Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan hukum positif
Mohamad Pardiansyah 13114033
Arif Pujianto
13114038
Winda Pramita 13114036
Akuntansi Pertanggungjawaban
berdasarkan Strategi dan Aktivitas
1.
Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban
Jenis lingkungan dimana suatu perusahaan beroperasi dapat memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap jenis sistem pengendalian dan komunikasi yang dipilih dan di
implementasikan. Produk dan proses produksi di definisikan dengan baik dan relatif stabil.
Keahlian fungsi di khususkan untuk mendapatkan efisisensi operasional. Kompetisi cenderung
lokal atau regional, bukan nasional atau internasional. Suatu perusahaan yang sukses beroperasi
dalam jenis lingkungan semacam ini akan cenderung menekankan untuk bertahan dalam status
quo ; pangsa pasar terjaga, pertumbuhan stabil dan efisiensi produk keberlanjutan
Sistem akuntansi manajemen memainkan peranan yang penting dalam mengukur tindakan dan
hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima individu. Peranan ini disebut
sebagai akuntansi pertanggung jawaban dan merupakan alat fundamental dari pengendalian
menejerial. Model akuntansi pertanggung jawaban didefinisikan dengan empat elemen inti : (1)
menugaskan tanggung jawab, (2) membuat ukuran kinerja atau kriteria, (3) menegevaluasi
kinerja, dan (4) memberikan penghargaan. Tujuan dari model ini adalah untuk mempengaruhi
perilaku sehingga inisiatif individu dan organisasional sejalan untuk mencapai suatu tujuan
umum atau berbagai tujuan.
Akuntansi manajemen memberikan tiaga jenis sistem akuntansi pertanggung jawaban :
berdasarkan fungsional, berdasarkan aktifitas dan berdasarkan strategi.
1.1Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan fungsi dan aktifitas
Sistem akuntansi pertanggung jawaban untuk suatu lingkungan yang stabil dihubungkan
dengan akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsi. Sistem akuntansi pertanggung
jawaban berdasarkan fungsi menugaskan tanggung jawab pada unit organisasional dan
menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor keuangan. Akuntansi pertanggung jawaban
berdasarkan aktifitas di lain pihak adalah sistem akuntansi pertanggung jawaban yang
dikembangkan bagi para perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus menerus
menurut perbaikan. Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktifitas menempatkan
tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan.
Menugaskan tanggung jawab. Menyatakan bahwa akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan
fungsi terfokus pada fungsi unit organisasional dan individu. Pertama, suatu pusat tanggung
jawab diidentifikasikan. Pusat ini secara khas adalah suatu unit organisasional seperti suatu
devisi, pabrik, departemen, atau limit produksi.
Perbaikan proses. Mengacu pada peningkatan dan kenaikan konstan dalam efisiensi proses
yang sudah ada.
Inovasi proses (rekayasa ulang bisnis) mengacu pada kinerja proses dalam suatu cara baru yang
radikal dengan tujuan pencapaian perbaikan dramatis dalam hal waktu, kualitas, dan efisiensi.
Pembuatan proses. Mengacu pada instalasi suatu proses baru secara keseluruhan dengan tujuan
memenuhi tujuan pelanggan dan keuangan.
Penetapan ukuran kinerja. Ukuran kinerja harus diidentifikasi dan standart dibuat untuk
menjadi kriteria pengukuran kinerja.
Pengukuran kinerja. Dalam kerangka kerja berdasarkan fungsi, kinerja diukur dengan
membandingkan hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan.
Pemberian penghargaan. Dalam kedua sistem, para individu diberi penghargaan atau hukuman
menurut aturan dan kebijakan manajemen yang lebih tinggi.
1.2 Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas dan Berdasarkan
Strategi
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas menampilkan suatu perubahan
signifikan bagaimana tanggungjawab ditempatkan, diukur, dan dievaluasi. Sistem berdasarkan
aktivitas menambah perspektif proses pada perspektif keuangan dari sistem akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan fungsional secara efektif. Jadi, akuntansi pertanggungjawaban
berubah dari sistem satu dimensi kesistem dua dimensi, dan dari sistem pengendalian kesistem
manajemen pmbelajaran.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi, menerjemahkan misi dan
strategi organisasi kedalam tujuan operasional dan mengukur empat perspektif yang berbeda :
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses, dan perspektif (pembelajaran dan
pertumbuhan) infrastruktur.
Penempatan tanggungjawab. Menyatakan bahwa sistem akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan strategi mempertahankan perspektif proses dan keuangan pendekatan berdasarkan
aktifitas, namun menambahkan dengan perspektif pelanggan dan pembelajaran serta
pertumbuhan (infrastruktur).
Pembuatan ukuran kinerja. Mengindikasikan bahwa ukuran kinerja berorientasi pada
perspektif. Jadi, pendekatan berdasarkan strategi meliputi orientasi proses dari sistem aktivitas.
Pengukuran kinerja. Dalam sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, ukuran kinerja
berorientasi pada proses. Konsekuensi keuangan dari proses yang membaik juga diukur. Dalam
sistem berdasarkan strategi, pengukuran kinerja telah diperluas secara signifikan.
Pemberian penghargaan. Sama halnya dengan sistem berdasarkan aktifitas, cara memberikan
penghargaan dalam latar multi dimensi masih sedang dieksplorasi.
1.3 Rincian Operasional : Pandangan Umum
Manajemen berdasarkan aktifitas adalah pendekatan yang luas dan terpadu yang
memfokuskan perhatian manajemen pada aktifitas dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan dan
laba yang dicapai dengan menyediakan nilai ini. Manajemen berdasarkan aktifitas meliputi
perhitungan biaya produk dan analisis nilai proses. Jadi, model manajemen berdasarkan aktifitas
memiliki dua dimensi : dimensi biaya dan dimensi proses.
