TUGAS MATA KULIAH MANAJEMEN STRATEGIS
TUGAS
MATA KULIAH MANAJEMEN STRATEGIS
Dosen: Prof. Dr. Ir. Buana Ma’ruf, M.Sc., MM
Review atas Jurnal Ilmiah dengan Judul:
Bala e “ ore Card dari David’s Strategic Modelling pada
I dustri Bis is u tuk Ko traktor Nasio al I do esia
Oleh : Heru Indrawidjajanto, Ir.
No Mahasiswa: 9116202503
No Absen: 20
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN TEKNOLOGI
BIDANG KEAHLIAN MANAJEMEN PROYEK
FAKULTAS BISNIS DAN MANAJEMEN TEKNOLOGI
ITS SURABAYA
MEI 2018
Tugas Individu ke-2 Manajemen Strategis, Heru Indrawidjajanto
Halaman ke 1
REVIEW ATAS JURNAL ILMIAH
I. IDENTITAS JURNAL
Judul Jurnal
Penulis
Nama Jurnal
Tahun
Halaman
DOI
Reviewer
Tanggal
: Bala e “ ore ard of Da id’s “trategi Modelli g at I dustrial Busi ess for
National Construction Contractor of Indonesia
: Anik Ratnaningsih, Nadjadji Anwar, Patdono Suwignjo, I Putu Artama Wiguna
: Journal of Mathematic and Technology, ISSN: 2078-0257, No. 4 Oct 2010
: 2010
: 12 halaman
:: Heru Indrawidjajanto
: 07 Mei 2018
Tugas Individu ke-2 Manajemen Strategis, Heru Indrawidjajanto
Halaman ke 2
II. PERMASALAHAN
Kompetisi kontraktor nasional yang lebih ketat, pangsa pasar domestik yang masih terbatas,
kondisi pasar konstruksi Indonesia yang terbuka secara global, semakin banyak pesaing, semakin
tipisnya keuntungan, dan semakin banyak mitra kerja kritis yang membuat masing-masing
kontraktor harus berjuang keras untuk mempertimbangkan keunggulan kompetitif.
Kondisi ini ditambah dengan pengembangan jasa kontraktor yang menurun akibat dampak
ekonomi global, dan indikasi kapasitas yang lebih rendah dan daya saing jasa konstruksi atau
kontraktor di pasar nasional yang disebabkan oleh keterbatasan perencanaan strategis yang
diterapkan oleh industri kontraktor nasional dalam merumuskan strategi bisnis perusahaan.
Saat ini, terdapat berbagai kontraktor di Indonesia, yang mencakup lebih dari 140.000 perusahaan
yang terdaftar (LPJK, 2009). Dari jumlah total perusahaan besar ini, hanya sekitar 139.000 yang
diklasifikasikan sebagai perusahaan jasa konstruksi skala menengah dan kecil (99,34% dari total
perusahaan konstruksi). Perusahaan-perusahaan berskala besar, termasuk kontraktor milik
BUMN (Badan Usaha Milik Negara), berjumlah sekitar 916 (sekitar 0,6% dari total perusahaan
konstruksi). Perusahaan inilah yang diharapkan memiliki daya saing yang lebih tinggi, sehingga
dapat diandalkan untuk melakukan proyek konstruksi nasional skala besar, kompleks, dan jangka
panjang.
Daya saing tidak akan terlepas dari faktor-faktor pengaruhnya, yaitu faktor internal dan eksternal.
Faktor internal menggambarkan superioritas dan kelemahan kontraktor. Sedangkan faktor
eksternal mengacu pada peluang dan tantangan yang harus dihadapi oleh kontraktor
III. DASAR TEORI
Manajemen Strategis berbeda dengan Perencanaan Strategis. Manajemen strategis mencakup
tiga tahap, yaitu: merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi tahapan, sedangkan
Perencanaan Strategis hanya terbatas pada perumusan strategis. David dalam bukunya
Strategic Management Concept and Cases, mendefinisikan Manajemen Strategis sebagai suatu
"Seni dan ilmu merumuskan, menerapkan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang
memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya”.
Definisi strategi disampaikan oleh beberapa ahli seperti Hamel dan Prahalad (1998); dan Grant,
R.M., (1991), yang pada dasarnya adalah mengacu pada segala cara untuk mencapai tujuan.
Dengan demikian, perencanaan strategis hampir selalu dimulai dengan "apa yang mungkin
terjadi", bukan dari "apa yang terjadi". Oleh sebab itu, perusahaan dituntut untuk menemukan
kompetensi inti dan inovasi dalam bisnisnya yang selalu berkembang.
Tugas Individu ke-2 Manajemen Strategis, Heru Indrawidjajanto
Halaman ke 3
Menurut konsep David (2017), proses strategis manajemen memiliki tiga tahap, yaitu:
Merumuskan Strategi, Menerapkan Strategi dan Mengevaluasi strategi. Kerangka perumusan
strategisnya terdiri dari: misi dan perumusan visi, peluang dan identifikasi tantangan, keunggulan
perusahaan dan kelemahan, dan penentuan target jangka panjang.
