BAB II TINJAUAN PUSTAKA - Analisa Percepatan Durasi Proyek Dengan Metode Pertukaran Waktu Dan Biaya (Time Cost Trade Off Method) (Studi Kasus : Proyek Perumahan Cemara Kuta – Medan)

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Landasan Teori Dasar teori yang digunakan dalam penulisan tugas akhir ini adalah antara lain mengenai

  proyek, manajemen proyek, penjadwalan proyek, kurva S, Rencana Anggaran Biaya (RAB), serta teori mengenai mempercepat durasi proyek dan metode time cost trade off).

2.1.1. Proyek a. Defenisi Proyek

  Menurut (Soeharto, Iman, 1999), kegiatan proyek dapat diartikan sebagai suatu kegiatan sementara yang berlangsung dalam jangka waktu tebatas, dengan alokasi sumber daya tertentu dan dimaksudkan untuk menghasilkan produk atau deliverable yang kriteria mutunya telah digariskan dengan jelas. Lingkup (scope) tugas tersebut dapat berupa pembangunan pabrik, pembuatan produk baru atau pelaksanaan penelitian dan pengembangan

  Lebih lanjut (Soeharto, Iman, 1999), menjelaskan bahwa ciri pokok proyek adalah sebagai berikut:

• Bertujuan menghasilkan lingkup (scope) tertentu berupa produk akhir atau hasil kerja akhir.
• Dalam proses mewujudkan lingkup di atas, ditentukan jumlah biaya, jadwal serta kriteria mutu.
• Bersifat sementara dalam arti umurnya dibatasi oleh selesainya tugas. Titik awal dan akhir ditentukan dengan jelas.
• Nonrutin, tidak berulang-ulang. Macam dan intensitas kegiatan berubah sepanjang proyek berkangsung.

  Selain berbentuk bangunan, telah disebutkan bahwa tiap proyek memiliki tujuan khusus, misalnya membangun rumah tinggal, jembatan, atau instalasi pabrik. Di dalam proses mencapai tujuan tersebut, ada batasan yang harus dipenuhi yaitu besar biaya (anggaran) yang harus dialokasikan, jadwal, serta mutu yang harus dipenuhi. Ketiga hal tersebut merupakan parameter penting bagi penyelenggara proyek yang sering diasosiasikan sebagai saasaran proyek. Ketiga batasan di atas disebut tiga kendala (triple constraint) (Soeharto, Iman, 1999).

  Biaya | Anggaran Jadwal Mutu

  | | Waktu Kinerja Gambar 2.1

  Sasaran proyek yang juga merupakan tiga kendala (triple constraint) (Soeharto,

  Iman, 1999 ) b.

   Jenis-Jenis Proyek

  Menurut (Soeharto, Iman, 1999), proyek dapat dikelompokkan menjadi : a. Proyek Engineering-Konstruksi Terdiri dari pengkajian kelayakan, desain engineering, pengadaan, dan konstruksi.

  b.

  Proyek Engineering-Manufaktur Dimaksudkan untuk membuat produk baru, meliputi pengembangan produk, manufaktur, perakitan, uji coba fungsi dan operasi produk yang dihasilkan.

  c.

  Proyek Penelitian dan Pengembangan Bertujuan untuk melakukan penelitian dan pengembangan dalam rangka menghasilkan produk tertentu.

  d.

  Proyek Pelayanan Manajemen Proyek pelayanan manajemen tidak memberikan hasil dalam bentuk fisik, tetapi laporan akhir, misalnya merancang sistem informasi manajemen.

  e.

  Proyek Kapital Proyek kapital merupakan proyek yang berkaitan dengan penggunaan dana kapital untuk investasi.

  f.

  Proyek Radio-Telekomunikasi Bertujuan untuk membangun jaringan telekomunikasi yang dapatmenjangkau area yang luas dengan biaya minimal.

  g.

  Proyek Konservasi Bio-Diversity Proyek konservasi bio-diversity merupakan proyek yang berkaitan dengan usaha pelestarian lingkungan.

2.1.2. Manajemen Proyek

  Kegiatan utama organisasi dilakukan menurut hirearki vertikal. Kerja sama untuk mencapai tujuan.

  Terus-menerus dalam jangka panjang sesuai umur instalasi dan produk. Optimasi dapat diusahakan maksimal.

  Tanggung jawab sepadan dengan wewenang, integritas, tanggung jawab dan wewenang terpelihara. Jangka waktu. Kegiatan manajemen proyek berlangsung dalam jangka pendek. Tidak cukup waktu untuk mencapai optimasi operasional proyek.

  Terdapat kemungkinan tanggung jawab lebih besar dari otoritas resmi.

  Manajer lini merupakan pimpinan tunggal dan kelompok yang bertujuan sama. Wewenang dan tanggung jawab.

  Kelompok dalam organisasi dengan tujuan tunggal. Kesatuan komando. Manajer proyek mengelola, menyilang lini fungsional untuk mencapai sasaran.

  Joint venture para peserta, ada tujuan yang sama dan ada juga yang berbeda.

