2016 SDM Sesi 11 AM Change Management
CHANGE MANAGEMENT:
MANAGING STRATEGIC
CHANGE
Perubahan
• Perubahan adalah hukum kehidupan.
Mereka yang hanya memperhatikan
urusan hari ini dan hari kemarin akan
kehilangan kesempatan untuk hari esok
• JFK
Perubahan (2)
• Melakukan hal yang sama terus menerus
tetapi mengharapkan hasil yang berbeda
adalah tindakan ORANG GILA
• Einstein
Salah satu alasan orang untuk tidak meraih impian
adalah karena hasrat mereka untuk mengubah cara
berpikir dalam upaya mencapai dan mengubah hasil
tidak pernah ada
-anonym-
Mitos Perubahan
• Setiap perubahan berarti kemajuan
• Perubahan hanya diperlukan di bagian
awal kegiatan
• Perubahan hanya dapat dilakukan oleh
ORANG BESAR
• Perubahan adalah anugerah dan bagian
dari takdir
• Perubahan memiliki dimensi politis
– Kontrol dan manipulasi sumberdaya
– Berpengaruh pada kelompok-kelompok yang
memiliki kekuasaan
– Membangun suatu basis kekuasaan melalui
dukungan pada perubahan
– Memanipulasi komite, sistem balas jasa
Faktor Penentu Perubahan
• Pemimpin perubahan
– Mengelola perubahan
• Memberi informasi tentang apa yang harus diubah
– Mengarahkan perubahan
• Menunjukkan dan menjelaskan bagaimana melakukan
perubahan
• Sustainability dari perubahan
• Perilaku anggota organisasi
• Sistem pengelolaan perubahan
– Kaderisasi
– Perubahan berbasis bukti
Pemimpin dan Perubahan
• Pemimpin menunjukkan kemana arah
perubahan
• Pemimpin menunjukkan siapa yang harus
berubah
– Termasuk apa saja yang harus diubah
• Pemimpin menunjukkan bagaimana cara
untuk berubah
– Memberikan teladan
• STRATEGIC CHANGE dapat didefinisikan
sebagai:
– The pro-active management of change in
organizations to achieve clearly identified
strategic objectives
– Strategic change dapat dilakukan dengan
menggunakan pendekatan:
• Prescriptive approach
• Emergent approach
• Perlu dilakukan pembedaan antara
Organizational Change dan Strategic Change
• Organizational Change dapat terjadi secara:
– SLOW
• Incremental (small steps) yang dibangun berdasarkan
pengetahuan, keahlian, dan rutinitas, atau
– FAST
• Tranformasional (major) sebagai respon terhadap kejadiankejadian eksternal atau melalui strategic drift (deteriorating
performance)
Perubahan dalam Organisasi
• Alasan:
– Regulasi
Pemerintah
– Kebutuhan
organisasi
– Dorongan
masyarakat
• Adaptasi:
Top-down---Lambat
Internal -----Moderat
Eksternal ---Cepat
Sistematika Perubahan
• Perencanaan:
– Pendalaman masalah
– Mobilisasi sumber daya
• Pelaksanaan:
– Fiksasi rancangan
– Transisi
Mengapa perlu berubah
& apa yang perlu
berubah
Bagaimana cara
berubah & Siapa yang
perlu berubah
• Perencanaan berkelanjutan
– Checking
– Acting
Apa yang sudah/belum
berubah dan bagaimana
langkah selanjutnya
Hal-hal yang Menyebabkan
terjadinya Strategic Change
• Environmental
– Ekonomi, kompetisi, legislasi
• Business relationships
• Akuisisi, partnerships alliances
• Technology
– Pengembangan, permintaan
• People
– Pendatang baru (misal manajemen baru),
perubahan budaya
Mekanisme:
Prescriptive approach dan Emergent Approach
• Prescriptive approach
– Melibatkan tindakan yang terencana yang
diperlukan untuk mencapai suatu perubahan.
Perubahan seyogyanya dipicu agar terjadi
dalam suatu organisasi
– Freeze Thaw (Lewin K., 1952)
• UNFREEZE current attitudes
• CHANGE, move to new level
• REFREEZE attitudes
• Asumsi-asumsi
dalam Prescriptive approach
– Kemampuan untuk bergerak dari satu kondisi
ke kondisi lainnya.
