Tinjauan Kritis Manajemen Kinerja SDM di

Kajian Manajemen Kinerja Sumber Daya Manusia
(Studi Kasus di BUMD X)
Oleh: M. Maulana Hamzah

A. Pendahuluan
Rendahnya kinerja SDM (Sumber Daya Manusia) di BUMD telah
disadari oleh pihak manajemen, maka dilakukanlah beberapa solusi untuk
meningkatkan efektifitas kinerjanya diantaranya:
1. Berperan Aktif dalam Pendidikan dan Pelatihan. Bentuknya ada dua
yaitu teknis dan administratif, lokasinya didalam dan diluar negeri.
Didalam negeri melalui diklat-diklat, seminar lokakarya dan studi banding.
Namun hal ini belum optimal karena belum dilakukan berdasarkan hasil
penilaian kebutuhan pelatihan. Dan tidak ada laporan progress yang jelas.
2.

Sistem

Karir.

Tujuannya

agar

pegawai

dapat

berkembang

baik

kemampuan wawasan dan pekerjaan. Sistem karir dilakukan berdasarkan
DUK (daftar urut kepangkatan) secara transparan oleh direksi. Namun
banyak pegawai yang terhambat oleh sistem ini, contoh pegawai NIP hanya
bisa naik golongan tiga kali walaupun punya kemampuan lebih, sistem
karir dengan pangkat lokalpun masih terkendala “budaya lingkungan”
Pemda.
3. Penilaian Kinerja Pegawai. Meliputi perencanaan kinerja, pelatihan kerja
dan evaluasi kinerja. Diterapkan sistem penilaian pelaksanaan kinerja
melalui DP3 (Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan PNS) orientasinya
adalah attitude dan prestasi kerja. DP3 diisi oleh pejabat penilai.

Ditandatangani oleh yang dinilai, pejabat penilai dan atasan pejabat penilai.
Namun sistem ini belum mencerminkan aspek keadilan dan obyektifitas
penilaian. Karena unsur penilain dianggap belum mencerminkan pekerjaan.
Dan hasil penilaian ini belum ada tindak lanjutnya pada karir.
Menurut Salah satu Pimpinan BUMD dalam wawancara disoal,
kinerja SDM di BUMD

memiliki aturan baku tentang penilaian prestasi

pegawai, aturan itu dilaksanakan secara teratur tiap tahun dengan mengisi

1

suatu formulir yang disebut dengan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan
(DP3).
Namun kendalanya aturan ini hanya bersifat formalitas, pegawai
BUMD hanya menganggapnya baik bila diisi sesuai waktu, jadi untuk
menghindari punishment bukan berlomba-lomba dalam meningkatkan
kinerja. Kendala lain adalah belum mampu menunjukkan objektifitas
penilaian dan mencerminkan prestasi pegawai. Salah satu indikasinya

adalah hasil penilaian sering sama antara yang berprestasi dengan yang
tidak berprestasi. Imbasnya pegawai tidak terobsesi melakukan perubahan
kualitas kerjanya, mereka berpendapat cukup tidak melakukan kesalahan
maupun pelanggaran dan absen tetap terisi.
Masalah lain adalah kriteria dalam DP3 belum menunjukkan standar
jabatan seseorang sehingga sulit menetapkan prestasi seseorang pada
jabatan yang berbeda. Sehingga hal ini kerap menimbulkan rasa iri antar
pegawai. Pegawai yang prestasi bagus kerap disisihkan oleh pegawai yang
“akrab” dengan pimpinannya. Selain itu tindak lanjut hasil penilaian
tersebut belum nampak jelas bagi pegawai.
Selain fakta inefisiensi dalam penilain kerja DP3, sistem karir pegawai
yang didominasi DUK (Daftar Urut Kepangkatan) kerap mendapatkan kritik
diantaranya DUK hanya membolehkan 3 kali naik pangkat pada pegawai
tanpa

melihat

perkembangan

prestasi.