  Manajemen proyek adalah kegiatan merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan, dan mengendalikan sumber daya organisasi perusahaan untuk mencapai tujuan tertentu dalam waktu tertentu dengan sumber daya tertentu. Manajemen proyek mempergunakan personel perusahaan untuk ditempatkan pada tugas tertentu dalam proyek (Santosa, Budi, 2003).

  Pada perencanaan awal suatu proyek, faktor biaya, waktu dan mutu membentuk tata hubungan yang saling bergantungan serta berpengaruh sangat kuat. Salah satu bentuk alternatif optimalisasi untuk mengatasi keterlambatan waktu proyek yang dapat dilakukan adalah melakukan penambahan jam kerja, penambahan material, penambahan alat berat, dan penambahan tenaga kerja. Banyak hal yang terkait dengan hal tersebut yaitu waktu penyelesaian proyek dan biaya-biaya pekerja pada proyek, serta aktifitas pendukungnya mempunyai hubungan yang erat karena hal tersebut sangat menentukan keberhasilan suatu proyek (Dipohusodo, Istimawan, 1996 ).

  Manajer ke spesialis, kelompok dengan kelompok.

  Fungsi lini mempunyai tanggung jawab tunggal untuk mencapai sasaran. Hubungan atasan d.engan bawahan.

  (Manajemen Klasik) Lini-staf dikotomi. Hirearki lini-staf serta wewenang dan tanggung jawab tetap ada sebagai fungsi penunjang.

  Fenomena Wawasan Proyek (Manajemen Proyek) Wawasan Fungsional

Tabel 2.1 Perbedaan Manajemen Proyek dengan Manajemen Klasik

  Berikut ini perbedaan manajemen proyek dengan manajemen klasik menurut D.I. Cleland dan W.R. King (Soeharto, Iman, 1999) :

  Merupakan dasar hubungan pokok dalam struktur organisasi. Struktur piramida. Unsur-unsur rantai hubungan vertikal tetap ada, ditambah adanya arus kegiatan horizontal.

2.1.3. Penjadwalan Proyek

  Penjadwalan merupakan tahapan menerjemahkan suatu perencanaan ke dalam suatu diagram-diagram yang sesuai dengan skala waktu. Penjadwalan menentukan kapan kegiatan- kegiatan akan dimulai, ditunda, dan diselesaikan, sehingga pengendalian sumber-sumber daya akan disesuaikan waktunya menurut kebutuhan yang ditentukan. Dalam proyek, penjadwalan sangat penting dalam memproyeksikan keperluan tenaga kerja, material, dan peralatan.

  Menjadwalkan adalah berpikir secara mendalam melalui berbagai persoalan-persoalan, menguji jalur-jalur yang logis, serta menyusun berbagai macam tugas, yang menghasilkan suatu kegiatan lengkap, dan menuliskan bermacam-macam kegiatan dalam kerangka yang logis dan rangkaian waktu yang tepat (Luthan, Putri Lynna A dan Syafriandi, 2006).

  Agar suatu proyek dapat berjalan dengan lancar serta efektif, maka diperlukan pengaturan waktu atau penjadwalan dari kegiatan-kegiatan yang terlibat di dalamnya. Sehubungan dengan itu, maka pihak pelaksana dari suatu proyek biasanya membuat suatu jadwal kegiatan (time schedule ).

  Jadwal kegiatan adalah urutan-urutan kerja berisi, antara lain : Jenis pekerjaan yang akan dilaksanakan.

• Waktu di mana suatu pekerjaan dimulai dan diakhiri.
• Urutan dari pekerjaan.
• Dengan adanya jadwal waktu ini, pimpinan proyek dapat mengetahui dengan jelas rencana kerja yang akan dilaksanakan, sehingga kelangsungan atau kontinuitas proyek dapat dipelihara. Hal ini memudahkan pimpinan proyek untuk mengkoordinasi unit-unit pekerjaan sehinga diperoleh efisiensi kerja yang tinggi (Soeharto, Iman, 1999).

  Adapun tujuan penjadwalan adalah sebagai berikut : Mempermudah perumusan masalah proyek.

• Menentukan metode atau cara yang sesuai.
• Kelancaran kegiatan lebih terorganisir.
• Mendapatkan hasil yang optimum.
• Sedangkan fungsi penjadwalan dalam suatu proyek konstruksi antara lain : Menentukan durasi total yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek.
• Menentukan waktu pelaksanaan dari masing-masing kegiatan.
• Menentukan kegiatan-kegiatan yang tidak boleh terlambat atau tertunda pelaksanaannya dan
• menentukan jalur kritis.

  Menentukan kemajuan pelaksanaan proyek.

• Sebagai dasar perhitungan cash flow proyek.

• peralatan.

  Sebagai dasar bagi penjadwalan sumber daya proyek, seperti tenaga kerja, material, dan

  Sebagai alat pengendalian proyek.

• Data yang diperlukan adalah : Proyek konstruksi yang akan dilaksanakan.
• Metode pelaksanaan.
• Membuat list semua kegiatan yang sudah dilakukan untuk proyek tersebut, serta perkiraan
• waktu yang diperlukan.

  Urutan pelaksanaan kegiatan.