– Kondisi yang baru dapat secara jelas
didefinisikan
– Kesepakatan dapat dicapai pada kondisi yang
baru
– Co-operation karyawan untuk menerima
kondisi baru
• Emergent Approach
– Mengasumsikan bahwa organisasi tidak secara tiba-tiba
berubah, tetapi secara berkesinambungan mengalami
perubahan itu sendiri.
– Pettigrew, A. and Whipp, R. (1991) mengidentifikasikan 5 faktor:
• Environmental Assessment (Pengkajian lingkungan)
– Pengkajian persaingan secara konstan
• Leading change
– Menggerakkan organisasi ke depan
• Lingking strategic and operational changes
– Memungkinkan terjadinya evolusi secara bersamaan dengan
pembuatan keputusan penting (prescriptive)
• Strategic human resources management
– Pengelolaan sumberdaya manusia
• Coherence in management of change
– Consistency, consonance, competitive advantages, feasibility
Learning Theory
(Senge, 1990)
• “the learning organisation does not suddenly
adopt strategic change but is perpetually
seeking it”
• Learning Theory menekankan pada:
– Team learning
– Sharing of views and visions
– Explore ingrained company habits that may not now
be relevant
– People as the most important assets
– Systems thingking – this supports the previous four
points
• Komentar
– Pendekatan jangka panjang (long term approach) –
tindakan cepat mungkin diperlukan dalam suatu krisis
jangka pendek.
– Pemilihan pendekatan tergantung pada situasi yang
dihadapi pada waktu itu
– Untuk mengenalkan perubahan, perlu diciptakan
suatu ketidakseimbangan.
• Introduce power of driving forces (pada umumnya)
• Reduce the power of resisting forces
• Change direction of forces (co-operation)
Awal dari Perubahan
• Dissatisfaction to status quo
– Gap antara yang terjadi dan yang diharapkan
• Persepsi atas situasi
• Pengambilan keputusan
– Tetap berada dalam situasi status quo
– Keluar dari status quo
Doing the right thing
Doing the NEXT right thing,
which maybe WRONG
Doing
nothing
Diagram
Restraining forces
Refreezing
Desire
State
Movement
Status
Quo
Unfreezing
Driving forces
Reaksi Terhadap Perubahan
•
•
•
•
•
Shock
Denial
Marah
Terpaksa Menerima
Perilaku baru
Apa kaitannya
dengan gaya
kepemimpinan???
Response to Change
Focus on external
world
Commitment
Focus on past
Focus on future
Denial
Resistance
Exploration
Focus on internal
world
Resistance to change
• Mungkin dapat berasal dari
– Individual (individuals)
– Kelompok (groups)
– Organisasional (Organisational)
• Dan dapat menjadi penghalang utama
dalam mengimplementasikan perubahan
Mengapa Takut Berubah
•
•
•
•
•
Takut akan hal baru
Perbedaan perspektif
Kepentingan pribadi yang terganggu
Curiga (terutama kepada pemimpin)
Konservatif & kemapanan
Hirarki Resistensi
Mampu
Tidak mampu
Mau
1
3
2
4
Tidak mau
Tipe Orang
Menerima
Tidak menerima
CHAMPION
DOUBTERS
Mendukung
1
Tidak
mendukung
3
BELIEVER
2
TERRORIST
4
Profil SDM
99% SDM berada dalam tumpukan rutinitas
dan tidak mau diajak untuk berpikir
-Jack Welch-
Profil Kinerja
5 % Berkinerja prima
Kinerja yang dimungkinkan
90 % Berkinerja tipikal/biasa-biasa saja
5 % Karyawan bermasalah
Reaksi terhadap Perubahan
Mampu
Tidak mampu
Nyaman
Learner (+)
3
1
Tidak nyaman
Bertahan
Learner (-)
Bingung
4
2
Change Agent
Semua orang ingin mengubah dunia,
tetapi tidak seorangpun ingin mengubah
…………………….dirinya
-Leo Tolstoy-
Status Quo
Keyakinan
Resistensi
Mengatasi Resistensi
• Melibatkan pihak-pihak yang resisten –
partisipasi dan keterlibatan
• Mendidik dan mengkomunikasikan –
mentraining ulang
• Pemberian dukungan – menawarkan asistensi,
dorongan
• Negosiasi dan kesepakatan – insentif, diskusi
• Paksaan – penggunaan otoritas manajemen
Senior management sebagai agen perubahan seharusnya berperilaku
Sejalan dengan perubahan yang diinginkan
• Political processes
– Untuk merekonfigurasi struktur kekuasaan dalam
suatu organisasi mungkin diperlukan silencing
dissenters.
