Dimensi prilaku anggaran penjualan yang

Dimensi prilaku anggaran






1

2






anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja, bonus, kenaikan gaji, dan promosi.
adalah hal yang dipengaruhi oleh kemampuan seorang manajer untuk mencapai atau
melampaui tujuan yang direncanakan.
Dimensi prilaku anggaran
Goal congruence

Dysfunctional behavior
Frequent feetback on performance
Monetary & monetary insentif
Participacing budgeting.
Metode dalam penetapan harga
1. Autoritative budgeting
Kelebihan : -menghemat waktu
-efesiensi
-tidak perlu mengadakan rapat
Kelemahan:
-tidak tepat bagi karyawan kreatif
-tidak ada ide-ide kreatif dari karyawan
-karyawan selalu mengikuti perintah atasannya
(jika karyawan mengetahui sesuatu untuk kemajuan perusahaan maka atasan tidak dapat
mengetahui ide-ide kreatif dari karyawan tersebut)
2. Participative budgeting
Kelebihan : -manajer mengetahui informasi dari bawahannya ( dept. produksi, penjualan,
dll )
-meningkatkan komitmen manajer bawahan
-memotivasi untuk mencapai anggaran

Kelemahan:
-membutuhkan waktu yang sangat lama
-menetapkan anggaran terlalu tinggi
3. consultative budgeting
Kelebihan: manajer atasan mengajak bawahannya untuk memberikan ide-ide tetapi tidak
dilibatkan dalam pengambilan keputusan.
Kelemahan:
pseudu participation, dampaknya partisipasi semu. ( semangat
bawahan menjadi turun )
Biaya > anggaran =unfavorable
Biaya < anggaran =favorable
Pendapatan > anggaran =favorable
Pendapatan < anggaran =unfavorable

Budgeting Slack
:Kebanyakan pembuat anggaran cenderung menganggarkan pendapatan agak lebih
rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi, dari estimasi terbaik mereka mengenai
jumlah-jumlah tersebut. olehkarena itu anggaran yang dihasilakan merupakan target
yang lebih mudah mereka capai. perbedaanantar jumlah angaran dan estimasi
terbaik tersebut disebut slack. dalam memeriksa anggaran atasan berusaha untuk

menemukan dan menghilangkan slack tetapi hal ini merupakan tugas yg berat.
cara manajemen mengurangi slack
ini adalah dengan mengembangkan formula bonus bagi manajer yang selisih anatar
realisasi (kinerja aktual) dengan anggarannya relatif lebih kecil. namun cara
inikurang diterima
Transfer pricing

1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.

Harga transfer adalah yang dibebankan untuk suatu komponen oleh divisi
penjualan pada divisi pembeli diperusahaan yang sama. Penetapan harga transfer adalah
masalah yang rumit.
Kebijakan penetapan harga transfer

~ Harga Pasar
Tindakan manajer divisi akan mengoptimalkan kubu divisi dan laba perusahaan secara
simultan.
Contoh -divisi funiture dari suatu perusahaan memproduksi tempat tidur lipat sedangkan
-divisi matras dari perusahaan yang sama memproduksi matras sesuai dengan
tempat tidur lipat
~ Harga transfer berdasarkan biaya (biaya murni) mark up tertentu
Penetapan harga ini digunakan apabila harga pasar luar kerap tidak tersedia yang ditransfer
dengan menggunakan desain hak paten yang dimiliki perusahaan induk.
Contoh perusahaan matras menggunakan busa dengan kepadatan tinggi untuk matras
dari
tempat tidur lipat tersebut dan perusahaan luar tidak memproduksi matras
semacam ini dengan ukuran yang sama.
~ Harga transfer yang dinegosiasi
Pendekatan berguna pada saat kondisi pasar tidak sempurna, seperti kemampuan divisi
didalam perusahaan untuk menghindari biaya penjualan dan distribusi.
~ desentralisasi
Terdesentralisasi adalah divisi yang memiliki banyak income yang dapat menutupi divisi lain,
setiap divisi memiliki lembaga pertanggung jawaban.
Desentralisasi