Analisis dan perumusan strategis tersebut memanfaatkan semua informasi kualitatif dan
kuantitatif, baik dari sumber internal dan eksternal perusahaan, sebagai masukan dalam
memberikan analisis dan membuat keputusan subjektif. Secara kasar, teknik formulasi strategis
dan proses pengambilan keputusan dibagi menjadi tiga tahap (David 2003: 198), secara integral
dibuat menjadi satu kerangka kerja perumusan strategis yang sistematis, seperti bagan berikut:
Tugas Individu ke-2 Manajemen Strategis, Heru Indrawidjajanto
Halaman ke 4
Metode formulasi strategis yang diterapkan dalam David terdiri dari Sembilan jenis matriks, yaitu:
a. Tiga matriks pada tahap masukan,
b. Lima matriks pada tahap pencocokan,
c. Satu matriks pada tahap keputusan.
Metode formulasi tersebut telah dikenal secara umum dalam berbagai literatur manajemen
strategis, kecuali metode tahap keputusan, yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif
(QSPM) yang hanya ditemukan dalam model David. Sehingga, teknik perumusan strategis dan
proses pengambilan keputusan dalam model David secara integral dibuat menjadi satu kerangka
penyusunan strategis yang sistematis seperti pada bagan berikut:
Pengukuran kinerja mengacu pada faktor penting bagi perusahaan. Umumnya, perusahaan
menilai kinerjanya hanya dalam faktor keuangannya, yaitu dengan pendekatan tradisional.
Namun, saat ini pendekatan tradisional tersebut dianggap tidak lagi memadai untuk menilai
kinerja perusahaan. Menurut Kaplan dan Norton (2000) Balance Score Card (BSC) adalah kerangka
kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai pengukuran yang dihasilkan dari strategi perusahaan.
Balance Score Card mencakup aktivitas pemberian skor yang dihasilkan oleh peserta termotivasi
tinggi perusahaan. Sementara tetap memperhatikan kinerja jangka pendek, yaitu melalui
perspektif keuangan, Balance Score Card jelas menyampaikan berbagai hal mendorong
pencapaian kinerja, dan perspektif jangka panjang yang unggul. Terdapat 4 perspektif dalam
Balance Score Card, yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan
pertumbuhan.
Tugas Individu ke-2 Manajemen Strategis, Heru Indrawidjajanto
Halaman ke 5
IV. METODE PENELITIAN
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menetapkan pemodelan strategi bisnis yang cocok untuk
industri kontraktor di Indonesia. Metode analisis yang digunakan adalah analisis faktor. Karena
salah satu tujuan bisnis konstruksi mengacu pada bisnis yang berorientasi laba, maka dari itu,
penelitian ini akan menerapkan empat perspektif model Balance Score Card yang dikombinasikan
dengan model David.
Sampel penelitian adalah para kontraktor dengan grade 6 dan 7 nilai. Kuesioner diterapkan untuk
metode pengumpulan data. Data yang diperoleh hasil akan diterapkan untuk menentukan posisi
dan kondisi perusahaan dengan analisis faktor pada 4 perspektif, yaitu pelanggan, keuangan,
proses bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan.
Hasil data akan diterapkan untuk menganalisis posisi dan kondisi perusahaan sebagai tahap input
untuk menetapkan matriks IFE, EFE, CP. Matriks tahap input akan diterapkan ke analisis
berikutnya pada tahap pencocokan. Tahap ini menghasilkan matriks TOWS, SPACE, BCG, IE, dan
GS dengan menganalisis faktor pemuatan dengan analisis faktor.
Hasil analisis faktor tersebut selanjutnya akan membentuk matriks QSPM. Ini matriks akan
membentuk strategi bisnis. Pemilihan strategi bisnis ini akan menjadi strategi obyektif untuk
diterapkan oleh kontraktor dalam mengoperasikan kegiatan perusahaan ke dalam proyekproyeknya.
4.1. Peserta
Penelitian ini dilakukan kepada 200 Direktur Kontraktor dengan Grade 6 dan 7 di Jawa, Bali
dan Jakarta. Mayoritas responden sudah cukup lama berkecimpung dalam bisnis konstruksi,
yaitu lebih dari 6 hingga 30 tahun.
Tugas Individu ke-2 Manajemen Strategis, Heru Indrawidjajanto
Halaman ke 6
4.2. Desain Penelitian
Tujuan kegiatan survey penelitian adalah sebagai berikut:
1. Untuk mengenali faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi manajemen
perusahaan konstruksi sebagai biasanya dilakukan oleh kontraktor di Indonesia untuk
meningkatkan daya saing mereka.
2. Untuk mengenali masalah yang dihadapi dalam mengelola perusahaan kontraktor
tersebut.
Untuk mencapai tujuan tersebut, kuesioner yang dikembangkan terdiri dari dua bagian
penting, yaitu:
1. Umum; berisi informasi dari responden, dan profil perusahaan mereka, seperti jenis
pekerjaan, pemilik, dll.
2. Pernyataan; Bagian ini mempertanyakan beberapa hal dari implementasi perencanaan
strategis, dan juga faktor internal dan eksternal yang dihadapi. Pernyataan tersebut
terkait dengan objek keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pendapatan dan
pertumbuhan.
