Menciptakan Organisasi Layanan yang Baik

Makalah
MENCAPAI KEPEMIMPINAN
LAYANAN

Alrijal Rizqa

1202112746

Adithya fajar yufizar

1202135310

Mhd Azmi Shiddiq

1202120463

Elda Jayanti

1202135515

Mata Kuliah

Pemasaran Jasa

Kelompok 9

Fakultas Ekonomi
Universitas Riau
Pekanbaru

RANTAI LAYANAN LABA
Pertumbuhan mendorong inovasi dan kreativitas,menghasilkan ide-ide dan inisiatif
baru, dan menstimulasi manajer di seluruh area untuk berpikir kreatif. Pertumbuhan membuat
perusahaan tetap hidup dan bergairah. Membuatnya sebagai tempat yang baik untuk bekerja
sebuah tempat yang menyediakan manfaat ekonomis dan kesempatan kemajuan bagi
pegawai. Disamping ini, kami meneliti cara mengelola bisnis jasa untuk meraih kepuasan
pelanggan dan kinerja yang menguntungkan. Satu fokus selalu ada pada pemasaran, satusatunya fungsi yang benar-benar dari strategi pemasaran jasa membutuhkan kolaboras iaktif
dengan manajemen operasi dan sumber daya manusia. Membangun loyalitas pelanggan dan
meningkatkan kualitas jasa dan produktivitas, seiring kita mempelajari tugas-tugas dalam
memimpin bisnis jasa yang ingin berfokus kepada pelanggan dan berorinentasi pasar.

KAITAN PENTING DALAM RANTAI LAYANAN LABA
James heskett dan koleganya di harrvard berpendapat bahwa ketika perusahaan jasa
memprioritaskan pegawain dan pelanggan,sebuah perusahaan radikal akan muncul dalam
cara mereka mengelola dan mengukur kesuksesan. Mereka akan menghubungkan
profitabilitas, loyalitas, pelanggan, dan kepuasan pelanggan dengan nilai yang diciptakan
oleh pegawai yang puas, loyal dan produktif. Eksekutif tingkat atas dari organisasi jasa yang
sukses menghabiskan sedikit waktu untuk menentukan tujuan laba atau pangsa pasar. Rantai
layanan laba, dikembangkan dari analisis tentang organisasi jasa yang sukses,menempatkan
nilai-nilai keras pada pengukuran yang lunak hal ini membantu manajer menargetkan
investasi baru untuk mengembangkan layanan dan tingkat kepuasan sehingga
memaksimalkan dampak kompetitif memperlebar celah antara pemimpin layanan dan
pesaingnya.

MEMBUAT RANTAI LAYANAN LABA YANG BENAR
MENCIPTAKAN NILAI BAGI PEMAGANG SAHAM
Bagi perusahaan yang melakukannya dengan benar, sukses akhirnya akan dihargai
dengan sebuah peningkatan pada nilai terkait dengan organisasi itu sendiri,bagi perusahaan
publik terlihatdari harga sahamnya. Sebuah perbedaan penting antara perusahan pemimpin
layanan dan perusahaan di kategori lain melalui kepuasan pelanggan nilai. Pemimpin layanan
mencari penciptaan nilai melalui kepuasan pelanggan dan turunannya, sedangkan perusahaan

lain sering kali bertujuan meningkatkan nilai pemegang saham melalui pengukuran taktis
dalam meningkatkan penjualan,penghematan jangka pendek,membuka nilai asset melalui

penjualan terpilih, dan mengambil keuntungan dari dinamika pasar finansial.

MENGINTEGRASIKAN PEMASARAN,OPERASI, DAN
SUMBER DAYA MANUSIA
Tema dan hubungan yang mendasari rantai layanan laba menggambarkan ketergantungan
mutual yang menarik antara pemasaran, operasi, dan sumber daya manusia, dalam memenuhi
kebutuhan pelanggan jasa dan menunjukkan bagaimana setiap bagian saling terkait.