Praktek pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada jenjang yang lebih
rendah.
* alasan melakukan desentralisasi
Mengumpulkan dan menggunakan informasi lokal
Memfokuskan manajemen pusat
Melatih dan memotivasi para manajer
Meningkatkan daya saing
*divisi – divisi dalam perusahaan terdesentralisasi
Pusat biaya
Pusat pendapatan
Pusat laba
Pusat investasi

http://ariefharahap.blogspot.co.id/2011/11/dimensi-prilaku-anggaran-dan-transper.html

A.

PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN (BUDGETING PROCESS)

Ada tiga tahapan besar dalam proses penyusunan budget :

1.

Goal Setting Stage / Tahap Penetapan Tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengan penterjemahan tujuan utama organisasi ke
dalam aktivitas spesifik dari sasaran-sasaran. Controller dan direktur perencanaan
bertanggungjawab untuk memprakarsai dan mengatur proses penyusunan anggaran dan untuk
membantu individu-individu dalam melaksanakan tugas-tugas mereka. Ketika merumuskan
tujuan organisasi dan menterjemahkannya ke dalam sasaran-sasaran operasional harus pula
dipertimbangkan kongkruensi antara keinginan karyawan dengan kebutuhan manajer agar
tujuan dan sasaran dapat dicapai. Konsep-konsep perilaku utama yang dapat mempengaruhi
fase penetapan sasaran pada proses perencanaan adalah partisipasi, congruence,
dan komitmen.
2.
Implementation Stage / Tahap Implementasi

Pada tahap implementasi rencana formal digunakan untuk mengkomunikasikan
objectives dan strategi-strategi organisasi dan untuk memotivasi secara positif orang-orang
yang ada di dalam organisasi. Hal ini dapat dicapai melalui penetapan tujuan-tujuan secara
rinci kepada mereka yang bertanggungjawab untuk melaksanakannya. Agar rencana dapat

terlaksana, rencana tersebut harus dikomunikasikan secara efektif, terjadinya kesalahpahaman
harus dapat dideteksi dan dicarikan pemecahan masalahnya. Hanya dengan rencana formal
yang disukai yang dapat menimbulkan kerjasama yang menyeluruh dari berbagai kelompok
yang dapat menimbulkan motivasi. Konsep-konsep perilaku yang utama yang mempengaruhi
fase implementasi adalah komunikasi, kerjasama dan koordinasi.
3.
Control and Performance Evaluation Stage / Tahap Pengendalian dan Penilaian
Kinerja
Anggaran yang diimplementasikan akan berfungsi sebagai unsur kunci dalam system
pengendalian. Anggaran tersebut akan menjadi tolok ukur bagi kinerja aktual dan akan
menjadi dasar penilaian bagi Management by Exception. Hal itu menunjukkan
bahwa management by exception jangan hanya melihat penyimpangan/selisih yang tidak
menguntungkan saja melainkan juga penyimpangan yang menguntungkan.
Penyimpangan-penyimpangan yang menguntungkan dan kinerja yang melebihi
standar akan mengindikasikan bahwa masa yang akan datang menghasilkan keuntungan
melalui pengetahuan dan teknologi pada operasi yang serupa. Sementara penyimpanganpenyimpangan yang tidak menguntungkan dan kinerja di bawah standar harus segera memicu
perbaikan kegiatan dalam rangka menghindari timbulnya biaya atau kerugian. Beberapa
konsekuesi perilaku yang mungkin timbul
yaitu tekanan, motivasi, aspirasi dan kekhawatiran.

B.