4.3. Prosedur
Dilakukan interview dengan para Direktur dari 200 perusahaan kontraktor. Data yang
didapat kemudian digunakan sebagai masukan untuk melakukan tahapan pertama, yaitu:
a. Pembuatan External Factor Evaluation (EFE Matrix)
b. Pembuatan Internal Factor Evaluation (IFE Matrix)
c. Pembuatan Competitive Profile Matrix
Dilakukan pula tahapan kedua yaitu, pembuatan:
a. Threat-Opportunity-Weak-Strength (TOWS) Matrix
b. Strategy Position Action Evaluation (SPACE) Matrix
c. Boston Consulting Group (BSG) Matrix
d. Internal-External (IE) Matrix
Dan terahkir dibuat tahapan Decision Stage, yaitu Quantitative Strategic Planning Matrix
(QSPM)
V. HASIL
Pada tahap Decision Stage ini, digunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Matriks
ini menggunakan matriks IFE dan EFE, selanjutnya memilih 4 jenis strategis yang paling
direkomendasikan, yaitu: integrasi horizontal, divestasi, likuidasi, dan pengembangan produk.
Dalam QSPM, jenis strategis tersebut dianalisis dengan menerapkan faktor strategis pada matriks
EFE dan IFE. Kemudian masing-masing faktor diberikan dengan Skor daya tarik melalui penilaian
subjektif yang menunjukkan skor daya tarik relatif dari setiap opsi strategis. Total Attractive Score
Tugas Individu ke-2 Manajemen Strategis, Heru Indrawidjajanto
Halaman ke 7
(TAS) menggambarkan daya tarik relatif dari masing-masing strategi, dimana semakin tinggi skor
TAS, maka semakin menarik strateginya. Dari hasil QSPM, diperoleh peringkat masing-masing
strategi sebagaimana pada tabel berikut:
Berdasarkan hasil analisis di atas, strategi integrasi horizontal adalah alternatif strategis terbaik
untuk perusahaan, yaitu dengan TAS tertinggi (7.20). Strategi terintegrasi horizontal ini mengacu
pada strategi di mana perusahaan dapat memanfaatkan setiap peluang, sambil memperkuat daya
saingnya melalui aliansi strategis dengan pihak lain yang memiliki modal, pasar dan akses
teknologi untuk mengendalikan pesaing lainnya.
VI. KESIMPULAN DAN SARAN
6.1. Kesimpulan
Hasil pemodelan manajemen strategis dalam penelitian ini memberikan ilustrasi yang tepat
untuk digunakan sebagai referensi perusahaan dalam mengambil keputusan strategis,
terutama yang terlibat dalam sektor konstruksi. Sampel dalam kasus nyata salah satu
perusahaan yang disebutkan di atas menggambarkan bahwa sesuai dengan kondisi
perusahaan saat ini, strategi perusahaan yang paling sesuai adalah kinerja dari strategi
aliansi. Strategi aliansi digunakan sebagai strategi jangka pendek untuk mendukung strategi
jangka panjang perusahaan.
6.2. Saran
Bahwa penelitian ini masih membutuhkan pengembangan lebih lanjut, karena lebih
menekankan pada hasil kuantitatifnya daripada subjektivitas. Selain itu, perlu dilakukan
pemodelan perencanaan strategis hingga dapat diimplementasikan dan dapat dibuat
evaluasi strategis. Implementasi dan evaluasi diperlukan untuk mengevaluasi kesesuaian
model. Model ini dianggap cocok jika posisi perusahaan menjadi semakin baik atau paling
tidak sama pada saat menerapkannya.
Tugas Individu ke-2 Manajemen Strategis, Heru Indrawidjajanto
Halaman ke 8
VII.
APLIKASI POTENSIAL DI INDONESIA
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah menggunakan metode David dalam
uku ya Ma age e t “trategi , Co ept a d Cases , se agai a a disa paika oleh Prof.
Bua a Ma’ruf dala
ata kuliah Ma aje e “trategi di MMT IT“, ah a etode Da id i i
merupakan salah satu metode perumusan Manajemen Strategis yang paling baik yang bisa
diterapkan dalam perusahaan.
Menurut pendapat saya, hasil penelitian ini sangat sesuai dan sangat bisa diaplikasikan di
Indonesia, terutama untuk industri Konstruksi. Dengan situasi industri konstruksi di Indonesia
saat ini, dimana modal equity menjadi kendala besar bagi perusahaan konstruksi tersebut
untuk mengerjakan proyek besar, maka strategi aliansi dengan perusahaan lain adalah
menjadi yang terbaik bagi perusahaan konstruksi di Indonesia.