BAGAIMANA PEMASARAN,OPERASI DAN SUMBER DAYA MANUSIA
SALING TERKAIT
Seperti yang kita lihat banyak perusahaan jasa, khususnya yang melibatkan layanan
proses manusia sebetulnya adalah pabrik di lapangan. Pelanggan masuk kapan pun
mereka membutuhkan jasa tersebut. Di dalam layanan berkontak tinggi, hasil yang
kompetitif dapat hidup atau mati berdasarkan kemampuan personel layanan yang
direkrut dan dilatih oleh SDM. Organisasi jasa tidak boleh memiliki sdm yang tidak
mengerti pelanggan dan kebutuhannya. Ketika pegawai mengerti dan mendukung

tujuan organisas imereka, memiliki kemampuan dan pelatihan yang dibutuhkan untuk
sukses dalam pekerjaan mereka.Dan mengenali kebutuhan dari menciptakan dan
mempertahankan kepuasan pelanggan, aktivitas pemasaran dan operasi akan menjadi
lebih mudah dikelola.
masing-masing dari ketiga fungsi ini harus memiliki persyaratan dan tujuan yang
terkait dengan pelanggan dan berkontribusi kepada misi perusahaan, persyaratan dan
tujuan itu dapat diungkapkan secara umum sebagai berikut.
 FUNGSI PEMASARAN
Menyasar tipe pelanggan spefesifik dimana perusahaan memiliki kelengkapan
untuk melayani dan menciptakan hubungan dengan mereka dengan cara
memberikan produk jasa yang sudah didefinisikan dengan seksama, sebagai
imbalan atas harga yang menawarkan nilai kepada pelanggan serta potensi laba
bagi perusahan.
 FUNGSI OPERASI
Menciptakan dan menyajikan produk jasa yang spesifik kepada target pelanggan
dengan memilih teknik-teknik operasi yang menjadikan perusahaan dapat secara
konsisten memenuhi kualitas, jadwal, dan biaya yang diinginkan pelanggan dan
tujuan produktivitasnya. Serta memungkinkan bisnis untuk mengurangi biaya
melalui peningkatan produktivitas secara terus- menerus. Metode operasi yang
dipilih akan menyamai keterampilan yang dimiliki oleh pegawai dan perantara

atau kontraktor saat ini, atau dapat di latih untuk dikembangkan.

 FUNGSI SUMBER DAYA MANUSIA
Merekrut, melatih dan memotivasi pegawai garis depan, pemimpin tim proses
pelayanan, dan menejer yang dapat bekerja bersama dengan baik untuk paket
kompensasi yang realistik untuk menyeimbangkan tujuan dari kepuasan
pelanggan dan efisiensi operasi.
APAKAH KITA MEMBUTUHKAN KEAHLIAN TAMBAHAN SELAIN
PEMASARAN,OPERSI DAN SUMBER DAYA MANUSIA
Sistem layanan menjadi semakin kompleks atau rumit. Banyak layanan yang sangat
bergantung kepada teknologi informasi dan infrastruktur komunikasi misalnya, perusahaan
jasa finansial global. Fasilitas besar dan kompleks infrastruktur bandara yang terpadu. Dan
rekayasa proses kompleks misalnya, rantai pasokan global terpadu pada kompleks B2B dan
lainnya. Pada tingkat yang lebih tinggi, sistem layanan berkembang menjadi suatu ilmu
dimana diperlukan para ahli di bidangnya masing-masing.

MEMADUKAN AREA-AREA FUNGSIONAL DI
PERUSAHAAN JASA
Salah satu tantangan yang di hadapi oleh manajer senior di berbagai tipe organisasi
adalah menghindari menciptakan apa yang disebut sebagai silo fungsional. Dimana area

fungsi terisolasi dari fungsi yang lain. Dan mempertahankan kemandirian yaitu, seiring
dengan perusahaan jasa yang semakin menekankan pengembangan orintasi pasar yang kuat
dan melayani pelanggan dengan baik. Terhadap peningkatan potensi konflik di antara ketiga
fungsi, terutama antara pemasaran dan operasi. Namun, dibanyak perusahaan kita masih
menemukan individu dari latar belakang pemasaran dan operasi yang saling bertentangan.
Pemasar mungkin melihat peran mereka sebagai pihak yang terus menambahkan nilai pada
penawaran produk, memperkuat daya tarik kepada pelanggan, dan mendorong penjualan.