KONSEKUSENSI PENYIMPANGAN PADA PROESES PENYUSUNAN

ANGGARAN
1.
Distrust
Anggaran adalah sumber dari tekanan yang dapat menciptakan
kecurigaan/ketidakpercayaan, permusuhan, dan menyebabkan penurunan kinerja. Penelitian
yang ada menunjukkan bahwa sejumlah kecurigaan terjadi pada proses penyusunan anggaran
di tingkat supervisor. Alasan timbulnya kecurigaan/ketidakpercayaan ini didasarkan pada
kepercayaan para supervisor bahwa :
1.
Anggaran cenderung terlalu menyederhanakan atau mengubah situasi “sebenarnya”
dan gagal memberikan keberagaman faktor eksternal.
2.
Anggaran tidak cukup menggambarkan variabel-variabel kualitatif seperti tenaga
kerja, kualitas bahan, dan efisiensi mesin.
3.
Anggaran menggambarkan secara sederhana apa yang telah diketahui supervisor.

4.
Anggaran secara teratur digunakan untuk menggerakkan supervisor sehingga ukuranukuran kinerja dapat diperkirakan.
5.
Anggaran melaporkan penekanan pada hasil bukan pada sebab.
6.
Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan para supervisor.
7.
Anggaran cenderung memberi tekanan pada kegagalan.
2.
Resistance

Walaupun anggaran digunakan secara luas dan sangat mendukung, namun tetap
ditolak oleh banyak anggota organisasi. Alasan penolakan ini antara lain :
a.
Anggaran membawa perubahan, dengan demikian mengancam status quo.
b.
Proses anggaran membutuhkan sejumlah besar perhatian dan menyita banyak waktu.
c.
Banyak manajer dan supervisor tidak paham mengenai seluk beluk penyusunan
anggaran.

Selain alas an diatas ada juga beberapa alas an lainnya, yaitu :
“Mengapa saya harus membuat anggaran ? Apa yang saya lakukan sudah cukup”.
“Anda tidak dapat meramalkan masa yang akan datang secara pasti, sehingga mengapa harus
membuat perencanaan ?”. “Anggaran terlalu menyita waktu. Saya tidak punya waktu untuk
itu, meskipun saya ingin melakukannya”.
3.

Internal Conflict

Konflik internal dapat berkembang sebagai hasil dari interaksi-interaksi ini, atau
sebagai hasil dari laporan kinerja yang diperbandingkan antara satu departemen dengan
departemen lainnya. Gejala/tanda yang paling umum dari adanya konflik adalah
ketidakmampuan untuk mencapai kerjasama antarindividu dan antarkelompok selama proses
penyusunan budget.
Internal konflik menciptakan persaingan dan permusuhan dalam lingkungan kerja.
Konflik dapat menyebabkan orang untuk terfokus khusus pada kebutuhan departemennya
sendiri dari pada kebutuhan organisasi secara menyeluruh. Situasi ini
membuat congruence menjadi lebih sulit, atau bisa jadi tidak mungkin, untuk dicapai.
Untuk mengakhiri rantai/lingkaran kemelut ini, manajemen harus mengidentifikasi
dan mendiagnosa penyebabnya. Selanjutnya dilakukan kegiatan - kegiatan yang dapat