2 Analisis Nilai Proses
Analisis nilai proses merupakan landasan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas
; hal ini lebih memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas, bukan pada biaya ; dan hal ini
menekankan maksimalisasi kinerja sistem yang luas, bukan pada kinerja individual.
2.1 Analisis Penggerak : Pencarian Akar Penyebab
Setiap aktivitas memiliki input dan output. Input aktivitas adalah sumber-sumber yang dipakai
oleh aktivitas dalam memproduksi output. Output aktivitas adalah hasil atau produk suatu
aktivitas. Ukuran output aktivitas adalah berapa kali aktivitas dilakukan. Hal ini adalah ukuran
yang dapat dihitung dari output. Ukuran output secara efektif adalah suatu ukuran permintaan
yang ditempatkan pada suatu aktivitas, yang disebut penggerak aktivitas. Tujuan analisis
pergerakan adalah untuk mendapatkan akar penyebab. Jadi, analisis penggerak adalah usaha
yang dikeluarkan untuk mengidentifikasikan faktor-faktor tersebut yang merupakan akar
penyebab biaya aktivitas.
2.2 Analisis Aktivitas : Mengidentifikasikan dan Menghitung Isi Nilai
Inti dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas adalah proses
pengidentifikasian, penjelasan, dan pengevaluasian aktivitas yang perusahaan lakukan. Analisis
aktivitas seharusnya mengeluarkan empat hasil seperti : (1) aktivitas apa yang dilakukan, (2)
berapa banyak orang yang melakukan aktivitas, (3) waktu dan sumber daya yang dibutuhkan
untuk melakukan aktivitas, dan (4) penghitungan nilai aktivitas untuk organisasi termasuk
rekomendasi untuk memilih dan hanya mempertahankan aktivitas yang menambah nilai.
Aktivitas dapat diklasifikasikan sebagai aktivitas bernilai tambah atau aktivitas tak bernilai
tambah.
Aktivitas bernilai tambah. Adalah aktivitas-aktivitas yang perlu dipertahankan dalam bisnis.
Suatu aktivitas yang dapat diubah diklasifikasikan sebagai nilai tambah jika secara simultan
memenuhi tiga kondisi : (1) aktivitas yang menghasilkan perubahan, (2) perubahan tersebut
tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya dan (3) aktivitas tersebut memungkinkan
aktivitas lain untuk dilakukan. Setelah aktivitas bernilai tambah diidentifikasikan, kita dapat
mendefinisikan biaya nilai tambah. Biaya nilai tambah adalah biaya untuk melakukan aktivitas
nilai tambah dengan efisiensi yang sempurna.
Aktivitas tak bernilai tambah. Semua aktivitas selain aktivitas yang sangat penting untuk
dipertahankan dalam bisnis sehingga dianggap sebagai aktivitas yang tidak diperlukan.
Aktivitas tak bernilai tambah merupakan aktivitas yang tidak dapat memenuhi salah satu dari
ketiga kondisi yang didefinisikan sebelumnya. Biaya tak bernilai tambah adalah biaya yang
disebabkan oleh aktifitas tak bernilai tambah, tambah atau kinerja yang tidak efisien dari
aktivitas bernilai tambah. Analisis aktivitas adalah elemen kunci dari perhitungan biaya kaizen.
Perhitungan biaya kaizen adalah usaha untuk menurunkan biaya dari produk dan proses yang
ada. Analisis aktivitas dapat menurunkan biaya dengan empat cara yaitu :
Penghapusan aktivitas
Pemilihan aktivitas
Pengurangan aktivitas
Pembagian aktivitas
2.3 Pengukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran kinerja aktivitas muncul dalam bentuk keuangan dan non-keuangan yang dirancang
untuk menilai seberapa baik suatu aktivitas dikerjakan dan hasil yang dicapai dan juga
dirancang untuk menyatakan apakah terjadi perbaikan yang konstan. Ukuran kinerja aktivitas
berpusat pada tiga dimensi utama yaitu : (1) efisiensi, (2) kualitas dam (3) waktu. Yang
dijelaskan seperti dibawah ini :
Efisiensi. Terfokus pada hubungan input aktivitas dengan output aktivitas
Kualitas mengacu pada aktivitas yang dilakukan secara benar pada saat pertama kali dikerjakan
Waktu yang dibutuhkan untuk melakukan suatu aktivitas juga merupakan hal yang penting
3 Ukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi : (1) laporan biaya aktivitas bernilai
tambah dan tak bernilai tambah, (2) trend dalam laporan biaya aktivitas, (3) latar standar kaizen,
(4) benchmarking, dan (5) penghitungan biaya daur hidup.
3.1 Pelaporan Biaya Bernilai Tambah dan Tak Bernilai Tambah
Suatu sistem akuntansi perusahaan harus membedakan antara biaya bernilai tambah dan
biaya tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan
aktivitas tak bernilai tambah dan mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Biaya bernilai
tambah adalah satu-satunya biaya yang seharusnya ada disuatu organisasi. Standar bernilai
tambah mengidentifikasi output aktivitas optimal. Dengan membandingkan biaya aktivitas
aktual dengan biaya aktivitas bernilai tambah, manajemen dapat menilai tingkat
ketidakefisienan aktivitas dan menentukan potensi untuk perbaikan.