Kritik

lain

adalah

hal

itu

dikarenakan tidak adanya standar kinerja jabatan, baik jabatan struktural
maupun fungsional.
Padahal untuk meningkatkan Kinerja BUMD telah didukung dengan
fasilitas atau kesejahteraan pegawai. Namun ternyata masih sulit beranjak
maju dan tingkat kebocorannya masih dua kali dari batas kebocoran yang
ditoleransi. Walaupun kontribusi BUMD memang relatif meningkat dari
tahun ke tahun tapi hal itu hanya karena faktor kenaikan harga produk
bukan karena faktor kinerja dan produktiifitas.

B. Rumusan Masalah
a. Bagaimana memperbaiki Sistem DP3 untuk meneghasilkan penilaian
kinerja SDM yang adil di BUMD?
2

b. Bagaimana Membuat Sistem Karir DUK yang tepat sehingga mampu
menempatkan orang yang tepat di posisi yang tepat?
c. Apakah saja pembaharuan dan pembenahan kinerja SDM saat BUMD
akan melakukan privatisasi dan pada saat posisi status quo?

C. Kerangka Solusi (Landasan Teoritis)
MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) secara umum dapat
dipahami baik dari makna sistem maupun fungsi. Dari sisi makna sistem,
MSDM tidak lain merupakan suatu sistem manajemen yang sengaja
dirancang untuk dapat memastikan bahwa potensi atau bakat semua
individu dalam organisasi dapat diutilisasi (digunakan) secara efektif dan
efisien (Mathis & Jackson 2008). Utilisasi individu tersebut dimaksudkan
untuk mencapai tujuan dan target yang telah ditentukan organisasi
Menurut Marihot Tua Efendi Hariandja (2007,p12-13) manajemen
sumber daya manusia yang strategis di definisikan sebagai adanya

keterkaitan antara SDM dengan tujuan dan sasaran strategis untuk
meningkatkan kinerja bisnis dan mengembangkan budaya organisasi yang
mendorong inovasi dan fleksibilitas untuk memampukan organisasi dalam
mencapai tujuannya
Menurut Brian E. Becker, Mark A Huselid & Dave Ulrich (2009,pxii)
human

resource

menerapkan

scorecard

sistem

merepresentasikan

adalah

pengukuran

“alat

pengungkit

kapasitas
SDM
yang

untuk
yang

penting”

merancang

strategis
yang

dan

dengan

digunakan

perusahaan untuk merancang dan mengerahkan strategi SDM yang lebih
efektif secara cermat
Menurut mangkuprawira (2011) penilaian kinerja karyawan memiliki
manfaat dilihat dari berbagai perspektif pengembangan perusahaan, yaitu:
perbaikan kinerja, penyesuaian kompensasi, keputusan penempatan,
kebutuhan pelatihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan
karir, defisiensi proses penempatan staf, ketidakakuratan informasi,

3

kesalahan

rancangan

pekerjaan,

kesempatan

kerja

yang

adil,

dan

tantangan-tantangan eksternal.
Menurut wirawan (2009) Kinerja merupakan singkatan dari kinetika
energi kerja yang padanannya dalam bahasa inggris adalah performance.
Kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikatorindikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu.
Ketiadaan standar kinerja untuk setiap pegawai dalam DP3 menyebabkan
penilaian kinerja tidak valid, tidak reliabel serta penuh dengan halo error,
leniency error dan recency error. penilaian didasarkan dari hubungan baik
antara penilai dengan ternilai. Pengukuran juga sering dimanipulatif.
Masih menurut wirawan (2009) sebaiknya konsep manajemen kinerja

perusahaan diarahkan pada:




Upaya mencapai tujuan yang telah ditetapkan organisasi



pegawai secara terus menerus.



tujuan.

Upaya meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi

Upaya meningkatkan efisiensi dan efektifitas proses pencapaian

Upaya mengukur kinerja individu karyawan, tim kerja dan kinerja

perusahaan secara periodik.
Nugraha (2002) menyatakan setidaknya ada dua pengertian dari

