Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran, Motivasi Kerja, Komitmen Organisasi Dan Locus Of Control Terhadap Kinerja Manajerial Pada Perusahaan Perkebunan Nusantara (PTPN) Di Sumatera Utara

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Tinjauan Teoritis
2.1.1. Pengertian Kinerja Manajerial
Kinerja manajerial merupakan hasil evaluasi terhadap aktivitas manajerial
yang efektif yang dilakukan melalui atasan langsung, rekan kerja, diri sendiri, dan
bawahan. Menurut Mahoney (1963) aktivitas manajerial tersebut terdiri dari
delapan dimensi mulai dari proses perencanaan, investigasi, koordinasi, evaluasi,
pengawasan, kepegawaian, negosiasi dan perwakilan.
Variabel kinerja manajerial diukur dengan menggunakan instrumen self
rating

yang dikembangkan oleh Mahoney (1963), dimana setiap responden

diminta untuk mengukur kinerja sendiri ke dalam delapan dimensi, yaitu
perencanaan, investigasi, pengkoordinasian, evaluasi, pengawasan, pemilihan staf,
negosiasi, dan perwakilan, serta suatu dimensi pengukuran kinerja seorang kepala
bagian, kepala urusan dan asisten urusan secara keseluruhan. Kinerja manajerial
merupakan seberapa jauh manajer melaksanakan fungsi-fungsi manajemen.
Kinerja manajerial ini diukur dengan menggunakan indikator Mahoney (1963).
1. Perencanaan

Adalah penentuan kebijakan dan sekumpulan kegiatan untuk selanjutnya
dilaksanakan dengan mempertimbangkan kondisi waktu sekarang dan yang
akan datang. Perencanaan bertujuan untuk memberikan pedoman dan tata cara

Universitas Sumatera Utara

pelaksanaan tujuan, kebijakan, prosedur, penganggaran, dan program kerja
sehingga terlaksana sesuai dengan sasaran yang telah ditetapkan,
2. Investigasi
Merupakan kegiatan untuk melakukan pemeriksaan melalui pengumpulan dan
penyampaian informasi sebagai bahan pencatatan, pembuatan laporan,
sehingga mempermudah dilaksanakannya pengukuran hasil dan analisis
terhadap pekerjaan yang telah dilakukan. Pengkoordinasian merupakan proses
jalinan kerjasama dengan bagian-bagian lain dalam organisasi melalui tukarmenukar informasi yang dikaitkan dengan penyesuaian programprogram kerja,
3. Koordinasi
Menyelaraskan tindakan yang meliputi pertukaran informasi dengan orangorang dalam unit organisasi lainnya, guna dapat berhubungan dan
menyesuaikan program yang akan dijalankan,
4. Evaluasi
Adalah penilaian yang dilakukan oleh pimpinan terhadap rencana yang telah
dibuat, dan ditujukan untuk menilai pegawai dan catatan hasil kerja sehingga

dari hasil penilaian tersebut dapat diambil keputusan yang diperlukan,
5. Supervisi
Yaitu penilaian atas usulan kinerja yang diamati dan dilaporkan,
6. Staffing
Yaitu memelihara dan mempertahankan bawahan dalam suatu unit kerja,
menyeleksi pekerjaan baru, menempatkan, dan mempromosikan pekerjaan
tersebut dalam unitnya atau unit kerja lainnya,

Universitas Sumatera Utara

7. Negosiasi
Yaitu usaha untuk memperoleh kesepakatan dalam hal pembelian, penjualan,
atau kontrak untuk barang-barang dan jasa.
8. Representasi
Yaitu menyampaikan informasi tentang visi, misi, dan kegiatan- kegiatan
organisasi dengan menghadiri pertemuan kelompok bisnis

dan konsultasi

dengan kantor-kantor lain.

2.1.2. Pengertian Anggaran
Menurut Yuwono (2005: 27) mendefinisikan anggaran adalah “suatu
rencana terinci yang dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif,
biasanya dalam satuan uang (perencanaan keuangan) untuk menunjukkan
perolehan dan

penggunaan sumber-sumber suatu organisasi”. Menurut

Mahsun (2006: 145) menyebutkan, “anggaran adalah perencanaan keuangan
untuk masa depan yang pada umumnya mencakup jangka waktu satu tahun
dan dinyatakan dalam satuan moneter, dan anggaran ini merupakan perencaan
jangka pendek organisasi yang menerjemahkan berbagai program ke dalam
rencana keuangan tahunan yang lebih kongkret”.
Menurut Anthony dan Govindarajan (2005: 73), “anggaran adalah alat
penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif
dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun
dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu”.

