Contoh Penerapan Balanced Scorecard pada
Contoh Penerapan Balanced Scorecard pada PT KOJO
Penentuan sasaran-sasaran strategis PT. KOJO adalah :
1. Meningkatkan pendapatan melalui proyek konstruksi dan efisiensi.
2. Meningkatkan mutu pelayanan kepada client.
3. Meningkatkan jumlah workshop untuk disewakan.
5. Mengembangkan teknologi.
6. Meningkatkan profesionalisme pegawai, dan
7. Meningkatkan pengawasan dan budaya patuh pada aturan.
PERSPEKTIF KEUANGAN PT. KOJO
Dengan strategi pertumbuhan pendapatan tersebut, maka tolok ukur keuangan yang sebaiknya
dijadikan sebagai tolok ukur kinerja bisnis yang utama adalah tolok ukur keuangan. Tolok ukur
ini dapat digunakan untuk menilai keberhasilan pencapaian sasaran strategis PT. KOJO dalam
hal pendapatannya, yaitu :
a. Return on Assets ( ROA )Yaitu persentase laba kotor yang dicapai perusahaan dibandingkan
dengan total aktiva perusahaan. Kenaikan atau penurunan ROA dari satu periode akuntansi
berikutnya dapat dijadikan ukuran pertumbuhan pendapatan perusahaan. Jika tolok ukur ini
dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan menghasilkan tingkat pertumbuhan pendapatan ratarata ( average growth rate )
b. Net Margin ( Laba setelah Pajak ).Pertumbuhan atau penurunan laba dari period eke periode
juga dapat digunakan untuk mengukur pertumbuhan pertumbuhan pendapatan perusahaan. Jika
tolok ukur ini dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan menghasilkan tingkat pertumbuhan
pendapatan rata-rata ( average growth rate )
c. Revenue mix ( bauran pendapatan )Yaitu melihat pendapatan dari berbagai sumber darimana
pendapatan tersebut diperoleh, seperti bernagai macam produk atau nasabah (segmen ). Ukuran
ini untuk mengukur kinerja atau profitabilitas berbagai macam produk yang ada dan setiap
segmen nasabah.
PERSPEKTIF CLIENT PT. KOJO
Sasaran strategi dalam perspektif nasabah meliputi :
1. Miningkatkan mutu pelayanan kepada client, dengan tujuan untuk meningkatkan kepuasan
client dan juga mempertahankan client.
2. Meningkatkan jumlah workshop untuk disewakan. Dengan tujuan untuk meningkatkan jumlah
client dan pangsa pasar.
3. Kedua sasaran strategis tersebut diatas sejalan dengan strategi pertumbuhan perusahaan dan
sasaran strategis berupa meningkatkan pendapatan pada perspektif keuangan.Dengan demikian,
tolok ukur yang tepat untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis dalam
perspektif nasabah adalah :
a. Tingkat Kepuasan client ( client satisfaction )Tolok ukur ini dapat diketahui melalui survey
kepada client secara periodik. Salah satu metode survey yang dapat digunakan adalah dengan
metode servqual. Metode ini merupakan cara untuk mengetahui seberapa besar kesenjangan (
gap ) antara harapan ( expectation ) client dan persepsi client terhadap pelayanan yang diberikan
PT. KOJO. Masing-masing item pernyataan dari harapan dan persepsi nasabah diberikan nilai
( score ) untuk dapat melihat selisih ( gap ) antara harapan pelanggan dan persepsinya.
b. Penguasaan Pasar ( market share )Tolok ukur ini merupakan tolok ukur yang penting karena
terkait erat dengan visi PT. KOJO. Pangsa pasar dihitung dari besarnya pasar atau jumlah
nasabah yang berhasil dikuasai PT. KOJO dibandingkan dengan total pasar atau jumlah nasabah
potensial dalam bisnis oil support di indonesia. Secara singkat peningkatan penguasaan pangsa
pasar ini disebabkan oleh dua hal yaitu kemampuan perusahaan untuk mempertahankan client
lama dan memperoleh client baru.