Menciptakan Organisasi Layanan yang Baik
Dari Pecundang menjadi Pemimpin : Empat Tingkat Kinerja Pelayanan
Pemimpin layanan bukan kepemimpinan yang didasarkan pada kinerja luar biasa satu
dimensi saja. Sebaliknya, pemimpin layanan mencerminkan keunggulan di beum kiberapa
dimensi. Dalam upaya menangkap spektrum kinerja, kita perlu mengevaluasi organisai dalam
setiap tiga bidang fungsional. Berdasarkan fungsi pemasaran kia melihat peran pemasaran,
kemampuan kompetitif, profil pelanggan, dan kualitas pelayanan. Dalam fungsi operasi, kita
mempertimbangkan peran operasi, pelayanan layar depan, operasional belakang layar,

produktivitas, dan pengenalan teknologi baru. Dalam fungsi sumber daya manusia, tenaga
kerja dan manajemen garis depan. Jelas ada tumpang tindih antara dimensi-dimesi dan lintas
fungsi tersebut. Selain itu, mungkin ada variasi dalam kepentingan relatif dari beberapa

dimensi dalam industri yang berbeda dan di sistem penyempaian yang berbeda.
1. Pecundang Layanan
Pecundang layanan berada di bawah laras dari pelanggan dan perspektif
manajerial, mendapakan nilai gagal dalam pemasaran, operasi, dan SDM.
Pelanggan menggunakan mereka karena alasan lain di luar perusahaan. Manajer
dari organisasi seperti itu bahkan mungkin melihat penyajian layanan sebagai
suatu kejahatan ang diperlukan. Teknologi baru diperkenalkan di bawah tekanan,
dan tenaga kerja yang tidak peduli merupakan kendala negatif pada kinerja.
2. Nonentitas
Meskipun kinerja mereka masih jauh dari apa yang diharapakan, layanan
nonentitas telah menghilangkan fitur terburuk dari pecundang. Nonentitas
didominasi oleh pola pikir operasi tradisonal, biasanya didasarkan pada
pencapaian penghematan biaya melalui standardisasi. Konsumen tidak mencari
atau menghindari organisasi tersebut. Manajer mungkin merasa hampa akan
pemikiran mengenai meningkatkan kualitas dan tujuan – tujuan lain tetapi tidak
mampu untuk mengatur prioritas yang jelas, grafik program yang jelas, atau rasa
hormat dan komitmen bawahan mereka. Pemberian harga diskon secara berkala
cenderung merupakan metode utama mereka untuk menarik perhatian pelanggan
baru. Siklus-siklus biasa saja menggambarkan lingkungan sumber daya manusia
pada banyak organisai yang seperti ini dan konsekuesinya terhadap pelanggan.

3. Profesional
Layanan profesional berada dalam liga yang berbeda dari nonentitas dan memilik
strategi posisi pasar yang jelas. Pelanggan dalam segmen target mencari
perusahaan – perusahaan ini berdasarkan reputasi berkelanjutan perusahaan dalam
memenuhi harapan pelanggan. Teknik pemasaran lebih canggih, menggunakan
komunikasi yang ditargetkan dan harga berdasarkan nilai kepada pelanggan.
Penelitian digunakan untuk mengukur kepuasan pelanggan dan mendapatkan ideide untuk peningkatan pelayanan. Operasi dan pemasaran bekerja sama untuk
memperkenalkan penyajian pelayanan baru dengan mengenali perbandingan
antara produktivitas dan kualitas yang ditentukan pelangan. Ada hubungan
eksplisit antara aktivitas bagian belakang panggung dan depan panggung, yakni
lebih proaktif, pendekatan yang berorientasi pada investasi SDM daripada yang
ditemukan di nonentity. Siklus kesuksesan menyorototi strategi SDM yang
mengarah ke tingkat kinerja yang lebih tinggi oleh sebagia besar karyawan
organisai dalam kategori pelayana profesional, bersama dampak positifnya.
4. Pemimpin

Pemimpin layanan adalah creme de la creme dari indusrinya masing-masing.
Dimana layanan profesional mendapatkan predikat baik, pemimpin layanan
mendapatkan predikat luar biasa. Nama perusahaan mereka sinonim dengan
kenggulan dan kemampuan untuk menyenangkan pelanggan. Pemimpin layanan

diakui untuk inovasi mereka dalam setiap area fungsional manajemen serta untuk
komunikasi dan koordinasi internal di antara ketiga fungsi terebut. Upaya
pemasaran para pemimpin layanan menggunkan sistem hubungan pelanggan /
customer relationship (CRM) yang menawarkan wawasan strategis tentang
pelanggan. Konsep pengujian, pengamatan, dan kontak dengan pelanggan
digunakan untuk pengembangan baru, layanan terobosan yang merespons
kebutuhan yang sebelumnya tidak dikenal. Pemimimpin layanan biasanya
menyempurnakan dan mengintegrasikan siklus kesuksesan. Para karyawan
berkomitmen terhadap nilai-nilai dan tujuan perusahaan.