Universitas Sumatera Utara

Anggaran juga dapat didefenisikan sebagai suatu rencana tindakan
(plan of action) yang dinyatakan secara kuantitatif mengenai apa yang ingin
dicapai oleh sebuah organisasi perusahaan pada masa yang akan datang yang
berhubungan dengan pendapatan, arus-kas, posisi keuangan dan rencanarencana lainnya yang relevan dengan hal-hal tersebut.
Alat penting untuk perencanaan dan pengendalian dalam suatu
organisasi adalah anggaran. Anggaran juga merupakan rencana keuangan
perusahaan yang digunakan sebagai pedoman untuk menilai kinerja (Schiff
dan Lewin, 1970), alat untuk memotivasi kinerja para anggota organisasi
(Chow dkk, 1988), alat koordinasi dan komunikasi antara pimpinan dengan
bawahan dalam organisasi (Kenis, 1979), dan alat untuk mendelegasikan
wewenang pimpinan kepada bawahan (Hofstede, 1968). Dari pengertianpengertian di atas, dapat diperoleh makna bahwa anggaran berisi rencana
rencana kerja, rencana keuangan yang berhubungan dengan aktivitas
perusahaan dalam jangka waktu tertentu.
2.1.2.1. Kegunaan Anggaran
Penyusunan anggaran mempunyai empat tujuan utama, yaitu: (1)
untuk

menyesuaikan

rencana

strategis;

(2)

untuk

membantu

mengkoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian organisasi; (3) untuk
menugaskan tanggung jawab kepada manajer, untuk mengotorisasi jumlah
yang berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk menginformasikan
kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka, dan; (4)

Universitas Sumatera Utara

untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi
kinerja aktual manajer
2.1.2.2. Karakteristik Anggaran

Suatu anggaran harus dapat memotivasi manajer dan karyawan
untuk memenuhi sasaran yang telah ditetapkan dalam anggaran sehingga
meningkatkan efektifitas anggaran. Oleh karena itu anggaran harus
memperhatikan aspek perilaku manusia. Kenis (1979) mengembangkan
lima karakteristik anggaran yang memperhatikan perilaku manusia.
Karakteristik tersebut adalah:
1. Budgetary Participation (partisipasi anggaran) Mengacu pada sejauh
mana manajer berpartisipasi dalam menyusun

anggaran dan

mempengaruhi sasaran anggaran untuk pencapaian prestasinya.
2. Budgetary Goal Clarity (kejelasan sasaran anggaran) Mengacu pada
sejauh mana sasaran anggaran dinyatakan secara jelas dan spesifik,
juga dimengerti oleh para manajer yang bertugas mencapai sasaran
anggaran. Sasaran anggaran yang jelas ini tentunya akan membantu
aparat pelaksana anggaran untuk mencapai target realisasi anggaran
yang telah ditetapkan sebelumnya. Sasaran anggaran yang jelas juga
akan mempermudah untuk menyusun target anggaran.
3.

Budgetary Feedback (umpan balik anggaran) Umpan balik tentang
tingkat pencapaian sasaran anggaran adalah variabel motivasi yang
sangat penting.

Universitas Sumatera Utara

4. Budgetary Evaluation (evaluasi anggaran) Evaluasi anggaran mengacu
pada selisih anggaran yang ditelusuri ke manajer pusat pertanggung
jawaban dan dipakai untuk mengevaluasi kinerja.
5. Budget Goal Difficulty (tingkat kesulitan sasaran anggaran) Sasaran
anggaran yang sangat mudah dicapai tidak mencerminkan tantangan
dan memiliki pengaruh motivasional yang rendah. Di lain sisi, sasaran
yang sangat sulit untuk dicapai mengakibatkan perasaan gagal,
frustasi, penolakan dan aspirasi yang rendah.
Menurut Siegel dan Marcony dalam Asnawi (1997), ada tiga
tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran, yaitu:
1. Penetapan Tujuan
Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan
prganisasi yang luas ke dalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus.