mengurangi/menghilangkan konflik internal serta membangun keharmonisan dan hubungan
kerja yang produktif.
4.
Other Unwanted Side Effects
Anggaran dapat menghasilkan efek-efek samping lainnya yang tidak diharapkan.
Salah satunya adalah terbentuknya kelompok-kelompok (informal) kecil yang menggagalkan
pencapaian sasaran-sasaran anggaran. Kelompok karyawan ini kadang-kadang melemparkan
tanggung jawab pada departemen lain, mempertanyakan validitas data anggaran, dan
mempengaruhi dengan cara-cara yang tidak baik/perlu.
Anggaran umumnya dianggap sebagai alat manajer untuk menekan. Orang akan
merasa ditekan ketika top manajemen mencoba meningkatkan efisiensi melalui
pemberlakuan output yang optimal dari input yang minimal. Sebenarnya tekanan diperlukan,
tetapi tekanan yang berlebihan dapat mengakibatkan frustasi, kemarahan, dan penyakitpenyakit fisik yang diakibatkan oleh stress. Dalam kaitannya dengan penyakit fisik akibat
stress dalam pekerjaan berikut diberikan ilustrasinya.
Anggaran juga dapat menekan inisiatif individu dan inovasi-inovasi karena lebih
memilih menggunakan metode-metode usaha dengan kemungkinan keberhasilan yang telah
diketahui dari pada metode-metode baru dengan kesempatan sukses belum pasti. Sehingga,
individu-individu dalam organisasi umumnya kehilangan semangat inovasi. Daripada
memandang anggaran sebagai suatu alat keji yang menekan karyawan, lebih baik belajar
untuk menerima anggaran sebagai alat untuk membangun kesesuaian sasaran dan sebagai
standar kinerja yang memberikan keuntungan bagi seluruh anggota organisasi.
C.
KONSEP-KONSEP PRILAKU BERKAITAN DALAM PERENCANAAN

Lingkungan perencanaan merujuk pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi.
Ukuran dan struktur suatu organisasi, gaya kepemimpinan, tipe system pengendalian, dan
stabilitas lingkungan adalah beberapa faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja dimana
perencanaan tersebut dibuat. Perilaku manusia dapat menyesuaikan diri dan berbeda dari satu
lingkungan kerja dengan lingkungan kerja lainnya. Sehingga, dalam satu lingkungan,
tindakan spesifik dari top manajemen dapat menyebabkan perilaku yang disukai sebaliknya
dalam lingkungan lain tindakan tersebut dapat mengakibatkan perilaku yang tidak
menyimpang atau tidak disukai.
1.
Organizational Size and Structure
Ukuran dan struktur organisasi mempengaruhi perilaku manusia dan pola-pola
interaksi dalam tahap penyusunan sasaran, implementasi, serta pengendalian dan evaluasi
dari proses perencanaan. Ukuran organisasi dapat digambarkan sebagai jumlah tenaga kerja,
nilai bangunan fisik dalam unit moneter, volume penjualan, jumlah cabang perusahaan, atau
ukuran-ukuran kuantitatif lainnya yang membedakan organisasi.
Ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Dalam perusahaan kecil,
struktur perencanaan dan pengendalian relatif sederhana karena kegiatan organisasi dilakukan
hanya oleh beberapa orang. Perusahaan besar harus mengembangkan struktur birokrasi yang
kompleks untuk mengatasi administrasi berbagai fungsi oganisasi yang ada. Otoritas
didelegasi dan disebarluaskan dari tingkat yang lebih tinggi.
Lingkungan perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat otonomi, atau prerogatif
pembuatan keputusan. Aspek dari struktur organisasi ini biasanya ditekankan pada kondisi
sentralisasi vs desentralisasi. Karakteristik organisasi yang tersentralisasi adalah pada
konsentrasi pengambilan keputusan oleh tingkat manajer yang lebih tinggi. Sedangkan
karakteristik organisasi yang desentralisasi prerogatif memberikan hak pembuatan keputusan
lebih besar pada tingkat manajerial yang lebih rendah Perusahaan yang desentralisasi akan
membutuhkan suatu system yang mempengaruhi partisipasi, kerjasama dan koordinasi
perusahaan secara luas. Sementara sentralisasi perusahaan membutuhkan suatu system yang
menghasilkan pengawasan yang sangat ketat terhadap seluruh kegiatan organisasi.
2.