c. Kemampuan untuk mempertahankan client lama atau retensi client ( client retention ).Tolok
ukur ini dapat dihitung dari perbandingan antara jumlah pelanggan yang tetap setia dengan
KOJO untuk suatu periode sebelumnya. Hasilnya dibandingkan dengan standar atau kriteria yang
telah ditentukan, untuk menilai apakah PT KOJO dapat mempertahankan clientnya dengan baik
atau tidak.
d. Kemampuan memperoleh client baru atau akuisisi client ( client acquisition ) Tolok ukur ini
dapat dilihat dari besarnya jumlah client baru yang berhasil diperoleh PT. KOJO dibandingkan
dengan estimasi jumlah pelanggan potensial atau dibandingkan dengan estimasi kemampuan
pesaing. Hasilnya dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan sbelumnya.
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL PT. KOJO
Perspektif ini memiliki dua sasaran strategis yaitu:
1. Mengembangkan jasa-jasa baru yang dapat diandalkan, dan
2. Meningkatkan pemanfaatan teknologi informasi dan kerja sama dengan pihak ketiga
Sasaran strategis pertama ; berupa pengembangan jasa-jasa baru yang dapat diandalkan untuk
mengantisipasi kebutuhan client akan layanan jasa migas sehingga client lama dapat
dipertahankan dan client baru dapat diperoleh yang pada akhirnya akan memperbesar pengusaan
pangsa pasar, PT. KOJO dan meningkatkan nilai bauran pendapatan. Tolok ukur yang tepat
untuk mengukur keberhasilan pencapaian strategis ini adalah :
a.
Pendapatan layanan Baru
Tolok ukur ini berguna untuk mengukur tingkat keberhasilan layanan-layanan baru dalam meraih
pendapatan selama periode tertentu. Misalnya, dengan menghitung pendapatan yang berasal dari
setiap layanan baru ( revenue of new product ) untuk suatu periode tertentu dibandingkan dengan
total pendapatan PT. KOJO dalam periode tersebut. Disamping itu, keadaan layanan baru dapat
pula diukur dari kontribusinya dalam meraih client atau jumlah client lama yang menggunakan
atau beralih ke layanan baru tersebut. Misalnya dengan cara menghitung persentase jumlah client
untuk suatu produk baru dibandingkan total jumlah client PT. KOJO secara keseluruhan. Makin
besar kontribusi yang diberikan suatu produk baru, makin menandakan keandalan produk
tersebut untuk meningkatkan pendapatan perusahaan.
b.
Siklius Pelayanan
Tolok ukur ini berguna sebagai dasar untuk menilai responsitivitas dalam mengantisipasi
kebutuhan nasabah dan tingkat inovasi PT. KOJO. Semakin cepat siklus pelayanan dihasilkan
dapat berarti bahwa perusahaan semakin responsif dan pegawai semakin tinggi tingkat
keahliannya.
Sasaran Strategis Kedua ; adalah peningkatan penggunaan teknologi informasi. Hal ini
bertujuan untuk memberikan pelayanan yang berkualitas kepada para client dan untuk
memperlancar bergulirnya proses diseluruh bagian perusahaan. Tolok Ukur yang dapat
digunakan untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis ini adalah :
a.
Tingkat Kesalahan Layanan ( service error rate ).
Tolok ukur ini dimaksudkan untuk mengukur seberapa sering pegawai melakukan kesalahan
dalam memberikan layanan kepada client termasuk tingkat kesalahan pekerjaan lain yang
menjadi tugasnya. untuk melihat kebenaran dari tingkat kesalahan layanan ini bisa dilakukan
dengan melakukan audit kualitas layanan ( service quality audit ). Semakin rendah tingkat
kesalahan layanan maka tingkat kepuasan client akan semakin tinggi.
b.
Waktu Pelayanan (Service time )
Tolok ukur ini digunakan untuk mengukur kecepatan pelayanan yang dilakukan..
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
Perspektif ini mengacu pada profesionalisme pegawai, dalam hal ini bisa diukur dengan:
a.
Training Index, yaitu jumlah training yang dilakukan oleh perusahaan kepada karyawan
b.