• Tugas-tugas yang harus diambil:
– Mengidentifikasi oposisi dan pendukung potensial dan
menganjurkan mereka untuk mendukung adanya
strategi baru
– Mencari tahu oposisi potensial dan berusaha
merubah opini atau mentralisir mereka.
– Membangun konsensus yang maksimum untuk
proposal baru, idealnya sebelum segala bentuk
pertemuan pembuatan keputusan formal dilakukan.
Remediasi (1): Shock & Denial
• Sebarluaskan informasi dengan benar
– Mengapa perlu perubahan & manfaatnya
yang luas untuk semua orang
– Apa yang akan berubah
– Siapa yang terkena dampak
• Vision of the Future:
– Gambarkan masa depan dengan jelas
– Beri kesempatan untuk beradaptasi dengan
proses perubahan
Persepsi
Image
Great leader adalah orang yang ahli dalam
menciptakan gambaran-gambaran positif,
optimis serta jelas dalam benak orang lain
dan terutama dalam benak sendiri.
-SchwartzExperience
Internalisasi
Remediasi (2): Marah
•
•
•
•
•
Dengarkan secara aktif
Empati dan ketulusan
Pengelolaan emosi (bukan rasio)
Sediakan fasilitas untuk katarsis
Rumuskan sikap dan perasaan kelompok
(bukan individu)
Remediasi (3): Terpaksa Menerima
• Beri dukungan kepada yang mulai
menerima perubahan
• Lakukan tindakan nyata untuk mendukung
proses perubahan
– Pelatihan
– Insentif
• Lakukan koreksi segera jika terjadi bias
dalam visi, tujuan & perilaku
Anda tidak bisa mengharuskan orang
lain untuk berpikir, tetapi anda dapat
mendorong mereka untuk berpikir
-Frank A. Dusch-
Avian Flu?
Implementasi
Fungsi Regulasi
Remediasi (4)
• Konsolidasi penuh
• Reward & recogntion program
• Berikan penjelasan bahwa perubahan
akan terjadi terus menerus
Komitmen
Tak seorangpun secerdas kita bersama
-Blanchard-
Tugas Organisasi
Tugas Organisasi
Tugas Individu
Tugas Bersama
Tugas Pemimpin
MANAGING STRATEGIC
CHANGE
Perubahan
• Perubahan adalah hukum kehidupan.
Mereka yang hanya memperhatikan
urusan hari ini dan hari kemarin akan
kehilangan kesempatan untuk hari esok
• JFK
Perubahan (2)
• Melakukan hal yang sama terus menerus
tetapi mengharapkan hasil yang berbeda
adalah tindakan ORANG GILA
• Einstein
Salah satu alasan orang untuk tidak meraih impian
adalah karena hasrat mereka untuk mengubah cara
berpikir dalam upaya mencapai dan mengubah hasil
tidak pernah ada
-anonym-
Mitos Perubahan
• Setiap perubahan berarti kemajuan
• Perubahan hanya diperlukan di bagian
awal kegiatan
• Perubahan hanya dapat dilakukan oleh
ORANG BESAR
• Perubahan adalah anugerah dan bagian
dari takdir
• Perubahan memiliki dimensi politis
– Kontrol dan manipulasi sumberdaya
– Berpengaruh pada kelompok-kelompok yang
memiliki kekuasaan
– Membangun suatu basis kekuasaan melalui
dukungan pada perubahan
– Memanipulasi komite, sistem balas jasa
Faktor Penentu Perubahan
• Pemimpin perubahan
– Mengelola perubahan
• Memberi informasi tentang apa yang harus diubah
– Mengarahkan perubahan
• Menunjukkan dan menjelaskan bagaimana melakukan
perubahan
• Sustainability dari perubahan
• Perilaku anggota organisasi
• Sistem pengelolaan perubahan
– Kaderisasi
– Perubahan berbasis bukti
Pemimpin dan Perubahan
• Pemimpin menunjukkan kemana arah
perubahan
• Pemimpin menunjukkan siapa yang harus
berubah
– Termasuk apa saja yang harus diubah
• Pemimpin menunjukkan bagaimana cara
untuk berubah
– Memberikan teladan
• STRATEGIC CHANGE dapat didefinisikan
sebagai:
– The pro-active management of change in
organizations to achieve clearly identified
strategic objectives
– Strategic change dapat dilakukan dengan
menggunakan pendekatan:
• Prescriptive approach
• Emergent approach
• Perlu dilakukan pembedaan antara
Organizational Change dan Strategic Change
• Organizational Change dapat terjadi secara:
– SLOW
• Incremental (small steps) yang dibangun berdasarkan
pengetahuan, keahlian, dan rutinitas, atau
– FAST
• Tranformasional (major) sebagai respon terhadap kejadiankejadian eksternal atau melalui strategic drift (deteriorating
performance)
Perubahan dalam Organisasi
• Alasan:
– Regulasi
Pemerintah
– Kebutuhan
organisasi
– Dorongan
masyarakat
• Adaptasi:
Top-down---Lambat
Internal -----Moderat
Eksternal ---Cepat
Sistematika Perubahan
• Perencanaan:
– Pendalaman masalah
– Mobilisasi sumber daya
• Pelaksanaan:
– Fiksasi rancangan
– Transisi
Mengapa perlu berubah
& apa yang perlu
berubah
Bagaimana cara
berubah & Siapa yang
perlu berubah
• Perencanaan berkelanjutan
– Checking
– Acting
Apa yang sudah/belum
berubah dan bagaimana
langkah selanjutnya
Hal-hal yang Menyebabkan
terjadinya Strategic Change
• Environmental
– Ekonomi, kompetisi, legislasi
• Business relationships
• Akuisisi, partnerships alliances
• Technology
– Pengembangan, permintaan
• People
– Pendatang baru (misal manajemen baru),
perubahan budaya
Mekanisme:
Prescriptive approach dan Emergent Approach
• Prescriptive approach
– Melibatkan tindakan yang terencana yang
diperlukan untuk mencapai suatu perubahan.
Perubahan seyogyanya dipicu agar terjadi
dalam suatu organisasi
– Freeze Thaw (Lewin K., 1952)
• UNFREEZE current attitudes
• CHANGE, move to new level
• REFREEZE attitudes
• Asumsi-asumsi
dalam Prescriptive approach
– Kemampuan untuk bergerak dari satu kondisi
ke kondisi lainnya.
– Kondisi yang baru dapat secara jelas
didefinisikan
– Kesepakatan dapat dicapai pada kondisi yang
baru
– Co-operation karyawan untuk menerima
kondisi baru
• Emergent Approach
– Mengasumsikan bahwa organisasi tidak secara tiba-tiba
berubah, tetapi secara berkesinambungan mengalami
perubahan itu sendiri.
– Pettigrew, A. and Whipp, R. (1991) mengidentifikasikan 5 faktor:
• Environmental Assessment (Pengkajian lingkungan)
– Pengkajian persaingan secara konstan
• Leading change
– Menggerakkan organisasi ke depan
• Lingking strategic and operational changes
– Memungkinkan terjadinya evolusi secara bersamaan dengan
pembuatan keputusan penting (prescriptive)
• Strategic human resources management
– Pengelolaan sumberdaya manusia
• Coherence in management of change
– Consistency, consonance, competitive advantages, feasibility
Learning Theory
(Senge, 1990)
• “the learning organisation does not suddenly
adopt strategic change but is perpetually
seeking it”
• Learning Theory menekankan pada:
– Team learning
– Sharing of views and visions
– Explore ingrained company habits that may not now
be relevant
– People as the most important assets
– Systems thingking – this supports the previous four
points
• Komentar
– Pendekatan jangka panjang (long term approach) –
tindakan cepat mungkin diperlukan dalam suatu krisis
jangka pendek.
– Pemilihan pendekatan tergantung pada situasi yang
dihadapi pada waktu itu
– Untuk mengenalkan perubahan, perlu diciptakan
suatu ketidakseimbangan.
• Introduce power of driving forces (pada umumnya)
• Reduce the power of resisting forces
• Change direction of forces (co-operation)
Awal dari Perubahan
• Dissatisfaction to status quo
– Gap antara yang terjadi dan yang diharapkan
• Persepsi atas situasi
• Pengambilan keputusan
– Tetap berada dalam situasi status quo
– Keluar dari status quo
Doing the right thing
Doing the NEXT right thing,
which maybe WRONG
Doing
nothing
Diagram
Restraining forces
Refreezing
Desire
State
Movement
Status
Quo
Unfreezing
Driving forces
Reaksi Terhadap Perubahan
•
•
•
•
•
Shock
Denial
Marah
Terpaksa Menerima
Perilaku baru
Apa kaitannya
dengan gaya
kepemimpinan???