2. Implementasi
Pada tahap implementasi, rencana formal tersebut digunakan untuk
mengkomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk
memotivasi orang secara positif dalam organisasi.
3. Pengendalian dan Evaluasi Kinerja
Setelah anggaran diimplementasikan, maka anggaran tersebut
berfungsi sebagai elemen kunci dalam sistem pengendalian. Anggaran

Universitas Sumatera Utara

menjadi tolak ukur terhadap mana kinerja aktual dibandingkan dan
berfungsi

sebagai

suatu

dasar

untuk

melakukan

manajemen

berdasarkan pengecualian.
2.1.3. Partisipasi dalam Penyusunan Anggaran
2.1.3.1. Pengertian Partisipasi
Menurut Robbins (2002:179) “partisipasi merupakan suatu konsep
di mana bawahan ikut dalam pengambilan keputusan sampai tingkat
tertentu bersama atasannya”. Partisipasi anggaran memerlukan kerja sama
antara seluruh tingkat organisasi. Manajer puncak biasanya kurang
mengetahui kegiatan sehari-hari, sehingga bisa mengandalkan informasi
anggaran yang lebih rinci dari bawahannya sehingga dapat meningkatkan
motivasi para manajer untuk mencapai sasaran atau tujuan oganisasi.
2.1.3.2. Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran
Hampir semua studi mengenai partisipasi dalam proses manajemen
menyimpulkan bahwa partisipasi menguntungkan organisasi. Namun,
Backer dan Green menemukan bahwa ketika hal tersebut diterapkan dalam
situasi yang salah, partisipasi dapat menurunkan motivasi dan kemampuan

manajer untuk mencapai tujuan organisasi.
Secara garis besar, penyusunan anggaran dibagi menjadi 3
kelompok, yaitu:

Universitas Sumatera Utara

1. Top down approach (bersifat dari atas-ke-bawah)
Dalam penyusunan anggaran ini, manajemen senior menetapkan
anggaran bagi tingkat yang lebih rendah sehingga pelaksana anggaran
hanya melakukan apa saja yang telah disusun. Tapi pendekatan ini
jarang berhasil karena mengarah kepada kurangnya komitmen dari sisi
pembuat anggaran dan hal ini membahayakan keberhasilan rencana
anggaran.
2. Bottom up approach (bersifat dari bawah-ke-atas)
Pada bottom up approach, anggaran sepenuhnya disusun oleh
bawahan dan selanjutnya diserahkan atasan untuk mendapatkan
pengesahan. Dalam pendekatan ini, manajer tingkat yang lebih rendah
berpartisipasi dalam menentukan besarnya anggaran. Pendekatan dari
bawah ke atas dapat menciptakan komitmen untuk mencapai tujuan
anggaran, tetapi apabila tidak dikendalikan dengan hati-hati dapat

menghasilkan jumlah yang sangat mudah atau yang tidak sesuai
dengan tujuan keseluruhan perusahaan.
3. Kombinasi top down dan bottom up
Kombinasi antara kedua pendekatan inilah yang paking efektif.
Pendekatan ini menekankan perlunya interaksi antara atasan dan
bawahan secara bersama sama menetapkan anggaran yang terbaik bagi
perusahaan. Partisipasi anggaran ini mempunyai dampak positif
terhadap motivasi manajerial karena dua alasan:

Universitas Sumatera Utara

a. Mengarah pada komitmen pribadi yang lebih besar untuk mencapai
cita-cita anggaran,
b. Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informs
yang lebih efektif. Pembuat anggaran mempunyai pemahaman
yang lebih jelas mengenai pekerjaan mereka melalui interaksi
dengan atasan selama fase peninjauan dan persetujuan.
2.1.4. Motivasi Kerja
Istilah motivasi berasal dari bahasa latin yaitu movere yang berarti
bergerak atau menggerakkan. Motivasi diartikan juga sebagai suatu kekuatan
sumber daya yang menggerakkan dan mengendalikan perilaku manusia. Motivasi
sebagai upaya yang dapat memberikan dorongan kepada seseorang untuk
mengambil suatu tindakan yang dikehendaki, sedangkan motif sebagai daya gerak
seseorang untuk berbuat. Karena perilaku seseorang cenderung berorientasi pada
tujuan dan didorong oleh keinginan untuk mencapai tujuan tertentu.
Berbagai hal yang terkandung dalam definisi motivasi menurut Siagian
(1995:142) memiliki tiga komponen utama, yaitu :
1. Kebutuhan.
Kebutuhan timbul dalam diri seseorang apabila orang tersebut merasa
ada kekurangan dari dalam dirinya. Menurut pengertian homeostatik,
kebutuhan