Biaya bernilai tambah
Biaya tak bernilai tambah
= SQ x SP
= (AQ – SQ) SP
Dimana, SQ : Tingkat output bernilai tambah suatu aktivitas
SP : Harga standar per unit ukuran output aktivitas
AQ : Kuantitas aktual yang digunakan untuk sumber daya yang fleksibel atau kapasitas aktivitas
praktis yang dibutuhkan untuk sumber daya yang terikat
3.2 Pelaporan Trend
Pelaporan trend menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan.
Dalam pelaporan trend, aktivitas bernilai tambah dapat berubah menjadi ke aktivitas tak bernilai
tambah dan tingkat bernilai tambah dapat diubah juga. Jadi, sebagaimana cara baru untuk
perbaikan dapat muncul, standar bernilai tambah juga dapat berubah.
3.3 Peranan Standar Kaizen
Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada.
Dalam hal ini diartikan kedalam pengurangan biaya tak bernilai tambah. Pengontrolan proses
pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua subsiklus utama : (1)
siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizen dan (2) siklus pemeliharaan. Sub siklus kaizen
didefinisikan dengan urutan Rencana-Lakukan-Periksa-Bertindak ( Plan-Do-Check-Act ).
Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut. Perbaikan
yang direncanakan diasumsikan dapat dicapai sehingga standar kaizen adalah suatu tipe standar
yang dapat dicapai saat ini.
3.4 Benchmarking
Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang digunakan untuk membantu
mengidentifikasi peluang perbaikan aktivitas disebut benchmarking. Benchmarking
menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Tujuan
benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses.
3.5 Pengaruh Perilaku dan Penggerak
Ukuran output aktivitas diperlukan untuk menghitung dan menelusuri biaya tak bernilai
tambah. Pengurangan aktivitas tak bernilai tambah seharusnya menghasilkan pengurangan
dalam permintaan untuk aktivitas dan selanjutnya suatu pengurangan dalam ukuran output
aktivitas. Tujuannya adalah untuk menurunkan jumlah suku cadang tertentu yang diproses
diperusahaan sehingga ada penurunan permintaan aktivitas seperti pembelian dan pengawasan
barang masuk.
3.6 Manajemen Kapasitas Aktivitas
Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan. Selisih kapasitas
mengilustrasikan penghitungan dua selisih kapasitas : selisih volume aktivitas dan selisih
kapasitas yang tidak digunakan. Selisih volume aktivitas adalah perbedaan antara tingkat
aktivitas aktual yang didapatkan (kapasitas praktis, AQ) dan kuantitas standar bernilai tambah
dari aktivitas yang seharrusnya digunakan (SQ).
3.7 Penghitungan Anggaran Biaya Daur Hidup
Daur hidup pokok sederhana adalah waktu keberadaan produk, dari pengkonsepan hingga
tidak terpakai. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk
keseluruhan daur hidupnya. Biaya hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus
biaya pasca-pembelian oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan dan
pembuangan.jadi, manajemen biaya daur hidup memfokuskan pada aktivitas pengelolaan rantai
nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang.
Biaya keseluruhan hidup produk dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk
memiliki empat elemen yaitu : (1) biaya yang tidak muncul lagi seperti perencanaan,
perancangan dan pengujian, (2) biaya manufaktur, (3) biaya logistic dan (4) biaya pascapembelian dari pelanggan.
Peranan penghitungan biaya target, manajemen biaya daur hidup menekankan pada
penurunan biaya bukan pada pengendalian biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga
penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih
dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Menemukan penurunan biaya adalah tantangan utama
dari penghitungan biaya target. Tiga metode penurunan biaya yang secara khusus digunakan
adalah : (1) rekayasa berlawanan, (2) analisis nilai, dam (3) perbaikan proses. Biaya target
adalah tipe standar yang saat ini dapat dicapai namun secara konsep berbeda dari standar yang
dimodifikasi yang dibahas terlebih dahulu. Biaya target dilain pihak, secara eksternal
digerakkan, didorong oleh suatu analisis pasar dan para pesaing.
Daur hidup pendek. Produk harus menutup semua biaya daur hidup dan memberikan laba
yang dapat diterima. Secara kontras, perusahaan yang memiliki produk dengan daur hidup
pendek biasanya tidak memiliki waktu untuk bertindak dalam cara ini sehingga pendekatan
harus proaktif.
4 Balanced Scorecard : Konsep Dasar
Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem
akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard menerjemahkan misi
dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif
yaitu : (1) perspektif keuangan, (2) perspektif pelanggan, (3) perspektif proses bisnis internal,
dan (4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur).
Perspektif keuangan menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil dalam tiga
perspektif lain. Perspektif pelanggan mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana unit
bisnis akan bersaing. Perspektif proses bisnis internal menjelaskan proses internal yang
diperlukan untuk memberikan nilai pada pelanggan dan pemilik. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan (infrastruktur) mendefinisikan kemampuan yang diperlukan oleh organisasi
untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan.
4.1 Penerjemahan Strategi
Strategi adalah pengspesifikasian hubungan yang diinginkan oleh manajemen di antara
empat perspektif. Pada perspektif keuangan, perusahaan dapat mengspesifikasi suatu tujuan
pertumbuhan pendapatan dengan memperkenalkan produk baru.
4.2 Peranan Ukuran Kinerja
Pada ukuran ini harus diseimbangkan antara ukuran output dan ukuran kepastian
(penggerak kinerja), antara ukuran objektif dan subjektif, antara ukuran eksternal dan internal,
dan antara ukuran keuangan dan non-keuangan.