Turnover karyawan, yaitu berapa banyak orang yang keluar masuk secara cepat dalam periode
tersebut.
Contoh Rancangan Balanced Scorecard PT Garuda Indonesia
Dalam mengembangkan usaha dan mencapai tujuan usaha PT. Garuda Indonesia, ada beberapa 6
(enam) langkah rancangan Balanced Score Card, yaitu :
1.
Langkah Pertama
Merupakan penilaian dari dasar organisasi, kepercayaan inti, menjual peluang, dan pemahaman
yang membuat kepuasan pelanggan.
Dalam langkah ini, organisasi mengidentifikasi suatu nilai, baik dari kekuatan, kelemahan,
peluang dan ancaman yang kemudian dikembangkan. Ini merupakan penilaian dasar organisasi.
a.
Visi, misi dan nilai perusahaan
Dalam menjalankan usahanya Garuda Indonesia memiliki tujuan dan pedoman yang tercantum
dalam visi, misi dan nilai perusahaan, yaitu :
Visi Perusahaan
Menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan layanan yang berkualitas
kepada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia.
Misi Perusahaan
Sebagai perusahaan penerbangan pembawa bendera bangsa (flag carrier) Indonesia yang
mempromosikan Indonesia kepada dunia guna menunjang pembangunan ekonomi nasional
dengan memberikan pelayanan yang professional.
Nilai Perusahaan
Tata nilai perusahaan Garuda Indonesia adalah FLY-HI, terdiri dari :
•
Efficient & effective
Insan Garuda Indonesia senantiasa melakukan tugas yang diembannya secara teliti, tepat dan
akurat dalam waktu sesingkat mungkin dan tenaga serta biaya seefisien mungkin tanpa
mengorbankan kualitas. Hal ini didasari keyakinan bahwa Garuda Indonesia berupaya menjamin
pelanggan memperoleh layanan yang berkualitas.
•
Loyalty
Insan Garuda Indonesia dapat melaksanakan setiap tugas yang didelegasikan kepadanya dengan
penuh dedikasi, tanggung jawab dan disiplin. Hal ini didasari keyakinan bahwa Garuda
Indonesia berupaya menjamin konsistensi kualitas layanan yang diberikan kepada pelanggan.
•
Customer centricitY
Insan Garuda Indonesia senantiasa penuh perhatian, siap membantu dan melayani. Hal ini
didasari keyakinan bahwa Garuda Indonesia berupaya menempatkan pelanggan sebagai pusat
perhatian.
•
Honesty & openness
Insan Garuda Indonesia harus selalu jujur, tulus dan ikhlas dalam menjalankan seluruh
aktivitasnya dan melakukan komunikasi dua arah yang jelas dan transparan dengan
memperhatikan prinsip kehati-hatian, serta tetap menjaga kerahasiaan. Hal ini didasari keyakinan
bahwa Garuda Indonesia berupaya menjamin keamanan, keselamatan dan kenyamanan
pelanggan.
•
Integrity
Insan Garuda Indonesia harus menjaga harkat dan martabat serta menghindarkan diri dari
perbuatan tercela yang dapat merusak citra profesi dan perusahaan. Hal ini didasari keyakinan
bahwa Garuda Indonesia berupaya menjamin layanan dan relasinya dengan pelanggan berjalan
bersih secara hukum dan moral.
b.
Analisa SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Thread)
Dalam menentukan strategi yang akan diambil, analisa SWOT digunakan untuk mengetahui
keadaan perusahaan agar didapatkan langkah-langkah yang tepat untuk mencapai tujuan
perusahaan yaitu menghasilkan kinerja operasional dan keuangan yang optimal demi memenuhi
harapan stakeholder. Berikut ini analisa SWOT PT. Garuda Indonesia :
Strenght / Kekuatan
•
Pelayanan yang memuaskan;
•
Dibandingkan perusahaan penerbangan domestic lain, tingkat keamanan lebih terjamin;
•
Memiliki SDM yang kompeten;
•
Memiliki brand image yang baik.
Weakness / Kelemahan
•
Jaringan rute penerbangan yang terbatas (domestik dan internasional);
•
Tarif tiket masih mahal;
•
Terbatasnya jumlah pesawat yang berbadan lebar.