• Ketergantungan pelaksanaan antara kegiatan satu dan lainya.
• Mengingat perubahan-perubahan yang selalu terjadi pada saat pelaksanaan, maka beberapa faktor harus diperhatikan untuk membuat jadwal proyek yang cukup efektif, yaitu : a.

  Secara teknis, jadwal tersebut bisa dipertanggungjawabkan (technically feasible).

  b.

  Disusun berdasarkan perkiraan/ramalan yang akurat (reliable estimate) dimana perkiraan waktu, sumber daya, serta biayanya berdasarkan kegiatan pada proyek sebelumnya.

  c.

  Sesuai sumber daya yang sesuai.

  d.

  Sesuai penjadawalan proyek lainnya yang menggunakan sumber daya yang sama.

  e.

  Fleksible terhadap perubahan-perubahan, misalnya perubahan pada spesifikasi proyek.

  f.

  Mendetail yang dipakai sebagai alat pengukur hasil yang dicapai dan pengendalian kemajuan proyek.

  g.

  Dapat menampilkan kegiatan pokok kritis.

a. Penentuan Asumsi Durasi Kegiatan

  Durasi kegiatan dalam metode jaringan kerja adalah lama waktu yang diperlukan untuk melakukan kegiatan dari awal sampai akhir (Soeharto, Iman, 1999). Ketepatan atau akurasi asumsi durasi kegiatan akan banyak tergantung dari siapa yang membuat perkiraan tersebut. Durasi ini lazimnya dinyatakan dengan jam, hari atau minggu.

  Durasi Kegiatan Normal

  Durasi kegiatan normal adalah jangka waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan dengan tingkat produktifits kerja yang normal, yaitu sesuai dengan sumber daya dan kemampuan yang ada pada saat itu. Menurut (Soeharto, Iman, 1999), untuk menentukan durasi proyek, banyak faktor-faktor yang harus diperhatikan, antara lain : a.

  Jenis kegiatan Setiap kegiatan memiliki karakteristik tersendiri, sehingga harus ditangani secara tersendiri pula. Semakin sulit penangannya, maka semakin sulit lama durasi yang dibutuhkan.

  b.

  Metode yang digunakan Penggunaan sumber daya (tenaga kerja, material dan peralatan) tergantung pada metoe pelaksanaan yang dipakai. Dengan demikian, penggunaan metode pelaksanaan yang berbeda- beda dapat menghasilkan durasi kegiatan yang berbeda pula.

  c.

  Situasi dan konisi lapangan Dimaksudkan untuk mengetahui hambatan-hambatan atau kemudahan-kemudahan yang terdapat di lapangan. Misalnya medan proyek yang berat, terpencil atau pada ketinggian yang lebih tinggi akan memperlambat pelaksanaan kegiatan.

  d.

  Lokasi sumber daya Semakin dekat lokasi sumber daya dengan lokasi proyek, akan semakin memperlancar pelaksanaan suatu kegiatan, sehingga waktu pelaksanaan akan lebih singkat.

  e.

  Faktor cuaca Faktor ini akan sangat berpengaruh terhadap prestasi kerja. Iklim dan cuaca yang jelek akan memperlambat penyelesaian kegiata.

  f.

  Dana yang tersedia Durasi kegiatan akan lebih lama bila dana yang masuk ke dalam kas perusahaan tersendat- sendat. Begitu juga akan menyebabkan tersendatnya arus material yang masuk.

  g.

  Macam dan volume pekerjaan yang akan dilaksanakan Volume pekerjaan yang lebih besar membutuhkan durasi pekerjaan yang lebih lama. Volume ini dapat dihitung dari dokumen rencana kerja dan syarat-syarat yang diberikan pemilik proyek.

  h.

  Kondisi sosial politik Termasuk dalam hal ini adalah peraturan pemerintah di bidang tenaga kerja. i.

  Sumber daya yang dimiliki oleh pelaksana Faktor ini meliputi jumlah, kemampuan dan keterapilan tenaga kerja serta kapasitas alat-alat kerja. Yang perlu ditinjau di sini adalah produktifitas tenaga kerja dengan faktor-faktor yang mempengaruhinya, yaitu antara lain : kualitas dan kuantitas tenaga kerja, efisiensi, jam kerja, kondisi lingkungan dan lain-lain.

  Durasi Kegiatan Dipercepat (Crashed)

  Pada kegiatan manajemen proyek sangat dibutuhkan penjadwalan kegiatan. Salah satu indikasi akan suatu manajemen proyek agar dikatakan baik adalah dengan memenuhi target jadwal kegiatan pada waktu yang telah ditentukan. Tetapi pada kenyataannya hal ini sulit dicapai karena kecenderungan manajemen proyek terfokus pada cara untuk meminimalisasi keterlambatan, dan bukan cara untuk mempercepat pekerjaan. Manajemen proyek yang baik bukan berarti membuat jadwal kegiatan lebih lama melainkan memperpendek jadwal kegiatan.

