

  Strategi Bertahan perusahaan membentuk organisasi baru yang terpisah, untuk tujuan kerja

  (Defensive Strategy) sama.

  Strategi Penciutan Biaya (Retrenchment Strategy) – reduksi biaya dan arah perusahaan untuk penurunan penjualan dan keuntungan. Michael E. Porter mengidentifikasi ada lima kekuatan persaingan yang mendasar (fundamental competitive forces) yang dapat menentukan kemenarikan (attractiveness) suatu industri, sebagai berikut:

  1. Pendatang baru (new entrant),

  2. Kekuatan tawar pembeli (bargaining power of buyers),

  3. Kekuatan tawar pemasok (bargaining power of suppliers),

  4. Produk/jasa pengganti (substitute products or services),

  5. Persaingan antar para pesaing (rivalry among existing competitors).

NEW ENTRANTS

  Hal-hal yang perlu diperhatikan untuk masuk menjadi pendatang baru:  Semakin tinggi dan pentingnya economic of scale, semakin tinggi pula penghambat untuk masuk.

   Bersaing dengan merek yang sudah mapan dan mempunyai loyalitas tinggi akan semakin sulit masuk.

   Modal besar dan beresiko menyulitkan pendatang baru. 

  Tingginya biaya peralihan, menguntungkan bagi pemain yang sudah ada sebelumnya.

   Apakah rantai disitribusi sangat sulit atau secara legal memang terlarang.

   Apakah perusahaan mempunyai scale independent cost advantage (misalnya lisensi, paten, asset capital, subsidi, dll). 

  Adanya peraturan pemerintah yang mungkin membatasi masuknya pendatang baru dengan mengharuskan adanya lisensi operasi.

   Ekspektasi retil yang rendah dari pemain yang sudah ada membuat

  SUBSTITUTES

  Seberapa mudah atau sulit untuk produk jasa yang dihasilkan dapat disubstitusi dengan produk atau jasa lainnya? Sehingga apakah substitusi akan menjadi hambatan apabila mempresentasikan perbaikan yang cukup signifikan dari sisi harga dan tenaga kerja.

BUYERS BARGAINING POWER

  Sampai sejauh mana pembeli memiliki daya tawar? yang perlu diperhatikan adalah:

  

  Bila pembeli membeli dalam jumlah banyak, biasanya akan memperoleh harga yang lebih rendah.

  

  Semakin banyak fraksi ongkos atau biaya yang terdapat di dalam daftar harga, semakin sulit untuk melakukan penawaran.

  

  Produk yang tidak terdifferensiasi memudahkan pemasok untuk bermain satu sama lain.

SUPPLIERS BARGAINING POWER

  Pemasok dapat memberikan dampak yang nyata kepada keuntungan dan distribusi margin perusahaan. Posisi pemasok sebagai cermin dari pembeli: Sedikit pemasok yang menjual kepada pembeli yang relatif banyak, akan

   menaikkan posisi daya tawarnya.

  Tidak adanya barang substitusi menaikkan posisi tawar pemasok.

    Pemasok yang memiliki alternatif pembeli, industri, dan saluran distribusi, biasanya mempunyai kekuatan yang lebih.

  Pemasok mungkin melakukan integrasi ke depan dengan memproduksi atau

   menjual kepada pelanggan anda.

   The suppliers product is indispensable to your company.

EXISTING COMPETITORS

  Persaingan antar pesaing yang sudah ada mengharuskan perusahaan melakukan taktik untuk memenangkannya. Beberapa tantangan yang dihadapi pesaing: Pertumbuhan industri yang rendah

  

  Banyaknya pesaing dengan kekuatan hampir sama

  

  Fixed cost yang tinggi atau asset stok yang tinggi

  

MODEL STRATEGI GENERIK (MICHAEL E. PORTER)

  Strategi Kepemimpinan Biaya Menyeluruh

Apabila perusahaan lebih mementingkan atau memperhitungkan pesaing daripada

pelanggan dengan cara menekankan harga jual produk yang murah. Dengan demikian

biaya-biaya produksi, promosi maupun riset dapat ditekan.

  Strategi Differensiasi

Apabila perusahaan mengambil keputusan untuk membangun persepsi pasar potensial

terhadap suatu produk atau jasa yang unggul agar tampak berbeda dari produk yang

sudah ada.