Opportunity / Peluang
•
Kondisi ekonomi domestik yang membaik;
•
Sertifikasi Sistem Manajemen Mutu pelayanan haji ISSO 9001-2008;
•
Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat;
•
Pertumbuhan industri pariwisata internasional.
Thread / Ancaman
•
Keadaan cuaca yang tidak menentu;
•
Harga bahan bakar cenderung meningkat;
•
Nilai tukar Rupiah terhadap Dollar tidak stabil;
•
Persaingan industri penerbangan.
2.
Langkah Kedua
Merupakan pengembangan dari keseluruhan bisnis strategi. Ada beberapa strategi dalam tahap
kedua ini, antara lain :
a.
Meningkatkan kualitas kerja yang lebih baik;
b.
Meningkatkan pendapatan;
c.
Meningkatkan kualitas produk;
d.
Operasional yang unggul / prima;
e.
Produk dan layanan prima yang konsisten;
f.
Pertumbuhan keuntungan berkelanjutan.
Dari sasaran strategi tersebut akan dikembangkan indikator-indikatornya beserta target
pencapaiannnya. Dimana indukator tersebut nantinya akan diturunkan menjadi indikatorindikator dan target masing-masing unit kerja.
3.
Langkah Ketiga
Menguraikan strategi bisnis ke dalam komponen yang lebih spesifik/kecil. Langkah ini
merupakan penguraian strategi bisnis ke dalam komponen yang lebih spesifik / kecil. Dimana
uraian strategi yang ditetapkan diharapkan dapat membangun sasaran strategi pada langkah
kedua.
Sasaran Strategi
Meningkatkan kualitas kerja yang
Trasnformasi budaya dan
baik
kompetensi semua insan Garuda
Peningkatan pendapatan
Meningkatkan efisiensi perusahaan/
efisiensi operasional
Peningkatan kualitas produk
Jasa Cargo
Operasional yang unggul /prima
Modernisasi armada
Produk&layanan prima yang
konsisten
4.
Uraian Strategi
Penerapan garuda experience
Pertumbuhan keuntungan
- Pembukaan rute baru
berkelanjutan
- Peningkatan brand image
Langkah keempat
Menciptakan peta strategi bisnis dari keseluruhan strategi dalam organisasi. Dalam tahapan ini
terlihat hubungan antar komponen strategi yang dihubungkan dengan perspektif. Tahap ini
digunakan untuk mengidentifikasi arah pencapaian dari tiap strategi, sehingga terjalin hubungan
saling bergantung antar perspektif.
Gambar strategic mapping PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk
Dari strategic mapping yang terlihat di atas, pada perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
terdapat strategi peningkatan kualitas kerja yang lebih baik. Peningkatan kualitas kerja ini
merupakan dasar dari pelaksanaan balanced scorecard. Kualitas kerja merupakan fondasi dari
keberhasilan perusahaan. Karena perusahaan yang berhasil tidak terlepas dari kinerja para
pegawai yang baik. Kualitas kerja yang baik ini akan medorong peningkatan pendapatan,
peningkatan kualitas produk dan operasional yang unggul terdapat pada perspektif proses bisnis
internal. Dengan kompetensi dan budaya kerja yang baik dari semua insan Garuda maka strategi
yang terdapat pada perspektif Proses Bisnis Internal akan lebih mudah dicapai. Setelah strategi
dalam perspektif tersebut tercapai, perusahaan dapat memfokuskan kegiatan usahanya kepada
pelanggan yaitu dengan menjaga konsistensi produk dan layanan yang prima. Hal ini akan
membuat Garuda Indonesia semakin dipercaya oleh masyarakat sehingga pada akhirnya nanti
Garuda Indonesia akan terus dipakai jasanya oleh masyarakat karena sudah mendapatkan image
yang baik. Secara tidak langsung akan berdampak pada pertumbuhan keuangan perusahaan yang
terus lebih baik di masa yang akan datang.
5.
Langkah kelima
Ukuran kinerja yang dikembangkan untuk menjajaki kemajuan-kemajuan operasional dan
strategis.
