Sistem Pengendalian Manajemen Bab II by

Mata Kuliah

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Materi:

MEMAHAMI STRATEGI
(UNDERSTANDING STRATEGIES)

Fakultas/Jurusan
EKONOMI / AKUNTANSI

TATAP MUKA KE: 2

Penyusun:
SABARUDIN MUSLIM

UNIVERSITAS MERCU BUANA
JAKARTA 2012

-1-

A. DEFINISI
Sistem

pengendalian

manajemen

merupakan

alat

untuk

mengimplemasikan strategi. Setiap organisasi memiliki strategi dan
pengendalian berbeda sesuai dengan syarat strategi spesifik. Strategi
yang

berbeda

memerlukan

perioditas

tugas,

faktor

penentu

keberhasilan (key success factors), keterampilan, perspektif, dan
perilaku yang berbeda. Seharusnya dalam desain sistem pengendalian
terdapat perilaku yang didorong oleh sistem perilaku yang diperlukan
oleh suatu strategi.
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi.
Strategi-strategi dalam dua tingkatan dalam suatu organisasi:
1. Strategi tingkat korporat (corporate level strategy),
2. Strategi tingkat unit bisnis (business unit level strategy).
Strategi

menyediakan

mengevaluasikan

konteks

optimalitas

luas

dimana

unsur-unsur

seorang

system

dapat

pengendalian

manajemen yang membahas bagaimana membedakan bentuk dan
struktur system pengendalian sesuai dengan perbedaan dalam strategi
korporatif dan strategi unit bisnis.
B. TUJUAN
Pada Hakikatnya perusahaan adalah satuan artifisial yang tidak
memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri.Dalam
bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan
yang paling penting.Tujuan perusahaan juga ditentukan oleh pemimpin
manajemen

puncak

bersangkutan.Tujuan

(chief

executive

perusahaan

juga

office

–

dirancang

CEO)

yang

oleh

para

pendirinya.Contoh : Henry Ford, Ford Motor Company; Alfred P. Sloan,
General Motor Corporation, dll.

1. Profitabilitas dinyatakan dari dua rasio :
Pendapatan – Beban x Pendapatan = ROI
Pendapatan

Investasi

-2-

Contohnya :
$10.000 - $9.500 x $10.000 = 12,5%
$10.000

$4.000

Ini disebut persentase margin laba (profit margin percentage):
($10.000 - $9.500) / $10.000 = 5%
Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover-ITO):
S10.000 / $4.000 = 2,5 kali
Produk dari dua rasio ini adalah pengembalian atas investasi ( return on
investment – ROI ): 5% x 2,5 kali = 12,5%. ROI diperoleh dari pendapatan

dikurangin beban dengan investasi.
“profitabilitas” mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan kuartal atau
tahun berjalan. Karena sejumlah CEO hanya menekankan sebagian dari persamaan
tersebut untuk memfokuskan pada pendapatan penjualannya, banyak perusahaan
yang mengabaikan komponen-komponen dari persamaan.Adanya korelasi yang
sangat erat antara pasar saham dan pengembalian investasi. Akan tetapi, CEO
menekankan pada pendapatan. Karena ukuran perusahaan merupakan tujuan utama
dalam prioritas yang dapat mengundang masalah. Sebagaimana CEO lebih
berfokus pada laba, baik dalam satuan uang ataupun sebagian persentase dari
pendapatan.
2. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham
Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang
mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham yang mengacu pada
harga pasar saham perusahaan.
Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk
mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh perusahaan. Dalam
pihak manajemen yang mengidentifikasi seluruh alternative yang ada maupun
efeknya terhadap profitabilitas.
Kedua, upaya untuk mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi
tujuan utama, bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak

organisasi.Jika perusahaan tidak bisa menghasilkan laba dan perusahaan mampu
tanggungjawabnya sebagai kinerja ekonomi dari suatu perusahaan.

-3-

Manajer seharusnya berperilaku secara etis, karena adanya kewajiban yang
harus mereka embani kepada pihak yang berkepentingan terhadaop perusahaan (
stakeholder ) kepada para pemegang saham.
Dengan penolakan terhadap konsep memaksimalkan, kita tidak bermaksud
mempertanyakan validitas sejumlah prinsip yang sudah jelas. Beberapa rangkaian
yang menurunkan biaya tanpa mempengaruhi elemen yang lain, yang
meningkatkan biaya dengan proposi lebih kecil dibanding dengan tingkat kenaikan
pendapatan.
3. Risiko
Tingkat

pengambilan

risiko

sangat

bervariasi,

akan

tetapi

sejumlah

organisasiperusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab
utama manajemen adalah menjaga aset-aset perusahaan.
4. Pendekatan Stakeholder
Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada banyak stakeholder, yaitu :
1. Pasar