  Strategi Fokus

Perusahaan mengkonsentrasikan pada pangsa pasar yang kecil untuk menghindar dari pesaing dengan mempergunakan strategi kepemimpinan biaya atau differensiasi. Strategi generik Porter merupakan strategi bersaing yang dapat ditempuh dengan tiga strategi (biaya, differensiasi, dan fokus), yang kesemuanya didasarkan kepada dimensi-dimensi strategi persaingan, yang dapat diidentifikasi menjadi:

  No Dimensi Keterangan

  1. Spesialisasi Bagaimana upaya perusahaan dalam menspesialisasikan produk dalam lini produknya, segmen dan target pelanggannya.

  2. Identifikasi Merk Bagaimana upaya yang dilakukan perusahaan sehubungan dengan peningkatan kualitas merk produk, nama perusahaan (misalnya iklan, promosi, dan sales person).

  3. Dorong Vs Tarik Bagaimana upaya meningkatkan kualitas merk produk dan atau nama perusahaan secara langsung kepada konsumen akhir dibandingkan dengan dukungan saluran distribusi dalam menjual produknya.

  4. Seleksi Saluran Bagaimana kualitas pemilihan saluran distribusi dari saluran distribusi milik perusahaan sampai kepada penyalur lain.

  5. Mutu Produk Bagaimana tingkatan kualitas produk (bahan baku, spesifikasi, bentuk, dan lainnya).

7. Integrasi vertikal Bagaimana tingkatan nilai tambah yang tercermin dalam tingkat integrasi ke depan dan ke belakang.

  

8. Posisi Biaya Bagaimana upaya memperoleh posisi biaya rendah dalam

proses produksi dan distribusi melalui investasi dalam fasilitas dan peralatan.

  

9. Layanan Bagaimana tingkatan layanan tambahan yang dilakukan

perusahaan (bantuan teknik, jaringan pelayanan, pemberian kredit, dll).

  

10. Kebijakan Harga Bagaimana tingkatan harga produk secara relatif

terhadap pasarnya.

  

11. Leverage Bagaimana tingkatan finansial dan operasional yang

dimiliki.

  

12. Hubungan dengan Bagaimana tingkatan kekuatan hubungan antara

Perusahaan Induk perusahaan induk dengan anak perusahaan.

PRODUCT LIFE CYCLE

  Strategi Bisnis yang Sedang Tumbuh, beberapa aspek yang perlu diperhatikan:

1. Lingkungan Struktural

  Dengan beberapa ciri: Hal-hal yang berkaitan dengan faktor struktural

Ketidakpastian teknologi seperti konfigurasi atau teknologi produk yang

diterima dan sesuai dengan keadaan pasar.

Ketidakpastian strategi, yang biasanya diakibatkan oleh adanya ketidakpastian

teknologi.

Biaya awal yang tinggi yang diakibatkan oleh volume produksi yang masih kecil

dan produk yang relatif belum dikenal pasar, learning curve yang masih

2. Kendala Perkembangan Industri

  

Perusahaan belum mampu memperoleh bahan baku yang murah dan

berkualitas. Banyaknya pemain baru akan menyebabkan permintaan bahan baku.

Belum tersedianya infrastruktur untuk mendukung operasi bisnis yang

baru.

Belum adanya standardisasi mengenai produk dan teknologi yang

harus digunakan.

Keusangan teknologi menyebabkan pasar potensial akan menunggu

sampai cukup yakin bahwa teknologi yang dipergunakan tidak akan cepat berganti.

Perubahan produk dan teknologi akan menimbulkan kecewa

konsumen karena keusangan.

Kesulitan mengembalikan kredit bank yang diakibatkan oleh

3. Pilihan-pilihan strategis

  

Pembentukan struktur industri, perusahaan harus mampu

menentukan kebijakan dalam industri agar dalam jangka panjang posisi perusahaan menjadi kuat, meliputi target pasar, segmentasi, kualitas produk dan harga.

  

Kondisi eksternal, harus dievaluasi dengan cermat agar

perusahaan dapat beroperasi secara seimbang antara berada pada industrinya dan kepentingan perusahaan itu sendiri.

Peranan pemasok dan saluran distribusi, perusahaan seharusnya

selalu siap dan waspada menghadapi pergeseran yang dilakukan oleh pemasok dan distributor.