  Ada beberapa alasan mengapa jadwal kegiatan proyek seharusnya lebih singkat, yaitu : Jadwal kegiatan yang lebih pendek dapat mengurangi biaya dari keseluruhan proyek

• sementara dapat meningkatkan jumlah pekerjaan tanpa penambahan sumber daya.
• hasil akhir dari proyek akan dapat seger digunakan, yang kemudian akan sangat berpengaruh terhadap profit yang akan didapatkan dari pengerjaan proyek.

  Jadwal kegiatan yang lebih pendek akan mempercepat waktu penyelesaian proyek sehingga

• memenangkan tender (terutama untuk kontraktor dan konsultan).

  Jadwal kegiatan yang lebih pendek juga kan meningkatkan kemungkinan untuk

  Pada awalnya, yaitu pada saat proyek direncanakan, durasi kegiatan direncanakan sesuai durasi yang tersedia (sumber daya normal). Bila kemudian hari penyelesaian dipercepat karena alasan tertentu, maka ada beberapa cara yang bisa dilakukan, yaitu : 1.

  Perubahan logika pekerjaan a.

  Kegiatan seri dijadikan paralel Sebagai contoh, diambil potongan suatu jaringan kegiatan berikut.

  Pekerjaan Pembuatan Pembersihan pengukuran pagar proyek lokasi

Gambar 2.2 Kegiatan Seri (Soeharto, Iman, 1999)

  Dari Gambar 2.2 di atas dapat dilihat bahwa kegiatan pembuatan pagar proyek dilakukan setelah kegiatan pengukuran selesai. Namun, sebenarnya kedua kegiatan ini dapat dilakukan secara beramaan selama sumber daya yang dimiliki oleh proyek memadai. Sehingga waktu penyelesaian untk potongan jaringan kegiatan ini dapat dipersingkat menjadi seperti Gambar 2.3.

  Pekerjaan pengukuran Pembersihan lokasi

  Pembuatan pagar proyek

  Gambar 2.3

  Kegiatan Paralel (Soeharto, Iman, 1999) b.

  Kegiatan seri dijadikan overlap Sebagai contoh pada pekerjaan pelat lantai suatu bangunan yang terdiri dari pekerjaan bekisting dan pembesian.

  Pekerjaan Pekerjaan bekisting pembesian

Gambar 2.4 Kegiatan Seri (Soeharto, Iman, 1999)

  Pada Gambar 2.4, kedua pekerjaan harus dilakukan secara seri, yaitu pekerjaan bekisting kemudian diikuti oleh pekerjaan pembesian. Bila ternyata pekerjaan pelat lantai tersebut terbagi atas beberapa lokasi kegiatan, maka kegiatan ini dapat dilakukan secara overlap sehingga waktu penyelesaian bisa dipersingkat. Artinya, di saat kegiatan bekisting sudah dilaksanakan 50 %, kegiatan pembesian sudah bisa dilakukan seperti Gambar 2.5. Sekali lagi, hal ini memungkinkan selama sumber daya yang dimiliki proyek memadai.

  Pekerjaan Pekerjaan bekisting pembesian 50 %

Gambar 2.5 Kegiatan Overlap (Soeharto, Iman, 1999) 2.

  Penambahan produktifitas sumber daya Dapat dilakukan dengan beberapa cara, yatu sebagai berikut : a.

  Penambahan jam kerja (lembur) Dilakukan dengan cara menambah jam kerja setiap ari, tanpa menambah jumlah tenaga kerja. Kerja lembur ini mengandung resiko yang cukup tinggi dan pekerjaan akan sangat berat. Oleh sebab itu, kerja lembur harus mendapat tambahan yang lebih besar dari upah kerja normal, biasanya 1,5 kali sampai 2 kali upah kerja normal.

  Apabila dilakukan kerja lembur akan terjadi penurunan produktivitas, yang dapat dilihat pada Gambar 2.6.

Gambar 2.6 Grafik indikasi menurunnya produktivitas karena kerja lembur (Soeharto, Iman,

  1999 ) b.

  Pembagian giliran kerja Di sini terjadi penambahan jumlah pekerja, karena unit pekerja giliran pagi sampai sore berbeda dengan unit pekerja giliran sore sampai malam. Dengan demikian produktifitas kerja dianggap hampir sama.

  c.

  Penambahan tenaga kerja Dimaksudkan sebagai penambahan jumlah pekerja dalam satu unit kerja tanpa menambah jam kerjanya. Penambahan tenaga kerja yang optimum akan menambah produktifitas kerja, namun penambahan yang terlalu banyak justru menurunkan produktifitas kerja karena berbagai macam hal, antara lain : terlalu sempitnya lahan untuk bekerja, kesulitan pengawasan dan lain-lain.

  d.

  Penambahan/penggantian peralatan Dimaksudkan untuk manambah produktifitas kerja, menambah ketelitian kerja dan mengurangi jumlah tenaga kerja manusia.

  e.

  Penggantian/perbaikan metode kkerja Dilakukan bila metode yang dilakukan sudah tidak efisien lagi. Misalnya perubahan dari pelaksanaan produksi manual ke produksi pabrikasi. Namun penggantian metode kerja kadang kala juga berarti merubah logika jaringan kegiatan atau bahkan jenis kegiatannya sendiri. f.