timbul

atau

diciptakan

apabila

dirasakan

adanya

Universitas Sumatera Utara

ketidakseimbangan antara apa yang dimiliki, baik dalam arti fisiologis
maupun psikologis,
2. Dorongan
Usaha untuk mengatasi ketidakseimbangan biasanya menimbulkan
dorongan. Hal tersebut merupakan usaha pemenuhan kekurangan secara
terarah yang berorientasi pada tindakan tertentu yang secara sadar
dilakukan oleh seseorang yang dapat bersumber dari dalam maupun
dari luar diri orang tersebut,
3. Tujuan
Tujuan, adalah segala sesuatu yang menghilangkan kebutuhan dan
mengurangi dorongan. Mencapai tujuan, berarti mengembalikan
keseimbangan dalam diri seseorang, baik bersifat fisiologis maupun
bersifat psikologis. Tercapainya tujuan akan mengurangi atau bahkan
menghilangkan dorongan tertentu untuk berbuat sesuatu.
2.1.4.1 Faktor-faktor Motivasi Kerja
Motivasi timbul karena dua faktor, yaitu faktor dari dalam diri
manusia dan faktor dari luar diri manusia. Faktor dalam diri manusia
berupa sikap, pendidikan, kepribadian, pengetahuan, dan cita-cita.
Sedangkan faktor luar dari diri manusia berupa gaya kepemimpinan
atasan, dorongan dan perkembangan situasi (Wursanto, 2000:131).

Universitas Sumatera Utara

Menurut teori situasi kerja Stoner dan Freeman (1994), situasi kerja
yang dapat mempengaruhi motivasi kerja, yaitu :
1) Kebijakan perusahaan, seperti skala upah dan tunjangan pegawai
(cuff, pensiun dan tunjangan-tunjangan), umumnya mempunyai dampak
kecil terhadap prestasi individu. Namun kebijaksanaan ini benar-benar
mempengaruhi keinginan karyawan untuk tetap bergabung dengan atau
meninggalkan organisasi yang bersangkutan dan kemampuan organisasi
menarik karyawan baru,
2) Sistem balas jasa atau sistem imbalan, kenaikan gaji, bonus, dan
promosi dapat menjadi motivator yang kuat bagi prestasi seseorang jika
dikelola secara efektif. Upah harus dikaitkan dengan peningkatan prestasi
sehingga jelas mengapa upah tersebut diberikan, dan upah harus dilihat
sebagai sesuatu yang adil oleh orang-orang lain dalam kelompok kerja,
sehingga mereka tidak akan merasa dengki dan membalas dendam,
3) Kultur organisasi, meliputi norma, nilai, dan keyakinan bersama
anggotanya meningkatkan atau menurunkan prestasi individu. Kultur yang
membantu pengembangan rasa hormat kepada karyawan, yang melibatkan
mereka dalam proses pengambilan keputusan dan yang memberi mereka
otonomi dalam merencakan dan melaksanakan tugas mendorong prestasi
yang lebih baik dari pada kultur yang dingin, acuh tak acuh, dan sangat
ketat.

Universitas Sumatera Utara

2.1.4.2 Jenis Motivasi
Atas dasar asal dorongan, motivasi dapat dibedakan menjadi dua
(Ismail dan Prawironegoro, 2009 : 41) yaitu :
1) Intrinsic motivation, yaitu motivasi yang dorongannya berupa faktorfaktor yang berasal dari dalam dirinya. Faktor-faktor intrinsik dalam
diri seseorang itu adalah nilai-nilai hidup yang dihayati dengan sepenuh
jiwa. Misalnya hidup untuk bekerja, bekerja adalah dalam rangka
ibadah, atau bekerja adalah jati diri, sikap hidup pantang menyerah dan
lain sebagainya,
2) Extrinsic motivation, yaitu motivasi yang dorongannya berupa faktorfaktor dari luar diri. Faktor pendorong yang berasal dari luar diri
manusia misalnya harapan akan karir, gaji, bonus dan penghargaan
masyarakat.
Tingkatan motivasi kerja seseorang akan berbeda satu dengan lainnya
tergantung seberapa tinggi faktor-faktor internal dan faktor-faktor eksternal
dapat mempengaruhi perilakunya. Namun peningkatan motivasi dapat
dilakukan dengan pelatihan-pelatihan motivasi dalam rangka penyegaran dan
penyadaran kembali arti penting untuk apa seseorang bekerja. Karyawan
dengan motivasi tinggi akan lebih mudah diajak bersama-sama mencapai
tujuan perusahaan. Maka menjadi kewajiban manajemen untuk menjaga
motivasi berprestasi karyawan dan para manajer.