Beberapa perusahaan BUMN Konstruksi milik pemerintah melakukan strategi aliansi ini
diantara mereka untuk mengerjakan proyek besar, antara lain adalah:
a. PT Adhi Karya (Persero) Tbk
b. PT Amarta Karya (Persero)
c. PT Brantas Abipraya (Persero)
d. PT Hutama Karya (Persero)
e. PT Istaka Karya (Persero)
f. Perum Pembangunan Perumahan Nasional
g. PT Pembangunan Perumahan (Persero) Tbk
h. PT Waskita Karya (Persero) Tbk
i. PT Wijaya Karya (Persero) Tbk
j. PT Nindya Karya (Persero) Tbk
Beberapa proyek besar di Indonesia yang menjadi contoh aliansi diantara perusahan
Konstruksi BUMN di Indonesia adalah:
a. Proyek Pembangunan Jalan Tol: Wijaya Karya akan terlibat dalam pembangunan jalan
tol Trans-Sumatra melalui kerja sama dengan tiga perusahaan BUMN lain, yaitu PT Jasa
Marga, PT Waskita Karya, dan PT Hutama Karya sebagai leader konsorsium.
b. Proyek Pembangunan Kereta Cepat: Sejumlah perusahaan BUMN membentuk
konsorsium, yaitu PT Perkebunan Nasional VIII, PT Inka, PT Adhi Karya, PT Jasa Marga,
PT PO, LEN Industri, dan PT. Wijaya Karya sebagai pimpinan konsorsium BUMN, dan
patungan perusahaan asal Cina.
c. Proyek LRT Palembang sepanjang 23,4 km dikerjakan konsorsium PT Waskita Karya,
PT. Hutama Karya, dan PT Sarana Multi Infrastruktur (SMI) untuk mendukung
kelengkapan infrastruktur yang akan digunakan selama Asian Games 2018.
d. Proyek Pembangunan Bandara Internasional Jawa Barat Kertajati Majalengka senilai
1,34T, dikerjakan oleh Konsorsium PP-Wika, dimana PT Wijaya Karya sebagai pimpinan
konsorsium.
Tugas Individu ke-2 Manajemen Strategis, Heru Indrawidjajanto
Halaman ke 9
Sementara contoh proyek konsorsium dimana tidak dikerjakan oleh perusahaan BUMN
adalah:
a. Proyek EPC untuk Pembangkit Listrik Tenaga Gas Uap/PLTGU Jawa-1, PT Jawa Satu
Power sebagai owner menunjuk konsorsium General Electric, Samsung C&T, dan PT
Meindo Elang Indah, dengan nilai US$ 900 juta.
b. Proyek Pembangunan Pembangkit Listrik Tenaga Uap (PLTU) Pomalaa, PT Antam
sebagai owner, menunjuk PT Nava Bharat Indonesia dan PT Indika Energy Tbk. sebagai
konsorsium EPCC.
c. Proyek Pembangunan Fasilitas Air Minum Bandar Lampung, dengan Konsorsium PT
Bangun Cipta Kontraktor-PT Bangun Tjipta Sarana.
Sekilas membahas tentang aliansi antar perusahaan atau dikenal sebagai Konsorsium.
Dalam dunia usaha acapkali dijumpai suatu kondisi dimana untukmelaksanakan pekerjaan,
satu entitas usaha perlu melakukan kemitraan dengan entitas usaha lainnya dengan
pertimbangan antara lain adalah peningkatan kemampuan dalam penanganan pekerjaan
tersebut. Konsorsium berbeda dengan Joint Operation (JO), terutama dilihat dari sisi hukum
perpajakannya.
Oleh sebab itu, maka definisi Konsorsium adalah:
1. Kemitraan hanya diperuntukkan untuk satu kontrak pekerjaandengan pengguna jasa.
2. Tidak ada penggabungan entitas secara hukum.
3. Bersama-sama secara aktif untuk menghasilkan satu produk jasa layanan services.
4. Batas waktu kemitraan adalah sama dengan batas waktu dalam kontrak kerja dengan
pengguna jasa.
5. Semua entitas hukum dalam kemitraan disebutkan sebagai unsur penyedia jasa dalam
kontrak pekerjaan sehingga menurut rumusan FIDIC (Federasi Konsultan Teknik
Seluruh Dunia) disebutkan bahwa bertanggung jawab bersama.
6. Karena tidak ada pembentukan entitas hukum yang baru, maka semua entitas tersebut
bersama-sama menunjuk salah satu perusahaankonsultan sebagai Ketua Konsorsium
sebagai Lead Firm yang diberi kuasa untuk bertindak dan mewakili hak-hak dan
kewajiban anggota Konsorsium terhadap pengguna jasa maupunterhadap pihak-pihak
lain yang terkait.
7. Dalam penyelenggaraan pelaksanaan, semua entitas Konsorsium bersama-sama
menghasilkan satu produklayanan jasa konsultansi sesuai kontrak dengan penyedia
jasa dantidak terjadi penyerahan jasa layanan antar anggotaKonsorsium
8. Pelaksanaan peran, tanggung jawab dan kewajiban dalam pelaksanaanpekerjaan
dilakukan secara bersama-sama dan proporsional diantara anggota Konsorsium yang
meliputi antara lain: penyediaantenaga ahli, sumber dana, pembelian/penyewaan,
pengendalian pelaksanaan dan lainnya.