privatisasi. Pertama, privatisasi merupakan aksi untuk mengurangi campur
tangan pemerintah dalam berbagai kehidupan masyarakat sehari – hari
dengan tanpa mengurangi tanggung jawab pemerintah untuk hal tersebut.
Kedua, privatisasi juga berarti dikuranginya secara maksimal campur
tangan pemerintah dalam pengelolaan badan usaha yang dimiliki oleh
pemerintah atau di Indonesia dikenal dengan Badan Usaha Milik Negara
(BUMN) atau Badan Usaha Milik Daerah (BUMD).Dua pengertian tersebut
sebenarnya kembali kepada konsep privatisasi yang ada di dunia.
Dewasa ini terdapat dua haluan terkait dengan privatisasi, yaitu
model Amerika Serikat dan Model Inggris (Nugraha, 2002). Model Amerika
Serikat lebih memfokuskan privatisasi pada pelayanan publik. Di sisi lain,
model Inggris lebih memfokuskan pada privatisasi BUMN. Nugraha (2002)
mendefinisikan

privatisasi

sebagai

kegiatan

yang

bertujuan

untuk
4

melepaskan ketergantungan BUMN terhadap negara dan memandirikan
BUMN agar tidak lagi terjebak dalam persaingan para politikus dan birokrat
di suatu negara.

4. Kembangkan informasi
Fokus Pembianaan SDM di BUMD masih terpatok pada pola piker
pemberian “rumput emas” Pepatah China kuno mengatakan: Chi Le Jin
Zhao Hou Ma Hui Pao Gen Kuai, yang maknanya kira-kira: Kuda Akan
Berlari Kencang Kalau Diberikan Rumput Emas. Rumput emas yang
dinikmati karya-wan suatu perusahaan membuat ge-muruhnya derap
langkah mereka ketika memasuki ruangan kerjanya di pagi hari dan
merdunya canda tawa ketika me-ninggalkan tempat bekerjanya di sore hari.
Ini pertanda tingkat kesejahteraan karya-wan telah berada pada posisi yang
tinggi dan dapat menciptakan suasana kerja yang menyejukkan. Kalau
sudah begitu motivasi dan produktivitas kerja para karyawan berada pada
posisi yang tinggi pula, yang pada akhirnya terwujud kinerja perusahaan
yang sound dan sehat. Peningkatan motivasi berprestasi merupakan salah
satu cara me-ningkatkan keberhasilan karyawan se-kaligus perusahaannya.
Hal ini juga diipenaruhi oleh teori hierarki kebutuhan maslow sebagai
motivasi untuk bekerja, yakini kebutuhan fisik, kebutuhan keamanan,
kebutuhan akan kebersamaan, kebutuhan harga diri dan kebutuhan
aktualisasi diri.1 Namun pada prakteknya teori ini malah dimanfaatkan oleh
sebagai pejabat khususnya di BUMD untuk meningkatkan kesejahteraan
dengan dalih peningkatan kinerja. Padahal kita tahu dalam pelajaran PPKN
(pendidikan Kewarganegaraan) sejak SD, warga indoensia sudah dianjurkan
untuk melkasanakan kewajiban dulu baru menuntut hak. Bukankah kita
selalu dimintai pajak Negara baru Negara membangun. Bial telat pajak
dikenakan denda, bagaimana dengan BUMD, apakah panats meminta hak
dulu baru menunaikan kewajiban?.
1

M. Syamsul Maarif dan Hendri Tanjung, 2003. Manajemen Operasi. Hal 401

5

Menurut Sekda Provinsi Jawa Tengah Sri Puryono BUMD tidak boleh
hanya bekerja dalam kotak karena itulah yang membuat perannya tidak
maksimal. BUMD dituntut harus bisa memberikan multiplier effect agar
perekonomian masyarakat dapat meningkat.2

5. Analisa SWOT Kinerja SDM di BUMD
Untuk membuat simulais perbaikan DP3, DUK dan bagaimana penerapan
kesaat privatisasi dan status quo perlu dilakuakan analisa deksriptif
tentang kekuatan, kelemahan, peluang dna tangangan BUMD kedepanyya.
Hal tersebut dapat dilihiat dari tabel dibawah ini.