  Konsentrasi pada kegiatan tertentu Dilakukan dengan mengkonsentrasikan pelaksanaan pekerjaan yang dianggap khusus, kritis atau tingkat kegagalan tinggi. Konsentrasi ini berarti penambahan tenaga kerja atau peraltan pada kegiatan ini.

  g.

  Kombinasi dari alternatif yang ada Dalam pelaksanaannya, peningkatan produktifitas sumber daya dapat dilakukan dengan mengkombinasikan alternatif-aternatif yang ada sehingga menghasilkan suatu cara yang paling tepat dan efisien.

b. Jaringan Kerja (Network Planning)

  Network planning adalah sebuah cara atau teknik yang sangat membantu dalam sebuah

  

perencanaan, penjadwalan, dan pengawasan sebuah pekerjaan proyek. Prinsip dasar Network

Planning yakni mengelola sebuah proyek mencakup banyak manajemen dan koordinasi berbagai

macam bentuk kegiatan. Ketika beberapa tugas yang harus diselesaikan sudah berada di atas

meja kerja, maka hal ini menjadi suatu tantangan untuk menjaga semua aspek proyek agar

semuanya tetap berjalan dengan lancar.

  Untuk memudahkan pelaksanaan sebuah proyek konstruksi, maka diperlukan adanya

sebuah perencanaan yang baik agar seluruh kegiatan dapat berjalan dengan lancar. Perencanaan

jaringan kerja pada sebuah proyek lebih dikenal dengan istilah network planning (NWP).

  Sebuah network planning adalah gambaran kejadian-kejadian dan kegiatan yang

diharapkan akan terjadi dan dibuat secara kronologis serta dengan kaitan yang logis dan

berhubungan antara sebuah kejadian atau kegiatan dengan yang lainnya. Ini juga merupakan

teknik dalam perencanaan kegiatan atau proyek yang dapat menjawab pertanyaan bagaimana mengelola suatu proyek.

  Semenjak dikenalkan pada tahun 1950 di Amerika oleh Du Pont Company secara

independen, network planning mulai berkembang di negara-negara lain. Dua metode awal pada

network planning yang dikenal, yaitu CPM (Critical Path Method) dan PERT (Probability

Evaluation Review

  Technique). CPM bergantung pada PERT yang dapat mengatasi masalah

penjadwalan kerja. CPM lebih banyak mengarah pada bagian permasalahan biaya dan waktu.

Karakteristik umum dari dua metode ini adalah sebuah proyek bisa menjadi diubah menjadi

paket pekerjaan atau paket kegiatan yang terdefinisi dengan baik.

  Saat ini telah berkembang sistem penjadwalan proyek dengan menggunakan alat bantu komputer. Beberapa program komputer yang digunakan dalam penjadwalan proyek antara lain

  

Microsoft Project dan Primavera. Program-program tersebut penjadwalan dengan komputer mampu mengolah data dalam jumlah besar dan kemungkinan kesalahan yang kecil sehingga penyusunan penjadwalan dapat dilakukan dengan lebih cepat dan teliti.

  Pada dasarnya program-program tersebut berprinsip pada perhitungan CPM, PDM dan dengan penampilan Gant Chart yang disempurnakan sehingga hubungan keterkaitan setiap kegiatan bisa tergambar dengan jelas.

2.1.4. Kurva S

  Kurva S pertama kali dikembangkan atas dasar pengamatan terhadap pelaksanaan sejumlah proyek dari awal hingga selesai. Kurva S secara grafis adalah penggambaran kemajuan kerja (bobot %) kumulatif pada sumbu vertikal terhadap waktu pada sumbu horizontal. Bobot kegiatan adalah nilai persentase proyek dimana penggunaannya dipakai untuk mengetahui kemajuan proyek tersebut. Kemajuan kegiatan biasanya diukur terhadap jumlah uang yang telah dikeluarkan oleh proyek. Pembandingan kurva S rencana dengan kurva pelaksanaan memungkinkan dapat diketahuinya kemajuan pelaksanaan proyek apakah sesuai, lambat, ataupun lebih dari yang direncanakan

  (Husein, Abrar, 2009) .

  Adapun fungsi kurva S adalah sebagai berikut : a. Menentukan waktu penyelesaian proyek.

  b.

  Menentukan waktu penyelesaian bagian proyek.

  c.

  Menentukan besarnya biaya pelaksanaan proyek.

  d.

  Menentukan waktu untuk mendatangkan material dan alat yang akan dipakai.

2.1.5. Rencana Anggaran Biaya

  Sebelum proyek dimulai, terlebih dahulu diperkirakan secara cermat biaya yang akan dikeluarkan dalam Rencana Anggaran Biaya (RAB) yang memuat real cost dari proyek yang dikerjakan. Rencana Anggaran Biaya (RAB) adalah perhitungan banyaknya biaya yang diperlukan untuk bahan dan upah, serta biaya-biaya lain yang berhubungan dengan pelaksanaan proyek. RAB memuat keseluruhan item pekerjaan yang menjadi tanggung jawab kontraktor dan diperinci lagi sehingga RAB juga berisi volume pekerjaan, kebutuhan bahan bangunan dan peralatan, alokasi dan upah tenaga kerja serta pengeluaran lainnya. Dari real cost ini kemudian ditentukan harga borongan untuk lelang. Anggaran biaya pada bangunan yang sama akan berbeda-beda di masing-masing daerah, disebabkan karena perbedaan harga bahan dan upah tenaga kerja.