Tugas Individu ke-2 Manajemen Strategis, Heru Indrawidjajanto
Halaman ke 10
Tugas Individu ke-2 Manajemen Strategis, Heru Indrawidjajanto
Halaman ke 11
MATA KULIAH MANAJEMEN STRATEGIS
Dosen: Prof. Dr. Ir. Buana Ma’ruf, M.Sc., MM
Review atas Jurnal Ilmiah dengan Judul:
Bala e “ ore Card dari David’s Strategic Modelling pada
I dustri Bis is u tuk Ko traktor Nasio al I do esia
Oleh : Heru Indrawidjajanto, Ir.
No Mahasiswa: 9116202503
No Absen: 20
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN TEKNOLOGI
BIDANG KEAHLIAN MANAJEMEN PROYEK
FAKULTAS BISNIS DAN MANAJEMEN TEKNOLOGI
ITS SURABAYA
MEI 2018
Tugas Individu ke-2 Manajemen Strategis, Heru Indrawidjajanto
Halaman ke 1
REVIEW ATAS JURNAL ILMIAH
I. IDENTITAS JURNAL
Judul Jurnal
Penulis
Nama Jurnal
Tahun
Halaman
DOI
Reviewer
Tanggal
: Bala e “ ore ard of Da id’s “trategi Modelli g at I dustrial Busi ess for
National Construction Contractor of Indonesia
: Anik Ratnaningsih, Nadjadji Anwar, Patdono Suwignjo, I Putu Artama Wiguna
: Journal of Mathematic and Technology, ISSN: 2078-0257, No. 4 Oct 2010
: 2010
: 12 halaman
:: Heru Indrawidjajanto
: 07 Mei 2018
Tugas Individu ke-2 Manajemen Strategis, Heru Indrawidjajanto
Halaman ke 2
II. PERMASALAHAN
Kompetisi kontraktor nasional yang lebih ketat, pangsa pasar domestik yang masih terbatas,
kondisi pasar konstruksi Indonesia yang terbuka secara global, semakin banyak pesaing, semakin
tipisnya keuntungan, dan semakin banyak mitra kerja kritis yang membuat masing-masing
kontraktor harus berjuang keras untuk mempertimbangkan keunggulan kompetitif.
Kondisi ini ditambah dengan pengembangan jasa kontraktor yang menurun akibat dampak
ekonomi global, dan indikasi kapasitas yang lebih rendah dan daya saing jasa konstruksi atau
kontraktor di pasar nasional yang disebabkan oleh keterbatasan perencanaan strategis yang
diterapkan oleh industri kontraktor nasional dalam merumuskan strategi bisnis perusahaan.
Saat ini, terdapat berbagai kontraktor di Indonesia, yang mencakup lebih dari 140.000 perusahaan
yang terdaftar (LPJK, 2009). Dari jumlah total perusahaan besar ini, hanya sekitar 139.000 yang
diklasifikasikan sebagai perusahaan jasa konstruksi skala menengah dan kecil (99,34% dari total
perusahaan konstruksi). Perusahaan-perusahaan berskala besar, termasuk kontraktor milik
BUMN (Badan Usaha Milik Negara), berjumlah sekitar 916 (sekitar 0,6% dari total perusahaan
konstruksi). Perusahaan inilah yang diharapkan memiliki daya saing yang lebih tinggi, sehingga
dapat diandalkan untuk melakukan proyek konstruksi nasional skala besar, kompleks, dan jangka
panjang.
Daya saing tidak akan terlepas dari faktor-faktor pengaruhnya, yaitu faktor internal dan eksternal.
Faktor internal menggambarkan superioritas dan kelemahan kontraktor. Sedangkan faktor
eksternal mengacu pada peluang dan tantangan yang harus dihadapi oleh kontraktor
III. DASAR TEORI
Manajemen Strategis berbeda dengan Perencanaan Strategis. Manajemen strategis mencakup
tiga tahap, yaitu: merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi tahapan, sedangkan
Perencanaan Strategis hanya terbatas pada perumusan strategis. David dalam bukunya
Strategic Management Concept and Cases, mendefinisikan Manajemen Strategis sebagai suatu
"Seni dan ilmu merumuskan, menerapkan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang
memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya”.
Definisi strategi disampaikan oleh beberapa ahli seperti Hamel dan Prahalad (1998); dan Grant,
R.M., (1991), yang pada dasarnya adalah mengacu pada segala cara untuk mencapai tujuan.
Dengan demikian, perencanaan strategis hampir selalu dimulai dengan "apa yang mungkin
terjadi", bukan dari "apa yang terjadi". Oleh sebab itu, perusahaan dituntut untuk menemukan
kompetensi inti dan inovasi dalam bisnisnya yang selalu berkembang.
Tugas Individu ke-2 Manajemen Strategis, Heru Indrawidjajanto
Halaman ke 3
Menurut konsep David (2017), proses strategis manajemen memiliki tiga tahap, yaitu:
Merumuskan Strategi, Menerapkan Strategi dan Mengevaluasi strategi. Kerangka perumusan
strategisnya terdiri dari: misi dan perumusan visi, peluang dan identifikasi tantangan, keunggulan
perusahaan dan kelemahan, dan penentuan target jangka panjang.