Menghubungkan ukuran kinerja dan strategi. Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran
untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. Contohnya, penyeimbangan ukuran output
dengan penggerak kinerja penting untuk dapat menghubungkannya dengan strategi organisasi.
Penggerak kinerja adalah ukuran yang membuat sesuatu terjadi serta merupakan indikator
bagaimana output direalisasikan. Bahkan, strategi yang dapat diuji diartikan sebagai suatu set
tujuan yang saling berhubungan yang mengarah pada tujuan keseluruhan.
Empat perspektif dan ukuran kinerja. Keempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi.
4.3 Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka
panjang. Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis yaitu : (1) pertumbuhan pendapatan,
(2) penurunan biaya, dan (3) pemanfaatan aset. Ketiga tema ini merupakan blok bangunan
untuk pengembangan tujuan dan ukuran operasional khusus yang dapat dijelaskan seperti
dibawah ini :
Pertumbuhan pendapatan. Kemungkinan tujuan berhubungan dengan pertumbuhan pendapatan
adalah sebagai berikut : peningkatan jumlah produk baru, pembuatan aplikasi baru produk yang
sudah ada, pengembangan pelanggan dan pasar baru dan pengadopsian strategi penentuan harga
yang baru.
Penurunan biaya. Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan atau per jalur distribusi
adalah contoh tujuan penurunan biaya. Trend dalam ukuran ini menyatakan apakah biaya telah
berkurang atau tidak. Untuk tujuan ini, keakuratan pembebanan biaya memegang peran yang
penting.
Penggunaan aset. Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama.
4.4 Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan. Yang
mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar dimana perusahaan memilih untuk
bersaing.
Tujuan dan ukuran utama. Tujuan dan ukuran utama adalah sesuatu yang umum disemua
organisasi. Ada lima tujuan utaman yaitu : peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi
pelanggan, peningkatan pembelian pelanggan, peningkatan kepuasan pelanggan, dan
peningkatan profitabilitas pelanggan.
Nilai pelanggan. Ukuran juga diperlukan untuk menggerakkan penciptaan nilai pelanggan guna
menggerakkan hasil utama. Nilai pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan pengorbanan,
dimana realisasi adalah apa yang pelanggan terima dan pengorbanan adalah apa yang
diserahkan. Biaya yang muncul setelah pelanggan melakukan pembelian disebut biaya pascapembelian.
4.5 Perspektif Proses
Proses adalah sarana untuk menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi,
perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan
pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan untuk perspektif
ini, rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses yaitu : (1) proses
inovasi, (2) proses operasional, dan (3) proses pasca penjualan. Yang dapat dijelaskan seperti
berikut ini :
Proses inovasi : tujuan dan ukuran. Tujuan proses inovasi meliputi hal berikut : peningkatan
jumlah produk baru, peningkatan presentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan
penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru.
Proses operasional : tujuan dan ukuran. Ada tiga tujuan proses operasional yang hampir
selalu disebutkan dan ditekankan yaitu : peningkatan kualitas proses, peningkatan efisiensi
proses dan penurunan waktu proses.
Waktu siklus dan velositas. Waktu untuk merespons suatu pesanan pelanggan disebut
responssiveness. Waktu siklus dan velositas adalah dua ukuran operasional untuk
responssiveness. Waktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi unit
output dari waktu bahan diterima (titik permulaan siklus) hingga barang dikirim ke persediaan
barang jadi (titik akhir siklus). Jadi, waktu siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk
memproduksi suatu produk (waktu/unit yang diproduksi). Velositas adalah jumlah unit output
yang dapat diproduksi dalam suatu periode waktu tertentu (unit yang diproduksi/waktu).
Dengan menggunakan waktu produksi teoritis yang tersedia untuk suatu periode (dalam menit),
biaya standar bernilai tambah per menit dapat dihitung :
Biaya standar per menit = Biaya konversi sel/menit yang tersedia
Untuk memperoleh biaya konversi per unit, biaya standar per unit ini dikalikan dengan
waktu siklus aktual yang digunakan untuk memproduksi unit selama periode tersebut.
Efisiensi siklus manufaktur (MCE). Ukuran operasional berdasarkan waktu yang lain
menghitung efisiensi siklus manufaktur (MCE) sebagai berikut :
MCE = Waktu proses/(waktu proses + waktu pindah + waktu inspeksi + waktu penantian)
Dimana waktu proses adalah waktu yang dipakai untuk mengubah material menjadi barang
jadi.
Proses pelayanan pasca penjualan : tujuan dan ukuran. Peningkatan kualitas, peningkatan
efisiensi, dan penurunan waktu proses adalah juga merupakan tujuan yang dibutuhkan pada
proses pelayanan pasca penjualan.
4.6 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang memungkinkan
penyelesaian atau pemenuhan tujuan tiga perspektif lainnya. Perspektif ini memiliki tiga tujuan
utama yaitu : (1) peningkatan kemampuan pegawai, (2) peningkatan motivasi, pemberdayaan
dan pensejajaran serta (3) peningkatan kemampuan sistem informasi. Yang dijelaskan seperti
berikut ini :
Kemampuan pegawai. Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan pegawai adalah tingkat
kepuasan pegawai, persentase pergantian pegawai dan produktivitas pegawai (contohnya
pendapatan per pegawai).
Motivasi, pemberdayaan dan pensejajaran. Pegawai harusnya tidak hanya memiliki keahlian
yang diperlukan namun juga harus memiliki kebebasab, motivasi dan inisiatif untuk
menggunakan keahlian tersebut secara efektif.
Kemampuan sistem informasi. Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti memberikan
informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada pegawai sehingga dapat meperbaiki proses
dan secara efektif melaksanakan proses baru.