Response to Change
Focus on external
world
Commitment
Focus on past
Focus on future
Denial
Resistance
Exploration
Focus on internal
world
Resistance to change
• Mungkin dapat berasal dari
– Individual (individuals)
– Kelompok (groups)
– Organisasional (Organisational)
• Dan dapat menjadi penghalang utama
dalam mengimplementasikan perubahan
Mengapa Takut Berubah
•
•
•
•
•
Takut akan hal baru
Perbedaan perspektif
Kepentingan pribadi yang terganggu
Curiga (terutama kepada pemimpin)
Konservatif & kemapanan
Hirarki Resistensi
Mampu
Tidak mampu
Mau
1
3
2
4
Tidak mau
Tipe Orang
Menerima
Tidak menerima
CHAMPION
DOUBTERS
Mendukung
1
Tidak
mendukung
3
BELIEVER
2
TERRORIST
4
Profil SDM
99% SDM berada dalam tumpukan rutinitas
dan tidak mau diajak untuk berpikir
-Jack Welch-
Profil Kinerja
5 % Berkinerja prima
Kinerja yang dimungkinkan
90 % Berkinerja tipikal/biasa-biasa saja
5 % Karyawan bermasalah
Reaksi terhadap Perubahan
Mampu
Tidak mampu
Nyaman
Learner (+)
3
1
Tidak nyaman
Bertahan
Learner (-)
Bingung
4
2
Change Agent
Semua orang ingin mengubah dunia,
tetapi tidak seorangpun ingin mengubah
…………………….dirinya
-Leo Tolstoy-
Status Quo
Keyakinan
Resistensi
Mengatasi Resistensi
• Melibatkan pihak-pihak yang resisten –
partisipasi dan keterlibatan
• Mendidik dan mengkomunikasikan –
mentraining ulang
• Pemberian dukungan – menawarkan asistensi,
dorongan
• Negosiasi dan kesepakatan – insentif, diskusi
• Paksaan – penggunaan otoritas manajemen
Senior management sebagai agen perubahan seharusnya berperilaku
Sejalan dengan perubahan yang diinginkan
• Political processes
– Untuk merekonfigurasi struktur kekuasaan dalam
suatu organisasi mungkin diperlukan silencing
dissenters.
• Tugas-tugas yang harus diambil:
– Mengidentifikasi oposisi dan pendukung potensial dan
menganjurkan mereka untuk mendukung adanya
strategi baru
– Mencari tahu oposisi potensial dan berusaha
merubah opini atau mentralisir mereka.
– Membangun konsensus yang maksimum untuk
proposal baru, idealnya sebelum segala bentuk
pertemuan pembuatan keputusan formal dilakukan.
Remediasi (1): Shock & Denial
• Sebarluaskan informasi dengan benar
– Mengapa perlu perubahan & manfaatnya
yang luas untuk semua orang
– Apa yang akan berubah
– Siapa yang terkena dampak
• Vision of the Future:
– Gambarkan masa depan dengan jelas
– Beri kesempatan untuk beradaptasi dengan
proses perubahan
Persepsi
Image
Great leader adalah orang yang ahli dalam
menciptakan gambaran-gambaran positif,
optimis serta jelas dalam benak orang lain
dan terutama dalam benak sendiri.
-SchwartzExperience
Internalisasi
Remediasi (2): Marah
•
•
•
•
•
Dengarkan secara aktif
Empati dan ketulusan
Pengelolaan emosi (bukan rasio)
Sediakan fasilitas untuk katarsis
Rumuskan sikap dan perasaan kelompok
(bukan individu)
Remediasi (3): Terpaksa Menerima
• Beri dukungan kepada yang mulai
menerima perubahan
• Lakukan tindakan nyata untuk mendukung
proses perubahan
– Pelatihan
– Insentif
• Lakukan koreksi segera jika terjadi bias
dalam visi, tujuan & perilaku
Anda tidak bisa mengharuskan orang
lain untuk berpikir, tetapi anda dapat
mendorong mereka untuk berpikir
-Frank A. Dusch-
Avian Flu?
Implementasi
Fungsi Regulasi
Remediasi (4)
• Konsolidasi penuh
• Reward & recogntion program
• Berikan penjelasan bahwa perubahan
akan terjadi terus menerus
Komitmen
Tak seorangpun secerdas kita bersama
-Blanchard-
Tugas Organisasi
Tugas Organisasi
Tugas Individu
Tugas Bersama
Tugas Pemimpin