Analisis dan perumusan strategis tersebut memanfaatkan semua informasi kualitatif dan
kuantitatif, baik dari sumber internal dan eksternal perusahaan, sebagai masukan dalam
memberikan analisis dan membuat keputusan subjektif. Secara kasar, teknik formulasi strategis
dan proses pengambilan keputusan dibagi menjadi tiga tahap (David 2003: 198), secara integral
dibuat menjadi satu kerangka kerja perumusan strategis yang sistematis, seperti bagan berikut:
Tugas Individu ke-2 Manajemen Strategis, Heru Indrawidjajanto
Halaman ke 4
Metode formulasi strategis yang diterapkan dalam David terdiri dari Sembilan jenis matriks, yaitu:
a. Tiga matriks pada tahap masukan,
b. Lima matriks pada tahap pencocokan,
c. Satu matriks pada tahap keputusan.
Metode formulasi tersebut telah dikenal secara umum dalam berbagai literatur manajemen
strategis, kecuali metode tahap keputusan, yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif
(QSPM) yang hanya ditemukan dalam model David. Sehingga, teknik perumusan strategis dan
proses pengambilan keputusan dalam model David secara integral dibuat menjadi satu kerangka
penyusunan strategis yang sistematis seperti pada bagan berikut:
Pengukuran kinerja mengacu pada faktor penting bagi perusahaan. Umumnya, perusahaan
menilai kinerjanya hanya dalam faktor keuangannya, yaitu dengan pendekatan tradisional.
Namun, saat ini pendekatan tradisional tersebut dianggap tidak lagi memadai untuk menilai
kinerja perusahaan. Menurut Kaplan dan Norton (2000) Balance Score Card (BSC) adalah kerangka
kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai pengukuran yang dihasilkan dari strategi perusahaan.
Balance Score Card mencakup aktivitas pemberian skor yang dihasilkan oleh peserta termotivasi
tinggi perusahaan. Sementara tetap memperhatikan kinerja jangka pendek, yaitu melalui
perspektif keuangan, Balance Score Card jelas menyampaikan berbagai hal mendorong
pencapaian kinerja, dan perspektif jangka panjang yang unggul. Terdapat 4 perspektif dalam
Balance Score Card, yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan
pertumbuhan.
Tugas Individu ke-2 Manajemen Strategis, Heru Indrawidjajanto
Halaman ke 5
IV. METODE PENELITIAN
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menetapkan pemodelan strategi bisnis yang cocok untuk
industri kontraktor di Indonesia. Metode analisis yang digunakan adalah analisis faktor. Karena
salah satu tujuan bisnis konstruksi mengacu pada bisnis yang berorientasi laba, maka dari itu,
penelitian ini akan menerapkan empat perspektif model Balance Score Card yang dikombinasikan
dengan model David.
Sampel penelitian adalah para kontraktor dengan grade 6 dan 7 nilai. Kuesioner diterapkan untuk
metode pengumpulan data. Data yang diperoleh hasil akan diterapkan untuk menentukan posisi
dan kondisi perusahaan dengan analisis faktor pada 4 perspektif, yaitu pelanggan, keuangan,
proses bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan.
Hasil data akan diterapkan untuk menganalisis posisi dan kondisi perusahaan sebagai tahap input
untuk menetapkan matriks IFE, EFE, CP. Matriks tahap input akan diterapkan ke analisis
berikutnya pada tahap pencocokan. Tahap ini menghasilkan matriks TOWS, SPACE, BCG, IE, dan
GS dengan menganalisis faktor pemuatan dengan analisis faktor.
Hasil analisis faktor tersebut selanjutnya akan membentuk matriks QSPM. Ini matriks akan
membentuk strategi bisnis. Pemilihan strategi bisnis ini akan menjadi strategi obyektif untuk
diterapkan oleh kontraktor dalam mengoperasikan kegiatan perusahaan ke dalam proyekproyeknya.
4.1. Peserta
Penelitian ini dilakukan kepada 200 Direktur Kontraktor dengan Grade 6 dan 7 di Jawa, Bali
dan Jakarta. Mayoritas responden sudah cukup lama berkecimpung dalam bisnis konstruksi,
yaitu lebih dari 6 hingga 30 tahun.
Tugas Individu ke-2 Manajemen Strategis, Heru Indrawidjajanto
Halaman ke 6
4.2. Desain Penelitian
Tujuan kegiatan survey penelitian adalah sebagai berikut:
1. Untuk mengenali faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi manajemen
perusahaan konstruksi sebagai biasanya dilakukan oleh kontraktor di Indonesia untuk
meningkatkan daya saing mereka.
2. Untuk mengenali masalah yang dihadapi dalam mengelola perusahaan kontraktor
tersebut.
Untuk mencapai tujuan tersebut, kuesioner yang dikembangkan terdiri dari dua bagian
penting, yaitu:
1. Umum; berisi informasi dari responden, dan profil perusahaan mereka, seperti jenis
pekerjaan, pemilik, dll.
2. Pernyataan; Bagian ini mempertanyakan beberapa hal dari implementasi perencanaan
strategis, dan juga faktor internal dan eksternal yang dihadapi. Pernyataan tersebut
terkait dengan objek keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pendapatan dan
pertumbuhan.