Arif Pujianto
13114038
Winda Pramita 13114036
Akuntansi Pertanggungjawaban
berdasarkan Strategi dan Aktivitas
1.
Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban
Jenis lingkungan dimana suatu perusahaan beroperasi dapat memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap jenis sistem pengendalian dan komunikasi yang dipilih dan di
implementasikan. Produk dan proses produksi di definisikan dengan baik dan relatif stabil.
Keahlian fungsi di khususkan untuk mendapatkan efisisensi operasional. Kompetisi cenderung
lokal atau regional, bukan nasional atau internasional. Suatu perusahaan yang sukses beroperasi
dalam jenis lingkungan semacam ini akan cenderung menekankan untuk bertahan dalam status
quo ; pangsa pasar terjaga, pertumbuhan stabil dan efisiensi produk keberlanjutan
Sistem akuntansi manajemen memainkan peranan yang penting dalam mengukur tindakan dan
hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima individu. Peranan ini disebut
sebagai akuntansi pertanggung jawaban dan merupakan alat fundamental dari pengendalian
menejerial. Model akuntansi pertanggung jawaban didefinisikan dengan empat elemen inti : (1)
menugaskan tanggung jawab, (2) membuat ukuran kinerja atau kriteria, (3) menegevaluasi
kinerja, dan (4) memberikan penghargaan. Tujuan dari model ini adalah untuk mempengaruhi
perilaku sehingga inisiatif individu dan organisasional sejalan untuk mencapai suatu tujuan
umum atau berbagai tujuan.
Akuntansi manajemen memberikan tiaga jenis sistem akuntansi pertanggung jawaban :
berdasarkan fungsional, berdasarkan aktifitas dan berdasarkan strategi.
1.1Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan fungsi dan aktifitas
Sistem akuntansi pertanggung jawaban untuk suatu lingkungan yang stabil dihubungkan
dengan akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsi. Sistem akuntansi pertanggung
jawaban berdasarkan fungsi menugaskan tanggung jawab pada unit organisasional dan
menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor keuangan. Akuntansi pertanggung jawaban
berdasarkan aktifitas di lain pihak adalah sistem akuntansi pertanggung jawaban yang
dikembangkan bagi para perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus menerus
menurut perbaikan. Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktifitas menempatkan
tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan.
Menugaskan tanggung jawab. Menyatakan bahwa akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan
fungsi terfokus pada fungsi unit organisasional dan individu. Pertama, suatu pusat tanggung
jawab diidentifikasikan. Pusat ini secara khas adalah suatu unit organisasional seperti suatu
devisi, pabrik, departemen, atau limit produksi.
Perbaikan proses. Mengacu pada peningkatan dan kenaikan konstan dalam efisiensi proses
yang sudah ada.
Inovasi proses (rekayasa ulang bisnis) mengacu pada kinerja proses dalam suatu cara baru yang
radikal dengan tujuan pencapaian perbaikan dramatis dalam hal waktu, kualitas, dan efisiensi.
Pembuatan proses. Mengacu pada instalasi suatu proses baru secara keseluruhan dengan tujuan
memenuhi tujuan pelanggan dan keuangan.
Penetapan ukuran kinerja. Ukuran kinerja harus diidentifikasi dan standart dibuat untuk
menjadi kriteria pengukuran kinerja.
Pengukuran kinerja. Dalam kerangka kerja berdasarkan fungsi, kinerja diukur dengan
membandingkan hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan.
Pemberian penghargaan. Dalam kedua sistem, para individu diberi penghargaan atau hukuman
menurut aturan dan kebijakan manajemen yang lebih tinggi.
1.2 Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas dan Berdasarkan
Strategi
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas menampilkan suatu perubahan
signifikan bagaimana tanggungjawab ditempatkan, diukur, dan dievaluasi. Sistem berdasarkan
aktivitas menambah perspektif proses pada perspektif keuangan dari sistem akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan fungsional secara efektif. Jadi, akuntansi pertanggungjawaban
berubah dari sistem satu dimensi kesistem dua dimensi, dan dari sistem pengendalian kesistem
manajemen pmbelajaran.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi, menerjemahkan misi dan
strategi organisasi kedalam tujuan operasional dan mengukur empat perspektif yang berbeda :
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses, dan perspektif (pembelajaran dan
pertumbuhan) infrastruktur.
Penempatan tanggungjawab. Menyatakan bahwa sistem akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan strategi mempertahankan perspektif proses dan keuangan pendekatan berdasarkan
aktifitas, namun menambahkan dengan perspektif pelanggan dan pembelajaran serta
pertumbuhan (infrastruktur).
Pembuatan ukuran kinerja. Mengindikasikan bahwa ukuran kinerja berorientasi pada
perspektif. Jadi, pendekatan berdasarkan strategi meliputi orientasi proses dari sistem aktivitas.
Pengukuran kinerja. Dalam sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, ukuran kinerja
berorientasi pada proses. Konsekuensi keuangan dari proses yang membaik juga diukur. Dalam
sistem berdasarkan strategi, pengukuran kinerja telah diperluas secara signifikan.
Pemberian penghargaan. Sama halnya dengan sistem berdasarkan aktifitas, cara memberikan
penghargaan dalam latar multi dimensi masih sedang dieksplorasi.
1.3 Rincian Operasional : Pandangan Umum
Manajemen berdasarkan aktifitas adalah pendekatan yang luas dan terpadu yang
memfokuskan perhatian manajemen pada aktifitas dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan dan
laba yang dicapai dengan menyediakan nilai ini. Manajemen berdasarkan aktifitas meliputi
perhitungan biaya produk dan analisis nilai proses. Jadi, model manajemen berdasarkan aktifitas
memiliki dua dimensi : dimensi biaya dan dimensi proses.