Modal,

dimana

para

pemegang

saham

public

merupakan

konstituennya sangat penting (mencari suatu dana).
2. Pasar Produk, dimana para konsumenlah yang menjadi konsitituennya
( menjual barang atau jasa).
3. Pasar Faktor, dimana yang menjadi konsitituen utamanya adalah pegawai
dan pemasok perusahaan ( sumber daya ).
Kekuasan pegawai lebih penting daripada nilai para pemegang saham. Karena
mereka beranggapan bahwa dengan memiliki saham mereka akan mendapatkan
keuntungan lebih banyak daripada berinvestasi dengan cara lain.
C. KONSEP STRATEGI
Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk

mencapai tujuannya.Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan :
1) strategi untuk organisasi keseluruhan
2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi

-4-

Tampilan 2.1
Analisis Lingkungan

Annalisis Internal

Pesaing
Konsumen
Pemasok
Regulator
Sosial/Politik

Pengetahuan teknologi
Pengetahuan manufaktur
Pengetahuan pemasaran
Pengetahuan distribusi
Pengetahuan logistik

Peluang dan ancaman

Keunggulan dan kelemahan

Identifikasi peluang

Identifikasi kompetensi inti
Cocokkan kompetensi
internal dengan peluang
eksternal
Strategi-strategi perusahaan

Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi
intinya dengan peluang industry.Tampilan 2.1 menggambarkan systematis
pengembangan strategi.
Perumusan straregi merupakan prosesyang digunakan oleh eksekutif senior
untuk mengevakuasi keunggulan dan kelemahan dengan peluang dan ancamanyang
ada dilingkungan kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara
kompetensi inti perusahaan dengan peluang perusahaan.
Strategi dapat ditemukan pada tingkatannya, yaitu:
1. Strategi untuk organisasi keseluruhan
2. Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi.

-5-

Tampilan 2.2
Tingkatan Strategi

Isu Strategi Kunci

Opsi Strategi

tingkatan Organisasi Primer

Generik

yang Terlibat

Corporate level

Apakah Kita Ada

(tingkatan

dalam bauran

korporat/organisasi

industri yang tepat?

berhubungan
Diversifikasi yang

Apa industri atau

tidak berhubungan

keseluruhan)

Industri tunggal
Diversifikasi yang

Kantor korporat

subindustri yang
harus kita masuk?
Business unit level

Apakah yang

(tingkat unit bisnis)

seharusnya menjadi
misi dari unit bisnis
tersebut
Bagaimana unit
bisnis harus bersaing

Membangun
Mempertahankan
Memanen

Kantor korporat dan manajer
umum unit bisnis
Manajer umum unit bisnis

Menjual
Biaya rendah
Diferensiasi

untuk mewujudkan
bisnisnya?

Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda,
kebutuhan yang jelas untuk konsistensi diseluruh tingkatan dalam strategi dalam
tingkatan unit bisnis dan organisasi keseluruhan (korporat). Strategi pada dua
tingkatan organisasi dan opsi strategi generic (umum), dengan adanya orientasi
akan mencoba analisis yang cermat dari muatan strategi yang tepat. Sebaliknya
kami memberi apresiasi yang cukup untuk proses perumusan strategi sehingga
pembaca dapat mengidentifikasikan strtegi pada tingkatan organisasi dari evaluasi
system pemngendalian manajemen perusahaan.
D. STRATEGI TINGKAT KORPORAT
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran
bisnis yang tepat.
Perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari tiga kategori:

-6-



Perusahaan dengan industri tunggal.
contoh : Exxon-Mobil



Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
contoh : Procter & Gamble (P&G)



Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan
contoh : Textron
pada tingkatankorporat, salah satu dimensi yang paling signifikan dimana

konteks strategi berbeda adalah tingkatan dan jenis diversifikasi yang dilakukan
oleh perusahaan yang berbeda, seperti yang ditunjukan pada tampilan 2.3 .
1. perusahan Dengan Industri
Berhubungan dengan jumlah industri dimana perusahaan tersebut
beroperasi. Perusahaan yang menggunakan strategi industri tunggal meliputi :
peralatan rumah tangga besar, permen karet, unggas, baja.
Tampilan 2.3
Tinggi

Tingkat
Keterkaitan



industri
tunggal (Mc
Donald's,
Wrigle)



Diversifikasi
yang
berhubungan
(Procter &
gamble, DowCorning,
Corning
Glass)