4.3. Prosedur
Dilakukan interview dengan para Direktur dari 200 perusahaan kontraktor. Data yang
didapat kemudian digunakan sebagai masukan untuk melakukan tahapan pertama, yaitu:
a. Pembuatan External Factor Evaluation (EFE Matrix)
b. Pembuatan Internal Factor Evaluation (IFE Matrix)
c. Pembuatan Competitive Profile Matrix
Dilakukan pula tahapan kedua yaitu, pembuatan:
a. Threat-Opportunity-Weak-Strength (TOWS) Matrix
b. Strategy Position Action Evaluation (SPACE) Matrix
c. Boston Consulting Group (BSG) Matrix
d. Internal-External (IE) Matrix
Dan terahkir dibuat tahapan Decision Stage, yaitu Quantitative Strategic Planning Matrix
(QSPM)
V. HASIL
Pada tahap Decision Stage ini, digunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Matriks
ini menggunakan matriks IFE dan EFE, selanjutnya memilih 4 jenis strategis yang paling
direkomendasikan, yaitu: integrasi horizontal, divestasi, likuidasi, dan pengembangan produk.
Dalam QSPM, jenis strategis tersebut dianalisis dengan menerapkan faktor strategis pada matriks
EFE dan IFE. Kemudian masing-masing faktor diberikan dengan Skor daya tarik melalui penilaian
subjektif yang menunjukkan skor daya tarik relatif dari setiap opsi strategis. Total Attractive Score
Tugas Individu ke-2 Manajemen Strategis, Heru Indrawidjajanto
Halaman ke 7
(TAS) menggambarkan daya tarik relatif dari masing-masing strategi, dimana semakin tinggi skor
TAS, maka semakin menarik strateginya. Dari hasil QSPM, diperoleh peringkat masing-masing
strategi sebagaimana pada tabel berikut:
Berdasarkan hasil analisis di atas, strategi integrasi horizontal adalah alternatif strategis terbaik
untuk perusahaan, yaitu dengan TAS tertinggi (7.20). Strategi terintegrasi horizontal ini mengacu
pada strategi di mana perusahaan dapat memanfaatkan setiap peluang, sambil memperkuat daya
saingnya melalui aliansi strategis dengan pihak lain yang memiliki modal, pasar dan akses
teknologi untuk mengendalikan pesaing lainnya.
VI. KESIMPULAN DAN SARAN
6.1. Kesimpulan
Hasil pemodelan manajemen strategis dalam penelitian ini memberikan ilustrasi yang tepat
untuk digunakan sebagai referensi perusahaan dalam mengambil keputusan strategis,
terutama yang terlibat dalam sektor konstruksi. Sampel dalam kasus nyata salah satu
perusahaan yang disebutkan di atas menggambarkan bahwa sesuai dengan kondisi
perusahaan saat ini, strategi perusahaan yang paling sesuai adalah kinerja dari strategi
aliansi. Strategi aliansi digunakan sebagai strategi jangka pendek untuk mendukung strategi
jangka panjang perusahaan.
6.2. Saran
Bahwa penelitian ini masih membutuhkan pengembangan lebih lanjut, karena lebih
menekankan pada hasil kuantitatifnya daripada subjektivitas. Selain itu, perlu dilakukan
pemodelan perencanaan strategis hingga dapat diimplementasikan dan dapat dibuat
evaluasi strategis. Implementasi dan evaluasi diperlukan untuk mengevaluasi kesesuaian
model. Model ini dianggap cocok jika posisi perusahaan menjadi semakin baik atau paling
tidak sama pada saat menerapkannya.
Tugas Individu ke-2 Manajemen Strategis, Heru Indrawidjajanto
Halaman ke 8
VII.
APLIKASI POTENSIAL DI INDONESIA
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah menggunakan metode David dalam
uku ya Ma age e t “trategi , Co ept a d Cases , se agai a a disa paika oleh Prof.
Bua a Ma’ruf dala
ata kuliah Ma aje e “trategi di MMT IT“, ah a etode Da id i i
merupakan salah satu metode perumusan Manajemen Strategis yang paling baik yang bisa
diterapkan dalam perusahaan.
Menurut pendapat saya, hasil penelitian ini sangat sesuai dan sangat bisa diaplikasikan di
Indonesia, terutama untuk industri Konstruksi. Dengan situasi industri konstruksi di Indonesia
saat ini, dimana modal equity menjadi kendala besar bagi perusahaan konstruksi tersebut
untuk mengerjakan proyek besar, maka strategi aliansi dengan perusahaan lain adalah
menjadi yang terbaik bagi perusahaan konstruksi di Indonesia.