2 Analisis Nilai Proses
Analisis nilai proses merupakan landasan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas
; hal ini lebih memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas, bukan pada biaya ; dan hal ini
menekankan maksimalisasi kinerja sistem yang luas, bukan pada kinerja individual.
2.1 Analisis Penggerak : Pencarian Akar Penyebab
Setiap aktivitas memiliki input dan output. Input aktivitas adalah sumber-sumber yang dipakai
oleh aktivitas dalam memproduksi output. Output aktivitas adalah hasil atau produk suatu
aktivitas. Ukuran output aktivitas adalah berapa kali aktivitas dilakukan. Hal ini adalah ukuran
yang dapat dihitung dari output. Ukuran output secara efektif adalah suatu ukuran permintaan
yang ditempatkan pada suatu aktivitas, yang disebut penggerak aktivitas. Tujuan analisis
pergerakan adalah untuk mendapatkan akar penyebab. Jadi, analisis penggerak adalah usaha
yang dikeluarkan untuk mengidentifikasikan faktor-faktor tersebut yang merupakan akar
penyebab biaya aktivitas.
2.2 Analisis Aktivitas : Mengidentifikasikan dan Menghitung Isi Nilai
Inti dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas adalah proses
pengidentifikasian, penjelasan, dan pengevaluasian aktivitas yang perusahaan lakukan. Analisis
aktivitas seharusnya mengeluarkan empat hasil seperti : (1) aktivitas apa yang dilakukan, (2)
berapa banyak orang yang melakukan aktivitas, (3) waktu dan sumber daya yang dibutuhkan
untuk melakukan aktivitas, dan (4) penghitungan nilai aktivitas untuk organisasi termasuk
rekomendasi untuk memilih dan hanya mempertahankan aktivitas yang menambah nilai.
Aktivitas dapat diklasifikasikan sebagai aktivitas bernilai tambah atau aktivitas tak bernilai
tambah.
Aktivitas bernilai tambah. Adalah aktivitas-aktivitas yang perlu dipertahankan dalam bisnis.
Suatu aktivitas yang dapat diubah diklasifikasikan sebagai nilai tambah jika secara simultan
memenuhi tiga kondisi : (1) aktivitas yang menghasilkan perubahan, (2) perubahan tersebut
tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya dan (3) aktivitas tersebut memungkinkan
aktivitas lain untuk dilakukan. Setelah aktivitas bernilai tambah diidentifikasikan, kita dapat
mendefinisikan biaya nilai tambah. Biaya nilai tambah adalah biaya untuk melakukan aktivitas
nilai tambah dengan efisiensi yang sempurna.
Aktivitas tak bernilai tambah. Semua aktivitas selain aktivitas yang sangat penting untuk
dipertahankan dalam bisnis sehingga dianggap sebagai aktivitas yang tidak diperlukan.
Aktivitas tak bernilai tambah merupakan aktivitas yang tidak dapat memenuhi salah satu dari
ketiga kondisi yang didefinisikan sebelumnya. Biaya tak bernilai tambah adalah biaya yang
disebabkan oleh aktifitas tak bernilai tambah, tambah atau kinerja yang tidak efisien dari
aktivitas bernilai tambah. Analisis aktivitas adalah elemen kunci dari perhitungan biaya kaizen.
Perhitungan biaya kaizen adalah usaha untuk menurunkan biaya dari produk dan proses yang
ada. Analisis aktivitas dapat menurunkan biaya dengan empat cara yaitu :
Penghapusan aktivitas
Pemilihan aktivitas
Pengurangan aktivitas
Pembagian aktivitas
2.3 Pengukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran kinerja aktivitas muncul dalam bentuk keuangan dan non-keuangan yang dirancang
untuk menilai seberapa baik suatu aktivitas dikerjakan dan hasil yang dicapai dan juga
dirancang untuk menyatakan apakah terjadi perbaikan yang konstan. Ukuran kinerja aktivitas
berpusat pada tiga dimensi utama yaitu : (1) efisiensi, (2) kualitas dam (3) waktu. Yang
dijelaskan seperti dibawah ini :
Efisiensi. Terfokus pada hubungan input aktivitas dengan output aktivitas
Kualitas mengacu pada aktivitas yang dilakukan secara benar pada saat pertama kali dikerjakan
Waktu yang dibutuhkan untuk melakukan suatu aktivitas juga merupakan hal yang penting
3 Ukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi : (1) laporan biaya aktivitas bernilai
tambah dan tak bernilai tambah, (2) trend dalam laporan biaya aktivitas, (3) latar standar kaizen,
(4) benchmarking, dan (5) penghitungan biaya daur hidup.
3.1 Pelaporan Biaya Bernilai Tambah dan Tak Bernilai Tambah
Suatu sistem akuntansi perusahaan harus membedakan antara biaya bernilai tambah dan
biaya tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan
aktivitas tak bernilai tambah dan mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Biaya bernilai
tambah adalah satu-satunya biaya yang seharusnya ada disuatu organisasi. Standar bernilai
tambah mengidentifikasi output aktivitas optimal. Dengan membandingkan biaya aktivitas
aktual dengan biaya aktivitas bernilai tambah, manajemen dapat menilai tingkat
ketidakefisienan aktivitas dan menentukan potensi untuk perbaikan.