Penentuan sasaran-sasaran strategis PT. KOJO adalah :
1. Meningkatkan pendapatan melalui proyek konstruksi dan efisiensi.
2. Meningkatkan mutu pelayanan kepada client.
3. Meningkatkan jumlah workshop untuk disewakan.
5. Mengembangkan teknologi.
6. Meningkatkan profesionalisme pegawai, dan
7. Meningkatkan pengawasan dan budaya patuh pada aturan.
PERSPEKTIF KEUANGAN PT. KOJO
Dengan strategi pertumbuhan pendapatan tersebut, maka tolok ukur keuangan yang sebaiknya
dijadikan sebagai tolok ukur kinerja bisnis yang utama adalah tolok ukur keuangan. Tolok ukur
ini dapat digunakan untuk menilai keberhasilan pencapaian sasaran strategis PT. KOJO dalam
hal pendapatannya, yaitu :
a. Return on Assets ( ROA )Yaitu persentase laba kotor yang dicapai perusahaan dibandingkan
dengan total aktiva perusahaan. Kenaikan atau penurunan ROA dari satu periode akuntansi
berikutnya dapat dijadikan ukuran pertumbuhan pendapatan perusahaan. Jika tolok ukur ini
dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan menghasilkan tingkat pertumbuhan pendapatan ratarata ( average growth rate )
b. Net Margin ( Laba setelah Pajak ).Pertumbuhan atau penurunan laba dari period eke periode
juga dapat digunakan untuk mengukur pertumbuhan pertumbuhan pendapatan perusahaan. Jika
tolok ukur ini dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan menghasilkan tingkat pertumbuhan
pendapatan rata-rata ( average growth rate )
c. Revenue mix ( bauran pendapatan )Yaitu melihat pendapatan dari berbagai sumber darimana
pendapatan tersebut diperoleh, seperti bernagai macam produk atau nasabah (segmen ). Ukuran
ini untuk mengukur kinerja atau profitabilitas berbagai macam produk yang ada dan setiap
segmen nasabah.
PERSPEKTIF CLIENT PT. KOJO
Sasaran strategi dalam perspektif nasabah meliputi :
1. Miningkatkan mutu pelayanan kepada client, dengan tujuan untuk meningkatkan kepuasan
client dan juga mempertahankan client.
2. Meningkatkan jumlah workshop untuk disewakan. Dengan tujuan untuk meningkatkan jumlah
client dan pangsa pasar.
3. Kedua sasaran strategis tersebut diatas sejalan dengan strategi pertumbuhan perusahaan dan
sasaran strategis berupa meningkatkan pendapatan pada perspektif keuangan.Dengan demikian,
tolok ukur yang tepat untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis dalam
perspektif nasabah adalah :
a. Tingkat Kepuasan client ( client satisfaction )Tolok ukur ini dapat diketahui melalui survey
kepada client secara periodik. Salah satu metode survey yang dapat digunakan adalah dengan
metode servqual. Metode ini merupakan cara untuk mengetahui seberapa besar kesenjangan (
gap ) antara harapan ( expectation ) client dan persepsi client terhadap pelayanan yang diberikan
PT. KOJO. Masing-masing item pernyataan dari harapan dan persepsi nasabah diberikan nilai
( score ) untuk dapat melihat selisih ( gap ) antara harapan pelanggan dan persepsinya.
b. Penguasaan Pasar ( market share )Tolok ukur ini merupakan tolok ukur yang penting karena
terkait erat dengan visi PT. KOJO. Pangsa pasar dihitung dari besarnya pasar atau jumlah
nasabah yang berhasil dikuasai PT. KOJO dibandingkan dengan total pasar atau jumlah nasabah
potensial dalam bisnis oil support di indonesia. Secara singkat peningkatan penguasaan pangsa
pasar ini disebabkan oleh dua hal yaitu kemampuan perusahaan untuk mempertahankan client
lama dan memperoleh client baru.