Rendah

Tingkat Diversifikasi

-7-

Tinggi

Deversifikasi
yang tidak
berhubungan
(Textron, ITT)

2. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan
Beroperasi dalam sejumlah industri yang berbeda mengacu pada hakikat
hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis.
3. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan
Terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan
bisnisnya saling berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi.
Sinergi operasi terdiri dari 2 jenis hubungan lintas unit bisnis :
(1) kemampuan untuk membagi sumber daya umum
(2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum.
Karekteristik dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
adalah perusahaan memiliki kompetensi inti yang bermanfaat bagi banyak unit
bisnis perusahaan. Perusahaan ini tumbuh dengan cara meningkatkan kompetensi
inti yang dikembangkan dalam salah satu bisnisnya saat perusahaan melakukan
diversifikasi ke bisnis lain.
Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
memiliki peran ganda, yaitu:
1. Serupa dengan suatu konglomerat, eksekutif kepala dari suatu perusahaan
dengan diversifikasi yang berhubungan membuat keputusan mengenai
alokasi sumber daya lintas unit bisnis
2. Namun, tidak seperti konglomerat, yang juga harus mengidentifikasi,
memelihara, memperdalam, dan meningkatkan kompetensi tingkat korporat
yang menguntungkan unit bisnis yang beragam.
4. Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat
Telah membuktikan bahwa, perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan dengan mencapai kinerja tertiinggi, perusahaan dengan industry
tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang
tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktubpanjang.
Unit bisnis dari perusahaan engan diversifikasi yang berhubungan mungkin
akan lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan yang terpisah, karena
perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dapat mengeksploitasi system
-8-

oprasi secara lintas unit bisnis. Sedangkan perusahaan dengan diversifikasi yang
tidak berhubungan di lain pihak, tidak memiliki sinergi operasi.
5. Implikasi dari desain sistem pengendalian
Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di
satu ujung spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain
(diversifikasi yang berhubungan ada di tengah spektrum).
Syarat perencanaan dan pegendalian perusahaan yang menggunakan
strategi

diversifikasi

tingkat

korporat

(tingkat

dan

jenis)

yang

begitu

berbeda.Masalah bagi desainer system NuCor (perusahaan denga indutri tunggal),
Procter & Gamble (perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan), atau
Textron (perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan).
6. Strategi Unit Bisnis
Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan
dengan:
(1) misinya dan
(2) keunggulan kompetitifnya

Tampil 2.4

-9-

Jenis Strategi Korporat

Perusahaan dengan industri
tunggal

Perusahaan dengan
industri yang saling
berhubungan

Bersaing hanya dalam satu
industri

membagi
kompetensi inti
secara lintas unit
bisnis

Perusahaan dengan
industri yang tidak
saling berhubungan

Penyajian strategi
dalam gambar

Fitur yang
membedakan

Contoh

McDonald's coeporation

Proctor & Gamble

Merupakan
perusahaan yang
memiliki otonomi
dipasar yang sangat
berbeda
ITT

Perdue Farms

Emerson Electrik

Textron

Lowa Beef

Corning glass

LIV

Wrigle
Crown, Cork & Seal
Maytag
Texas Air
Ford Motor
NuCor

Johnson & Jonhson
Philip Moris
Dow-Corning
Du Pont
General Foods
Gillete
Texas Instruments

Litton
Rockwell
General Elektrik

AT&T

7. Misi Unit Bisnis
Dari banyak model perencanaan, dua yang paling banyak digunakan adalah
Boston Consulting Group’s (BCG) dan General Electric Company/McKinsey &
Company’s.
Perangkat misi : bangun (build), pertahankan (hold), panen (harvest), dsn
divestasi (divest).

Tampilan 2.5

- 10 -

Sumber Kas
Tinggi
Tinggi

"Bintang"

Tingkat

Pertahankan

Pertumbuhan
Pasar

Rendah
"Tanda
Tinggi
Tanya"
Bangun

"Sapi Perah

"Anjing"

Kas" Panen

Disvestasi

Rendah

Penggunaan
Kas

Rendah
Tinggi
Rendah
Pangsa Pasar Relatif

Dari banyak model petrencanaan , dua yang paling banyak digunakan
adalah Boston Consulting Group’s matriks pembagian pertumbuhan 2x2 (Tampilan
2.5) dan General Electric Company daya tarik industry-kekuatan bisnis 3x3
(Tampilan 2.6).