Bergerak ke Tingkat Kinerja yang Lebih Tinggi
Kinerja perusahaan dapat bergerak naik turun. Pelaku yang memiliki kinerja sangat
baik, bisa menjadi cepat puas dan lamban. Organisasi yang untuk memuaskan pelanggan
mereka saat ini ungkin kehilangan pergeseran penting di pasar dan menjadikan mereka
sebagai perusahaan yang “dulu pernah”. Bisnis ini dapat terus melayani pelanggan yang
loyal, tapi dengan jumlah yang berkurang dari pelanggan konservatif, tetapi merak tidak
mampu menarik konsumen baru dengan ekspektasi yang berbeda. Perusahaan yang
keberhasilannya didasarkan pada penguasaan proses tertentu akan mengetahui bahwa dalam
mempertahankan kendali mereka dalam proses itu, mereka telah mendorong pesaing untuk
menemukan alternatif yang lebih tinggi kinerjanya. Manajemen dan organisasi yang telah

bekerja selama bertahun-tahun untuk membangun tenaga kerja yang loyal dengan etika
pelayanan yang kuat akan tahu bahwa budaya semacam itu bisa cepat dihancurkan oleh
merger atau akuisis dengan pemimpin baru yang perumenekankan keunungan jangka pendek.
Sayangnya, manajer senior kadang-kadang menipu diri kita sendiri dengan berpikir bahwa
perusahaan mereka telah mencapai tingkat superior kinerja ketika, pada kenyataanya, fondasi
keberhasilannya sedang runtuh.
Di sebagian pasar, kita juga dapat menemukan perusahaan meningkat kinerjanya
melalui upaya-upaya mengoordinasikan funsi pemasaran, operasi, dan SDM merka untuk
membangun posisi kompetitif yang lebih menguntungkan dan lebih memuaskan pelanggan
mereka.
Mengarahkan Perubahan Menuju Kinerja yang Lebih Tinggi
Tranformasi organisasi yang bergerak menaiki tangga kinerja dapat terjadi dalam dua
cara berbeda : evolusi atau berbalik arah (turnaraound). Evolusi dalam konteks bisnis
melibatkan mutasi terus-menerus yang dirancang untuk menjamin keberlangsungan
perusahaan. Manajemen puncak harus secara proaktif mengengembangkan fokus dan strategi
perusahaan untuk mengambil keuntungan dari perubahan kondisi dan munculnya teknologi
baru. Tanpa serangkaian mutasi yang terus-menerus, tidak mungkin sebuah perusahaan bisa
tetap sukses dalam pasar yang dinamis. Berbagai jenis transformasi terjadi dalam situasi