Biaya bernilai tambah
Biaya tak bernilai tambah
= SQ x SP
= (AQ – SQ) SP
Dimana, SQ : Tingkat output bernilai tambah suatu aktivitas
SP : Harga standar per unit ukuran output aktivitas
AQ : Kuantitas aktual yang digunakan untuk sumber daya yang fleksibel atau kapasitas aktivitas
praktis yang dibutuhkan untuk sumber daya yang terikat
3.2 Pelaporan Trend
Pelaporan trend menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan.
Dalam pelaporan trend, aktivitas bernilai tambah dapat berubah menjadi ke aktivitas tak bernilai
tambah dan tingkat bernilai tambah dapat diubah juga. Jadi, sebagaimana cara baru untuk
perbaikan dapat muncul, standar bernilai tambah juga dapat berubah.
3.3 Peranan Standar Kaizen
Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada.
Dalam hal ini diartikan kedalam pengurangan biaya tak bernilai tambah. Pengontrolan proses
pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua subsiklus utama : (1)
siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizen dan (2) siklus pemeliharaan. Sub siklus kaizen
didefinisikan dengan urutan Rencana-Lakukan-Periksa-Bertindak ( Plan-Do-Check-Act ).
Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut. Perbaikan
yang direncanakan diasumsikan dapat dicapai sehingga standar kaizen adalah suatu tipe standar
yang dapat dicapai saat ini.
3.4 Benchmarking
Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang digunakan untuk membantu
mengidentifikasi peluang perbaikan aktivitas disebut benchmarking. Benchmarking
menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Tujuan
benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses.
3.5 Pengaruh Perilaku dan Penggerak
Ukuran output aktivitas diperlukan untuk menghitung dan menelusuri biaya tak bernilai
tambah. Pengurangan aktivitas tak bernilai tambah seharusnya menghasilkan pengurangan
dalam permintaan untuk aktivitas dan selanjutnya suatu pengurangan dalam ukuran output
aktivitas. Tujuannya adalah untuk menurunkan jumlah suku cadang tertentu yang diproses
diperusahaan sehingga ada penurunan permintaan aktivitas seperti pembelian dan pengawasan
barang masuk.
3.6 Manajemen Kapasitas Aktivitas
Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan. Selisih kapasitas
mengilustrasikan penghitungan dua selisih kapasitas : selisih volume aktivitas dan selisih
kapasitas yang tidak digunakan. Selisih volume aktivitas adalah perbedaan antara tingkat
aktivitas aktual yang didapatkan (kapasitas praktis, AQ) dan kuantitas standar bernilai tambah
dari aktivitas yang seharrusnya digunakan (SQ).
3.7 Penghitungan Anggaran Biaya Daur Hidup
Daur hidup pokok sederhana adalah waktu keberadaan produk, dari pengkonsepan hingga
tidak terpakai. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk
keseluruhan daur hidupnya. Biaya hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus
biaya pasca-pembelian oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan dan
pembuangan.jadi, manajemen biaya daur hidup memfokuskan pada aktivitas pengelolaan rantai
nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang.
Biaya keseluruhan hidup produk dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk
memiliki empat elemen yaitu : (1) biaya yang tidak muncul lagi seperti perencanaan,
perancangan dan pengujian, (2) biaya manufaktur, (3) biaya logistic dan (4) biaya pascapembelian dari pelanggan.
Peranan penghitungan biaya target, manajemen biaya daur hidup menekankan pada
penurunan biaya bukan pada pengendalian biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga
penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih
dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Menemukan penurunan biaya adalah tantangan utama
dari penghitungan biaya target. Tiga metode penurunan biaya yang secara khusus digunakan
adalah : (1) rekayasa berlawanan, (2) analisis nilai, dam (3) perbaikan proses. Biaya target
adalah tipe standar yang saat ini dapat dicapai namun secara konsep berbeda dari standar yang
dimodifikasi yang dibahas terlebih dahulu. Biaya target dilain pihak, secara eksternal
digerakkan, didorong oleh suatu analisis pasar dan para pesaing.
Daur hidup pendek. Produk harus menutup semua biaya daur hidup dan memberikan laba
yang dapat diterima. Secara kontras, perusahaan yang memiliki produk dengan daur hidup
pendek biasanya tidak memiliki waktu untuk bertindak dalam cara ini sehingga pendekatan
harus proaktif.
4 Balanced Scorecard : Konsep Dasar
Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem
akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard menerjemahkan misi
dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif
yaitu : (1) perspektif keuangan, (2) perspektif pelanggan, (3) perspektif proses bisnis internal,
dan (4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur).
Perspektif keuangan menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil dalam tiga
perspektif lain. Perspektif pelanggan mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana unit
bisnis akan bersaing. Perspektif proses bisnis internal menjelaskan proses internal yang
diperlukan untuk memberikan nilai pada pelanggan dan pemilik. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan (infrastruktur) mendefinisikan kemampuan yang diperlukan oleh organisasi
untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan.
4.1 Penerjemahan Strategi
Strategi adalah pengspesifikasian hubungan yang diinginkan oleh manajemen di antara
empat perspektif. Pada perspektif keuangan, perusahaan dapat mengspesifikasi suatu tujuan
pertumbuhan pendapatan dengan memperkenalkan produk baru.
4.2 Peranan Ukuran Kinerja
Pada ukuran ini harus diseimbangkan antara ukuran output dan ukuran kepastian
(penggerak kinerja), antara ukuran objektif dan subjektif, antara ukuran eksternal dan internal,
dan antara ukuran keuangan dan non-keuangan.
Menghubungkan ukuran kinerja dan strategi. Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran
untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. Contohnya, penyeimbangan ukuran output
dengan penggerak kinerja penting untuk dapat menghubungkannya dengan strategi organisasi.