Pergeseran rintangan mobilitas, bahwa perusahaan harus

mempertahankan posisinya, misalnya dengan melibatkan

  Strategi Bisnis yang Menurun:

1. Kondisi Persaingan dalam Masa Penurunan

  

ditentukan oleh sejumlah kondisi struktural dalam industri, yang dipengaruhi oleh faktor tingkat

persaingan perusahaan yang masih bertahan, seberapa mudah kapasitas yang dimiliki untuk meninggalkan perusahaan atau bahkan memenangkannya.

  a. Kondisi penawaran (demands) antara lain:

 Adanya ketidakpastian, Bila bisnis yang sedang menurun dapat naik maka bertahan jika sebaliknya

harus segera keluar dari pasar.

 Struktur permintaan, bila masih bertahan dapat menghasilkan keuntungan dari kelompok pembeli

tersisa.  Penyebab penurunan permintaan dalam suatu industri memiliki implikasi terhadap persaingan.

  b. Hambatan untuk keluar, antara lain:

 Asset yang tahan lama dan khusus (Durable and Specialized Assets) yang menyebabkan sulitnya

mencari pembeli.  Biaya tetap untuk keluar (Fixed Cost of Exit), akan menambah beban dan akan mengurangi likuidasi.

 Hambatan keluar strategis (Strategic Exit Barriers), karena perusahaan sangat penting bagi

perusahaan secara keseluruhan (akses ke pasar uang, integrasi vertikal, keterkaitan dengan kelompok lain).

 Hambatan informasi (Information Barriers) disebabkan makin eratnya hubungan suatu perusahaan

dengan lainnya karena sharing assets, atau karena hubungan pembeli dan penjual.

  

c. Ketidakjelasan Rivalitas (Volatilty Rivalry), penjualan produk yang dihasilkan oleh

perusahaan yang sedang menurun mungkin akan berpengaruh terhadap harga sehingga

menganggu stabilitas persaingan dan kemampuan perusahaan memperoleh keuntungan

atau laba.

2. Alternatif strategi dalam masa penurunan

• Strategi kepeloporan dengan tujuan agar perusahaan yang masih bertahan dan

  berpotensi dapat meraih keuntungan di atas rata-rata dengan menggunakan kepeloporan

  yang masih mungkin dapat dicapai.

• Strategi Ceruk (Niche), mempunyai sasaran untuk mempertahankan permintaan yang

  stabil atau menghambat terjadinya penurunan dengan melakukan penggalian segmen

  dalam industri.

• Strategi Panen (Harvest), berusaha mengoptimalkan arus kasnya dengan cara mengurangi

  investasi baru, mengurangi pemeliharaan fasilitas, memanfaatkan sisa kekuatan untuk

  menaikkan harga jual produk, meraih manfaat dari keunggulan masa lalu.

• Strategi Penurunan Diri Segera (Quick Divestment), perusahaan dapat memaksimalkan

  pengembalian investasi bersihnya dengan menjual perusahaan secepatnya daripada

  Memilih stategi dalam masa penurunan Catatan : A = Memiliki kekuatan relatif terhadap pesaing untuk kelompok permintaan tersisa.

B = Tidak memiliki kekuatan terhadap para pesaing untuk kelompok permintaan yang tersisa.

C = Struktur industri yang menguntungkan untuk masa penurunan.

  Strategi Pindah ke Bisnis yang Sudah Dewasa Beberapa masalah yang perlu mendapat perhatian:

  1. Perubahan industri selama transisi, perubahan-perubahan yang terjadi antara lain:

 Pertumbuhan pasar yang makin lemah, yang mengakibatkan semakin banyaknya

persaingan dalam merebut pangsa pasar.

  

 Perusahaan semakin banyak menjual produk kepada pelanggan tetap mereka

dibandingkan kepada pelanggan baru.

 Semakin besar biaya yang diperlukan dalam penyediaan fasilitas dan peralatan guna

memelihara konsumen.

 Perlunya penyesuaian kapasitas produksi perusahaan yang disebabkan makin

menurunnya produksi yang dibutuhkan pasar.

 Perlunya penyesuaian terhadap kebijakan fungsional perusahaan (pemasaran,

operasional, riset)

 Semakin sulit menemukan produk baru dipasaran yang disebabkan oleh mulai

menurunnya kapasitas produksi.