Universitas Sumatera Utara

2.1.5. Komitmen Organisasi
2.1.5.1. Pengertian Komitmen Organisasi
Luthans dalam pasaribu (2006:249) menyatakan bahwa, komitmen
organisasi paling sering diartikan sebagai “keinginan kuat untuk tetap
sebagai anggota organisasi tertentu, keinginan berusaha keras sesuai
dengan keingginan organisasi, keyakinan tertentu, dan penerimaan nilai
dan tujuan organisasi “.
2.1.5.2. Faktor Yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi.
Menurut Mowday (dalam Januarti dan Bunyaanudin, 2006:15)
mengemukakan bahwa komitmen organisasi terbangun bila tiap individu
mengembangkan tiga sikap yang saling berhubungan terhadap organisasi
dan atau profesi yaitu : Identification yaitu pemahaman atau penghayatan
dari tujuan organisasi, Involment yaitu perasaan terlibat dalam suatu
pekerjaan atau perasaan bahwa pekerjaannya adalah menyenangkan, dan
Loyality yaitu perasaan bahwa organisasi adalah tempat bekerja dan
tempat tinggal.

2.1.6. Locus Of Control
2.1.6.1. Pengertian Locus Of Control
Locus of Control adalah keyakinan bahwa seorang individu dapat
atau tidak dapat mengendalikan kejadian yang mempengaruhi mereka.
Konsep locus of Control dikembangkan oleh Julian B. Rotter pada tahun

Universitas Sumatera Utara

1954 dan sejak saat itu menjadi aspek yang penting dalam penelitian
tentang personaliti. Dalam hal pembelajaran sosial, Rotter (1966)
menyatakan bahwa individu menerima kekuatan yang berbeda pada
beberapa kondisi.
2.1.6.2. Jenis-jenis Locus of Control
Locus of control dibagi menjadi dua dimensi menurut Ivancevich
& Matterson (1991):
1. Internal locus of control
Dalam internal locus of control, individu meyakini bahwa mereka
memegang kendali atas peristiwa-peristiwa atau segala sesuatu yang
terjadi pada mereka. Seseorang dengan internal locus of control akan
menjadi lebih aktif dan mampu memilih informasi yang dia butuhkan.
Dengan kemampuannya sendiri dia dapat membuat keputusan dan
bertanggung jawab atas keputusan tersebut, apakah itu baik atau buruk.
2. External locus of control
Pengertian external locus of control yaitu tingkat kepercayaan yang ada
dalam diri seseorang bahwa segala sesuatu yang terjadi pada mereka
dikendalikan oleh kekuatan yang ada di luar dirinya. Mereka akan
cenderung kurang tekun dalam usaha untuk mencapai tujuannya dengan
memanfaatkan kesempatan yang tersedia dan menyandarkan hidupnya
secara berlebihan pada kekuatan yang ada di luar dirinya. Individu

Universitas Sumatera Utara

dengan internal locus of control yang tinggi, memiliki pengendalian diri
yang lebih baik, cenderung lebih menunjukkan perilaku politik, dan lebih
memiliki kemungkinan untuk mencoba mempengaruhi orang lain
dibandingkan dengan individu dengan external locus of control. Para
manajer yang berorientasi internal menampakkan keyakinan yang lebih
besar terhadap kemampuan mereka untuk mempengaruhi lingkungan,
lebih mampu dalam menghadapi situasi yang penuh tekanan, lebih
banyak mengandalkan cara pemberian pengaruh yang terbuka dan
supportif, menekankan strategi perusahaan yang lebih beresiko dan
inovatif serta menghasilkan kinerja kelompok dan perusahaan yang lebih
tinggi daripada yang dilakukan manajer yang berorientasi eksternal
(Anderson 1997; Kipnis 1976; Miller, Kets de Vries & Toulouse 1982;
Miller & Toulouse 1986).