Tabel 1. Analisa SWOT
Strengts
 Punya Back Up
Pemerintah
 Rata-Rata Pasarnya
Monopolistik
Opportunities
 Kenaikan Harga Produk
 Makin Banyaknya
Jumlah Sarjana

Weakness
 Kinerja SDM
 Sistem Karir yang Belum
objektif
 Budaya Kerja Kurang
Kondusif
Threats
 Daya Siang MEA
 Peningkatan Jumlah
Penduduk

6. Simulasi Perbaikan Sistem DP3 dan DUK
6.1. Simulasi Perbaikan Sistem DP3 dengan DP4
Metode Pelaksanaan DP3 dengan Mengsis Formulir sesuai denga
waktunya, dari Latar belakang diatas kita melihat ada beberapa poin
masalah dari pelaksanaan DP3 ini dianataranya:
1. Sifatnya masih formalitas
2. Belum objektif dalam penilaian dan prestasi pegawai, indikasinya ada
nilai yang sama antara pegawai berprestasi dan tidak.
3. Ketidakpercayaan

pegawai

pada

DP3,

motivasi

hilang,

cukup

menghindari kesalahan bukan berlomba dalam kebaikan.
4. Kriteria dalam DP3 belum menunjukkan standar jabatan seseorang.
2

http://www.jatengprov.go.id/id/video/bumd-tidak-hanya-kerja-dalam-kotak dikases 11
April 2015

6

5. Pegawai berprestassi versus Pegawai Akrab
6. Follow Up dari DP3 yang belum Jelas
Dari

permasalahan

diatas

kita

bisa

membuat

simulasi

perbaikan

pelaksanaan DP3. Yaitu:
1. Memperbaiki budaya kerja dan meningkatkan kepercayaan pegawai
terhadap DP3. Langkah awal adalah pergantian nama DP3 menjadi
DP4 (Daftar Penilaian Penerapan Prestasi Kerja) semacam brand baru
untuk merefresh pola penilaian lama yang terlanjur memilki stigma
negative di mata pegawai.
2. DP4

harus

mampu

menunjukkan

Objektifitas

penilaian.

Ada

mekanisme reward dan punishment sebagai follow up nya dan
diumumkan secara mingguan atau bulanan dengan transparan.
Sebagai contohnya setiap yang berprestasi akan memiliki kesempatan
untuk pelatihan kerja dan peluang peningkatan karir. Hal itu bisa
dimmonitor melalui human resource scorecard yang terintegrasi
secara sistem, bisa diakses siapa saja setiap harinya sehingga
pengawasan bisa lebih objektif.
3. Membuat Kriteria yang jelsa dalam DP4 sesuai dengan standar
jabatan seseorang. Artinya load suatu jabatan jelas, dan target yang
ingin dicapai juga jelas, dan semua pegawai mampu melihatnya. Jadi
secara tidak langusng akan membentuk pengawasan lingkungan.
Setiap studi banding harus memliki report yang jelas dan semua
pihak baik lingkungan internal dan eksternal memilki akses untuk
mengawasinya.
4. Menghindari Peluang terciptanya budaya “pegawai akrab” melalui
perbaikan

mental

kepemimpinan

yang

melayani

bukan

minta

dillayani. Seua hal diatas tak akan berjalan bila pemimpinnya tidak
berubah. Maka perlu perbaikan budaya, maka dari itu kajian
strategis anatar pimpinan harus selalu direcharge dengan pendekatan
social, agama dan ilmiah. Bukan sekedar pendekatan gaya, birokrasi
dan otorisasi.

6.2. Simulasi Perbaikan Sistem DUK yang terintgerasi dengan DP4.
7

Setidaknya ada 2 hal yang menjadi poin utama kritik terhadap sIStem
Karir DUK (Daftar Urut Kepangkatan) di BUMD yaitu:
1. DUK hanya membolehkan 3 kali naik pangkat pada pegawai tanpa
melihat perkembangan prestasi.
2. Tidak adanya standar kinerja jabatan, baik jabatan struktural
maupun fungsional.
Untuk menjawab kritik diatas ada beberapa simulasi yang bisa diterapkan
melalui model succession Planningnya walker. Model ini menggambarkan
situasi siapa yang akan keluar atau meninggalkan jabatan tertentu dan
sipa yang akan mengisi jabatan tersebut. jadi initinya kaderisasi dapat
disistemkan.3

Sumber: www.boozallen.com

Untuk menerapkannya tentu perlu sinergi dengan sistem DP4 yang
telah kita bahas sebelumnya. Peran DP4 disini ada dalam fungsi
development dan Assessmant performance. Sehingga Sistem karir DUK
tidak stuck pada sistem pangkat militer yang mekanistik, tapi tetap
mangacu pada prestasi dan load kerja yang bisa diawasi secara organic.
3