Penggerak kinerja adalah ukuran yang membuat sesuatu terjadi serta merupakan indikator
bagaimana output direalisasikan. Bahkan, strategi yang dapat diuji diartikan sebagai suatu set
tujuan yang saling berhubungan yang mengarah pada tujuan keseluruhan.
Empat perspektif dan ukuran kinerja. Keempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi.
4.3 Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka
panjang. Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis yaitu : (1) pertumbuhan pendapatan,
(2) penurunan biaya, dan (3) pemanfaatan aset. Ketiga tema ini merupakan blok bangunan
untuk pengembangan tujuan dan ukuran operasional khusus yang dapat dijelaskan seperti
dibawah ini :
Pertumbuhan pendapatan. Kemungkinan tujuan berhubungan dengan pertumbuhan pendapatan
adalah sebagai berikut : peningkatan jumlah produk baru, pembuatan aplikasi baru produk yang
sudah ada, pengembangan pelanggan dan pasar baru dan pengadopsian strategi penentuan harga
yang baru.
Penurunan biaya. Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan atau per jalur distribusi
adalah contoh tujuan penurunan biaya. Trend dalam ukuran ini menyatakan apakah biaya telah
berkurang atau tidak. Untuk tujuan ini, keakuratan pembebanan biaya memegang peran yang
penting.
Penggunaan aset. Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama.
4.4 Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan. Yang
mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar dimana perusahaan memilih untuk
bersaing.
Tujuan dan ukuran utama. Tujuan dan ukuran utama adalah sesuatu yang umum disemua
organisasi. Ada lima tujuan utaman yaitu : peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi
pelanggan, peningkatan pembelian pelanggan, peningkatan kepuasan pelanggan, dan
peningkatan profitabilitas pelanggan.
Nilai pelanggan. Ukuran juga diperlukan untuk menggerakkan penciptaan nilai pelanggan guna
menggerakkan hasil utama. Nilai pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan pengorbanan,
dimana realisasi adalah apa yang pelanggan terima dan pengorbanan adalah apa yang
diserahkan. Biaya yang muncul setelah pelanggan melakukan pembelian disebut biaya pascapembelian.
4.5 Perspektif Proses
Proses adalah sarana untuk menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi,
perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan
pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan untuk perspektif
ini, rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses yaitu : (1) proses
inovasi, (2) proses operasional, dan (3) proses pasca penjualan. Yang dapat dijelaskan seperti
berikut ini :
Proses inovasi : tujuan dan ukuran. Tujuan proses inovasi meliputi hal berikut : peningkatan
jumlah produk baru, peningkatan presentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan
penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru.
Proses operasional : tujuan dan ukuran. Ada tiga tujuan proses operasional yang hampir
selalu disebutkan dan ditekankan yaitu : peningkatan kualitas proses, peningkatan efisiensi
proses dan penurunan waktu proses.
Waktu siklus dan velositas. Waktu untuk merespons suatu pesanan pelanggan disebut
responssiveness. Waktu siklus dan velositas adalah dua ukuran operasional untuk
responssiveness. Waktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi unit
output dari waktu bahan diterima (titik permulaan siklus) hingga barang dikirim ke persediaan
barang jadi (titik akhir siklus). Jadi, waktu siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk
memproduksi suatu produk (waktu/unit yang diproduksi). Velositas adalah jumlah unit output
yang dapat diproduksi dalam suatu periode waktu tertentu (unit yang diproduksi/waktu).
Dengan menggunakan waktu produksi teoritis yang tersedia untuk suatu periode (dalam menit),
biaya standar bernilai tambah per menit dapat dihitung :
Biaya standar per menit = Biaya konversi sel/menit yang tersedia
Untuk memperoleh biaya konversi per unit, biaya standar per unit ini dikalikan dengan
waktu siklus aktual yang digunakan untuk memproduksi unit selama periode tersebut.
Efisiensi siklus manufaktur (MCE). Ukuran operasional berdasarkan waktu yang lain
menghitung efisiensi siklus manufaktur (MCE) sebagai berikut :
MCE = Waktu proses/(waktu proses + waktu pindah + waktu inspeksi + waktu penantian)
Dimana waktu proses adalah waktu yang dipakai untuk mengubah material menjadi barang
jadi.
Proses pelayanan pasca penjualan : tujuan dan ukuran. Peningkatan kualitas, peningkatan
efisiensi, dan penurunan waktu proses adalah juga merupakan tujuan yang dibutuhkan pada
proses pelayanan pasca penjualan.
4.6 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang memungkinkan
penyelesaian atau pemenuhan tujuan tiga perspektif lainnya. Perspektif ini memiliki tiga tujuan
utama yaitu : (1) peningkatan kemampuan pegawai, (2) peningkatan motivasi, pemberdayaan
dan pensejajaran serta (3) peningkatan kemampuan sistem informasi. Yang dijelaskan seperti
berikut ini :
Kemampuan pegawai. Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan pegawai adalah tingkat
kepuasan pegawai, persentase pergantian pegawai dan produktivitas pegawai (contohnya
pendapatan per pegawai).
Motivasi, pemberdayaan dan pensejajaran. Pegawai harusnya tidak hanya memiliki keahlian
yang diperlukan namun juga harus memiliki kebebasab, motivasi dan inisiatif untuk
menggunakan keahlian tersebut secara efektif.
Kemampuan sistem informasi. Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti memberikan
informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada pegawai sehingga dapat meperbaiki proses
dan secara efektif melaksanakan proses baru.