  RAB merupakan jumlah dari RAP (Rencana Anggaran Pelaksanaan) dan keuntungan. RAP terdiri dari biaya langsung (direct cost) dan biaya tidak langsung (indirect cost). Setelah proyek berjalan, setiap pengeluaran yang terjadi dicatat sesuai dengan butir-butir yang ada dalam Rencana Anggaran Biaya (RAB) dan dijadikan Realisasi Biaya Pekerjaan (RBP). Jumlah penggunaan dana proyek dalam RBP ini seharusnya lebih kecil atau paling tidak sama dengan yang tercantum dalam RAB, agar didapat keuntungan perusahaan. Namun dalam usaha memperoleh keuntungan ini mestinya tidak mengurangi kualitas dan kuantitas hasil kerja. Oleh karena itu dibutuhkan suatu pengendalian biaya untuk mencapai tujuan tersebut.

  a. Perhitungan Volume

  Perhitungan volume pekerjaan adalah bagian paling esensial dalam tahap perencanaan proyek konstruksi. Pengukuran kuantitas/volume pekerjaan konstruksi merupakan suatu proses pengukuran/perhitungan terhadap kuantitas item-item pekerjaan berdasarkan pada gambar atau aktualisasi pekerjaan di lapangan. Dengan mengetahui jumlah volume pekerjaan maka akan diketahui berapa banyak biaya yang diperlukan dalam pelaksanaan proyek konstruksi tersebut.

  b. Analisa Harga Satuan

  Analisa harga satuan berfungsi sebagai pedoman awal perhitungan rencana anggaran biaya yang didalamya terdapat angka yang menunjukan jumlah material, tenaga dan biaya persatuan pekerjaan.

  Untuk mendapatkan daftar harga baik bahan maupun upah dapat diperoleh melalui berbagai media antara lain : Daftar harga yang dikeluarkan oleh Pemerintah Daerah setempat.

• Daftar harga yang dikeluarkan oleh instansi tertentu.
• Jurnal-jurnal harga bahan dan upah.
• Bapenas • Survei harga di lokasi proyek.
• Setelah daftar harga diperoleh kemudian dilakukan analisa harga satuan pekerjaan yang dapat dilakukan dengan perhitungan ataupun dengan menggunakan buku analisa BOW ataupun SNI untuk mendapatkan harga koefisien masing-masing pekerjaan, sehingga kemudian akan dapat dilakukan perhitungan Rencana Anggaran Biaya (RAB).

  c. Penentuan Biaya

  Biaya yang digunakan di proyek adalah biaya total. Total biaya untuk setiap durasi waktu adalah jumlah biaya langsung dan biaya tidak langsung. Biaya tidak langsung bersifat kontinu selama proyek, sehingga pengurangan durasi proyek berarti pengurangan dalam biaya tidak langsung. Biaya langsung dalam grafik akan meningkat jika durasi proyek dikurangi dari awalnya yang direncanakan. Dengan informasi dari grafik, manajer dapat dengan cepat menimbang alternatif-alternatif yang mungkin diambil dalam memenuhi deadline waktu yang ditentukan.

  Biaya Langsung (Direct Cost)

  Biaya langsung secara umum menunjukkan biaya tenaga kerja, bahan, peralatan, dan kadang-kadang juga biaya subkontraktor. Biaya langsung akan bersifat sebagai biaya normal apabila dilakukan dengan metode yang efisien, dan dalam waktu normal proyek. Biaya untuk durasi waktu yang dibebankan (imposed duration date) akan lebih besar dari biaya untuk durasi waktu yang normal, karena biaya langsung diasumsikan dikembangkan dari metode dan waktu yang normal sehingga pengurangan waktu akan menambah biaya dari kegiatan proyek. Total waktu dari semua paket kegiatan dalam proyek menunjukkan total biaya langsung untuk keseluruhan proyek. Proses ini membutuhkan pemilihan beberapa kegiatan kritis yang mempunyai biaya percepatan terkecil.

  Biaya Tidak Langsung (Indirect Cost)

  Biaya tidak langsung (indirect cost) adalah biaya yang tidak secara langsung berhubungan dengan konstruksi, tetapi harus ada dan tidak dapat dilepaskan dari proyek tersebut (Frederika, Ariany, 2010).

  Biaya tidak langsung secara umum menunjukkan biaya-biaya overhead seperti pengawasan, administrasi, konsultan, bunga, dan biaya lain-lain/biaya tak terduga. Biaya tidak langsung tidak dapat dihubungkan dengan paket kegiatan dalam proyek. Biaya tidak langsung secara langsung bervariasi dengan waktu, oleh karena itu pengurangan waktu akan menghasilkan pengurangan dalam biaya tidak langsung.