  2. Implikasi organisasi, antara lain:

 Menurunnya kinerja keuangan, mengharuskan adanya penyesuaian dalam rencana

kerja dan anggaran.

  

 Perubahan-perubahan yang terjadi dalam masa transisi dapat menyebabkan

  MODEL STRATEGI MENURUT WHEELEN & HUNGER Pada prinsipnya strategi ini dibagi menjadi tiga kategori: Ekspansi (expansion), strategi ini menekankan pada penambahan 

atau perluasan produk, pasar, dan fungsi-fungsi perusahaan lainnya,

sehingga aktivitasnya meningkat.

  Stabilitas (stability), strategi ini menekankan pada tidak 

bertambahnya produk, pasar, dan fungsi-fungsi perusahaan lainnya.

  Penciutan (Retrenchment), strategi ini dimaksudkan untuk 

melakukan pengurangan produk yang dihasilkan atau pengurangan

pasar, atau pengurangan atas fungsi-fungsi lainnya di dalam

  MODEL STRATEGI MENURUT WHEELEN & HUNGER STRATEGI GENERIK STRATEGI UTAMA KETERANGAN a.

  

Strategi Strategi pertumbuhan Perusahaan berkonsentrasi dan bertumbuh

Pertumbuhan konsentrasi kembang pada semua atau hampir semua

(Growth Strategy) sumber daya yang sejenis.

  Internal : segmen pasar diperluas untuk

• Horisontal mengurangi potensi persaingan, sehingga skala ekonomi menjadi lebih besar. Eksternal : perusahaan dapat melakukan akuisisi atau joint venture dengan perusahaan lain pada industri yang sama.
• Vertikal Dilakukan dengan cara mengambil alih

b. Strategi Pertumbuhan Diversifikasi Perusahaan bertumbuh dengan cara menambah produk atau divisi yang berbeda dari yang sudah ada. Secara internal dilakukan dengan perkembangan produk baru. Sedangkan secara eksternal dilakukan melalui akuisisi.

• Terpusat Melakukan penambahan produk atau divisi yang sudah ada sebelumnya, dilakukan dengan cara yang masih sama dengan produk/jasa yang sudah ada sebelumnya.

• - Konglomerasi Melakukan penambahan produk/jasa/ divisi yang tidak ada hubungannya dengan lini

a. Strategi Istirahat Strategi Istirahat: dilakukan sebagai Strategi Stabilitas

(Stability Strategy) (Pause Strategy) atau strategi sementara agar perusahaan dapat

  Strategi berlanjut melakukan konsolidasi sumber daya yang dengan hati-hati ada setelah mencapai pertumbuhan yang (Proceed Unit Caution cepat. Strategy) Strategi Waspada: perusahaan tetap melakukan usahanya dengan hati-hati karena adanya perubahan faktor-faktor eksternal.

b. Strategi Tanpa Perusahaan tidak perlu melakukan Perubahan (No Change perubahan-perubahan yang berarti.

  Strategy) Perusahaan tetap menjalankan usahanya dengan sedikit penyesuaian misalnya inflasi.

  c. Strategi Tanpa Mengutamakan keuntungan saat ini walau Perubahan (No Change dengan resiko yang besar dengan Strategy) mengorbankan pertumbuhan masa depan.

  Seringkali sukses dalam jangka pendek Strategi

  a. Strategi Perubahan

Penciutan Haluan (Turn Around Digunakan pada saat daya tarik industri

Strategy) sedang tinggi, walaupun barangkali perusahaan sedang dalam kesulitan.

  Menekankan pada efisiensi operasional, dengan melakukan kontraksi dan konsolidasi.

  b. Strategi Memikat Mengurangi beberapa kegiatan usaha yang Perusahaan (Captive kurang menarik. Sedangkan fungsi yang Company Strategy) dinilai menarik perlu diperbaiki untuk menarik investor.

c. Strategi Jual/Tutup Apabila strategi memikat tidak lagi mungkin

  (Sell Out/Divestment dijalankan, maka perusahaan perlu segera Strategy) dijual, dan diupayakan harga saham tidak

d. Strategi Pelepasan

  (Bankruptcy Strategy)

Strategi Likuidasi Strategi bangkrut (pailit) dipilih untuk

(Liquidation Strategy) menghindari beban tanggung jawab atas

utang, dan dapat menyatakan tidak berlakunya kontrak kerja. Sebelumnya, diupayakan untuk melokalisasi divisi-divisi yang mengalami kesulitan untuk menghindari dampak negatif bagi divisi lainnya.