turnaorund di mana para pemimpin berusaha untuk membawa organisasi yang tertekan

kembali dari ambang kegagalan dan mengatur mereka pada arah yang sehat.
Chain Kim dan Renee Mauborgne mengidentifikasi empat rintangan pemimpin dalam
mereorientasi dan merumuskan srategi :
1. Rintangan kognitif hadir ketika orang tidak setuju pada penyebab masalah saat ini
dan kebutuhan untuk perubahan.
2. Rintangan sumber daya ada ketika organisasi terhambat oleh keterbatasaan dana.
3. Rintangan motivasi mencegah eksekusi strategi yang cepat ketika karyawan
enggan untuk membuat perubahan yang diperlukan.
4. Rintangan politis mengambil bentuk perlawanan teroganisasi dari kepentigan
pribadi yang kuat, yang berusaha untuk melindungi posisi mereka.
Memutar arah sebuah organisasi yang memiliki keterbatasan sumber daya
mengharuskan pemusatan sumber daya pada kebutuhan dan kemunginan memberikan
manfaat yang terbesar. John Kotter berpendapat bahwa dalam sebagian proses perubahan
manajemen yang berhasil, mereka yang berperan sebagai pemimpin harus menavigasi
delapan tahapan yang relatif rumit dan sering kali memakan waktu
1. Mencipatkan rasa urgensi dalam mengembangkan keinginan untuk berubah.
2. Menyusun tim yang cukup kuat untuk mengarahkan proses.
3. Menciptakan suatu visi yang tepat yang menjadi tujuan organisasi.
4. Mengomunikasikan visi baru yang luas.
5. Memberdayakan karyawan untuk bertindak atas visi tersebut.
6. Memproduksi hasil jangka pendek untuk menciptakan kredibilitas dan
kontrasinisme.
7. Membangun momentum dan menggunakannya untuk mengatasi masalah
perubahan yang lebih sulit.
8. Menetapkan dasar perilaku baru yang kuat dalam budaya organisasi.
Menurut penulis terkenal, Rosabeth Moss Kanter, membawa seorang CEO baru dari luar
organisasi dapat memberikan keuntungan dalam situasi turnaround. Kanter berpendapat,
lebih baik mengurai dinamika sistem karena CEO baru itu sebelumnya tidak terjebak
didalamnya, serta dapat menyuarakan masalah dan mengubah kebiasaaan CEO baru juga
ungkin memiliki kredibilitas lebih dalam mewakili dan menghormati pelanggan. Pemimpin
perubahan teladan, memamahami efek kekuatan dan pemersatu dari fokus pada pelanggan.
Fokus ini dapat memfaslitasi tugas yang sulit dalam memperoleh kolaborasi di seluruh
departemen dan divisi. Selain untuk meruntuhkan hambatan pemasaran, operasi, dan sumber
daya manusia atau berbagai produk atau divisi geografis, CEO perubahan mungkin juga perlu
melakukan reorientasi prioritas keungan untuk meungkinkan kelompok-kelompoka
kolaboratif menghadapi peluang bisnis.

KEPEMIMPINAN VERSUS MANAJEMEN
MENETAPKAN ARAH VERSUS PERENCANAAN
Perencananaan adalah sebuah proses manajemen yang didesain untuk memproduksi
hasil secara teratur. Penetapan arah menciptakan visi dan strategi yang menggambarkan
sebuah bisnis, teknologi, atau budaya korporat dalam hal apa yang harus mereka capai dalam
jangka panjang dan menjelaskan cara yang tepat untuk mencapai tujuan tersebut.
Kualitas Kepemimpian Individual
Pemimpin cendereung mengandung tiga elemen umum
1. Melibatkan sebuah kelompok karena pemimpin tidak dapat terjadi tanpa kerja sama
dari pegawai.
2. Diarahkan oleh tujuan dimana pemimpin memengaruhi pengikut mereka menuju
pencapaian dari beberapa tujuan dan visi.
3. Cenderung terdapat hierarki di dalam kelompok. Kadang-kadang, hierarkinya adalah
dimana pemimpin jelas terlihat puncak, dan di lain waktu bentuknya lebih informal.
Kualitas yang harus dimiliki oleh pemimpin yang efektif dalam sebuah organisasi jasa :
1. Kecintaan terhadap bisnis. Kesukaan terhadap suatu bisnis akan mendorong individu
untuk mengajarkan bisnis tersebut ke orang lain dan menyebarkan seni dan rahasia
mengoperasikannya kepada mereka.
2. Pemimpin jasa harus melihat kualitas jasa sebagai sebuah dasar untuk bersaing.
3. Mengenali bagian kunci yang dijalankan oleh pegawai dalam menghantarkan layanan,
pemimpin layanan harus percaya pada orang-orang yang bekerja untuk mereka dan
menyisihkan waktu untuk berkomunikasi dengan pegawai.
4. Banyak pemimpin terkemuka yang dipicu dengan nilai-nilai inti yang mereka
sebarkan di dalam organisasi.
5. Pemimpin yang efektif memiliki bakat untuk berkomunikasi dengan orang lain
dengan cara yang mudah dipahami. Mereka mengenal audiens mereka dan mampu
mengkomunikasikan ide yang sangat rumit ke dalam istilah yang sederhana yang
dapat dipahami oleh semua orang.
6. Pemimpin yang efektif mampu menanyakan pertanyaan hebat dan mendapatkan
jawaban dari tim, bukan hanya mengandalkan diri sendiri untuk mendominasi proses
pengambilan keputusan.
7. CEO terbaik mampu memulai lagi tujuan mereka, dan tidak akan bertahan dengan
keputusan yang tepat untuk kemarin, tetapi tidak untuk hari esok.
8. Pemimpin yang efektif harus mengetahui tujuan dari pendirian perusahaan lalu
merumuskan dan melaksanakan strategi, mengawasinya setiap hari dan menjalaninya
seiring dengan waktu.