2.1.6. Mempercepat Waktu Penyelesaian Proyek (Crashing)

  Mempercepat penyelesaian waktu proyek adalah suatu usaha menyelesaikan proyek lebih awal dari waktu penyelesaian dalam keadaan normal. Proses mempercepat waktu penyelesaian proyek dinamakan Crash Program. Dengan diadakannya percepatan proyek ini, akan terjadi pengurangan durasi kegiatan pada kegiatan yang akan diadakannya crash program. Akan tetapi, terdapat batas waktu percepatan (crash duration) yaitu suatu batas dimana dilakukan pengurangan waktu melewati batas waktu ini akan tidak efektif lagi.

  Durasi percepatan (crashing) maksimum suatu aktivitas adalah durasi tersingkat untuk menyelesaikan suatu aktivitas yang secara teknis masih mungkin dengan asumsi sumber daya bukan merupakan hambatan (Soeharto, Iman, 1999).

  Percepatan durasi dari suatu jadwal pelaksanaan proyek mengacu pada percepatan dari kegiatan-kegiatan yang ada dalam rangka untuk menyelesaikan proyek lebih cepat. Waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek ditentukan oleh lintasan kritis, maka untuk mempercepat durasi dari jadwal penyelesaian proyek, seseorang seharusnya memfokuskan pada kegiatan- kegiatan kritis.

  Konsekuensi dari percepatan proyek atau crashing program adalah meningkatnya biaya langsung (direct cost) Ada beberapa metode percepatan durasi proyek, salah satunya adalah metode pertukaran waktu dan biaya (time cost trade off). Percepatan durasi dapat dilaksanakan dengan cara penambahan jumlah tenaga kerja, penambahan jam kerja( lembur), penambahan atau penggantian peralatan yang lebih produktif, dan penggantian material yang dapat membuat pekerjaan lebih cepat tanpa mengurangi mutu serta penyempurnaan metode pelaksanaan konstruksi.

2.1.7. Metode Time Cost Trade Off

  Time Cost Trade Off adalah suatu metode untuk mempercepat durasi proyek dengan menambahkan variabel / alternatif tertentu (jam kerja, tenaga kerja, alat, dll).

  Metode pertukaran waktu dan biaya (Time Cost Trade Off Method ) memberikan alternatif kepada perencana proyek untuk dapat menyusun perencanaan terbaik sehingga upaya mengoptimalkan waktu dan biaya dalam menyelesaikan suatu proyek, penyelesaian penugasan sumber daya untuk meng-efisiensikan alokasi sumber daya juga diperlukan, sehingga dapat dihasilkan sumber daya yang diinginkan dengan pertambahan biaya yang paling optimum (Buluatie, Nurhadinata, 2013) .

  Dalam penyususnan sebuah schedule proyek konstruksi diharapkan menghasilkan schedule yang realistis berdasarkan estimasi yang wajar. Salah satu cara mempercepat durasi proyek adalah dengan analisa time cost trade off. Dengan mereduksi suatu pekerjaan yang akan berpengaruh terhadap waktu penyelsaian proyek. Time Cost Trade Off adalah suatu proses yang disengaja, sistematis dan analitik dengan cara melakukan pengujian dari semua kegiatan dalam suatu proyek yang dipusatkan pada kegiatan yang berada pada jalur kritis. Selanjutnya melakukan kompresi dimulai pada lintasan kritis yang mempunyai nilai cost slope terendah. Kompresi terus dilakukan sampai lintasan kritis mempunyai aktivitas-aktivitas yang telah jenuh sebelumnya (Wulfram, Ervianto, 2004).

2.1.8. Hubungan Antara Waktu dan Biaya

  Biaya total proyek adalah penjumlahan dari biaya langsung dan biaya tak langsung yang digunakan selama pelaksanaan proyek. Besarnya biaya ini sangat tergantung oleh lamanya waktu (durasi) penyelesaian proyek, keduanya berubah sesuai dengan waktu dan kemajuan proyek. Meskipun tidak dapat dihitung dengan rumus tertentu, tetapi umumnya makin lama proyek berjalan makin tinggi komulatif biaya tak langsung yang diperlukan (Iman Soeharto, 1999).

Gambar 2.7 menunjukkan hubungan antara biaya langsung, biaya tidak langsung dan biaya total proyek. Biaya optimal didapat dengan mencari total biaya proyek terkecil. Untuk hubungan

  antara waktu dan biaya ditunjukkan pada Gambar 2.8.

Gambar 2.7 Hubungan Waktu – Biaya Total, Biaya Tidak Langsung, Biaya Langsung dan

  Biaya Optimal (Soeharto, Iman, 1999)

Gambar 2.8 Hubungan Waktu – Biaya Normal dan Dipersingkat untuk Suatu Kegiatan

  (Soeharto, Iman, 1999) Dengan dipercepatnya durasi suatu proyek maka pasti akan terjadi perubahan biaya dan waktu. Terdapat dua nilai waktu yang akan ditunjukkan tiap aktifitas dalam suatu jaringan kerja saat terjadi percepatan yaitu : a.

   Normal Duration Normal duration

  adalah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu aktifitas atau kegiatan dengan sumber daya normal yang ada tanpa adanya tambahan biaya lain dalam sebuah proyek.

  b.