  Strategi likuidasi, dilakukan apabila pihak manajemen tidak lagi dapat menolong perusahaan. Konsepnya adalah lebih baik melakukan likuidasi daripada mengalami kebangkrutan. Harga saham likuidasi jauh

  

MODEL STRATEGI MENURUT PEARCE & ROBINSON

• Pertumbuhan Terkonsentrasi (

  Concentrated Growth)

• Pengembangan Pasar

  (Market Development)

• Pengembangan Produk

  (Product Development)

• Inovasi (Innovation)
• Integrasi Horizontal (Horizontal Integration)
• Integrasi Vertikal (Vertikal Integration)
• Diversifikasi Konsentrik (Concentric Diversification)
• Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification)
• Berbenah Diri (Turn Around)
• Divestasi (Divesture) Likuidasi (Liquidation)

  Pemilihan strategi umum menurut Pearce dan Robinson sebagai berikut: Eksternal Atasi Kelemahan Integrasi horisontal Diversifikasi konsentrik Usaha patungan Integrasi vertikal Diversifikasi konglomerat Penghematan

  Divestasi Likuidasi Pertumbuhan terkonsentrasi Pengembangan pasar Pengembangan produk Inovasi

  I IV

  III

  II Internal

  MODEL STRATEGI MENURUT PEARCE & ROBINSON

Model Kelompok Strategi Umum, menurut Pearce dan Robinson dibagi empat kuadran:

  I. Posisi bersaing yang kuat di pasar yang tumbuh dengan cepat

  II. Posisi lemah di pasar yang tumbuh cepat III. Posisi lemah di pasar yang pertumbuhannya lambat.

  IV. Posisi kuat di pasar pertumbuhannya lambat. Model tersebut dapat digambarkan sebagai berikut: Pemilihan Strategi atau Strategi yang dapat diambil antara lain:

  

1. Perusahaan dalam Kuadran I, dapat tetap berkonsentrasi dalam bisnis yang

ditekuni saat ini.

  

2. Perusahaan dalam Kuadran II, melakukan evaluasi yaitu mengapa strategi

  yang dijalankan saat ini ternyata tidak efektif dan apakah perusahaan mampu bersaing secara efektif.

  

3. Perusahaan dalam Kuadaran III, memperkirakan bahwa pertumbuhan pasar

  akan terus melemah dan posisi bersaing tetap lemah. Strategi yang dapat dipertimbangkan adalah penghematan, diversifikasi konsentrik atau konglomerat, divestasi atau likuidasi.

  

4. Perusahaan dalam Kuadran IV, memiliki basis kekuatan yang dapat

MANAJEMEN PORTOFOLIO

  

Manajemen Portofolio atau Ancangan Portofolio merupakan strategi yang meliputi

penelaahan masing-masing “bisnis” perusahaan secara terpisah sebagai elemen-elemen

dari portofolio total bisnisnya. Dalam arti luas berkaitan dengan pemerolehan dan

alokasi sumber daya perusahaan. Analisis portofolio yang terkenal adalah SWOT

pendekatan Kearns.

Dalam analisis SWOT Kearns memperhitungkan adanya Peluang dan Tantangan dan

Kekuatan dan Kelemahan yang diterjemahkan ke dalam matrik sebagai berikut:

  

MAKSUD DAN TUJUAN MEMBUAT STRATEGI

MAKSUD DAN TUJUAN MEMBUAT STRATEGI

UTAMA UTAMA (Fred R. David) (Fred R. David)

  

Memahami Posisi, Situasi, Kondisi serta Potensi yang

dimiliki suatu Organisasi Perusahaan, guna

Merumuskan VISI dan MISI yang ingin dicapai.

  Kumpulan program tindakan yang didefniskan dengan

baik, yang bertujuan untuk mengkonsolidasikan

persyaratan fungsional yang diperlukan oleh gabungan

usaha dari perusahaan dan upaya untuk mengembangkan

kompetensi. Juga merupakan proses menterjemahkan

pemikiran strategi korporate dalam mencapai sasaran

tahunan (yang spesifk), merinci strategi bisnis koperasi,

memberikan pendanaan (spesifk) jangka pendek bagi

manager (pelaksana) operasional. Strategi ini biasanya

berisi rencana-rencana fungsional bersifat departemental

dan berskala jangka pendek, mencakup bidang Sumber

Daya Manusia (SDM), administrasi dan keuangan

pemasaran, operasi/produksi, riset dan pengembangan

system informasi dan lain-lain yang dianggap penting.