2.2. Penelitian Terdahulu
Dalam penelitian ini disebutkan beberapa hasil peneletian sebelumnya
sebagai acuan dari studi ini. Penelitian ini hampir serupa dengan penelitian
penelitian terdahulu yang meneliti pengaruh partisipasi penyusunan anggaran,
motivasi dan komitmen organisasi terhadap kinerja manajerial.
Penelitian yang dilakukan Lily (2013) menguji pengaruh partisipasi
penyusunan anggaran, motivasi dan komitmen organisasi terhadap kinerja Dinas
Kesejahteraan dan Sosial Provinsi Sumatera Utara. Hasilnya menyatakan bahwa

Universitas Sumatera Utara

hanya partisipasi penyusunan anggaran dan komitmen organisasi yang
berpengaruh terhadap kinerja aparat pemerintah daerah, sedangkan motivasi tidak
berpengaruh.
Penelitian yang dilakukan oleh Nanda (2010) mengenai pengaruh
Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial, Komitmen
Organisasi dan Locus Of Control sebagai Variabel pemoderator. Hasil dari
penelitian ini menunjukkan bahwa partisipasi dalam proses penyusunan anggaran
berpengaruh langsung secara positif dan secara statistik signifikan terhadap
kinerja manajerial.
Penelitian Ekha (2009) bertujuan untuk mengetahui apakah partisipasi
anggaran dan komitmen organisasi berpengaruh terhadap kinerja manajerial pada
PT. Perkebunan Nusantara III Sei Sikambing Medan. Hasilnya menunjukkan
bahwa partisipasi anggaran tidak berpengaruh terhadap kinerja manajerial dan
komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
manajerial PTPN III Sei Sikambing Medan.
Sebagaimana telah disebutkan bahwa penelitian ini hampir serupa dengan
penelitian terdahulu dan penelitian dilakukan secara terpisah. Penelitian-penelitian
terdahulu mengunakan dua variabel independen. Penelitian ini menggabungkan
variabel independen menjadi empat yaitu partisipasi penyusunan

anggaran,

motivasi, komitmen organisasi, dan locus of control pada PT. Perkebunan
Nusantara IV Medan. Penelitian terdahulu disajikan pada tabel 2.1 dibawah ini:

Universitas Sumatera Utara

Tabel 2.1
Penelitian Terdahulu
No

Nama Peneliti

Variabel Penelitian

Hasil Penelitian

( Tahun Penelitian )
1

Lily (2013)

2

Nanda (2010)

3

Ekha (2009)

Variable Dependen:
- kinerja.
Variable Independen:
-Pengaruh Partisipasi
Penyusunan Anggaran
-Komitmen Organisasi
-Motivasi

Partisipasi
Penyusunan
Anggaran, dan
Komitmen
Organisasi
berpengaruh positif.
Sedangkan motivasi
tidak berpengaruh
terhadap kinerja
Dinas Kesejahteraan
dan Sosial Provinsi
Sumatera Utara.
Variabel Dependen:
Partisipasi dalam
-kinerja manajerial
penyusunan
Variabel Independen:
anggaran jika
-Pengaruh Partisipasi
didukung dengan
Penyusunan Anggaran
locus of control dan
Variabel Moderating
komitmen organisasi
-Komitmen Organisasi
berpengaruh positif
-Locus Of Control
dan signifikan
terhadap kinerja
manajerial.
Variabel Dependen:
Partisipasi anggaran
-Kinerja Manajerial PTPN tidak berpengaruh
III Sei Sikambing Medan. terhadap kinerja
Variabel Independen:
manajerial PTPN III,
-Partisipasi Anggaran
sedangkan
-Komitmen Organisasi
komitmen organisasi
berpengaruh positif
dan signifikan
terhadap kinerja
manajerial PT.
Perkebunan
Nusantara III Sei
Sikambing Medan

Sumber : Hasil pengolahan peneliti, 2015

Universitas Sumatera Utara

2.3.Kerangka Konseptual
Kerangka

konseptual

adalah

suatu

hubungan

atau

kaitan

yang

mencerminkan hubungan antara variabel satu dengan variabel lainnya dari
penelitian yang sedang diteliti, adapun hubungan antara partisipasi penyusunan
anggaran, motivasi Kerja, komitmen organisasi dan locus of control terhadap
kinerja Manajerial dapat dilihat pada kerangka konseptual pada gambar berikut :