   Crash Duration

Crash duration adalah waktu yang dibutuhkan sebuah proyek dalam usahanya mempersingkat

  waktu yang durasinya lebih pendek dari normal duration.

  Proses percepatan juga menyebabkan perubahan pada elemen biaya yaitu : a.

   Normal Cost

Normal cost adalah biaya yang dikeluarkan dengan penyelesaian proyek dalam waktu normal.

  Perkiraan biaya ini adalah pada saat perencanaan dan penjadwalan bersamaan dengan penentuan waktu normal.

  b.

   Crash Cost Crash cost adalah biaya yang dikeluarkan dengan penyelesaian proyek dalam jangka waktu

  sebesar durasi crash-nya. Biaya setelah di-crashing akan menjadi lebih besar dari biaya normal.

2.2. Penelitian Terdahulu

  Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh (Buluatie, Nurhadinata, 2013), proyek Revitalisasi Gedung Badan Pusat Statistik Gorontalo mengalami keterlambatan sehingga dilakukan percepatan durasi proyek untuk mengejar keterlambatan dengan metode pertukaran waktu dan biaya (Time Cost Trade Off Method), yaitu dengan menggunakan penambahan jam kerja lembur ataupun dengan penambahan pekerja. Penambahan jam kerja lembur dan penambahan pekerja memiliki efisiensi waktu optimum proyek selama 170 HK atau 6,67%. Sedangkan untuk efisiensi biaya penambahan jam kerja lembur optimum didapatkan sebesar Rp 4.230.875 atau 0,305% dan penambahan jumlah pekerja memiliki efisiensi biaya optimum proyek adalah sebesar Rp 8.112.500 atau 0,586%. Dari hasil penelitian ini dapat dilihat bahwa penambahan pekerja lebih efisien dibandingkan penambahan jam kerja lembur dengan keuntungan biaya yang lebih besar.

  Penelitian percepatan penyelesaian proyek yang dilakukan oleh (Frederika, Ariany,

  

2010) pada proyek Pembangunan Super Villa yang mengalami keterlambatan pada

  pelaksanaannya sebesar 24 % dengan analisis dicoba dari satu jam sampai empat jam kerja menggunakan Metode Analisis Pertukaran Waktu dan Biaya (Time Cost Trade Off Analysis) dapat disimpulkan:

• Rp784.104,16 dari biaya total normal yang jumlahnya sebesar Rp2.886.283.000,00 menjadi sebesar Rp2.885.498.895,84, dengan pengurangan waktu selama 8 hari dari waktu normal 284 hari menjadi 276 hari.

  Biaya optimum didapat pada penambahan satu jam kerja, dengan pengurangan biaya sebesar

• 14 hari dari waktu normal 284 hari menjadi 270 hari, dengan pengurangan biaya sebesar Rp700.377,35 dari biaya normal Rp2.886.283.000,00 yang menjadi sebesar Rp2.885.582.622,65.

  Waktu optimum didapat pada penambahan dua jam kerja, dengan pengurangan waktu selama

  Berdasarkan hasil analisis (Setiawan, Bagus Budi, 2012) pada proyek Pembangunan Apartemen Tower C Seson City dengan menggunakan metode Time Cost Trade Off dengan tiga alternatif, yaitu penambahan jam kerja lembur, penambahan grup kerja dan penambahan kapasitas alat diperoleh beberapa kesimpulan :

• pengurangan 40 hari ; Alternatif 2 : 321 hari terjadi pengurangan 34 hari ; Alternatif 3 : 302,5 hari terjadi pengurangan 53 hari ; Dari waktu pelaksanaan riil lapangan 355,5 hari.

  Dari segi waktu didapat penyelesaian pelaksanaan untuk : Alternatif 1 : 315 hari terjadi

• Alternatif 1 : Rp.18.464.332.922 ; Alternatif 2 : Rp.18.424.417.006 ; Alternatif 3 :

  Perubahan biaya total proyek yang terjadi akibat percepatan pelaksanaan pekerjaan :

  Rp.18.166.643.494. dari segi biaya terjadi peningkatan akibat pelaksanaan dari ketiga alternatif tersebut.

• Semua alternatif mengalami penambahan biaya. Kontraktor mempunyai pilihan 3 alternatif yang sesuai dengan pertimbangan antara biaya, waktu dan kondisi yang lain.

  Berdasarkan hasil analisa Percepatan durasi proyek oleh (Yana, A.A. Gde Agung, 2006) pada Proyek Rehabilitasi Ruang Pertemuan Dinas Pertanian Tanaman Pangan Provinsi Bali yang dilakukan dengan menganalisis penambahan jam kerja dengan metode Time Cost Trade Off

  Analysis

  atau analisa pertukaran waktu dan biaya dapat disimpulkan :

• Dari segi waktu didapat penyelesaian pelaksanaan selama 117 hari dari waktu pelaksanaan normal 150 hari atau terjadi pengurangan durasi selama 33 hari.
• Perubahan biaya total proyek yang terjadi akibat penambahan jam kerja untuk mencapai biaya proyek optimum yaitu dari biaya normal sebesar Rp 1.025.250.107,10 menjadi sebesar Rp 1.018.549188,40.