Leadership Styles

Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi suatu lingkungan perencanaan organisasi.
Teori X Mc Gregor menjelaskan suatu pengendalian yang sangat ketat, gaya kepemimpinan
otoritas dibutuhkan dalam rangka pengendalian untuk mencapai efisiensi, merupakan
pendekatan manajerial untuk bekerjasama dengan bawahan. Filosofi yang dianut untuk
mempengaruhi perilaku bawahan adalah beri mereka gaji yang pantas dan awasi mereka
secara ketat.
Teori X mengindikasikan bahwa dibawah gaya kepemimpinan yang otoriter, anggaran
dipandang sebagai kendali manajerial terhadap penyimpangan yang dilakukan karyawan.
Sebagai tindak lanjut, penyimpangan anggaran akan diinvestigasi oleh kontroler atau direktur
perencanaan dan kemudian akan diambil tindakan. Hal ini memungkinkan top manajemen
untuk mempertahankan pertanggungjawaban pengendalian biaya. Gaya kepemimpinan
seperti ini tidak menimbulkan partisipasi dan dapat mengakibatkan penekanan yang
berlebihan terhadap anggaran.
Sebaliknya, teori Y McGregor’s dan gaya kepemimpinan demokrasi Likert’s
memperkaya keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penetapan tujuan dan pengambilan
keputusan. Gaya kepemimpinan demokrasi memungkinkan fleksibilitas dalam proses
pembuatan anggaran dan memberikan karyawan kesempatan untuk lebih terlibat dalam

pemetaan organisasi perusahaan, memberi kesempatan menyatakan ide-ide mereka mengenai
bagaimana perusahaan beroperasi, dan menggunakan talenta mereka secara efektif. Dengan
pendekatan partisipasif lebih banyak waktu yang dibutuhkan untuk melengkapi anggaran
karena diperlukan komunikasi ke depan dan ke belakang, dan negosiasi antar departemen.
Bagaimanapun, penelitian menunjukkan bahwa akan lebih banyak usaha yang diperlukan
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan ketika karyawan dilibatkan dalam penetapan
tujuan-tujuan tersebut.
Hopwood membedakan antara gaya kepemimpinan dengan kendala anggaran dan
yang berorientasi laba. Pemimpin-pemimpin dengan kendala anggaran mengevaluasi
bawahannya berdasarkan seberapa baik sasaran jangka pendek yang telah mereka peroleh.
Sebaliknya, pemimpin yang berorientasi laba menekankan pada keberhasilan jangka panjang.
3.

Stability of Organizational Environments

Faktor lainnya yang mempengaruhi perencanaan adalah lingkungan eksternal. Faktor
ini meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan supplies, struktur industri yang melayani
organisasi, kompetisi, dan lain-lain. Lingkungan yang stabil mengurangi resiko dan
memungkinkan proses penetapan tujuan menjadi demokrasi dan partisipasif. Perubahan
lingkungan yang sangat cepat menghasilkan situasi dengan resiko yang tinggi. Perubahan
secara dramatis dalam tingkat bunga, perubahan tingkat fluktuasi pertukaran mata uang, dan
peningkatan persaingan luar negeri merupakan poin permasalahan. Untuk
menahan/mengatasi perubahan ini, harus dibuat keputusan yang cepat dan meyakinkan.
Penyesuaian sasaran dan atau strategi secara teratur akan sangat diperlukan untuk gaya
kepemimpinan yang demokratis partisipatif.