M. Syamsul Maarif dan Hendri Tanjung, 2003. Manajemen Operasi. Hal 290

8

Maka dari itu perlu definisi standar kerja yang jelas, salah satu langkah
yang bsisa diambil adalah konsep Just In Time melalui DMAIC (Define,
Measure, Analyze, Improve dan Control).
Dari sini, konsep pelatihan bisa kita bagi menjadi 2 jenis yaitu:
pelatihan kebutuhan kerja dan pelatihan pengembangan kinerja. Pelatihan
pertama diperuntukkan sesuai dengan kebutuhan kerja sesuai perubahan
zaman serpti arsipisasi, dan teknologi informasi. Pelatihan kedua hanya
untuk mereka yang berprestasi sebagai peluang untuk meningkatkan karir.

7. Implementasi Kebijakan Saat Privatisasi dan Status Quo
7.1. Kebijakan Saat Privatisasi
Pengertian Privatisasi berdasarkan UU no 19 Tentang BUMN adalah
penjualan saham Persero, baik sebagian maupun seluruhnya, kepada pihak
lain

dalam

rangka

meningkatkan

kinerja

dan

nilai

perusahaan,

memperbesar manfaat bagi negara dan masyarakat, serta memperluas
kepemilikan
privatisasi

saham
menurut

oleh
pasal

masyarakat.
74

UU

Adapun

maksud

Undang-undang

dan

tujuan

tersebut

adalah

memperluas kepemilikan masyarakat atas Persero, meningkatkan efisiensi
dan produktivitas perusahaan, menciptakan struktur keuangan dan
manajemen keuangan yang baik/kuat, menciptakan struktur industri yang
sehat dan kompetitif, menciptakan Persero yang berdaya saing dan
berorientasi global, dan menumbuhkan iklim usaha, ekonomi makro, dan
kapasitas pasar.
Program privatisasi dalam BUMD bertujuan untuk meningkatkan
kinerja dan nilai tambah perusahaan serta meningkatkan peran serta
masyarakat dalam pemilikan saham Persero Privatisasi dilakukan dengan
memperhatikan prinsip-prinsip transparansi, kemandirian, akuntabilitas,
pertanggung-jawaban, dan kewajaran.
Namun, terjadi atau tidaknya privatisasi pada BUMD tetap harus
didasarkan pada beberapa perhitungan cermat, diantaranya terkait dengan
status yuridisnya. Usaha untuk melakukan privatisasi harus didasarkan
pada beberapa kejelasan berikut ini, yaitu:

9

1. Prosedur

yang

berlangsung

serta

keterbukaan

kepada

publik

mengenai sektor usaha yang akan terkena program privatisasi. Sektor
ini

tidak

diukur

dari

efektifitas

manajemen

melainkan

juga

bagaimana kemampuannya untuk memenuhi hajat hidup rakyat.
2. Pelaksanaan privatisasi harus mampu memenuhi serta memberikan
pelayanan sosial kepada rakyat. Pencabutan subsidi yang dilakukan
dengan secara asal-asalan yang tujuannya sebagai perimbangan
APBN/APBD

mestinya

tidak

lagi

menjadi

tolak

ukur

bagi

pertumbuhan ekonomi. Tolak ukur yang tepat adalah bagaimana
struktur perekonomian memberikan akses serta perlindungan bagi
rakyat.4
Setidaknya program privatisasi pada BUMD harus didasarkan pada
pertanyaan bagaimana kemampuannya untuk memberikan pelayanan dan
jaminan sosial terbaik bagi rakyat. Sebab privatisasi apapun bentuk
alasannya, selama tidak menjamin, melin-dungi, dan berpihak kepada
rakyat, maka itu merupakan bentuk penindasan.