Teladan Perilaku yang Diharapkan
Salah satu ciri pemimpin yang berhasil adalah kemampuan mereka untk menjadi
titeladan perilaku yang diharapakan dari manajer dan karyawan lain. Sering kali, ini
membutukan pendekatan yang dikenal sebagai “management by walking around (MBVAy
dipopulerkan oleh Thomas Peters dan Robert Waterman. Pendekatan ini memberikan
wawasan terhadap operasional di depan dan belakang layar, kemampuan untuk mengamati
dan memenuhi kebutuhan karyawan dan juga pelanggan, serta kesempatan untuk melihat
bagaimana strategi perusahaan dilaksanakan di garis depan. Secara berkala, pendekatan ini
dapat menyebabkan pengakuan bahwa perubahan memang diperlukan dalam strategi suatu
perusahaan.
Kepemimpinan, Budaya, dan Iklim
Budaya organisasi dapat dapat didefinisikan sebagai :
1. Persepsi bersama atau tema tentang apa yang penting dalam organisasi.
2. Nilai-nilai bersama tentang apa yang benar dan salah.
3. Pemahaman bersama tentang apa yang berhasil dan apa yan tidak berhasil.
4. Keyakinan dan asumsi bersama tentang mengapa keyakinan ini merupakan
sesuatu yang sangat penting.
5. Gaya yang sama dalam bekerja dan berhubungan dengan orang lain.
John Hamm percaya bahwa komunikasi yang efektif adalah alat kepemimpinan utama
terhadap tugas penting menginspirasi organisai dalam menganmbil tanggung jawab untuk
mencipatakan masa depan yang lebih baik. Mengubah organisasi untuk mengembangkan dan
memelihara budaya baru yang selaras dengan lima dimensi tersebut bukanlah tugas yang
mudah, bahkan untuk pemimpin yang berbakat. Hal ini menjadi dua kali lipat lebih sulit
ketika organisasi merupakan bagian dari sebuah industri yang berakar pada tradisi lama,
termasuk berbagai departemen yang dijalankan secara mandiri oleh profesional di berbagai
bidang, yang sangat peka terhadap bagaimana mereka dipersepsikan oleh sesama profesional
di bidan yang sama di institusi lainnya.
Iklim organisasi mewakili lapisan permukaan terluar di puncak budaya organisasi. Di
antara enam faktor utama yang mempengaruhi lingkungan organisasi kerja adalah
fleksibilitas, rasa tanggung jawab terhadap organisasi, tingkat standar yang ditetapkan,
kesesuaian penghargaan yang diberikan, pemahaman orang-orang tentang misi dan nilai-nilai,
dan tingkat komitmen terhadap tujuan bersama.
Setelah nilai-nilai organisasi menjadi bagaian dari hati dan pikiran karyawan, mereka
dapat bekerja secara independen namun bersifat kolaboratif karena mereka semua berpikir
sejalan dengan misi dan tujuan bersama. Iklim merupakan persepsi bersama karyawan
tentang praktik, prosedur, dan jenis perilaku yang dihargai dan didukung dalam lingkungan
tertentu.
Pemimpin bertanggung jawab untuk mencipatakan budaya dan iklim layanan yang
mengikuti mereka. Kepemimpinan transformasional mungkin memerlukan perubahan budaya
yang telah menjadi disfungsional secara konstektual mengenai apa yang diperlukan menjadi
sukses. Pendatang baru diorganisasi dengan cepat harus membiasakan diri dengan budaya

yang ada, jika tidak, mereka akan dipimpin oleh budaya itu, dan bukan memimpin
melaluinya, bahkan jika perlu mengubahnya.