Bangun
Misi ini menyeratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan
mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas (contoh, boiteknologi
merck, peranti electronic black & Decker)



Pertahankan
Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan
posisi persaingan (contoh, computer mainframe IBM)



Panen
Misi ini memiliki tujuan memaksimalkan jangka pendek dan arus kas,
bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar (contoh, produk tembakau.
American brance, bola lampu general electric dan sylvinia)



Divestasi
Misi ini menunnjukan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui
proses likuidasi pelahan-lahan atau penjualan segera.

Meskipun model perencanaan dapat membantu dalam formulasi misi, tetapi
model tersebut bukanlah suatu petunjuk praktis.Beberapa bisnis dalam kuadran
tanda Tanya mungkin juga divestasi (dijual) bila kebutuhan kas unit bisnis tersebut
untuk membangun persaingan sangat tinggi.

- 11 -

Unit bisnis yang termasuk kuadran bintang scara khusus diberi misi:
“pertahankan” pangsa pasar, tujuannya adalah investasi kas untuk mempertahankan
posisi itu.
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas aadalah sumber
utama kas untuk perusahaan, mempunyai biaya perunit yang paling dan memiliki
laba paling tinggi.Karena beroprasi dalam industry yang pertumbuhannya
mengalami penurunan, tidak perlu menginvestasikan semua kas yang
dihasilkannya.
Bisnis dalam kuadran anjing mempunyai posisi persaingan yang lemah
dalam industry yang tidak menarik.
Perancang system pengendalian perlu mengetahui apa misi unit buisnis,
karena misi ini memiliki satu kesatuan rangkaian (continuum) dengan “murni
bangun” diujung yang satu dan “murni panen” diujung yang lain.
8. Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analisis.
 Analisis Industri
Struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima
kekuatan persaingan.
1) Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada.
2)Daya tawar pelanggan.
3)Daya tawar pemasok.
4)Ancaman dari barang substitusi.
5)Ancaman pendatang baru yang masuk industri.

Tampilan 2.7
Pendatang Baru
Pemasok

Pelanggan
Pesaing Dalam Industri
- 12 -

Produk Pengganti

Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri:
1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan
profitabilitas dari industri itu.
2. Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis
kunci yang dihadapi akan berbeda.
3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk
merumuskan strategi yang efektif.
9. Keunggulan bersing Generic
Annalisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan
unggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasikan kesempatan
dan ancaman dalam lingkungan eksternal.


Biaya rendah
Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti

skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya
yang ketat, dan minimalisasi biaya. Contoh : Wal-Mart dalam ritel diskon,
Hyundai dalam otomotif.


Diferensiasi
Melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan unit bisnis,

sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu
yang unik meliputi loyalitas merek, pelayanan pelanggan yang unggul, jaringan
dealer, desain produk dan fitur produk, dan teknologi.


Analisis Rantai Nilai
Rantai nilai untuk bisnis adalah seperangkat kegiatan penciptaan nilai

untuk menghasilkan produk, dari sumber bahan mentah dasar untuk pemasok
komponen pada produk penggunaan akhir pokok yang dikirim ke tangan
konsumen akhir.

- 13 -

Keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai
pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama
untuk biaya yang lebih rendah.
Tampilan 2.8
Superior

Keunggulan
Diferensiasi
Cost-Cum

Keunggulan
Diferensiasi

Keunggulan
Biaya Rendah

Terjepit
Ditengah-tengah

Posisi
Diferensiasi
relative

Inferior
Inferior

Superior
Posisi Biaya Relatif

Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan dibagian dari operasi
perusahaan-dari desain sampai distribusi-nilai pelanggan dapat ditambah atau
dikurangi.
Dengan menganalisis biaya, pendapatan dan aktiva secara sistematis, unit
bisnis dapat mencapai keunggulan diferensiasi dengan penguragan biaya (costcum-diferentiation).
Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut dari
bahan baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir kedalam kegiatan spesifik untuk
dapat memahami perilaku biaya dan sumber diferensiasi. Faktanya, dalam
perusahaan yang sama, perusahaan bervariasi dalam proporsi kegiatan yang
dilaksanakan dengan sumber daya sendiri.
Tampilan 2.9

Pengembangan Produk

Produksi

Pemasaran dan Penjualan

Layanan /
Logistik

Aktivitas mendukung : Keuangan, Sumber Daya Manusia, Teknologi Informasi

Rantai nilai membantu perusahaan memahami system penyaluran niali, tidak hanya
bagian dari rantai nilai ditempat perusahaan beroperasi.

DAFTAR PUSTAKA

- 14 -

Robert N. Anthony and Vijay Govindarajan, Prentice Hall., 2009

- 15 -