7.2. Implemntasi Kebijakan Status Quo
Jika kondisi BUMD nya status quo maka yang dapat dilakukan
adalah

menerapkan

suatu

evaluasi

terstandar

(assessment)

dengan

menggunakan assesor terhadap perilaku organisasi berdasarkan berbagai
masukan. Assessment Center adalah metode terstandar yang dilakukan
untuk menilai/mengukur kompetensi dan prediksi keberhasilan pegawai
(Aparatur Sipil Negara) dalam suatu jabatan, dengan menggunakan alat
ukur simulasi paling kurang 2 (dua) simulasi disamping alat ukur psikotes,
kuesioner

kompetensi,

dan

wawancara

kompetensi

berdasarkan

persyaratan kompetensi jabatan dan dilakukan oleh beberapa Assessor.5

4

http://menonthenet.blogspot.com/2013/03/optimalisasi-kinerja-sdm-dalam.html
diakses 10 April 2015
5 http://www.bkn.go.id/wp-content/uploads/2014/05/Materi-BookLet-untuk-PuspenkomASN-BKN.pdf

10

Sumber: assessmentcenterhard-hismartconsulting (2015)

Dari gambar tersebut diatas maka dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Dilakukan analisis pekerjaan yang relevan dengan perilaku pegawai
BUMD yang ada untuk menentukan karakteristik, kualitas, keterampilan,
kemampuan, motivasi, pengetahuan atau tugas-tugas yang diperlukan
untuk menciptakan kinerja pekerjaan serta menentukan apa yang harus
dievaluasi oleh assessment center. Jenis dan cakupan analisa pekerjaan
bergantung pada tujuan asesmen, kompleksitas pekerjaan, kecukupan
informasi sebelum dilakukan analisis pekerjaan dan kesamaan pekerjaan
baru dengan pekerjaan yang telah dianalisis sebelumnya
2. Observasi perilaku oleh asesor harus diklasifikasikan dalam katagorikatagori yang relevan seperti berdasarkan dimensi-dimensi, karakteristik,
sikap, kualitas, keterampilan, pengetahuan dan tugas-tugas.
3. Teknik yang digunakan harus didisain untuk menyediakan informasi
untuk mengevaluasi dimensi-dimensi yang sebelumnya ditentukan oleh
analisis pekerjaan
4. Teknik asesmen multiple yang harus dipakai meliputi tes, wawancara,
kuesioner, alat-alat sosiometrik dan simulasi
5. Teknik asesmen harus mencakup sejumlah simulasi yang berhubungan
dengan pekerjaan yang mencukupi untuk memungkinkan penilai multipel
mempunyai peluang untuk mengobservasi setiap dimensi perilaku asesi
6. Setiap asesi harus dinilai oleh multipel asesor. Rasio asesor dan asesi
adalah 2:1 dan supervisor asesi tidak boleh menjadi asesor
11

7. Asesor harus mendapatkan pelatihan dan memahami proses dan
pedoman asesmen center.
8. Sejumlah prosedur sistematik harus digunakan oleh asesor untuk
merekam secara akurat perilaku asesi yang muncul. Prosedur ini antara
lain catatan tertulis, skala observasi perilaku dan checklist perilaku
9. Para asesor harus mempersiapkan sejumlah laporan atau rekaman
observasi untuk diskusi integrasi
10. Integrasi perilaku-perilaku asesi harus berdasarkan pooling informasi
dari para asesor atau melalui proses integrasi statistik yang divalidasi
menurut standar yang diterima secara profesional.

Referensi
Jusuf Irianto. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia Sektor Publik di
Indonesia: Pengantar Pengembangan Model MSDM Sektor Publik.
Volume 24, Nomer 4.
M. Syamsul Maarif dan Hendri Tanjung, 2003. Manajemen Operasi. PT
Grasindo Jakarta
Mangkuprawira, Sjafri. 2004. Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik.
Galia Indonesia. Bogor.
Mathis RL and Jackson JH (2008) Human Resource Management, 12th
edition. Mason, Ohio: Thomson South Western.
Nugraha, Safri. 2002. Privatisasi di Berbagai Negara; Pengantar untuk
Memahami Privatisasi.
Wirawan. 2009. Evaluasi kinerja Sumberdaya manusia. Penerbit Salemba
Empat. Jakarta.
http://menonthenet.blogspot.com diakses 10 April 2015
https://amirtengku.wordpress.com/ diakses 10 april 2015
http://image.slidesharecdn.com/assessmentcenterhard-hismartconsulting
dikases 11 April 2015
http://www.jatengprov.go.id/id/ diakses 11 April 2015
http://www.bkn.go.id/ diakses 11 April 2015

12