Beberapa perusahaan BUMN Konstruksi milik pemerintah melakukan strategi aliansi ini
diantara mereka untuk mengerjakan proyek besar, antara lain adalah:
a. PT Adhi Karya (Persero) Tbk
b. PT Amarta Karya (Persero)
c. PT Brantas Abipraya (Persero)
d. PT Hutama Karya (Persero)
e. PT Istaka Karya (Persero)
f. Perum Pembangunan Perumahan Nasional
g. PT Pembangunan Perumahan (Persero) Tbk
h. PT Waskita Karya (Persero) Tbk
i. PT Wijaya Karya (Persero) Tbk
j. PT Nindya Karya (Persero) Tbk
Beberapa proyek besar di Indonesia yang menjadi contoh aliansi diantara perusahan
Konstruksi BUMN di Indonesia adalah:
a. Proyek Pembangunan Jalan Tol: Wijaya Karya akan terlibat dalam pembangunan jalan
tol Trans-Sumatra melalui kerja sama dengan tiga perusahaan BUMN lain, yaitu PT Jasa
Marga, PT Waskita Karya, dan PT Hutama Karya sebagai leader konsorsium.
b. Proyek Pembangunan Kereta Cepat: Sejumlah perusahaan BUMN membentuk
konsorsium, yaitu PT Perkebunan Nasional VIII, PT Inka, PT Adhi Karya, PT Jasa Marga,
PT PO, LEN Industri, dan PT. Wijaya Karya sebagai pimpinan konsorsium BUMN, dan
patungan perusahaan asal Cina.
c. Proyek LRT Palembang sepanjang 23,4 km dikerjakan konsorsium PT Waskita Karya,
PT. Hutama Karya, dan PT Sarana Multi Infrastruktur (SMI) untuk mendukung
kelengkapan infrastruktur yang akan digunakan selama Asian Games 2018.
d. Proyek Pembangunan Bandara Internasional Jawa Barat Kertajati Majalengka senilai
1,34T, dikerjakan oleh Konsorsium PP-Wika, dimana PT Wijaya Karya sebagai pimpinan
konsorsium.
Tugas Individu ke-2 Manajemen Strategis, Heru Indrawidjajanto
Halaman ke 9
Sementara contoh proyek konsorsium dimana tidak dikerjakan oleh perusahaan BUMN
adalah:
a. Proyek EPC untuk Pembangkit Listrik Tenaga Gas Uap/PLTGU Jawa-1, PT Jawa Satu
Power sebagai owner menunjuk konsorsium General Electric, Samsung C&T, dan PT
Meindo Elang Indah, dengan nilai US$ 900 juta.
b. Proyek Pembangunan Pembangkit Listrik Tenaga Uap (PLTU) Pomalaa, PT Antam
sebagai owner, menunjuk PT Nava Bharat Indonesia dan PT Indika Energy Tbk. sebagai
konsorsium EPCC.
c. Proyek Pembangunan Fasilitas Air Minum Bandar Lampung, dengan Konsorsium PT
Bangun Cipta Kontraktor-PT Bangun Tjipta Sarana.
Sekilas membahas tentang aliansi antar perusahaan atau dikenal sebagai Konsorsium.
Dalam dunia usaha acapkali dijumpai suatu kondisi dimana untukmelaksanakan pekerjaan,
satu entitas usaha perlu melakukan kemitraan dengan entitas usaha lainnya dengan
pertimbangan antara lain adalah peningkatan kemampuan dalam penanganan pekerjaan
tersebut. Konsorsium berbeda dengan Joint Operation (JO), terutama dilihat dari sisi hukum
perpajakannya.
Oleh sebab itu, maka definisi Konsorsium adalah:
1. Kemitraan hanya diperuntukkan untuk satu kontrak pekerjaandengan pengguna jasa.
2. Tidak ada penggabungan entitas secara hukum.
3. Bersama-sama secara aktif untuk menghasilkan satu produk jasa layanan services.
4. Batas waktu kemitraan adalah sama dengan batas waktu dalam kontrak kerja dengan
pengguna jasa.
5. Semua entitas hukum dalam kemitraan disebutkan sebagai unsur penyedia jasa dalam
kontrak pekerjaan sehingga menurut rumusan FIDIC (Federasi Konsultan Teknik
Seluruh Dunia) disebutkan bahwa bertanggung jawab bersama.
6. Karena tidak ada pembentukan entitas hukum yang baru, maka semua entitas tersebut
bersama-sama menunjuk salah satu perusahaankonsultan sebagai Ketua Konsorsium
sebagai Lead Firm yang diberi kuasa untuk bertindak dan mewakili hak-hak dan
kewajiban anggota Konsorsium terhadap pengguna jasa maupunterhadap pihak-pihak
lain yang terkait.
7. Dalam penyelenggaraan pelaksanaan, semua entitas Konsorsium bersama-sama
menghasilkan satu produklayanan jasa konsultansi sesuai kontrak dengan penyedia
jasa dantidak terjadi penyerahan jasa layanan antar anggotaKonsorsium
8. Pelaksanaan peran, tanggung jawab dan kewajiban dalam pelaksanaanpekerjaan
dilakukan secara bersama-sama dan proporsional diantara anggota Konsorsium yang
meliputi antara lain: penyediaantenaga ahli, sumber dana, pembelian/penyewaan,
pengendalian pelaksanaan dan lainnya.
Tugas Individu ke-2 Manajemen Strategis, Heru Indrawidjajanto
Halaman ke 10
Tugas Individu ke-2 Manajemen Strategis, Heru Indrawidjajanto
Halaman ke 11