Partisipasi
Penyusunan
Anggaran

H1

(X1)

Motivasi Kerja

(X2)

Kinerja Manajerial

H2
H5

Komitmen Organisasi
(X3)

(Y)

H3

Locus Of Control
H4
(X4)
Gambar 2.1
Kerangka Konseptual

Partisipasi penyusunan anggaran merupakan keterlibatan manajer pusat
pertanggung jawaban mulai dari tingkat bawah, menengah dan tingkat atas dalam
proses penyusunan anggaran. Keterlibatan mereka sangat penting dalam upaya

Universitas Sumatera Utara

motivasi mereka guna mencapai tujuan perusahaan. Partisipasi merupakan suatu
proses di mana individu–individu terlibat langsung di dalamnya dan mempunyai
pengaruh pada penyusunan anggaran, menciptakan terjadinya komunikasi yang
baik, serta interaksi satu sama lain. Partisipasi penyusunan anggaran dianggap
sebagai sarana aktualisasi yang terbaik untuk para pekerja dalam rangka
meningkatkan diri mereka kepada masing - masing tanggung jawab atau tugas
yang diemban. Dengan demikian anggaran yang dianggap aktualisasi dapat
meningkat dengan baik dan dapat memberi pengaruh baik terhadap kinerja
manajerial.
Motivasi merupakan hal yang pertama dalam peningkatan kinerja yang
baik karena pada dasarnya manusia termotivasi untuk mendapatkan hal yang
dapat memenuhi kebutuhan hidupnya. Pentingnya motivasi karena motivasi
adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan, dan mendukung perilaku manusia
supaya mau bekerja secara giat sehingga mencapai hasil yang optimal. Suatu
perusahaan dapat berkembang dengan baik dan mampu mencapai tujuannya, jika
para karyawan mempunyai motivasi yang tinggi dalam bekerja, karena seseorang
yang termotivasi akan bekerja lebih giat dan mengarahkan kemampuannya dengan
maksimal sehingga akan dapat menghasilkan kinerja yang tinggi.
Komitmen organisasi dapat diartikan sebagai dorongan dari dalam diri
individu untuk berbuat sesuatu agar dapat menunjang keberhasilan organisasi
sesuai dengan tujuan yang lebih mengutamakan kepentingan organisasi dibanding
kepentingan sendiri (Wiener dalam Handayani, 2011). Hal ini berarti bahwa
individu yang memiliki komitmen yang tinggi akan lebih

mengutamakan

Universitas Sumatera Utara

kepentingan organisasinya, dibanding kepentingan pribadi atau kelompoknya.
Demi tercapainya tujuan organisasi, maka individu yang memiliki komitmen
terhadap organisasi ini sangat penting dimiliki, karena manajer merupakan orang
yang membuat keputusan – keputusan penting bagi perusahaan. Komitmen yang
tinggi terhadap organisasi akan mendukung kinerja manajerial yang baik.
Individu dengan internal locus of control yang tinggi, memiliki
pengendalian diri yang lebih baik, cenderung lebih menunjukkan perilaku politik,
dan lebih memiliki kemungkinan untuk mencoba mempengaruhi orang lain. Para
manajer yang berorientasi internal menampakkan keyakinan yang lebih besar
terhadap kemampuan mereka untuk mempengaruhi lingkungan, lebih mampu
dalam menghadapi situasi yang penuh tekanan, lebih banyak mengandalkan cara
pemberian pengaruh yang terbuka dan supportif, menekankan strategi perusahaan
yang lebih beresiko dan inovatif serta menghasilkan kinerja kelompok dan
perusahaan yang lebih tinggi. (Anderson 1997).
2.4. Hipotesis Penelitian
Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah
penelitian (Sugiyono, 2007:51). Dari kerangka konseptual di atas, maka dapat
dirumuskan hipotesis penelitian ini sebagai berikut: “Partisipasi Penyusunan
Anggaran, Motivasi kerja, Komitmen Organisasi dan Locus Of Control
Berpengaruh Secara simultan dan parsial terhadap Kinerja Manajerial pada
Perusahaan Perkebunan Nusantara (PTPN) di Sumatera Utara.

Universitas Sumatera Utara