c. Kemampuan untuk mempertahankan client lama atau retensi client ( client retention ).Tolok
ukur ini dapat dihitung dari perbandingan antara jumlah pelanggan yang tetap setia dengan
KOJO untuk suatu periode sebelumnya. Hasilnya dibandingkan dengan standar atau kriteria yang
telah ditentukan, untuk menilai apakah PT KOJO dapat mempertahankan clientnya dengan baik
atau tidak.
d. Kemampuan memperoleh client baru atau akuisisi client ( client acquisition ) Tolok ukur ini
dapat dilihat dari besarnya jumlah client baru yang berhasil diperoleh PT. KOJO dibandingkan
dengan estimasi jumlah pelanggan potensial atau dibandingkan dengan estimasi kemampuan
pesaing. Hasilnya dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan sbelumnya.
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL PT. KOJO
Perspektif ini memiliki dua sasaran strategis yaitu:
1. Mengembangkan jasa-jasa baru yang dapat diandalkan, dan
2. Meningkatkan pemanfaatan teknologi informasi dan kerja sama dengan pihak ketiga
Sasaran strategis pertama ; berupa pengembangan jasa-jasa baru yang dapat diandalkan untuk
mengantisipasi kebutuhan client akan layanan jasa migas sehingga client lama dapat
dipertahankan dan client baru dapat diperoleh yang pada akhirnya akan memperbesar pengusaan
pangsa pasar, PT. KOJO dan meningkatkan nilai bauran pendapatan. Tolok ukur yang tepat
untuk mengukur keberhasilan pencapaian strategis ini adalah :
a.
Pendapatan layanan Baru
Tolok ukur ini berguna untuk mengukur tingkat keberhasilan layanan-layanan baru dalam meraih
pendapatan selama periode tertentu. Misalnya, dengan menghitung pendapatan yang berasal dari
setiap layanan baru ( revenue of new product ) untuk suatu periode tertentu dibandingkan dengan
total pendapatan PT. KOJO dalam periode tersebut. Disamping itu, keadaan layanan baru dapat
pula diukur dari kontribusinya dalam meraih client atau jumlah client lama yang menggunakan
atau beralih ke layanan baru tersebut. Misalnya dengan cara menghitung persentase jumlah client
untuk suatu produk baru dibandingkan total jumlah client PT. KOJO secara keseluruhan. Makin
besar kontribusi yang diberikan suatu produk baru, makin menandakan keandalan produk
tersebut untuk meningkatkan pendapatan perusahaan.
b.
Siklius Pelayanan
Tolok ukur ini berguna sebagai dasar untuk menilai responsitivitas dalam mengantisipasi
kebutuhan nasabah dan tingkat inovasi PT. KOJO. Semakin cepat siklus pelayanan dihasilkan
dapat berarti bahwa perusahaan semakin responsif dan pegawai semakin tinggi tingkat
keahliannya.
Sasaran Strategis Kedua ; adalah peningkatan penggunaan teknologi informasi. Hal ini
bertujuan untuk memberikan pelayanan yang berkualitas kepada para client dan untuk
memperlancar bergulirnya proses diseluruh bagian perusahaan. Tolok Ukur yang dapat
digunakan untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis ini adalah :
a.
Tingkat Kesalahan Layanan ( service error rate ).
Tolok ukur ini dimaksudkan untuk mengukur seberapa sering pegawai melakukan kesalahan
dalam memberikan layanan kepada client termasuk tingkat kesalahan pekerjaan lain yang
menjadi tugasnya. untuk melihat kebenaran dari tingkat kesalahan layanan ini bisa dilakukan
dengan melakukan audit kualitas layanan ( service quality audit ). Semakin rendah tingkat
kesalahan layanan maka tingkat kepuasan client akan semakin tinggi.
b.
Waktu Pelayanan (Service time )
Tolok ukur ini digunakan untuk mengukur kecepatan pelayanan yang dilakukan..
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
Perspektif ini mengacu pada profesionalisme pegawai, dalam hal ini bisa diukur dengan:
a.
Training Index, yaitu jumlah training yang dilakukan oleh perusahaan kepada karyawan
b.
Turnover karyawan, yaitu berapa banyak orang yang keluar masuk secara cepat dalam periode
tersebut.