http://indrizs.blogspot.co.id/2012/01/aspek-perilaku-dalam-penyusunan.html
PEMBAHASAN Pengertian Anggaran, Peranan Anggaran, dan Anggaran Partisipatif Anggaran
merupakan rencana laba jangka pendek yang komprehensif, yang membuat tujuan dan target
manajemen dilaksanakan dan sebagai salah satu alat perencanaan dan pengendalian manajerial yang
efektif dalam bentuk keuangan. Anggaran adalah alat manajerial yang memastikan pencapaian target
organisasional dan memberikan pedoman yang rinci untuk operasi harian (Ikhsan dan Ishak, 2005:
160). Schiff dan Lewin, 1970 (dalam Sahmudin et al, 2001) menjelaskan anggaran yang disusun
memiliki dua peranan, yaitu: 1. Anggaran berperan sebagai perencanaan, yaitu anggaran berisi
tentang ringkasan rencana-rencana keuangan organisasi di masa mendatang. 2. Anggaran berperan
sebagai kriteria kinerja yang harus dihasilkan, yaitu anggaran dipakai sebagai suatu sistem
pengendalian untuk mengukur kinerja manajerial. Ada tiga tahapan utama dalam proses penyusunan
anggaran (Ikhsan dan Ishak, 2005:161-162), yaitu: 1. Penetapan tujuan Aktivitas perencanaan dimulai
dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas ke dalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus.
Konsep utama perilaku yang berpengaruh terhadap tahapan penetapan tujuan adalah proses
perencanaan meliputi partisipasi, kesesuaian tujuan, dan komitmen. 2. Tahap implementasi Pada
tahap ini, rencana formal tersebut digunakan untuk mengkomunikasikan tujuan dan strategi
organisasi, serta untuk memotivasi orang secara positif dalam organisasi. 3. Tahap pengendalian dan

evaluasi kinerja Setelah anggaran diimplementasikan, maka anggaran tersebut berfungsi sebagai
elemen kunci dalam pengendalian.

PENGANGGARAN UNTUK PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN. Salah satu
materi yang saya pelajari dalam mata kuliah Akuntansi Manajemen. Akhir kata, selamat
membaca dan terima kasih telah berkunjung ke blog ini. Semoga bermanfaat dan salam
damai!
DESKRIPSI PENGANGGARAN
Penganggaran dan Perencanaan serta Pengendalian
Anggaran (budget), yang merupakan komponen utama dari perencanaan, adalah
perencanaan keuangan untuk masa depan; anggaran memuat tujuan dan tindakan dalam
mencapai tujuan-tujuan tersebut.Penganggaran sendiri adalah penyusunan rencana tindakan
yang dinyatakan dalam kerangka keuangan.Sebelum menyusun anggaran, organisasi terlebih
dahulu harus mengembangkan rencana strategis. Rencana strategis (strategic plan)
mengidentifikasi strategi aktivitas dan operasi masa depan, yang biasanya berjangka lima
tahun. Organisasi dapat menerjemahkan keseluruhan strategi ke dalam tujuan jangka panjang
dan jangka pendek. Tujuan-tujuan tersebut menjadi dasar bagi penyusunan anggaran. Dengan
demikian, terdapat hubungan yang erat antara anggaran dan rencana strategis.

1.
2.
3.
4.

Tujuan Penganggaran
Sistem anggaran memberikan beberapa keuntungan bagi organisasi :
Memaksa manager untuk membuat rencana.
Memberikan informasi sumber daya yang dapat meningkatkan kualitas pengambilan
keputusan.
Sebagai standar bagi evaluasi kerja.
Meningkatkan komunikasi dan koordinasi.

Anggaran juga memberikan dasar bagi penggunaan sumber daya perusahaan dan
memotivasi karyawan. Pengendalian (controll), yang merupakan bagian penting dari sistem
anggaran, dilakukan dengan membandingkan hasil aktual dengan yang dianggarkan secara
periodik (misalnya, bulanan). Perbedaan yang besar antara hasil aktual dengan yang
direncanakan merupakan umpan balik yang menyingkapkan bahwa sistem tidak berjalan
baik. Di sini perlu diambil tindakan untuk mengetahui penyebab perbedaan tersebut, dan
kemudian memperbaikinya.
Dua Dimensi Penganggaran
Terdapat dua dimensi dalam penganggaran :
1. bagaimana anggaran dibuat; dan
2. bagaimana anggaran digunakan untuk mengimplementasikan rencana organisasi.
http://indra-tam.blogspot.co.id/2015/12/penganggaran-untuk-perencanaan-dan.html