  Stategi _Perusahaan SDM Pemasaran ^Operasi _Produksi ^{Riset &} _Pengembangan Integrasi Kebijakan _Fungsional Maksimalasi _Produktvitas ^{Teknologi Informasi Administrasi & Keuangan}

  Strategi di Bidang Sumber Daya Manusia (SDM)

  SDM, merupakan kunci utama dan faktor penting dalam suatu organisasi, perusahaan atau kegiatan bisnis. Setangguh apapun suatu bisnis dirancang dan dikelola apabila SDM yang tersedia dari yang paling puncak sampai yang paling bawah tidak sesuai dengan kompetensinya dan tidak loyal kepada bisnis yang ditekuninya, maka apa yang telah dibangun akan runtuh secara perlahan. SDM yang tersedia harus dikelola melalui konsep Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM).

  Secara mendasar, MSDM akan mengelola sumber daya yang ada melalui tiga proses besar yaitu : a. Masuk ke dalam organisasi

  b. Didalam organisasi

  Kegiatan Pokok MSDM Masuk Kedalam Didalam Organisasi Keluar Organisasi Organisasi

• Perencanaan SDM - Produktivitas - Pemberhentian - Analisis Pekerjaan - Pelatihan dan

  Pengembangan

• Rekrutmen, Seleksi dan

  Orientasi - Prestasi Kerja

• Kompensasi - Perencanaan Karir - Keselamatan dan

  Kesehatan Kerja FUNGSI (1) Fungsi manajerial, yakni perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan pengendalian.

  (2) Fungsi operasional, yakni pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja,

  (3) Fungsi untuk mencapai sasaran (goal directioned)

  Proses Masuk ke Dalam Organisasi Proses ini diawali dengan proses mendapatkan pegawai mulai dari menentukan

kebutuhan pegawai, menentukan pekerjaan apa yang membutuhkan pegawai

beserta syarat-syarat calon pegawai yang dapat diterima, melakukan proses

rekrutmen, seleksi dan dilanjutkan dengan orientasi pekerja atau para pekerja

terhadap pekerjaan yang akan mereka kerjakan.

  

1. Perencanaan SDM, merupakan cara untuk menetapkan keperluan akan tenaga

kerja pada suatu periode tertentu baik secara kualitas maupun kuantitas dengan cara-cara tertentu. Perencanaan ini dimaksudkan agar perusahaan dapat terhindar dari kelangkaan sumber daya manusia pada saat dibutuhkan maupun kelebihan sumber daya manusia pada saat kurang dibutuhkan, baik kualitas maupun kuantitas. Sehingga terhindar dari suatu keadaan yang dilematis, tak kelebihan dalam kekurangan dan kekurangan dalam kelebihan

  

2. Analisis,Pekerjaan, merupakan suatu proses untuk menentukan isi suatu

pekerjaan sehingga ia dapat dijelaskan kepada orang lain. Isi suatu pekerjaan merupakan hasil dari analisis pekerjaan dalam bentuk tertulis dan sering

  3. Rekrutmen, Seleksi dan Orientasi, rekrutmen merupakan suatu

kegiatan untuk mencari sebanyak mungkin calon tenaga kerja yang

sesuai dengan lowongan yang tersedia, melalui misalnya, lembaga

pendidikan, departemen Tenaga Kerja, biro-biro konsultan, iklan

dimedia massa dan tenaga kerja dari dalam organisasi sendiri.

Proses seleksi pada dasarnya merupakan usaha yang sistematis

yang dilakukan untuk lebih menjamin bahwa yang diterima adalah

mereka yang dianggap paling tepat dengan kriteria yang telah

ditetapkan dan sesuai dengan jumlah yang dibutuhkan.Setelah para

pelamar yang diterima diangkat menjadi pegawai, diperlukan proses

orientasi. Proses ini dimaksudkan untuk memperkenalkan pegawai

baru kepada situasi kerja dan kelompok kerjanya yang baru.

  Proses di dalam Organisasi