Contoh Rancangan Balanced Scorecard PT Garuda Indonesia
Dalam mengembangkan usaha dan mencapai tujuan usaha PT. Garuda Indonesia, ada beberapa 6
(enam) langkah rancangan Balanced Score Card, yaitu :
1.
Langkah Pertama
Merupakan penilaian dari dasar organisasi, kepercayaan inti, menjual peluang, dan pemahaman
yang membuat kepuasan pelanggan.
Dalam langkah ini, organisasi mengidentifikasi suatu nilai, baik dari kekuatan, kelemahan,
peluang dan ancaman yang kemudian dikembangkan. Ini merupakan penilaian dasar organisasi.
a.
Visi, misi dan nilai perusahaan
Dalam menjalankan usahanya Garuda Indonesia memiliki tujuan dan pedoman yang tercantum
dalam visi, misi dan nilai perusahaan, yaitu :
Visi Perusahaan
Menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan layanan yang berkualitas
kepada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia.
Misi Perusahaan
Sebagai perusahaan penerbangan pembawa bendera bangsa (flag carrier) Indonesia yang
mempromosikan Indonesia kepada dunia guna menunjang pembangunan ekonomi nasional
dengan memberikan pelayanan yang professional.
Nilai Perusahaan
Tata nilai perusahaan Garuda Indonesia adalah FLY-HI, terdiri dari :
•
Efficient & effective
Insan Garuda Indonesia senantiasa melakukan tugas yang diembannya secara teliti, tepat dan
akurat dalam waktu sesingkat mungkin dan tenaga serta biaya seefisien mungkin tanpa
mengorbankan kualitas. Hal ini didasari keyakinan bahwa Garuda Indonesia berupaya menjamin
pelanggan memperoleh layanan yang berkualitas.
•
Loyalty
Insan Garuda Indonesia dapat melaksanakan setiap tugas yang didelegasikan kepadanya dengan
penuh dedikasi, tanggung jawab dan disiplin. Hal ini didasari keyakinan bahwa Garuda
Indonesia berupaya menjamin konsistensi kualitas layanan yang diberikan kepada pelanggan.
•
Customer centricitY
Insan Garuda Indonesia senantiasa penuh perhatian, siap membantu dan melayani. Hal ini
didasari keyakinan bahwa Garuda Indonesia berupaya menempatkan pelanggan sebagai pusat
perhatian.
•
Honesty & openness
Insan Garuda Indonesia harus selalu jujur, tulus dan ikhlas dalam menjalankan seluruh
aktivitasnya dan melakukan komunikasi dua arah yang jelas dan transparan dengan
memperhatikan prinsip kehati-hatian, serta tetap menjaga kerahasiaan. Hal ini didasari keyakinan
bahwa Garuda Indonesia berupaya menjamin keamanan, keselamatan dan kenyamanan
pelanggan.
•
Integrity
Insan Garuda Indonesia harus menjaga harkat dan martabat serta menghindarkan diri dari
perbuatan tercela yang dapat merusak citra profesi dan perusahaan. Hal ini didasari keyakinan
bahwa Garuda Indonesia berupaya menjamin layanan dan relasinya dengan pelanggan berjalan
bersih secara hukum dan moral.
b.
Analisa SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Thread)
Dalam menentukan strategi yang akan diambil, analisa SWOT digunakan untuk mengetahui
keadaan perusahaan agar didapatkan langkah-langkah yang tepat untuk mencapai tujuan
perusahaan yaitu menghasilkan kinerja operasional dan keuangan yang optimal demi memenuhi
harapan stakeholder. Berikut ini analisa SWOT PT. Garuda Indonesia :
Strenght / Kekuatan
•
Pelayanan yang memuaskan;
•
Dibandingkan perusahaan penerbangan domestic lain, tingkat keamanan lebih terjamin;
•
Memiliki SDM yang kompeten;
•
Memiliki brand image yang baik.
Weakness / Kelemahan
•
Jaringan rute penerbangan yang terbatas (domestik dan internasional);
•
Tarif tiket masih mahal;
•
Terbatasnya jumlah pesawat yang berbadan lebar.
Opportunity / Peluang
•
Kondisi ekonomi domestik yang membaik;
•
Sertifikasi Sistem Manajemen Mutu pelayanan haji ISSO 9001-2008;
•
Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat;
•
Pertumbuhan industri pariwisata internasional.
Thread / Ancaman
•
Keadaan cuaca yang tidak menentu;
•
Harga bahan bakar cenderung meningkat;
•
Nilai tukar Rupiah terhadap Dollar tidak stabil;
•
Persaingan industri penerbangan.
2.
Langkah Kedua
Merupakan pengembangan dari keseluruhan bisnis strategi. Ada beberapa strategi dalam tahap
kedua ini, antara lain :
a.
Meningkatkan kualitas kerja yang lebih baik;
b.
Meningkatkan pendapatan;
c.
Meningkatkan kualitas produk;
d.
Operasional yang unggul / prima;
e.
Produk dan layanan prima yang konsisten;
f.
Pertumbuhan keuntungan berkelanjutan.
Dari sasaran strategi tersebut akan dikembangkan indikator-indikatornya beserta target
pencapaiannnya. Dimana indukator tersebut nantinya akan diturunkan menjadi indikatorindikator dan target masing-masing unit kerja.
3.
Langkah Ketiga
Menguraikan strategi bisnis ke dalam komponen yang lebih spesifik/kecil. Langkah ini
merupakan penguraian strategi bisnis ke dalam komponen yang lebih spesifik / kecil. Dimana
uraian strategi yang ditetapkan diharapkan dapat membangun sasaran strategi pada langkah
kedua.
Sasaran Strategi
Meningkatkan kualitas kerja yang
Trasnformasi budaya dan
baik
kompetensi semua insan Garuda
Peningkatan pendapatan
Meningkatkan efisiensi perusahaan/
efisiensi operasional
Peningkatan kualitas produk
Jasa Cargo
Operasional yang unggul /prima
Modernisasi armada
Produk&layanan prima yang
konsisten
4.
Uraian Strategi
Penerapan garuda experience
Pertumbuhan keuntungan
- Pembukaan rute baru
berkelanjutan
- Peningkatan brand image
Langkah keempat
Menciptakan peta strategi bisnis dari keseluruhan strategi dalam organisasi. Dalam tahapan ini
terlihat hubungan antar komponen strategi yang dihubungkan dengan perspektif. Tahap ini
digunakan untuk mengidentifikasi arah pencapaian dari tiap strategi, sehingga terjalin hubungan
saling bergantung antar perspektif.
Gambar strategic mapping PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk
Dari strategic mapping yang terlihat di atas, pada perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
terdapat strategi peningkatan kualitas kerja yang lebih baik. Peningkatan kualitas kerja ini
merupakan dasar dari pelaksanaan balanced scorecard. Kualitas kerja merupakan fondasi dari
keberhasilan perusahaan. Karena perusahaan yang berhasil tidak terlepas dari kinerja para
pegawai yang baik. Kualitas kerja yang baik ini akan medorong peningkatan pendapatan,
peningkatan kualitas produk dan operasional yang unggul terdapat pada perspektif proses bisnis
internal. Dengan kompetensi dan budaya kerja yang baik dari semua insan Garuda maka strategi
yang terdapat pada perspektif Proses Bisnis Internal akan lebih mudah dicapai. Setelah strategi
dalam perspektif tersebut tercapai, perusahaan dapat memfokuskan kegiatan usahanya kepada
pelanggan yaitu dengan menjaga konsistensi produk dan layanan yang prima. Hal ini akan
membuat Garuda Indonesia semakin dipercaya oleh masyarakat sehingga pada akhirnya nanti
Garuda Indonesia akan terus dipakai jasanya oleh masyarakat karena sudah mendapatkan image
yang baik. Secara tidak langsung akan berdampak pada pertumbuhan keuangan perusahaan yang
terus lebih baik di masa yang akan datang.
5.
Langkah kelima
Ukuran kinerja yang dikembangkan untuk menjajaki kemajuan-kemajuan operasional dan
strategis.